Principios De Project Management, 2006 1 Project Management 1: Introducción, Fundamentos, Errores...

Principios De Project Management, 2006 1

Project Management

1: Introducción, Fundamentos, Errores Clásicos


Presentación

• Curso básico, Items administrativos• Introducciones• Fundamentos• Errores Clásicos


Revisión Programa de Estudios

• Categorías

• Exámenes

• Asignaciones

• Proyectos

• Participación en Clase

• Sesiones


Textos

• Necesarios– Apuntes de clases.

• Lectura recomendada– Documentos a facilitar, papers, web, etc.


El Campo

• Trabajos: ¿que hay de ello?• Organizaciones Profesionales

– Project Management Institute (PMI) (pmi.org)– PMI Chilean Chapter– IEEE

• Certificaciones– PMI PMP

• The “PMBOK” – PMI Body of Knowledge• Herramientas

– MS Project


El Campo

• Salario promedio de un PM: $81.000 (EEUU)

• Certificación PMI es un 14% del salario, aprox.

• Certificaciones PMI en números: 1993: 1,000; 2002: 40,000


Fundamentos de trabajo

• Habilidades requeridas

• Posición y rol de PM

• Procesos


Habilidades de Project Management

• Liderazgo

• Comunicación

• Solucionar problemas

• Negociación

• Influenciar la organización

• Mentor

• Expertise de proceso y técnico


Posición del Project Manager

• Administrador / Coordinador del Proyecto

• Asistente del Project Manager

• Gerente de Proyecto / Gerente de Programa

• Gerente Ejecutivo de Programa


Telecom Project Management


Historia del PM muy breve

• Nacimiento del PM: Manhattan Project (La bomba)

• 1970’s: milicia, defensa, industria de la construcción fueron usando software PM

• 1990’s: gran cambio a los modelos PM– 1990-93: Re-ingeniería, equipos auto dirigidos– 1996-99: gestión del riesgo, project offices– 2000: proyectos global


Project Management

• ¿Qué es un proyecto?

• Definición PMI– Un proyecto es una tarea de carácter temporal

dirigida a crear un producto o servicio único.

• Elaborado progresivamente– Con elementos repetitivos

• Un project manager– Analogía: conductor, entrenador, capitán


Project vs. Telecom Management

• ¿Qué es un “servicio de telecomunicaciones”?

• Sobre todo diferencias de escala

• A menudo un número de proyectos relacionados

• Más largo que proyectos “comunes”

• Las definiciones varían

• Ex: Telecom Manager para instalar antenas WiMAX


Interacciones / Stakeholders

• Como un PM, ¿con quién interactúas?

• Interesados (stakeholders) en el proyecto– Sponsor del proyecto– Ejecutivos– Team, equipo de trabajo– Clientes– Contratistas– Gerentes funcionales


Herramientas PM: Software

• Low-end– Características Básicas, administración de tareas,

planes– MS Excel, Milestones Simplicity

• Mid-market– Manejan grandes proyectos, múltiples proyectos,

herramientas de análisis– MS Project (aprox. 50% del mercado)

• High-end– Muy grandes proyectos, necesidades especiales,

empresas corporativas– Primavera Project Manager


Herramientas: Carta Gantt


Herramientas: Diagrama de Red


9 Área del Conocimiento PMI

• Integración (Project integration management)• Alcance (Scope)• Tiempo (Time)• Costo (Cost)• Calidad (Quality)• Recursos humanos (Human resource)• Comunicaciones (Communications)• Riesgo (Risk)• Adquisiciones (Procurement)


Primeros Principios

• Un tamaño no acomoda todo

• Espectros– Tipos de Proyectos– Tamaños– Formalidad y rigor


Porqué desarrollo rápido

• Entrega más rápida

• Riesgo reducido

• Visibilidad creciente al cliente

• No abandonar la calidad del trabajo


Estrategia

• Evasión del error clásico

• Fundamentos de desarrollo

• Gestión del riesgo

• Prácticas orientadas a itinerarios


Cuatro dimensiones del proyecto

• Personas

• Proceso

• Producto

• Tecnología


Triángulo de Trade-off

• Rápido, barato, bueno. Elegirlos bien y equilibrarlos.


Triángulo de Trade-off

• Saber cuáles de éstos son fijos y variables para cada proyecto


Personas

• “Es siempre un problema de la gente ” Gerald Weinberg, “The Secrets of Consulting”

• Productividad del desarrollador: rango de 10-a-1

- Mejoras:- Selección de equipo de trabajo- Organización del equipo de trabajo- Motivación


Personas

• Otros factores de éxito– Asignar personas a tareas– Desarrollo de carrera– Balance: individuo y equipo – Comunicación clara


Proceso

• ¿Es sofocante el proceso?

