PROYECTO SIG.

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORECARD, PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA

EMPRESA “ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE, 2010

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

AUTOR DE LA METODOLOGÍA: Ing. Dr. CARLOS CHÁVEZ MONZÓN

INTEGRANTES: CORONEL UGAZ, Shirley

FALLA MESTA, Carmen

RENTERÍA ALVARADO, Hellen

SEMESTRE: VII “B”

Chiclayo, Mayo del 2010

2010


RESUMEN

En el presente proyecto como estudiantes de la universidad Señor de Sipán, en

desarrollo del curso de Sistemas de Información Gerencial, para aplicar lo aprendido;

hemos optado analizar el área de producción de la empresa “Asociación

Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi”, el cual cuenta

con muchas deficiencias, que notamos después de un seguimiento en el área para

poder mejorar su sistema. Dicho trabajo está dividido en cuatro capítulos, en el

primer capítulo hemos analizado su sistema organizacional, en el segundo hemos

establecido un mapa estratégico que nos refleja su proceso operacional; en el

capítulo tres se ha desarrollado la Metodología Integradora de Procesos Empresarial,

la cual fue aplicada por el Doctor Ingeniero Carlos Chávez Monzón; en el capitulo

cuatro hemos analizado paginas e-comerse como también la aplicación de Balance

Scorecard; el cual este último fue desarrollado por el profesor de la universidad de

Harvara Robert S. Kaplan y el consultor empresarial David P. Norton; esperamos con

ese trabajo de investigación poder solucionar y mejorar los problemas nivel táctico

operativo y estratégico aplicando la nueva tecnología que es el Balanced Scorecard.

Los Autores

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ÍNDICE

Pag.

RESUMEN 02

INDICE 03

CAPITULO I: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORE CARD PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL

ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA “ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE, 2010

1.1. Realidad problemática de la empresa 07

1.2. Objetivos 08

1.3. Formulación del problema 14

1.4. Variables de investigación 14

1.5. Antecedentes 14

1.6. Tipo de investigación 20

1.7. Hipótesis 20

1.8. Justificación de la investigación 20

1.9. Población y muestra 26

1.10. Diseño de contrastación 26

1.11. Entrevistas, encuestas 27

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. Objetivos del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE 39

2.2. Sistemas de información 39

2.3. Qué es conocimiento 40

2.4. Gestión del conocimiento 40

2.5. Acepciones de la gestión del conocimiento 41

2.6. Objetivos de la gestión del conocimiento 42

2.7. Metodología commonkads de la gestión e ingeniería del conocim. 42

2.8. Modelos de metodología commaonkads 44

2.9. Estrategias 45

2.10. Mapa estratégico 45

2.11. Cuadro de mando integrado 46

2.12. Perspectivas del cuadro de mando 47

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CAPITULO III: DESARROLLO DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES

3.1. FASE I DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL

AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN

CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE

MARAYHUACA-INCAHUASI.

64

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE PRODUCIÓN DE LA

EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA

FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI. OM1

64

a. MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y

SOLUCIONES

64

b. MODELO ORGANIZACIONAL OM – 2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA

EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN

93

c. OM – 3: DESCOMPOSICION DE TAREAS 98

d. OM4 -MODELO DE ORGANIZACIÓN A NIVEL DE CONOCIMIENTO 104

e. OM – 5 ESTIMACION DE LA VIABILIDAD 109

3.1.2. MODELO DE TAREAS APLICADO AL AREA DE PRODUCCIÓN

DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA

AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI.

111

3.1.3. MODELO DE DISEÑO APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN

DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA


166

3.2. FASE III DE LA MIPE NIVEL TACTICO PARA LA TOMA DE

DESICIONES GERENCIALES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA

EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA


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CAPITULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS A NIVEL OERACIONAL, TÁCTICO Y

ESTRATEGICO

4.1. Software Balanced Scorecard 197

4.2. Software de Gestión del conocimiento 199

4.3. Software de toma de desiciones con business intelligence 201

4.4. Software del area de producción: MRP 202

CAPITULO V: EJECUCIÓN DEL BALANCED SCORECARD

5.1. Introducción 211

5.2. Síntesis estratégica 213

5.3. Definición estratégica 214

5.4. Análisis del Entorno 215

5.5. FODA Corporativa 216

5.6. FODA del área 217

5.7. Factores Críticos 219

5.8. Matrix ERIC 220

5.9. Lienzo Estratégico 222

5.10. Análisis de Riesgo 223

5.11. Cadena de valor 226

5.12. Escenario procesos críticos 229

5.13. 5 fuerzas competitivas 231

5.14. Análisis de grupo de interés 232

5.15. Matrix Ansoft 233

5.16. Mapa Estratégico 234

5.17. Ficha de Objetivos Estratégicos 235

5.18. Ficha de Indicadores 240

5.19. Ficha de Iniciativas 248

5.20. Ficha de Tablero Balanceado 255

5.21. BSC – Personal 258

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 262

BIBLIOGRAFIA 263

ANEXOS

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CAPÍTULO I

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORE CARD PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA “ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-

INCAHUASI”, FERREÑAFE, 2010

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1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA:

El distrito de Incahuasi se caracteriza por ser una zona andina de extrema

pobreza, cuya actividad principal es la agricultura y últimamente la Forestación

con apoyo del gobierno a través de AGRORURAL, ExPronamachcs, la mayor

parte de sus pobladores son quechuas hablantes, tal es así que más del 90%

de la población se dedican al cultivo de papa, arveja, trigo, cebada, entre

otros. El consumo alimentario llega a 900 kilocalorías/día y con una

desnutrición crónica en niños menores de 6 años de 59.5%. (Programa

Crecer, 2007)

Gracias a su geografía y a un milagro de la naturaleza, dentro de la flora de

esta zona existe un recurso natural muy importante como es el hongo

silvestre y comestible del género Boletus, el Boletus luteus y el Boletus edulis,

que crece, como producto de una simbiosis, junto a los pinos del tipo radiata a

más de 3,000 m.s.n.m.

Este hongo crece en grandes cantidades en la Comunidad Campesina San

Isidro Labrador de Marayhuaca por encontrarse en esta zona la mayor

población de pinos y por poseer un clima adecuado para el crecimiento de

este recurso. Esta comunidad, la conforman 91 pequeños agricultores, con un

total de 600 hectáreas de plantación de la especie forestal Pinus radiata y en

producción 250 hectáreas, con un rendimiento promedio de 1,100 Kilogramos

por hectárea de hongo fresco (lo que representa el 10% de hongo seco,

utilizando el proceso productivo actual).

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Así mismo la actividad del hongo tiene mucha importancia social, actualmente

se llega a penas con un 10% de la producción nacional, debido a que

actualmente no se desarrollan proyectos con técnicas mejoradas para este

producto, en tal sentido para cubrir la demanda interna, se tiene que importar

del país vecino de chile.

El Perú hoy en día es el país con mucha expectativa para la exportación de

hongo seco comestible, por su gran biodiversidad de hongos silvestres, siendo

el más atractivo por su alto valor nutritivo en proteínas, especialmente la

especie Boletus luteus, el cual es el más solicitado por el mercado

internacional.

La deshidratación, el cual consiste en la eliminación de la totalidad del agua

libre de un sólido, también, es empleada para la preservación de alimentos lo

que permite que se reduzcan las reacciones químicas e inhiban el crecimiento

microbiano, por consiguiente, se prolonga la vida útil de los alimentos. Las

ventajas operativa de los productos deshidratados es que disminuye

considerablemente el peso de los mismo (son más ligeros), ocupan menor

volumen, lo cual consigue ahorros importantes en el almacenamiento y

transporte, además su vida útil es mayor, relativamente barato y fácil de

implementar, utiliza energía limpia y renovable.

Esta actividad económica de los hongos comestibles, conlleva a los

comuneros acentuados en la parte altas de nuestra región a seguir

reforestando, con la especie forestal Pinus radiata, contribuyendo al medio

ambiente (ciclo hidrológico del agua, captura de carbono, biodiversidad),

alimento proteico con los hongos comestibles al cabo de poco tiempo (4 años),

dando ocupación de trabajo a cientos de comuneros con esta actividad de los

hongos y por último el recurso maderable al cabo de 20 años.

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Uno de los problemas relevantes en la realización de las operaciones de La

Planta Procesadora de Hongos Comestibles de la Asociación

Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi (ACAF) lo

constituye la falta de un Sistema de Información Gerencial, en el área de

producción que permita plantear soluciones viables sistemáticamente con

gestión del conocimiento, balanced scorecard, asegurando su mejora

continua y que a la vez garantice la calidad del producto y de la calidad de

vida de las personas involucradas en las diferentes actividades e

instalaciones de la empresa.

Actualmente la capacidad instalada de la Planta es de 500 Kg de hongo seco

deshidratado por mes. La producción, a partir del 2009 se incrementa con la

implementación de dos secadores de bandeja accionado con flujo de aire

caliente. El gobierno regional de Lambayeque en Octubre del 2009 entregó,

de manera pública, cinco (5) secadores tipo invernadero, ampliando de esta

manera, la capacidad de producción de la Planta en un 70%.

La Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca, El

ministerio de Agricultura, a través de AGRORURAL y el Programa Sierra

Norte se encuentran invirtiendo en la implementación de la infraestructura de

una nueva planta para la obtención de un producto de calidad y competitivo,

no solo en precio sino también en calidad.

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1.2. OBJETIVOS:

1.2.1. OBJETIVO GENERAL:

Plantear soluciones viables sistemáticamente basadas en la

metodología integradora de procesos empresariales con Gestión del

conocimiento y aplicación de la nueva tecnología Balanced Scorecard

de la empresa “Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de

Marayhuaca”, para dar valor agregado, optimizando los procesos

basados en la integración de los niveles operacionales, tácticos y

estratégicos

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS EN LOS TRES NIVELES:

A NIVEL OPERACIONAL:

1) Recolección de la Materia Prima

Verificar la materia antes de ingresar a la planta.

Programar adecuadamente los secadores.

Controlar el llenado de las jabas.

2) Recepción, Selección y Pesado

Supervisar bien la maduración y desarrollo del hongo que se va a

utilizar.

Determinar el tamaño del sombrero (70 a 120 mm de diámetro)

Programar la balanza y verificar la calidad.

Aprovechar toda su capacidad de la balanza.

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3) Limpieza y pelado de la MP

Colocar los hongos adecuadamente en la mesa de limpieza y

pelado.

Verificar y controlar los hongos más requeridos por el cliente.

Programar adecuadamente la limpieza de los utensilios de pelado.

4) Proceso de perfilado y cortado del hongo

Verificar adecuadamente el tamaño del hongo.

Programar bien los utensilios de corte

Controlar el llenado de las bandejas.

5) Proceso de deshidratado del hongo

Controlar adecuadamente el proceso de deshidratado de los

hongos.

Realizar un control de calidad adecuado para el deshidratado.

Programar adecuadamente los secadores.

6) Envasado del hongo

Verificar que el producto tenga el secado requerido antes del

envasado

Realizar un control de calidad adecuado para el envasado.

Programar adecuadamente las maquinas selladoras

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7) Almacenamiento y distribución

Verificar que el producto tenga el almacenamiento adecuado antes

de ser distribuido

Programar adecuadamente la distribución del producto en función a

su fecha de producción y de vencimiento.

A NIVEL TÁCTICO:


Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de datos de la cantidad de veces que

ingresó materia prima de mala calidad a la planta de

procesamiento.

Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de la

cosecha.

Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y

capacidades reales de los secadores-invernaderos.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de materia prima que se

requiere para el deshidratado.

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Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños y/o presentaciones

solicitados por los clientes y los propios de la empresa.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de hongo

fresco que se requiere para cada uno de los tamaños y/o

presentaciones del hongo comestible.

3) Limpieza y Pelado de la MP

Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado

incorrectamente los procesos de limpieza y pelado.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños del cortado del hongo

y el margen de error que se obtiene en cada jornada de

producción.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de hongo que son

secados incorrectamente.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tiempos de secado con los que

se realiza el proceso de deshidratado.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los rendimientos de secado.

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envasados incorrectamente.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de las diferentes presentaciones del

producto envasado.




almacenados incorrectamente.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tiempos de almacenamiento del

producto.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los periodos de distribución.

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A NIVEL ESTRATÉGICO:


Realizar estrategias para determinar el estado de la materia prima

antes de que ingrese a la planta de procesamiento.

Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad

real de producción de MP para la planta.


Generar estrategias para determinar los tamaños adecuados de MP

para obtener un producto exigido por el mercado y los clientes.

Establecer estrategias para determinar la cantidad de materia

prima seleccionada que se necesita ser procesada y así poder

aprovechar su máxima capacidad de producción de la planta.

Determinar estrategias para conocer los tiempos que demora el

pesado del hongo fresco.

3) Limpieza y Pelado de la MP

Realizar estrategias para conocer la proporción de desperdicios

obtenidos.

Establecer estrategias para conocer las veces que se utilizo

incorrectamente los utensilios de limpieza y pelado.

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Crear estrategias para conocer el porcentaje de pérdidas que se

tiene en cada lote de producción.

Realizar estrategias para determinar la capacidad de producción del

área de corte.


Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de hongos

secados incorrectamente.

Buscar estrategias para fijar los tiempos óptimos de secado que se

requiere.

Establecer estrategias para conocer el rendimiento del secado del

hongo.


Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de producto

envasado incorrectamente.


Buscar estrategias para conocer el estado de conservación del

producto durante su distribución.

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Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de hongos

almacenados incorrectamente.

Buscar estrategias para fijar los tiempos óptimos de

almacenamiento que se requiere.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:

Contar con personal adecuadamente capacitado.

Brindar instrumentos de seguridad e higiene en el área de

producción.

Crear un sistema web, que facilite el control del área de

producción.

Aplicar la gestión de conocimiento en el área de producción.

Implementar balanced scorecard en el área de producción.

Aplicar benchmarking en el área de producción.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN


comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al

personal.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad e

higiene en el área de producción.

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comparativos (R.A.H.C.G.C) de sistemas en la web para el área de

producción.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de gestiones

de conocimiento en el área.


comparativos (R.A.H.C.G.C) para implementar balanced scorecard

en el área de producción.


comparativos (R.A.H.C.G.C) para aplicar benchmarking en el área

de producción.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.

Generar estrategias para mejorar la capacitación de los

colaboradores.

Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos

de seguridad e higiene en el área de producción.

Realizar estrategias para implementar un sistema web en el área de

producción.

Realizar estrategias para implementar la gestión del conocimiento

en el área de producción.

Crear estrategias para implementar balanced scorecard en el área

de producción.

Plasmar estrategias para aplicar benchmarking en el área de

producción.

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1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA:

¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos

empresariales con la nueva tecnología de Balanced Scorecard plantea

soluciones viables sistemáticamente en el área de producción de la

empresa “Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de

Marayhuaca-Incahuasi”?

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

Metodología integradora de procesos empresariales con la nueva

tecnología Balanced Scorecard

1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Gestión del área de Producción

1.5. ANTECEDENTES:

1) TÍTULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM,

utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes

en el Hotel Costa del Sol.

Autor: Cinthia Díaz Vega

Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE

Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú

Año: 2005.

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Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar

la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de

Chiclayo.

Objetivos Específicos:

Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos,

tácticos y operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el

Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus

agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones

viables sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los

problemas de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento

estratégico en el área de marketing.

En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de

decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones

con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño

mediante indicadores de la Gestión de Marketing.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la

metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel

Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología

MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los

clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y

aumento el número de clientes.

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2) TÍTULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas

multiagentes.

Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.

Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos

Gonzales Cristóbal.

Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España

Año: 1998

Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de

sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento,

ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.

Objetivos Específicos: Son los siguientes:

La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la

metodología está contenido en un documento o manual de usuario.

La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la

misma. La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos

tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que

personal cualificado pueda ser instruido en la metodología.

La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología

implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías

más simples.

La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado

correctamente en un gran número de aplicaciones.

La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar

la Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez

aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La

metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas

probadas, validada etc.

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3) TÍTULO: El Balanced Scorecard aplicado al Individuo Buenos Aires

Argentina.

Autor: Ing. Alejandro Quiroga

Director de Tesis: Ing. Alejandra Falco.

Lugar: Universidad de Cema – Buenos Aires - Argentina

Año: 2000.

Objetivo General: El objetivo del presente trabajo es aplicar los principios

del BSC al individuo, considerado como ente complejo, en su función

profesional y social.

Objetivos Específicos:

"Posee un objetivo principal dentro de cada ámbito de acción en el que se

mueve (muchas veces apoyado en varios objetivos menores)

"Por medio de su trabajo o actividad principal, entrega un valor agregado

"Tiene "clientes" variados y a veces la posibilidad de elegir sus "mercados"

"Para su producción (de bienes o servicios) utiliza recursos, escasos o no,

los que comúnmente exigen el pago de un precio, o su explotación.

"Aprende continuamente y perfecciona su actuación entregando mejores

resultados con más eficiencia a medida que transcurre el tiempo.

Comentarios: El resultado del trabajo se expone mediante la aplicación de un

paralelismo entre la empresa y el individuo. El esquema utilizado permite

aplicar los conceptos que ya fueron definidos para la utilización del BSC en

corporaciones (con sus unidades de negocios) a una persona común, en sus

distintos aspectos "productivos": en sus funciones profesionales, sociales,

familiares y personales.

Se concluye que la propuesta de transformar al BSC en una herramienta en la

autogestión diaria del individuo tiene validez y aplicabilidad. Esta adaptación

del BSC permite tener una visión más completa del individuo en sus distintos

ámbitos de participación, y evaluar su performance en dichos ámbitos.

Asimismo, dado que sólo es posible gerenciar aquello que se mide, se

presenta la oportunidad de establecer objetivos de crecimiento en las

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perspectivas medidas, acordes con una estrategia que contemple todos los

aspectos del individuo en forma englobada.

1.6. TIPOS DE INVESTIGACIÓN:

El tipo de investigación a utilizar en el siguiente trabajo es la Investigación

aplicada, ésta se caracteriza por su interés en la aplicación, utilización y

consecuencias prácticas de los conocimientos. La investigación aplicada

busca el conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar.

1.7. HIPÓTESIS:

Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales se mejora la

gestión de producción de la empresa “Asociación Conservacionista

Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi”.

1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.1. Justificación Científica

Se justifica científicamente porque se puede utilizar como metodología

para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y

holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento

dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar

la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis,

equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y

transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de

Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento,

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comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se

presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel

estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos

funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de

solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales

del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda

pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos

con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el

desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva

metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un

enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible

para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro

de la integración de los procesos empresariales en los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de

información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de

servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles

operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento.

Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces

hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando

sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión

del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de

Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico

integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque

aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque

holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la

gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los

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niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de

desempeños y creación de valor dentro de la gestión de producción de

la empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de

Marayhuaca-Incahuasi.

1.8.2. Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I

aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento,

utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los

niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde

aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del

Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys

Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías

de Estrategias en el área de producción, la cual consideramos

necesario al MRP (Manufacturing Resouring Planning), o conocido

también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE

MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va

más allá del MRP de primera generación para sincronizar todos los

aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras,

manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción

focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y

actualizar las actividades de todos los sistemas. El proceso implica:

elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción

que especifique cada mes los niveles generales de producción para

cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco

años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a

cabo en el consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega

a ser el “plan de caza” para las operaciones de la empresa. Se espera

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entonces que producción trabaje de acuerdo con los niveles de

compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y

finanzas asegure los recursos financieros adecuados. Guiado por el

plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada

semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En

este punto se realiza una verificación para determinar si la capacidad

disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el programa

maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el programa

maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado un

programa realista, factible desde el punto de vista de la capacidad, el

siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de

compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las

cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las actividades

de seguimiento de los vendedores para asegurar si se implementará el

programa maestro. Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la

evaluación de diversas proposiciones de negocios. El sistema puede

simular como realizar las adquisiciones y por tanto, cómo afectan las

cuentas por pagar cuando se entrega la mercancía a los clientes y hay

cuentas por cobrar, cuál debe ser la capacidad afectada por las

revisiones.

VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL MRP

La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues

reacciona bien ante condiciones cambiantes, de hecho, promueve el

cambio.

El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos

hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a

cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos

producción-inventario está computarizado, la gerencia puede mandar hacer

una nueva corrida de computadora del MRP para revisar los planes de

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producción y adquisiciones para reaccionar rápidamente a los cambios en

las demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro.

Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se

mencionaron una mayor rotación de inventaros, disminución en el tiempo

de espera de la entrega, mayor éxito en el cumplimiento de las promesas

de entrega, disminuciones en los ajustes internos de producción para

compensar los materiales que no se tienen disponibles y las reducciones

en el número de expeditadores de materiales.

Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas

anteriores de planeación y control de la producción. Sus aplicaciones

aumentan a medida que los gerentes de operaciones continúan

implantando mejores métodos para la administración de materiales.

CÓMO FUNCIONA EL MRP

Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:

a) DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS

Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay

que llevar a cabo el plan maestro. Evita costos de almacenamiento

continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario.

b) DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y

EN LA ENTREGA

Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita

(cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción)

son necesarias para cumplir con los tiempos límite de entrega.

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c) OBLIGACIONES REALISTA

Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del

cliente. Al emplear el MRP, producción puede darles a mercadotecnia la

información oportuna sobre los probables tiempos de entrega a los clientes

en perspectiva. El resultado puede ser una fecha de entrega más realista.

d) INCREMENTO EN LA EFICIENCIA

Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los

centros de trabajo a medida que la integración del producto avanza a

través de ellos. La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa

maestro y determina los programas componentes para los artículos de

menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto.

Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo de

programación, cuántos de cada artículo se necesitan, cuántas unidades del

inventario existente se encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se

debe de planear al recibir las nuevas entregas y cuándo deben de

colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de manera que los

materiales lleguen exactamente cuando se necesitan. Este procesamiento

de datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos para

todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el programa

maestro de producción; las cuales están enmarcadas en el enfoque

sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento. En la Fase III de la

Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con

Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de

decisiones en el área de práctica pre profesionales. En la Fase IV de la

Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con

RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación.

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La fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de

Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema

de información aplicado al área producción de la empresa Asociación

Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi.

1.8.3. Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase

de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de

Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización,

identificando los problemas percibidos en la organización en el área de

aplicación del sistema de información, así como las características del

contexto de la organización y suministra una lista de posibles

soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de

la organización y del área de aplicación, así como los procesos

involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento

tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder

de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos,

FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a

desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño

de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el

S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de

conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el

nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma

apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son

correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la

Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro

de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que

presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo

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del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el

área de producción de la empresa Asociación Conservacionista

Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi.

1.8.4. Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los

niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se

desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la

comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de

desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora

en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión

integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así

como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las

empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales del área de producción de la empresa Asociación

Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi.

1.8.5. Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener

aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a

nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo

mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la

implementación de MIPE con MRP a la Gestión del Conocimiento a

nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área de producción de la

empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de

Marayhuaca-Incahuasi.

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1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA:

Población:

Nuestra población del área de producción consta de 18 colaboradores,

personas en total, las cuales consideramos a todos los colaboradores de la

empresa “Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-

Incahuasi”.

Muestra:

La muestra es igual a la población por ser menor a 30.

1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:

El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué

aplicaremos indicadores en un área determinada de la organización en

estudio; donde el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los

sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo

llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o

tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños

no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los

experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable

su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se

subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b)

Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado.

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http://www.monografias.com/Educacion/index.shtml

http://www.monografias.com/Salud/Psicologia/

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El término cuasi significa: casi por lo que un diseño cuasi experimental casi

alcanza el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel

es que no existe ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de

asegurar la equivalencia inicial de los grupos experimental y control. Se toman

grupos que ya están integrados por lo que las unidades de análisis no se

asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia de aleatorización

implica la presencia de posibles problemas de validez tanto interna como

externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno de selección, la

regresión estadística y el proceso de maduración. La validez externa se ve

afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué

población pertenecen los grupos. La estructura de los diseños cuasi

experimentales implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre

prueba- pos prueba.

En los Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la

asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si

puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la

variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el

tratamiento.

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste

en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica

la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión

del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el

Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica

la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión

del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al

Post Test (Y’)

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http://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml

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Figura: Modelo de Contrastación Lineal

1.11. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS, ENTREVISTAS A

INFORMANTES:

Para factibilidad y veracidad de nuestro proyecto, el grupo ha visto por

conveniente entrevistar y realizar encuestas dentro del área de producción de

la empresa en estudio; los cuales serán analizados por medio de un paquete

estadístico especializado que es el SPSS (Statiscal Package for the Social

Science) y Excel; tomando en consideración las frecuencias simples y los

porcentajes que estas representan. Las entrevistas y encuestas fueron

distribuidas de la siguiente manera:

Entrevista.- La entrevista se realizará al jefe de planta del área; para

determinar cuáles son sus metas, formas de trabajo, niveles de

satisfacción que quieren lograr, y determinar tanto la producción total

como la producción real.

Encuestas.- las encuetas están dirigidas a todo el personal del área,

con su resultados podremos analizar, la capacidad de cada uno de

ellos, el nivel en de efectividad con la que cuentan, cuanto conocen del

manejo de la maquinaria, equipo y distribución de la materia prima; y

los constantes problemas que se presentan en el área.

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

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MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del

proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología

Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):

Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento

del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de

MIPE)

Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado

en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de

Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en

la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición

en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced

Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)

2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del

Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los

niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de

Procesos Empresariales.

2.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que

operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la

necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información

necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de

dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de

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decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio

de la empresa de acuerdo con su estrategia” 1

2.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en

la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El

conocimiento añade dos aspectos nuevos:

Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina

intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.

Capacidad generativa, ya que una de las funciones más

importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” 2

• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los

conceptos de Datos e Información.

• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto

operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo,

desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del

proyecto o negocio.

• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el

principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición

hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de

capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un

sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del

conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la

competitividad de la empresa y su eficacia.

2.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,

otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,

1 Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill2

Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y TaboadaIglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18

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independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento?

Alcanzo algunas definiciones:

• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un

concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y

experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado

como un recurso disponible para otros en la organización,…, el proceso

requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los

trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios

y se pueda compartir.” 3

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la

información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea

efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que

apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección,

la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información,

junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese

conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la

disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y

para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del

software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales

como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento

es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como

la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y

de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con

menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del

Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje

corporativo".

3 De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009]

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La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento)

ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones,

reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento

profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio,

la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal

oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y

de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.

2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las

patentes y las marcas de forma normalizada.

2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada

a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.

3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que

faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la

organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades

desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos

que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de

que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el

tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario

buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y

racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con

el máximo rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a

identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante

y experiencia que es parte de la memoria de la organización.

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La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos

intangibles en un valor constante.

2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la

gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de

negocio.

Crear un depósito de conocimiento.

Mejorar el acceso al conocimiento.

Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.

Administrar el conocimiento como un activo.

2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio

para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de

valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de

gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus

activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión

del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de

técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS

(Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño

del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del

conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso

instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para

describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las

tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The

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CommonKADS Methodology” 4 explica la metodología de CommonKADS y

ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento

de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un

enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los

conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la

empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento.

“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y

técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del

conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).” 5

“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en

la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al

desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en

Conocimiento. “ 6

Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas

orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y

con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de

las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y

administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras

empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la

modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como

cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y

a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las

metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el

estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento.

4 Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y BobWielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts Institute ofTechnology, Third Edition.5 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y TaboadaIglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10.6 Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5

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Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que

es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del

desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto,

integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto)

enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a

la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I

P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las

principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas

aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto

de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los

principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se

estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel

de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:

¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución

potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su

entorno.

¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado?

La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en

una tarea.

¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un

sistema informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos

de la realización informática.

2.8. Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que

cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en

conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el

sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:

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Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales

de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los

sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre

la organización de las acciones correspondientes.

Modelo de Tareas: las tareas son las sub.-partes relevantes del proceso que

lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este

modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas,

precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y

competencias.

Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser

una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar

una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus

competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación

entre agentes para realizar una tarea.

Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos

usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción,

independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del

conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es

entendible por las personas.

Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios

agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos

agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una

forma conceptual e independiente e la implementación.

Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del

Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir

la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su

implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de

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arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos

constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para

implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la

comunicación.

2.9. Estrategia

Estrategia 7: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo

para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos =

Ejército y Agein = conductor, guía.

Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una

empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que

normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.

3.0. Mapa estratégico8: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica

macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la

implementación de un cuadro de mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para

sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto

de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y

plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido

previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano

como “Cuadro de mando integral o CMI” 9 y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar

el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia” 10.

7 Wikipedia la enciclopedia libre. Estrategia [en línea].< http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia> [Consulta 8de enero 2009]8 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]9 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España10 Kaplan, Robert y Norton, David, (2001):Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar suEstrategia, Editorial Gestión 2000, 1ra edición, España

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“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las

hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una

cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la

estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el

Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con

respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que

les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” 11

3.1. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard

“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan

para navegar hacia un éxito competitivo. El CMI traduce la estrategia y la

misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación,

que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y

medición estratégica”12. Estos son elementos que en cada área estudiada

reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o

mantener para alcanzar los objetivos deseados.

11 Página 79 del libro referenciado en la nota de pié nro. 1512 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]

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Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y

Estrategia

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta

Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos

específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe

analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de

dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los

segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel

coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad

superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los

objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía

una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y

quienes serían los clientes seleccionados.