• 2 Tipos: Gerencial & Técnico

• Fundamento de desarrollo

• Garantía de calidad

• Gestión del riesgo

• Planificación del ciclo de vida

• Evitar el abuso de negligencia


Proceso

• Orientación del cliente

• Mejora de la madurez del proceso

• Evitar reinicios


Producto

• La dimensión “tangible”

• Gestión del tamaño del producto

• Características y requisitos del producto


Tecnología

• A menudo la dimensión menos importante

• Selección de lenguaje y herramientas

• Valor y costo de reutilización


Planificación

• Determinar los requisitos

• Determinar los recursos

• Seleccionar el modelo del ciclo de vida

• Determinar la estrategia de las características de producto


Seguimiento

• Costo, esfuerzo, itinerario

• Planificado vs. Actual

• ¿Cómo dirigir cuando las cosas se salen del plan?


Medidas

• A la fecha y lo proyectado– Costo– Itinerario (Schedule)– Esfuerzo– Características del producto

• Alternativas– Análisis de Valor Ganado (Earned Value Analysis)– Tasa defecto– Productividad– Complejidad


Fundamentos Técnicos

• Requerimientos

• Análisis

• Diseño

• Construcción

• Calidad de las Promesas (seguridad)

• Despliegue


Etapas de Evaluación de Proyectos


Fases de un Proyecto

• Todos los proyectos son divididos en fases

• Todas las fases juntas son conocidas como El Ciclo de Vida del Proyecto

• Cada fase es marcada a medida que se completan los Entregables (Deliverables)

• Identificar la fase primaria de un proyecto telecom


Ciclo de Vida: Relaciones


Ciclo de Vida de un Producto

• Otra mirada del ciclo de vida del producto es:


Proyecto de cinco fases

• Ejemplo de desarrollo y lanzamiento al mercado de un nuevo servicio:


Errores Clásicos

• “Súplicas Seductivas”

• Tipos– Persona-Relacionado– Proceso-Relacionado– Producto-Relacionado– Tecnología-Relacionado


Errores Persona-Relacionado Parte 1

• Motivación mermada

• Personal débil– Débil vs Joven

• Empleados problemáticos

• Heroísmo

• Adición de gente a un proyecto retrasado



• Oficinas ruidosas, apretadas

• Fricción entre Desarrollador y Cliente

• Expectativas poco realistas

• Optimismo desmedido



• Carencia de patrocinio eficaz del proyecto

• Carencia de un proveedor interesado

• Carencia de aportes del cliente


Errores Proceso-Relacionado Parte 1

• Cronogramas (Schedules) optimistas

• Gestión del riesgo insuficiente

• Falta de contratista

• Planificación insuficiente

• Abandono del plan bajo presión



• Tiempo perdido durante el inicio difuso del proyecto

• “Cortocircuitos” en actividades “aguas arriba”

• Diseño inadecuado

• “Cortocircuitos” en la garantía de calidad



• Gestión del control insuficiente

• Omitir tareas importantes para cumplir presupuesto

• Planificación para lograr objetivos “después”


Errores Producto-Relacionado

• Requerimientos muy elevados

• Características muy pobres

• Desarrollo muy “exquisito”

• Negociación “tira y afloja”

• Desarrollo orientado a la investigación


Errores Tecnología-Relacionado

• Sobreestimación de ahorros en herramientas y nuevos métodos

• Cambio de herramientas a “medio proyecto”


Project Management

Procesos, Organización


Hoy

• Fundamentos PMI • Organización del Proyecto• Selección del Proyecto• Gestión del Portfolio del proyecto• Enunciado del Trabajo (Statement Of Work,

SOW)• Carta del Proyecto (carta fundacional)


Tasa de éxito de proyectos

• El informe 2001 de Standish Group demostró una clara mejora en el éxito de proyectos IT desde 1995

– Tiempos excedidos: disminuido a 63% comparado a 222%

– Costos excedidos bajaron a 45% comparado a 189%

– Características requeridas aumentaron a 67% comparado a 61%

– En EEUU 78.000 proyectos fueron exitosos vs. 28.000 de 1995

– 28% de los proyectos IT tuvieron éxito comparado a 16%


Tasa de éxito de proyectos

• ¿Por qué las Mejoras?• Costo promedio reducido a la mitad• Mejores herramientas para monitoreo y

control• Project Manager más expertos, más

procesos, clientes más involucrados• Y “el hecho de que hay procesos es

significativo en sí mismo. “


¿Por qué los proyectos tienen éxito?

• Cómo identificar un potencial de éxito en los proyectos– ¿Qué métricas podrías mirar?

• Tamaño del Proyecto

• Duración del Proyecto

• Tamaño del team del Proyecto


¿Por qué los proyectos tienen éxito?