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3.2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del

Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para

resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables,

acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en

ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor

económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash

Flow” 13, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada

persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y

mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la

actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”14. Sus

indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de

los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,

fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden

descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio

en el mercado. Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por

igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni

tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos

objetivos para cada segmento.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de

accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S.

Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos

se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la

13 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España , Página 3914 Página 39 del libro referenciado en el pié de pág. anterior

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satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral,

se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos,

comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las

necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas

necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y

servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen

servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que

permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer

expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse

en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del

cliente, luego la recepción y finalmente la entrega. Por ejemplo, las empresas

que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de

entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos

equipos en forma más eficiente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las

personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los

empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y

fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender. El

Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el

aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza

los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso

invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para

concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos

relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la

infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y

crecimiento a largo plazo” 16

15 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 4016 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 42

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Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su

nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado

satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la

empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.

3.3. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión

macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para

describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su

performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados

con el CMI.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia

de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la

estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las

dependencias entre los objetivos.

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Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico

3.4. Medición con el Mapa de Estrategia

Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico

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El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto

entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para

integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y

aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente

de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el

BSC pueden ser establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las

relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y

financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la

organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la

perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las

capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son

requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos

críticos.

3.5. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”

El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard,

provee a la gerencia con elementos para conocer:

Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.

Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus

relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.

Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor

diferenciada e innovadora.

Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con

una estrategia para generar valor real.

Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y

objetivos únicos.

Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.

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3.6. Business Intelligence 17

El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles

Business Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las

prácticas para la recopilación, integración, análisis y presentación de

información de la empresa y también a veces a la información misma”. The

purpose of business intelligence is to support better business decision making.

“BI describes a set of concepts and methods to improve business decision

making by using fact-based support systems.BI describe un conjunto de

conceptos y métodos para mejorar la toma de decisiones de negocio mediante

el uso de hechos basados en los sistemas de apoyo.”

17 Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia de Negocios [en línea].http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence&sa=X&oi=translate&resnum=1&ct=result&prev=/search%3Fq%3DBusiness%2Bintelligence%26hl%3Des%26rlz%3D1T4ADBF_es___PE254 [consulta 12 de enero 2009]

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El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la

toma de decisiones de negocios.

Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business

intelligence, BI) 18 “al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la

administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos

existentes en una organización o empresa.”

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes

características:

Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este

concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y

técnicas será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la

procedencia de estos.

Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de

la información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de

análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les

interesen.

Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los

conocimientos técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas

herramientas

3.7. Datawarehouse

18 Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia Empresarial [en línea].<http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarial >[consulta 12 de enero 2009]

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“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos

orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que

ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.” 19

“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el

tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la

administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil

acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de

información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas

consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”

3.8. Definición de producción:

Producción, en Economía, es la creación y procesamiento de bienes,

mercancías y servicios incluida su concepción, incluidos medios capitalistas

desde un concepto material su procesamiento en las diversas etapas y la

financiación ofrecida por los bancos. Se considera uno de los principales

procesos económicos, el medio a través del cual con trabajo humano crea

riqueza. Respecto a los problemas que entraña la producción, tanto los

productores privados como el sector público deben tener en cuenta diversas

leyes económicas, datos sobre los precios y recursos disponibles. Los

materiales o recursos utilizados en el proceso de producción se denominan

factores de producción.

Otros autores proponen que producir es crear utilidad, entendiéndose ésta

como la capacidad de generar satisfacción ya sea de un bien o un servicio20.

3.9. Definición de Hongos comestibles Boletus:

19 Wikipedia la enciclopedia virtual. Datawarehouse [en línea]. http://es.wikipedia.org/wiki/Almac%C3%A9n_de_datos[consulta 12 de enero 2009]20 Obtenido de Wikipoedia: Enciclopedia libre: http://es.wikipedia.org/wiki/Producción_(economía); fecha:

Octubre del 2009.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n_(econom%C3%ADa)

http://es.wikipedia.org/wiki/Factores_de_producci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_p%C3%BAblico

http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_privado

http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_humano

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa

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Bajo el nombre de Boletus se designan un grupo de hongos terrestres,

carnosos, de morfología típica, y que presentan un himenio poroso bajo la

carne del sombrerillo. Los tubos son largos y la trama de cada uno es de tipo

bilateral, la luz interna del tubo está tapizada por la parte himenial fértil,

saliendo las esporas por los poros.

El Boletus, conocido también como “hongo porcini” es un hongo silvestre muy

buscado en el mercado gourmet. El más codiciado es el Boletus edulis. No

obstante, bajo ese nombre se agrupa un complejo que incluyen al menos tres

subespecies y cuya identificación requiere un examen minucioso de las

características micro y macroscópicas, a saber: B. edulis ssp. pinicola, B.

edulis spp. reticulatus y B. edulis spp. clavipes; ésta última subespecie es la

que más comúnmente se comercializa como B. Edulis.

En nuestra región Lambayeque, según los investigadores, se encuentran dos

boletáceas de interés económico: El BOLETUS LUTEUS y el BOLETUS

EDULIS .

- Descripción: El Sombrero es café oscuro con cutícula fácilmente

desprendible, por lo general es glutinoso o pegajoso. Lo que más caracteriza

a esta especie es la presencia de un anillo en el pie que al principio es de

color blanco pero que al madurar se hace cada vez más oscuro.

- Hábitat: Es una especie que en Chile sólo se asocia a bosque de Pino

radiata y que por lo tanto comparte hábitat con el Boletus granulatus con la

cual generalmente se confunde. Este hongo también se le conoce con el

nombre de "Callampa del Pino"

- Comestibilidad: Es un Hongo comestible de muy buen sabor cuando se

cocina sin su cutícula. Es una especie que se recolecta en forma muy

intensiva en otoño e invierno y que se procesa o deshidrata para exportarlo a

los mercados del Hemisferio Norte.

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3.10. Definición de Pinus radiata:

3.11. Definición de Secado:

3.12. Definición de Secadores de bandejas: Secador de bandejas

Consiste en un generador de aire caliente, la cámara de secado de forma

rectangular, construida, interiormente, de acero inoxidable por donde circula

el aire, con una capacidad de 30 kg de hongo fresco.

Cámara de secado:

En la cámara de secado se encuentran 20 bandejas de 55X55 cm. El aire es

inyectado a través de un ventilador monofásico de 1/4 HP. El motor esta

conectado a un generador de corriente eléctrica que funciona con gasolina.

Generador de aire caliente.

En esta parte del equipo el aire se calienta desde la temperatura ambiente

hasta la de proceso. Se utiliza un intercambiador de calor formado por un

conjunto de tubos de cobre, los cuales están ubicadas por encima del fogón

de leña.

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http://bp1.blogger.com/_bxYpo6Sz_5c/SIzvGy_E5NI/AAAAAAAAAOY/8RCPkvmw1lA/s1600-h/suillus01.jpg

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PROCESO DE DESHIDRATADO DEL HONGO:

El Hongo fresco, cuyo contenido de agua es de un 90 % es deshidratado, reducida

dicha cantidad de agua hasta un 10%, a través de varias fases:

Recolección de la materia prima: La cosecha de los hongos es realizada

cumpliendo con los estándares y procedimientos establecidos para la recolección;

tales como: grado de maduración, humedad, tamaño, especie. Luego deberán ser

transportados en jabas plásticas desinfectadas al secador-invernadero dentro de 24

hrs, como máximo de la colecta.

Recepción, selección y pesado: El personal responsable de la inspección en

recepción deberá tener la ficha técnica del producto, para verificar su

conformidad y en caso negativo ordenar las acciones correctivas pertinentes

(rechazo, recibo condicional, o cualquiera otra que esté pre establecida).

Para la deshidratación se utilizan hongos maduros con un sombrero en buen estado

de desarrollo (70 a 120 mm de diámetro) e intacto, ya que la forma más conocida de

procesarlo es entero, aunque también se puede procesar en mitades, cuartos, en

trozos, con y sin tallo

No se permite iniciar el proceso de producción del deshidratado del hongo,

hasta tanto no se disponga de las condiciones sanitarias mínimas del material a

emplear (accesorios, utensilios), y del personal, previa supervisión.

Limpieza y pelado de la materia prima

A los hongos seleccionados se le hace una limpieza en medio seco, se raspa y corta

la mitad del tallo para eliminar el extremo duro, raicillas y barro. Luego se le retira la

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cutícula o cascara. Estos desperdicios son almacenados en tachos o silos

debidamente ubicados.

Perfilado y cortado: En esta etapa el material es cortado en trozos los cuales deben

tener forma longitudinal o de prisma, al tamaño de rebanada especificada

(normalmente 2 centímetro. Aproximadamente). Los hongos trozados se distribuyen

en bandejas. La carga es de 6 – 8kg/m¨2 de bandeja. Luego las bandejas cargadas

se llevan al invernadero.

Deshidratado del hongo: El proceso de deshidratado se realiza en dos etapas. En

la primera el proceso se realiza en un secador-invernadero, el cual es lento a

temperatura un poco mayor a la del medio ambiente, entre 35 y 50ºC. Esta fase

puede durar entre 3 A 5 días, dependiendo de la temperatura atmosférica.

En la segunda etapa, siendo esta opcional, el proceso de deshidratado se produce

en un secador de bandejas con flujo de aire caliente, la temperatura debe estar entre

los 50 a 60°C nunca superior a esto. Esta fase debe durar de 1 a 2 horas. Se realiza

cuando el producto del secador-invernadero tiene todavía una ligera humedad.

Envasado: El producto deshidratado es envasado, respetando las normas de

limpieza e higiene, en bolsas que varían de acuerdo a la presentación o contenido

del producto: 20, 40, 250, 500 y 1000 gr

El empacado de estas presentaciones se realiza en bolsas de polietileno selladas

al vacio, para evitar la rehidratación del producto.

El producto empacado es etiquetado de acuerdo a las normas establecidas por la

autoridad competente.

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Almacenamiento y distribución: El producto se almacena y transporta en

condiciones apropiadas que impiden la contaminación y la proliferación de

microorganismos y los protejan contra la alteración del producto o los daños al

recipiente o envases.