– Ayuda Ejecutiva– Cliente involucrado– Project Manager experimentado– Objetivos de negocio claros – Alcances minimizados– Infraestructura de software estándar – Requisitos básicos firmes – Metodología formal– Estimaciones confiables

Standish Group “CHAOS 2001: A Recipe for Success”


¿Por qué ayuda ejecutiva?

• La gerencia superior puede ayudar a:– Asegurar los recursos adecuados– Conseguir la aprobación para las necesidades

únicas del proyecto de una manera oportuna– Recibir la cooperación de la gente a través de la

organización– Proporcionar liderazgo y guía


Triada de Interesados

• 1. Representante de la función• El “business person”

• El Experto del tema

• 2. Patrocinador ejecutivo• Visionario y campeón del proyecto• También “El General”

• No el Project Manager, Viejito Pascuero o el Técnico

• 3. Project Manager• El “eje”, “parte fundamental”

• Debe ser “multi-lingüe”


• Definir el alcance del proyecto

• Identificar stakeholders, responsables, y procedimientos de escalada

• Desarrollar la lista de tareas detallada (work breakdown structures)

• Estimar requisitos de tiempo• Desarrollar el organigrama

inicial de la gestión del pryecto

• Identificar los recursos y el presupuesto requeridos

• Evaluar los requisitos del proyecto

• Identificar y evaluar los riesgos Preparar plan de contingencia

• Identificar interdependencias• Identificar y seguir los hitos

críticos• Participar en la revisión de las

fases del proyecto• Asegurar los recursos

necesarios• Manejar el proceso del control

de cambio• Reportar el estado del proyecto

Las 15 Funciones de trabajo de un PM

*Northwest Center for Emerging Technologies, "Building a Foundation for Tomorrow: Skills Standards for Information Technology,"Belleview, WA, 1999


PMBOK

• Estructuras PM por– A) Procesos

– B) Áreas del conocimiento

• Procesos: 2 tipos– 1. Procesos PM: describiendo y organizando el

trabajo del proyecto– 2. Procesos Producto-orientados: especificando y

construyendo el producto del proyecto

http://www.projectability.co.uk/downloads/pmbok.pdf


Marco PMI

Source: Project Management Institute


Los 5 grupos de proceso PMI

• 1. Iniciación• 2. Planificación• 3. Ejecución• 4. Control• 5. Cierre

• Nota: éstos se pueden repetir para cada fase • Cada proceso es descrito por:

• Entradas• Herramientas & Técnicas• Salidas


Conceptualización de las Etapas


Grupos de Proceso PMI

Source: Project Management Institute


PMI: Enlace de Procesos


Interacciones de las Fases PMI

Initiating

ProcessesPlanning

Processes

ControllingProcesses

ExecutingProcesses

ClosingProcesses

Design Phase

InitiatingProcesses

PlanningProcesses

ControllingProcesses

ExecutingProcesses

ClosingProcesses

Implementation Phase


Los 5 grupos de proceso PMI


PMI: Proceso de Inicio

• Entradas– Descripción del

Producto

– Plan Estratégico

– Criterios de selección del proyecto

– Información Histórica

• Salidas– Carta del proyecto

– Project Manager asignado

– Restricciones

– Supuestos


• Planificación del Alcance• Definición del Alcance• Definición de la Actividad• Orden de la Actividad• Estimación de la Duración

de la Actividad• Planificación de Recursos• Estimación de Costos• Presupuesto de Costos

• Planificación del Riesgo• Desarrollo del Schedule• Planificación de la Calidad• Planificación de las

Comunicaciones• Planificación de la

Organización• Adquisición de Personal• Planificación de la

Adquisición• Desarrollo del Plan de

Proyecto

Idear y mantener un esquema realizable para lograr el negocio necesitan que el proyecto fue iniciado para dirigirlo

PMI: Proceso de Planificación


PMI: Proceso de Ejecución

• Ejecución del Plan de Proyecto

• Verificación de Alcance

• Garantía de Calidad• Desarrollo de Equipo

de Trabajo

• Distribución de la Información

• Solicitación• Selección de la Fuente• Administración del

Contrato

Coordinando gente y otros recursos para realizar el plan


PMI: Proceso de Control

• Control Global de Cambios.

• Control de Cambio de Alcance

• Schedule Control• Control de Costo• Control de Calidad

• Reporte de Performance

• Control de Respuesta del Riesgo

Asegurarse de que los objetivos del proyecto sean resueltos supervisando y midiendo progreso y tomando medidas correctivas cuando sean necesarias


PMI: Proceso de Cierre

• Cierre Administrativo• Finiquito de Contrato

Formaliza la aprobación del proyecto o de la fase y proporcionar una finalización ordenada


Resumen


Áreas del Conocimiento PMI


Importancia de fases

• Definir puntos de revisión para la gestión– “Salida de Fase” o “kill points”– Asegurar la alineación continua a través de

metas– Formas de Validación & Verificación (V&V)


Entendiendo OrganizacionesMarco Estructural: Enfocado en roles y responsabilidades, coordinación y control. La ayuda de las cartas de organización define este cuadro.