El área de almacenamiento esta ventilado, limpio y sin humedad, identificado en

forma visible, y en lo posible protegido de acceso de ratas.

Todo producto que se almacene estará debidamente rotulado para identificar su

contenido y facilitar la rotación del mismo.

El producto terminado es enviado a los mercados de la costa, siendo el más

importante el de Lima, el cual abarca un 90 % de la producción.

3.13. Definición de Secador -invernadero:

Es de construcción desarmable instalado sobre un área de 45 m2 de loza de

concreto y se mantiene en buen estado. Los materiales de construcción

utilizados son de naturaleza que no transmiten sustancias no deseadas al

alimento a secar, como son material metálico anticorrosivo, material de

polietileno de baja densidad, malla de polipropileno el cual está en contacto

permanente con la materia prima en el proceso de secado.

3.15. Mano de obra

En la contabilidad general de las empresas se entiende por mano de obra el

coste total que representa el montante de trabajadores que tenga la empresa

incluyendo los salarios y todo tipo de impuestos que van ligados a cada

trabajador. La mano de obra es un elemento muy importante, por lo tanto su

correcta administración y control determinará de forma significativa el costo

final del producto o servicio.

Tipos de mano de obra

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http://es.wikipedia.org/wiki/Impuesto

http://es.wikipedia.org/wiki/Salario

http://es.wikipedia.org/wiki/Tipos_generales_de_contabilidad#Contabilidad_general_de_la_empresa

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Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las áreas que tienen una

relación directa con la producción o la prestación de algún servicio. Es la

generada por los obreros y operarios calificados de la empresa.

Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las áreas

administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la producción y al comercio.

Mano de obra de gestión: Es la mano de obra que corresponde al personal

directivo y ejecutivo de la empresa.

Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el área comercial de

la empresa21.

3.17. Proceso productivo:

Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos,

personas, y acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de

cualquier índole. Es decir, que se agrega algún tipo de valor.

Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus

componentes. El no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el

deseado, con el consiguiente derroche de materiales, energía, tiempo, y por

sobre todo con la insatisfacción del cliente de dicho proceso.

Cada vez más resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la

previa validación del mismo, con la consiguiente comprobación del estado de

las cosas, de manera de asegurar que el producto final sea el que se busca,

optimizando recursos y disminuyendo costos innecesarios.22

3.18. Calidad Total

21 Obtenido de Wikipedia: Enciclopedia Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Mano_de_obra, de fecha Octubre del 2009.22 Obtenido de Mailxmail.com, página consultada: http://www.mailxmail.com/curso-7-m-todo-proceso-productivo/introduccion-concepto-proceso-productivo, de fecha Octubre del 2009.

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http://www.mailxmail.com/curso-7-m-todo-proceso-productivo/introduccion-concepto-proceso-productivo

http://www.mailxmail.com/curso-7-m-todo-proceso-productivo/introduccion-concepto-proceso-productivo

http://es.wikipedia.org/wiki/Mano_de_obra

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El control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para

estandarizar algo. La función del control de calidad existe primordialmente

como una organización de servicio, para conocer las especificaciones

establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al

departamento de fabricación, para que la producción alcance estas

especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección y análisis de

grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes

departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.

Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es

correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de

fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de

material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de

muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El

único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de

cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad

de reutilizarlo.

Importancia de la calidad:

La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que

son:

Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.

Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.

La mayoría de los tratadistas manejan más esta última, ya que es más objetiva

y fácil de determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de

calidad, que no es otra cosa que una estructura organizativa de

responsabilidades en los procesos. Para implantar un sistema se tiene que

establecer la misión empresarial, visión y valores de la empresa, así como sus

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http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_(objeto)

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

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políticas de calidad de la misma. Para esto se requiere una auditoría y un

estándar contra el cual auditar, como son las normas ISO 9000 o 14000 entre

otras, que abordan temas tales como requisitos organizacionales, ambientales

y de seguridad.23

23 Obtenido de Wikipedia: Enciclopedia Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad, de fecha Octubre del 2009.

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http://es.wikipedia.org/wiki/ISO

http://es.wikipedia.org/wiki/Auditor%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad

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CAPÍTULO III

DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES

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FASE I : DE MIPE GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA “ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA

AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA –INCAHUASI”, FERREÑAFE

MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE PRODUCIÓN DE LA

“EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL

DE MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE

MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y SOLUCIONES

PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

1) Recolección de la materia prima

Actividades:

1.1. Se colocan las jabas limpias y ordenadas para la recolección.

1.2. Se recogen manualmente los hongos y se le corta el tallo al ras del suelo.

1.3. Se colocan los hongos, apilando desde abajo, de mayor a menor tamaño

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Actividades:

2.1. Colocamos la materia prima (hongos) en la mesa y se procede a seleccionar.

2.2. Se toma en cuenta el nivel de maduración, tamaño y limpieza del hongo, (70 a

120 mm de diámetro).

2.3. Se pesa y se registra el hongo seleccionado y las mermas.


Actividades:

3.1. Colocar los hongos adecuadamente en la mesa de limpieza y pelado.

3.2. Utilizar los utensilios de limpieza y pelado adecuadamente

3.3. Verificar y controlar los hongos más requeridos por el cliente.

3.4. Se pesa y se registra el hongo pelado y las mermas.

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Actividades

4.1. Se cortan el hongo conforme al tamaño solicitado por los clientes.

4.2. Se colocan los hongos en las bandejas de manera uniforme.

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Actividades:

5.1. Se programa adecuadamente el secador invernadero.

5.2. Controlar adecuadamente el proceso de deshidratado de los hongos.

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5.3. Realizar un control de calidad adecuado para el des hidratado


Actividades:

6.1. Se verifica que el producto tenga el secado requerido antes del envasado

6.2. Realizar un control de calidad adecuado para el envasado. .

6.3. Programar adecuadamente las maquinas selladoras

6.4. Determinar el tipo de presentación para los envases.

6.5. Colocar el producto envasado en sus respectivos empaques: sacos y cajas.

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Actividades:

7.1. Colocar el producto envasado en parihuelas.

7.2. Apilar para sacos máximo de 5 unidades y para cajas máximo de 8 unidades

7.3. Verificar que el producto tenga el almacenamiento adecuado antes de ser

distribuido, humedad y temperatura adecuada.

7.4. Programar adecuadamente la distribución del producto en función a su fecha

de producción y de vencimiento.

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PLANTA PROCESADORA ACTUAL DE LA EMPRESA

ASOCIACION CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI

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PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:

1. Recepción de la Materia Prima

1.1. A veces cuando la materia prima está muy húmeda en el campo; el rendimiento es

mínimo.

1.2. Algunas veces por las fuertes precipitaciones no es posible realizar una adecuada

recolección.

1.3. No se controla adecuadamente el llenado de las jabas

2. Recepción, Selección y Pesado

2.1. No se cuenta con una balanza de gran capacidad para el pesado de jabas.

2.2. En ocasiones no supervisan bien la calidad del producto que llega del campo.

3. Limpieza y pelado de la MP

3.1. A veces la limpieza requiere de mayor material y espacio, como en épocas de lluvia

y abundancia.

3.2. No se aprovecha toda su capacidad de producción.

4. Proceso de perfilado y cortado del hongo

4.1. A veces el corte no es el adecuado.

4.2. Los tamaños solicitados son reemplazados por otros parecidos.

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5. Proceso de deshidratado del hongo

5.1. El tamaño del hongo seco en ciertas ocasiones tienen variaciones considerables en

el mismo lote.

5.2. A veces se programa mal el secado produciendo errores en la calidad del producto.

6. Envasado del hongo

6.1. A veces los envases pasan sin ser sellados correctamente.

6.2. No existe un control adecuado para la verificación del tipo de sellado.

7. Almacenamiento y distribución

7.1. A veces los empaques no llevan la fecha de elaboración y de vencimiento del

producto.

7.2. No existe un control de calidad en la distribución del producto.

7.3. No hay condiciones óptimas de almacenamiento del producto.

PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

1) Recepción de la Materia Prima

1.1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos

(R.A.H.C.G.C) de datos de la cantidad de veces que ingresó materia prima

humedecida o de mala calidad.


(R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de recolección o cosechas,

para determinar una programación adecuada.

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(R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y capacidades reales por

hectárea, que les permita saber el límite de pedidos que pueden aceptar.



(R.A.H.C.G.C) de las veces que se recepciona y pesa la materia prima en la

planta.


(R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por los clientes y los propios de la

empresa, para verificar de esta manera cuales son los más requeridos en el

mercado.


(R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de materia prima que se requiere para

cada uno de las presentaciones a producir, de esta manera no consiguen la

calidad de producto (hongos deshidratados).



(R.A.H.C.G.C) de la programación adecuada para obtener una materia prima

de calidad, apta para ser deshidratada.


(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de materia prima que se requiere sin cascara

para aprovechar su máxima capacidad de producción del secador-

invernadero.

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(R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado incorrectamente el proceso

de cortado.


(R.A.H.C.G.C) de los tamaños que se requieren con mayor frecuencia, en

mayor cantidad, o la proporción de su uso.



(R.A.H.C.G.C) de los lotes de producción y el rendimiento que se obtiene en

cada lote de producción.


(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó mal el proceso de

secado en el secador-invernadero.



(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de producto envasado que no son sellados

correctamente.


(R.A.H.C.G.C) de los tipos de presentación o envase con los que se realizan

los trabajos de envasado.

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(R.A.H.C.G.C) de un adecuado almacenamiento por cada lote de producción.


(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó la distribución a nivel

local y nacional del producto.


(R.A.H.C.G.C) de los parámetros ambientales de temperatura y humedad de

almacenamiento.

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:

1) Recepción de la Materia Prima

1.1. Faltan estrategias para verificar el estado de la materia prima antes de que

ingrese a la planta para evitar fallas en la calidad del producto.

1.2. Faltan estrategias para determinar correctamente los tipos de programación y

así obtener una materia prima de acuerdo a los requerimientos.

1.3. Faltan estrategias para determinar cada cierto periodo la cantidad real de

producción de materia prima para la planta.


2.1. Faltan estrategias para determinar las veces que se recibe del campo materia

prima húmeda en la planta de procesadora.

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2.2. Faltan estrategias para verificar los tipos o presentación de producto

requeridos por nuestros clientes, y así poder determinar la cantidad exacta a

producir para no generar una deficiencia en este proceso.

2.3. Faltan estrategias para programar el tipo de presentación que se necesita en

cada uno de las presentaciones requeridas.


3.1. Faltan estrategias para determinar una limpieza y pelado adecuada y obtener

una operación uniforme.

3.2. Faltan estrategias para determinar la cantidad de MP que necesitan ser

limpiados y cortados y así poder aprovechar su máxima capacidad de

producción de los secadores.


4.1. Faltan estrategias para determinar en qué momento son colocados los

tamaños incorrectamente.

4.2. Faltan estrategias para conocer la proporción de tipos de tamaños requeridos;

es decir no existe un programa para determinar el tamaño de cortes de MP

que se utiliza más o viceversa.


5.1. Faltan estrategias para conocer el margen de error que se tiene en cada lote

de pedidos; es decir, no existe un programa que revele el margen de error que

se presento en un determinado pedido (producto que fue secado

incorrectamente).

5.2. Falta de estrategias para determinar la capacidad de producción del secador-

invernadero y así poder aprovechar toda su capacidad de producción.

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6. Envasado del hongo

6.1. Faltan estrategias para determinar la cantidad de producto envasado

incorrectamente.

6.2. Faltan estrategias para fijar automáticamente el tipo de envasado que se

requiere.

7. Almacenamiento y distribución

7.1. Faltan estrategias para un adecuado almacenamiento por cada lote de

producción.

7.2. Faltan estrategias para determinar la cantidad de veces que se programó la

distribución a nivel local y nacional del producto.

7.3. Faltan estrategias para determinar y controlar los parámetros ambientales de

temperatura y humedad de almacenamiento.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:

1. No se capacitan a los trabajadores continuamente

2. Carecen de implementos de seguridad e higiene en el área de producción.

3. Carecen de un sistema web, que facilite el control del área de producción.

4. No se aplica la gestión de conocimiento en el área producción.

5. Carecen de balanced scorecard en el área de producción.

6. No se aplica benchmarking en el área de producción.

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OTROS PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

1. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos

(R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al personal.


(R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad e higiene en el área de

producción.


(R.A.H.C.G.C) de sistemas en la Web para el área de producción.


(R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de gestiones de conocimiento en el

área.


(R.A.H.C.G.C) de la aplicación de balanced scorecard en el área de producción.


(R.A.H.C.G.C) de la aplicación de benchmarking en el área de producción.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

1. Faltan estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.

2. Faltan estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de seguridad

e higiene en el área de producción.

3. Faltan estrategias para implementar un sistema web en el área de producción.

4. Faltan estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de

producción.

5. Faltan estrategias para efectuar balanced scorecard en el área de producción.

6. Faltan estrategias para la aplicación de benchmarking en el área de producción.

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2010


MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA “ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE

MISIÓN

Somos una empresa agroindustrial, regional que se dedica a la producción y

comercialización de hongos comestibles deshidratados de la especie boletus del

pinus radiata, ofreciendo un producto orgánico de óptima calidad que cubran con las

expectativas y satisfacción de nuestros clientes.

VISIÓN

Convertirnos a largo plazo en una industria líder a nivel regional y nacional con la

capacidad de alcanzar la mayor productividad, con expectativas en el futuro a

incursionar en el mercado internacional de productos orgánicos.

MISION Y VISIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

MISIÓN

Somos el departamento, dedicado a la producción de hongos comestibles

deshidratados de la especie boletus del pinus radiata, utilizando materia prima e

insumos adecuados para lograr una producción optima.

VISIÓN

Convertirnos en el área de producción con la mayor capacidad de o defectos y la

política aplicada al Just in Time, para lograr una optima producción.

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2010


ANALISIS FODA DE LA EMPRESA ASOCIACION CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI.

FORTALEZAS DEBILIDADES:

Ubicación geográfica adecuada para la

producción de materia prima.

Conocimiento del negocio.

Materia prima propia

Espacio reducido en la planta

productora.

No cuentan con el personal calificado.

Falta de tecnología adecuada

OPORTUNIDADES AMENAZAS

TLC.

Crecimiento en la producción agrícola.

Creación de nuevas leyes de

producción y cuidados del medio

ambiente.

Ingreso de nuevos competidores.

Crisis económica mundial

Plagas.

ANALISIS FODA DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ASOCIACION CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Experiencia en el rubro.

Materia prima disponible

Agua adecuada

Espacio del área reducido.

No cuentan con un energía electricao.

Falta de capacitación al personal

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Adquisición de nuevas instalaciones.

Implementación de nuevos procesos

de producción.

Diseño de nuevos productos

Nueva tecnología.

Creación de nuevas leyes para la

producción.

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2010


REQUERIMIENTOS DE TOMA DE DECISIONES DEL AREA DE PRODUCCIÓN

REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL


Se requiere revisar la materia prima antes de ingresar a la planta.

Se requiere tener más conocimiento de la programación de la recolección.

Es recomendable un mejor control en el llenado de las jabas.


Es necesario contar con medidas o moldes estandarizados para todas las

presentaciones requeridas.

Se requiere supervisar bien la calidad del pesado.

Es necesario que el tiempo de selección y pesado sea más corto.


Se requiere informar sobre el manejo y estado de conservación de los

utensilios a utilizar en esta operación.

Es necesario conocer cuál es la capacidad de producción en el pelado de MP.


Se recomienda que la medida del hongo a cortar sea revisado antes de

empezar el proceso.

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2010


Se recomienda revisar los utensilios a utilizar antes de empezar con el corte

del hongo


Se requiere contar con cortes apropiados y bien colocados.

Es necesario contar con los cortes solicitados.

Es factible que el secador-invernadero opere correctamente.


Se recomienda revisar el producto después de ser sellado.

Es factible que exista un control continuo en el tipo de sellado del producto.


A veces los empaques no llevan la fecha de elaboración y de vencimiento del

producto.

Es necesario contar con un control de calidad en la distribución del producto.

Es necesario que exista condiciones óptimas de almacenamiento del

producto.

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2010


REQUERIMIENTOS A NIVEL TÁCTICO


Se requiere contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) con datos de la cantidad de veces que ingresó

materia prima de mala calidad.

Es recomendable contar con reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de

cosecha.

Es factible contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas de MP en campo.


Se recomienda contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las presentaciones o tamaño del producto

solicitados por los clientes.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de hongo fresco

seleccionado que se requiere para cada uno de las presentaciones.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de la programación de la limpieza y pelado de la

MP.

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2010


Es recomendable contar con reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de jabas y hongo que

fueron pelados.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado

incorrectamente los cortes.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los cortes que se requieren con mayor

frecuencia.

5 Proceso de deshidratado del hongo


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los rendimientos de secado y el margen de

error en cada lote de producción.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó mal el

secado del hongo.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de envases o bolsas que fueron

sellados incorrectamente.

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comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tipos de sellado que fue utilizado para el

envasado del producto.

7) Almacenamiento y distribución .


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los lotes de almacenamiento por cada lote de

producción.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades de veces que se programó la



comparativos (R.A.H.C.G.C) para controlar los parámetros ambientales de

temperatura y humedad de almacenamiento.

REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATÉGICO:


Se requiere implementar estrategias para verificar el estado de la materia

prima antes de que ingrese a la planta.

Es factible implementar estrategias para determinar programas de recolección

de MP.

Se recomienda utilizar estrategias para determinar la cantidad real de

producción de MP en campo.


Se requiere establecer estrategias para determinar cuáles son los tipos de

presentaciones del producto más solicitados por nuestros clientes.

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2010


Es necesario implementar estrategias para estipular que el tiempo de selección

y pesado sea mínimo.


Se requiere contar con estrategias para saber la programación de la limpieza y

pelado.

Se recomienda contar con estrategias para determinar la cantidad de hongo

que necesitan ser pelados.

4) Proceso de perfilado y cortado del hongo.

Se requiere contar con estrategias para determinar en qué momento son

colocados los diseños incorrectamente.

Es factible contar con estrategias para conocer la proporción de insumos

requeridos.

Es óptimo establecer estrategias para establecer las veces que la máquina ha

sido programada correctamente.


Es óptimo implementar estrategias para conocer el margen de error del

rendimiento de secado que se tiene en cada lote de pedidos.

Se recomienda contar con estrategias para determinar la capacidad de

producción del secador-invernadero.

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Es factible contar con estrategias para determinar la cantidad de producto

envasado incorrectamente.

Se necesita contar con estrategias para fijar automáticamente el tipo de

envasado que se requiere.


Se recomienda contar con estrategias para un adecuado almacenamiento por

cada lote de producción.

Es factible contar con estrategias para determinar la cantidad de veces que se

programó la distribución a nivel local y nacional del producto.

Se necesita contar con estrategias para determinar y controlar los parámetros

ambientales de temperatura y humedad de almacenamiento.

OTROS REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN:

Se requiere capacitar a los trabajadores continuamente

Se requiere contar con implementos de seguridad e higiene en el área de

producción.

Se necesita un sistema web, que facilite el control del área de producción.

Se requiere aplicar la gestión de conocimiento en el área producción.

Es viable aplicar Balanced Scorecard en el área de producción.

Se requiere aplicar benchmarking en el área de producción.

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OTROS REQUERIMIENTOS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Se requiere generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las capacitaciones que se dan en cada periodo

de tiempo.

Es necesario implementar un sistema con reportes analíticos históricos con

cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los requerimientos de

seguridad e higiene.

Es necesario efectuar un sistema con reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de un sistema Web para el área.

Es necesario generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de la gestión de conocimiento en el área producción.

Se requiere un sistema que muestre reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los resultados de la aplicación de

balanced Scorecard en el área de producción.

Se necesita generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) para implementar benchmarking en el área de

producción.