Marco recursos Humanos: Enfocado en proveer la armonía entre las necesidades de la organización y las necesidades de la gente.

Marco Político: Asume que las organizaciones son coaliciones integradas por individuos y grupos de interés variados. El conflicto y la

energía son cuestiones claves.

Cuadro Simbólico: Enfocado en símbolos y significados relacionados con los eventos. La cultura es

importante.


Estructuras Organizacionales

• Funcionales– Ingeniería de Marketing, Diseño, etc

• De Proyecto– Project A, Project B– Ingresos desde otros proyectos

• Matriciales– Basadas en Funcionales y de Proyecto


Organización Funcional

• Pros– Clara definición de autoridad– Eliminación de duplicados– Fomenta especialización– Roles y caminos claros

• Contras– “Murallas”: Pueden deteriorar la orientación al cliente– “Silos” crean ciclosde decisión más largos– Conflictos entre áreas funcionales– Líderes de proyecto tienen poco poder


Organización de Proyecto

• Pros– Unitdad de mandato

– Comunicación inter-proyecto efectiva

• Contras– Duplicación de facilidades

– Camino profesional

• Ejemplos: Aviación militar, construcción


Matriz de Organización

• Pros– Integración del proyecto a través de líneas funcionales

– Uso eficiente de recursos

– Se conserva equipos funcionales

• Contras– Dos jefes por personal

– Complejidad

– Conflictos entre recursos y prioridades


Formas de Matriz

• Débil, fuerte, equilibrado

• Grado de energía relativa

• Débil: funcional-céntrico

• Fuerte: proyecto-céntrico


Impacto Organizacional

• La forma puede afectar grandemente tu papel• Determinar qué habilidades necesitarás para qué

funciones• La nueva “Project Office”

– A) Como gerencia de proyecto centralizada

– B) Como oficina adiestradora e informadora para los equipos de proyectos

• La “Enterprise Project Management Office” (EMPO)


Porqué las firmas invierten en TI


Planificación de Procesos de IT


Métodos para seleccionar proyectos

• Usualmente hay (siempre?) más proyectos que el tiempo y recursos disponibles para implementarlos

• Por lo tanto: Es importante seguir un proceso lógico para seleccionar proyectos IT en qué trabajar.

• Métodos incluyen– Enfocarse en abordar necesidades– Proyectos categorizables (tipificación)– Métodos de financiamiento– Modelos con puntaje por pesos


Ancho de las necesidades Organizacionales

• A menudo es difícil dar una justificación fuerte para muchos proyectos IT, pero se está de acuerdo en que tienen un alto valor.

• Tres criterios importantes para proyectos:– Hay una necesidad para el proyecto– Hay capital disponible– Hay una fuerte voluntad para hacer que el

proyecto tenga éxito.


Categorizando Proyectos IT

• Una categorización: si el proyecto es direccionable– un problema– una oportunidad– un directivo

• Otra: cuánto tiempo tomará y cuando es necesario

• Otra: prioridad total del proyecto


Project Portfolio Management• Portfolio: un grupo de proyectos IT bajo una

estructura de administración coordinada• Hay diferentes ‘modelos de portfolio’:

– Modelo de Retorno Económico– VPN, TIR, ROI

– Modelo de Costo-beneficio– Puede incluir factores menos tangibles

– Modelo de Estudio de Mercado– Para nuevos productos

• Cada uno considera valores relativos e interacciones recursos/presupuesto


Portfolio Management

• Un acercamiento de 5 niveles

• 1. Crear una Base de Datos del Portfolio• Nombres y descripciones de proyectos

• Estimación de costos, cuadros de tiempo, personal

– Beneficios• Tachar redundancias

• Comunicación entre orgs y teams



• 2. Priorizar Proyectos – Probar rankings cuantificables

• Riesgo y retorno

– Aplacar subjetividad y desacuerdos

• 3. Dividir los presupuestos basados en tipo– Para alinear con las necesidades del negocio– Ejemplo: inversiones estratégicas



• 4. Automatizar el depósito– Entrada de los nuevos datos (nuevos proyectos)– El seguir automatizado (integración con

software PM)

• 5. Aplicar teoría del portfolio moderno– Ejemplo: www.modporttheory.com– Más avanzado que la mayor parte de nuestras

necesidad

http://www.modporttheory.com/

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