OTROS REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.

Se necesita estrategias para mejorar la capacitación de los trabajadores.

Es óptimo contar con estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos

de seguridad e higiene en el área de producción.

Es factible contar con estrategias para implementar un sistema web en el área de

producción.

Se requiere estrategias para implementar y aplicar la gestión del conocimiento en

el área de producción.

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Es necesario contar con estrategias para implementar un Balanced Escore Card

para monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales,

tácticos y estratégicos de la gestión en el área de producción.

Se necesitan estrategias para implementar benchmarking en el área de

producción.

FACTORES EXTERNOS E INTERNOS DE EVALUACION

FACTORES EXTERNOS

Aplicación de Nuevas Tecnologías. (F.E. Positivo).

Beneficios por la globalización. (F.E. Positivo)

Inversiones en expandir su mercado. (F.E. Positivo)

Proveedores responsables y serios que cumplen con el contrato compra-venta (F.E.

Positivo)

Crecimiento económico del país favorable (F.E. Positivo)

Tratados de libre comercio con otros países (F.E. Positivo)

Ventajas competitivas en sector empresarial (F.E. Positivo).

FACTORES INTERNOS

Crecimiento de producción (F.I. Positivo)

Aceptación de los trabajadores existentes al nuevo cambio (F.I. Positivo)

Local óptimo que asegura un eficiente proceso productivo. (F.I. Positivo)

Ambiente laboral acorde con la función que realizan (F.I. Positivo)

Estabilidad financiera en la empresa (F.I. Positivo)

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS DE NIVEL OPERACIONAL

Elaboración de un sistema para detectar materia prima de mala calidad.

Capacitación del personal en manejo de los equipos y maquinaria.

Control de calidad antes, durante y después del proceso.

Implementar un sistema de control de secado del hongo.

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Implementar un software que ayude a reducir el tiempo en el proceso de secado.

Implementar un sistema para aprovechar su máxima capacidad.

Establecer un control de tipos de cortes de MP más utilizados.

Implementar un sistema de control continuo en el secado y terminado del hongo.

ESTRATEGIAS DE NIVEL TÁCTICO

Implementar un sistema analítico de datos históricos con cuadros y gráficos

comparativos de la calidad y cantidad de materia prima utilizada.

Implementar un sistema de almacenamiento de datos históricos con cuadros y

gráficos comparativos de las cantidades producidas cada cierto periodo.

Implementar un sistema con datos históricos con cuadros y gráficos comparativos del

tiempo empleado entre un proceso y el siguiente.

Implementar un sistema que muestre reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos del tiempo que el secador-invernadero esta operativo y el

tiempo que esta sin trabajar.

Elaborar un sistema que nos muestre reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos del margen de error en cada proceso productivo.

ESTRATEGIAS DE NIVEL ESTRATÉGICO

Aplicar los sistemas de planificación de requerimiento de materiales (MRP)

Aplicar el sistema de Calidad Total (TQC)

Aplicar Balanced ScoreCard.

Aplicar un sistema de capacitación vía Web, para el personal administrativo y el

personal de operaciones

Aplicar control de calidad antes, durante y después del proceso.

Aplicar el programa de calidad Six Sigma en todas las áreas de la empresa.

OTRAS ESTRATEGIAS:

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2010


Aplicar un sistema de datamining con business intelligente para la proyección a

futuro.

Aplicar un sistema de un sistema de datawarehouse con business inteligente.

Implementar un sistema Web en el área de producción.

Aplicar la gestión del conocimiento en el área de producción.

Implementar un Balanced Escore Card para monitorear y controlar mediante

indicadores los niveles operacionales, tácticos y estratégicos de la gestión en el área

de producción.

Implementar benchmarking en el área de producción.

SOLUCIÓN

Implementar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con Balanced

Scorecard, para plantear soluciones viables sistemáticamente y mejorar la Toma de

Decisiones en el área de Producción de la Empresa “Asociación Conservacionista Agropecuaria

Forestal de Marayhuaca”.

SOLUCIONES A NIVEL OPERACIONAL


Establecer a un encargado que revise la materia prima siempre antes de

ingresar a la planta de procesamiento.

Mayor capacitación sobre las técnicas de la recolección.

Establecer una medida en la cantidad de hongo que debe tener cada jaba.


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2010


Mayor control con la selección y pesado de la MP.

Establecer un control de calidad del producto antes, durante y después del

proceso.

Establecer estrategias para reducción de tiempo en esta operación.


Mayor capacitación sobre la limpieza y pelado de la MP.

Aprovechar su capacidad real de las mesas de limpieza y pelado.


Se necesita una computadora para archivar todas las presentaciones

diseñadas.

Controlar los tamaños de los cortes requeridos.


Capacitar al personal sobre el proceso de deshidratado del hongo.

Utilizar su capacidad real de capacitación en el manejo de los secadores-

invernaderos.

6) Envasado del hongo .

Utilizar estándares de calidad en el envasado del hongo.

Capacitar continuamente al personal sobre el envasado del hongo.

7) Almacenamiento y distribución .

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Capacitar al personal para un adecuado almacenamiento por cada lote de

producción.

Faltan estrategias para determinar la cantidad de veces que se programó la


Controlar los parámetros ambientales de temperatura y humedad de

almacenamiento, utilizando estándares de calidad.

SOLUCIONES A NIVEL TACTICO


Contar con un software que nos permita almacenar la información.

Elaborar un sistema de capacitación vía Web sobre el manejo de los

secadores-invernaderos.

Medir su capacidad real de producción del terreno explotado.


Establecer un encargado para verificar la selección de la MP y el peso real.

Contar con estándares de calidad que requiere el proceso de selección.


Elaborar indicaciones con reportes analíticos históricos sobre la cantidad de

mermas.

Es necesario contar con datos estadísticos de las cantidades que fueron

utilizados en los últimos meses.

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Contar con un archivo de tipos de cortes utilizados hasta la fecha.

Verificar siempre los cortes más requeridos.


Contar con un sistema que evite errores en el secado del hongo.

Innovar, y dar mayor uso al secador-invernadero.


Se necesita estándares de calidad en el envasado del hongo.

Se necesita mayor información sobre tipos de envase y sellado.


Se necesita contar con mayor información para un adecuado almacenamiento

del producto.

Contar con un archivo para determinar la cantidad de veces que se programó

la distribución a nivel local y nacional del producto.

Se necesita estándares de calidad para determinar y controlar los parámetros

ambientales de temperatura y humedad de almacenamiento.

SOLUCIONES A NIVEL ESTRATÉGICO:

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2010



Realizar estrategias para controlar la materia prima.

Estrategias para capacitar asertivamente.

Se requiere de estrategias para determinar su producción real de la MP.


Es factible implementar benchmarking.

Se requiere establecer estrategias para usar Sig Sigma.


Se necesita implementa estrategias para capacitar asertivamente.

Es óptimo Implementar estrategias sobre el uso correcto de los utensilios de

limpieza y de pelado.


Se requiere establecer estrategias sobre el uso correcto de los utensilios de

corte.

Implementar estrategias para conocer la proporción de tipos de corte

requeridos.


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Establecer estrategias para capacitar asertivamente.

Implementar estrategias para determinar la capacidad de producción del

secador-invernadero.


Se necesita emplear estrategias para disminuir los errores al momento de

envasar el producto.

Estrategias para capacitar adecuadamente para el tipo de envasado

requerido.


Implementar estrategias para un adecuado almacenamiento del producto.

Establecer estrategias para determinar y controlar los parámetros ambientales

de temperatura y humedad de almacenamiento.

OTRAS SOLUCIONES A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:

Mayor capacitación a los trabajadores.

Utilizar implementos de seguridad e higiene en el área de producción.

Implementar un sistema web.

Aplicar gestión de conocimientos en el área de producción.

Aplicar benchmarking en el área de producción.

OTRAS SOLUCIONES A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

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2010


Mayor capacitación a los colaboradores para reducir el periodo de tiempo.

Mayor control con los instrumentos de seguridad e higiene.

Aplicar balanced Scorecard en el área de producción.

Implementar un sistema de datawarehouse con business inteligente.

Aplicar un sistema que muestres pronósticos para los próximos años.

OTRAS SOLUCIONES A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Estrategias para mejorar la capacitación de los trabajadores.

Establecer normas para el uso de implementos de seguridad e higiene.

Utilizar el sistema web en el área de producción.

Estrategias para aplicar la gestión del conocimiento en el área de producción.

Estrategias para uso de Balanced Scorecard.

Estrategias para monitorear mediante indicadores los niveles operacionales,

tácticos y estratégicos en el área de producción.

Estrategias para aplicar benchmarking.

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2010


MODELO ORGANIZACIONAL OM – 2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

ASOCIACION CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI

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2010


Proceso de Áreas Involucradas

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2010


AGENTES INTERNOS

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Sistemas de Logística

Sistemas de Producción

Sistemas de Personal

Proceso: Recolección de MP

Proceso: Recepción, selección y pesado

pesadotejido del saco

Proceso: Limpieza y pelado

Proceso: Perfilado y cortado

Proceso: Deshidratado del hongo

Proceso: Envasado y almacenamiento

Materia Prima Producto

Terminado

Colaboradores

Jefe de área

Materia Prima

Logística

Producción

2010


¤ JEFE DE ÁREA

Es el encargado de toda el área de producción de la empresa, ya que indica las

órdenes y solicita la información necesaria para tomar decisiones para mejora de la

producción.

¤ OPERARIOSSon los encargados de transformar la materia prima en producto terminado (Hongo seco deshidratado)

Página | 101

Determina la cantidad de matera Prima que se procesappprocesautilizará

Determina la cantidad de matera Prima que se procesappprocesautilizará

Analiza la calidad de materia prima a utilizar

Analiza la calidad de materia prima a utilizar

Verifica el tipo de programación

Verifica el tipo de programación

Comprueba la cantidad de producción total y la real

Comprueba la cantidad de producción total y la real

Controla el nivel de eficiencia de los colaboradores

Controla el nivel de eficiencia de los colaboradores

Recolección de la Materia

Prima

Recolección de la Materia

Prima

Recepción, selección y

pesado requeridos

Recepción, selección y

pesado requeridos

Limpieza y pelado de la MP

Limpieza y pelado de la MP

Deshidratado del hongo

Deshidratado del hongo

Perfilado y cortado

Perfilado y cortado

Envasado del hongo

Envasado del hongo

AlmacenamientoAlmacenamiento Distribución

Distribución

2010


AGENTES EXTERNOS

¤ CLIENTEEl cliente es el potencial de la empresa, y por ende debemos ofrecerle cada vez mejor el servicio que se le brinda.

¤ PROVEEDORESSon las empresas encargadas de brindar los insumos necesarios a la empresa.

RECURSOS DE HARDWARE

Página | 102

Analizar economía, seguridad y política de la empresa.

Analizar economía, seguridad y política de la empresa.

Verificar la entrega de los productos.

Verificar la entrega de los productos.

Conocer las sucursales en los lugares adecuados

Conocer las sucursales en los lugares adecuados

Precios.OfertasCalidad del ProductoProductos en buen estado

Precios.OfertasCalidad del ProductoProductos en buen estado

Conformidad de la empresa con sus

productos.

Conformidad de la empresa con sus

productos.

Analizar el ambiente del almacén de los

productos comprados por la empresa.

Analizar el ambiente del almacén de los

productos comprados por la empresa.

Trabajar con empresa sólida en su mercado.

Trabajar con empresa sólida en su mercado.

Analizar una futura expansión de la empresa dentro de la región para generar un aumento de

las ventas.

Analizar una futura expansión de la empresa dentro de la región para generar un aumento de

las ventas.

2010


Computadoras

Actual

¤ NINGUNA

Propuesto

¤ 01 pentium dual core táctil (Para área de Producción)

RECURSOS DE HARDWARE

RECURSOS DE SOFTWARE ACTUAL

Sistemas Operativos

NINGUNO

Recursos de software Propuesta

PHP 7.0 APACHE 2.0 POSTGRES SQL 8.1

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Impresoras

ActualActual

NINGUNA NINGUNA

PropuestoPropuesto

01 01 HP laser jet 1022HP laser jet 1022

Telecomunicaciones

ActualActual

NextelNextel

Telefonía fijaTelefonía fija

PropuestoPropuesto

01 Router01 Router

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.bgm-copiers.com.ar/contenido/objetos/hp_laserjet_1022.jpg&imgrefurl=http://www.taringa.net/posts/downloads/3247802/Drivers-Impresora-HP-LaserJet-1020,1022-Windows7-(X64).html&usg=__KJ6pydCWHaHUjAIKOTxC5jSVbQE=&h=400&w=400&sz=16&hl=es&start=4&um=1&tbnid=fiU_f8zA8Dt8oM:&tbnh=124&tbnw=124&prev=/images?q=impresora+hp+7.0&ndsp=20&hl=es&rlz=1W1ADBS_es&um=1

2010


RECURSOS DE SOFTWARE

Sistemas que Utilizan Actualmente

NO CUENTA CON PROCESOS

CRITERIOS DE VALORACIÓN

Número de productos obtenidos en el proceso de producción, de acuerdo con los

pedidos efectuados.

Tiempo de proceso de Producción: Tiempo promedio que se toman los

encargados en transformar la materia prima.

Número de veces que son mal programadas o utilizadas los secadores: Cantidad

de veces que se obtiene productos defectuosos.

Número de capacitaciones al personal en el uso de los procesos: Capacitar al

personal encargado del proceso de producción para obtener productos de calidad

y lograr un sistema de cero errores.

Página | 104

2010


OM – 3: DESCOMPOSICION DE TAREAS

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2010


OM3 TAREA DE NIVEL OPERATIVO

NTarea Realizado por

Donde DestinoMedio de conocimiento

Frecuencia por tiempo

Imp

ort

anci

a

ActualPropuesto

vía WebActual Propuesto Actual Propuesto

1 El manual de técnicas de

recolección se encuentra en un

documento.

Publicar el manual vía

Web.operario

Jefe de planta

Área de producción


Documento escrito.

Documento virtual.

Según cantidad de producción

5

2 Las perdidas por selección y el peso de la

MP se encuentran en

formatos de apuntes.


Web.operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


4

3 Las perdidas por limpieza y selección se

encuentran en formatos de

apuntes.


Web.operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


4

4 Los estilos de corte se


apuntes.


Web. operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


4

5 Los volúmenes de hongo seco se encuentran en formatos de

apuntes.


Web. operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


5

6 Los estilos de envasado se



Web.operario

Jefe de planta Área de

producciónÁrea de

producciónProducción

final

Documento virtual. Según cantidad de

producción4

Página | 106

2010


apuntes.7 El producto

almacenado se encuentra en formatos de

apuntes


Web. operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


3

Página | 107

2010


TAREAS DE NIVEL TACTICO

Nº

Tarea Realizado por

Dónde Destino

Medio de conocimiento

Frecuencia por Tiempo

Imp

ort

an

cia

Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto

1 -

¤ RAHCGC de datos de la

cantidad de veces que ingresó materia

prima de mala calidad.

¤ RAHCGC de las recolecciones

anteriores.

¤ RAHCGC de las cantidades

producidas y capacidades reales de las

plantaciones de pino.

-Jefe de

áreaDpto. de

ProducciónAlmacén

Producción final

Reportes Mensualmente y

cuando se solicite5

2 -

¤ RAHCGC del tamaño

solicitados por los clientes.

¤ RAHCGC de la cantidad y

calidad de MP que se requiere para

cada uno de Las presentaciones.

- OperarioDpto. de

ProducciónAlmacén

Producción final

Reportes Mensualmente y

cuando se solicite5

3 - ¤ RAHCGC de las veces que la

operación fue programada

inadecuadamente.

¤ RAHCGC de la cantidad de

- Operario Dpto. de Producción

Almacén Producción final

Reportes Mensualmente y cuando se solicite

5

Página | 108

2010


perdidas por limpieza y pelado.

4 -

¤ RAHCGC de las veces que se

han utilizado incorrectamente los

cortes.

¤ RAHCGC de los cortes para

las presentaciones que se requieren con

mayor frecuencia.

- OperarioDpto. de

ProducciónAlmacén

Producción final

ReportesMensualmente y

cuando se solicite5

5 -

¤ RAHCGC de los tamaños de

hongos secos y el margen de error que

se obtiene en cada lote de producción.


veces que se programó mal el proceso

de secado en el secador-invernadero.

- OperarioDpto. de

ProducciónAlmacén

Producción final


cuando se solicite5

6 -


envases que son sellados

incorrectamente.

¤ RAHCGC de los tipos de

envases y/o presentación con los que se

realiza el envasado.

- OperarioDpto. de

ProducciónAlmacén

Producción final


cuando se solicite5

7 -

¤ RAHCGC de las veces que el

producto fue almacenado

incorrectamente.

¤ RAHCGC de los controles de

temperatura y humedad de

almacenamiento

- OperarioDpto. de

ProducciónAlmacén

Producción final


cuando se solicite5

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2010


TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO

Nº TareaRealizado

porDónde Medio de conocimiento IntensoImportancia

1¤ Realiza estrategias para determinar el estado

de la materia prima antes de que ingrese a la planta procesadora.

Jefe de campo

Dpto. de Producción

Metodología que permita diseñar estrategias con la finalidad de mejorar la recolección del

hongo fresco.No 5

2

¤ Busca estrategias para analizar los tamaños o

tipos de hongos utilizados son los requeridos por nuestros clientes.

¤ Crea estrategias para seleccionar el tamaño

de hongo que se necesita en cada uno de las presentaciones requeridas.

¤ Determina estrategias para conocer los

tiempos que demora la selección y el pesado.

OperariosDpto. de

ProducciónMetodología que permita obtener uniformidad

en el tamaño.No 5

3¤ Establece estrategias para determinar la

cantidad de hongos que necesitan ser pelados y así poder aprovechar su máxima capacidad de producción de la planta.

OperariosDpto. de

ProducciónMetodología que permita obtener un pelado

adecuado.No 5

4¤ Establece estrategias para determinar en qué

momento son colocados los cortes incorrectamente.

¤ Establece estrategias para conocer las veces

que se utilizo incorrectamente el cortado.

OperariosDpto. de

ProducciónMetodología que permita obtener un cortado

adecuado, según los requerimientos.No 5

5¤ Crea estrategias para conocer el margen de

error que se tiene en cada lote de secado.

¤ Realiza estrategias para determinar la

capacidad de producción del secador-invernadero.

OperariosDpto. de

Producción

Metodología que permita obtener hongos deshidratados con las mismas características

posibles.No 5

6¤ Desarrolla estrategias para determinar la

cantidad de producto envasado incorrectamente.

¤ Busca estrategias para fijar automáticamente

OperariosDpto. de

ProducciónMetodología que permita obtener producto con

el envase adecuado.No 5

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2010


el tipo de envasado que se requiere.

7

¤ Crea estrategias para determinar la cantidad

de producto almacenado incorrectamente.

¤ Crea estrategias para implementar controles

de humedad y temperatura en el área de almacenamiento.

OperariosDpto. de

ProducciónMetodología que permita obtener un

almacenamiento adecuadoNo 5

8

¤ Generar estrategias para mejorar la

capacitación de los colaboradores.

¤ Crear estrategias para mejorar y establecer el

uso de implementos de seguridad en el área de producción.

¤ Realizar estrategias para implementar un

sistema web en el área de producción.

¤ Realizar estrategias para implementar la

gestión del conocimiento en el área de producción.

¤ Crear estrategias para implementar balanced

scorecard en el área de producción.

¤ Plasmar estrategias para aplicar

benchmarking en el área de producción.

OperariosDpto. de

Producción

Estrategias para mejorar el sistema de producción, logrando el menor margen de error

posible, a través de programas y el uso de la Web.

No 5

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2010


OM4

MODELO DE ORGANIZACIÓN A NIVEL DE CONOCIMIENTO

Página | 112

PROYECTO SIG.

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