Resumen de Gestion de Riesgos(1)

CURSO PLANEAMIENTO Y GESTION DE PROYECTOS

GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

El trabajo de un Gerente de Proyectos (Project Manager) no debe enfocarse en

lidiar con los problemas, sino en evitarlos. Un buen Gerente de Proyectos debe

trabajar siempre con su equipo para identificar las acciones posibles a realizar para

evitar los diversos problemas que puedan surgir. De surgir un problema, el equipo

debe reaccionar de acuerdo al plan. De esto se trata la ciencia de la Gestin de los

Riesgos.

Poder anticipar un problema, tener un plan para resolverlo, cuando sea que ste

ocurra, permitir ahorrar mucho tiempo y dinero al proyecto. Beneficios como stos

son resultados de la Gestin de los Riesgos del Proyecto, razn por la cual es una

parte necesaria para una adecuada Direccin de Proyectos. Mediante la Gestin de

los Riesgos del Proyecto, se cambia de una situacin donde el proyecto controla al

Gerente de Proyectos a una situacin en la que el Gerente de Proyectos controla al

proyecto.

El proceso de la Gestin de los Riesgos del Proyecto ayuda a evitar muchos

problemas en los proyectos. Tambin hace que otros problemas tengan menos

probabilidad de ocurrir. Cuando se eliminan las incertidumbres, las estimaciones de

trabajo pueden disminuir. Por lo tanto, la Gestin de los Riesgos del Proyecto

ahorra tiempo y dinero a un proyecto.

El examen probar su conocimiento de los procesos de la Gestin de los Riesgos del

Proyecto. Este proceso es muy lgico. Espere que le den una situacin y le

pregunten qu proceso de la Gestin de los Riesgos del Proyecto est siendo

descrito en la situacin. Usted deber saber qu acciones debe tomar junto con su

equipo en cada parte del proceso. Tambin espere preguntas que requieran que

usted analice la situacin y determine qu debera hacer a continuacin.


GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO PROCESOS

El siguiente cuadro ayudar a entender cmo encaja cada parte de la Gestin de los Riesgos del Proyecto en los procesos de direccin del proyecto.

Procesos de la Gestin de los Riesgos Grupo de procesos

Planificar la Gestin de Riesgos Planificacin

Identificar los Riesgos Planificacin

Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos Planificacin

Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos Planificacin

Planificar la Respuesta a los Riesgos Planificacin

Controlar los Riesgos Monitoreo y Control

DEFINIENDO CONCEPTOS

Gestin de los Riesgos: La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye la

planificacin, identificacin, Anlisis Cualitativo, Anlisis Cuantitativo, planificacin

de la respuesta a los riesgos; y el control de respuesta a los riesgos. Mediante la

Gestin de los Riesgos del Proyecto, se trabaja para incrementar la probabilidad e

impacto de las oportunidades en el proyecto (eventos positivos), y reducir la

probabilidad e impacto de amenazas en el proyecto (eventos negativos).

Los riesgos deben ser identificados y gestionados desde un principio en la iniciacin

del proyecto, y deben ser continuamente actualizados, agregando nuevos riesgos a

medida que se ejecuta el proyecto. El Gerente de Proyectos y su equipo siempre

deben adelantarse a la situacin y volver a examinar las amenazas y oportunidades

constantemente.

Amenazas y Oportunidades: Un evento de riesgo es algo que se identifica con

anticipacin y que puede o no suceder. Si sucede, puede impactar positiva o

negativamente al proyecto. Los Gerentees de Proyectos frecuentemente slo se

enfocan en las amenazas qu puede ir mal e impactar negativamente el proyecto.

No olvide que tambin puede haber impactos positivos riesgos positivos, llamados

oportunidades. Las oportunidades pueden incluir cosas como:

Si podemos combinar pedidos para el equipo XYZ para comprar ms de 20

artculos a la vez, nos costar un 20% ms barato que lo planificado. Si proporcionamos una clase de entrenamiento para mejorar la eficiencia, el

paquete de trabajo nmero 3.4 podra ser completado dos das antes de lo

esperado.

Si podemos obtener un recurso con ms experiencia y con un nivel de

productividad ms alto en Mayo, el trabajo de la actividad 4.7 que est en la

ruta crtica podra ser realizado 10% ms rpido.

Hasta un 90% de las amenazas identificadas e investigadas en el proceso de

Gestin de los Riesgos pueden ser eliminadas.

Incertidumbre: La incertidumbre es la falta de conocimiento sobre un evento que

reduce la confianza en las conclusiones que se obtienen de los datos. Algunas cosas


pueden ser inciertas, como el trabajo que necesita ser realizado, el costo, el tiempo, las necesidades de calidad, las necesidades de comunicacin, etc. La

investigacin de las incertidumbres puede ayudar a identificar los riesgos.

Factores de Riesgo: Cuando se analiza los riesgos, se debe determinar:

La probabilidad de ocurrencia (qu),

El rango de los posibles resultados (impacto o cantidad en juego),

El momento esperado en el ciclo de vida del proyecto (cundo), y

La frecuencia anticipada de los eventos de riesgos de esa fuente (cun

frecuente).

Aversin al riesgo: Se dice que alguien tiene aversin al riesgo cuando no desea tomar o afrontar los riesgos.

Tolerancia y umbrales de riesgos: Las tolerancias son los riesgos que se pueden

aceptar o rechazar. Por ejemplo, un riesgo que afecta nuestra reputacin no ser

tolerado. Las tolerancias pueden incluir cualquier restriccin del proyecto (tales

como el alcance, tiempo, costo, calidad, etc.), as como la reputacin y otros

intangibles que pueden afectar al cliente. El umbral es el punto en el cual un riesgo

se vuelve inaceptable. Por ejemplo, si hay un retraso, no puede ser ms de 2

semanas.

ENTRADAS Y SALIDAS DE LA GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Se ha dado cuenta que hay entradas a los procesos como un todo (Cules son las

entradas de la Gestin de los Riesgos del Proyecto?) y entradas a cada parte de los

procesos de Gestin de los Riesgos del Proyecto (Cules son las entradas al

proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos?) Tenga cuidado en leer las preguntas

del examen. Tambin se ha dado cuenta que las entradas a cada parte del proceso

son frecuentemente las salidas de las partes de donde provienen? Debido a que la

Gestin de los Riesgos del Proyecto es la parte orientada al proceso de la Direccin

de Proyectos, espere ver preguntas sobre entradas y salidas de la Gestin de los

Riesgos del Proyecto en el examen.

La siguiente tabla muestra las entradas necesarias previas a la ejecucin del

Proceso de Gestin de los Riesgos del Proyecto:

ENTRADAS AL PROCESO

DE GESTIN DE LOS

RIESGOS

POR QU ES NECESARIA

ESTA ENTRADA?

Informacin sobre los antecedentes del proyecto

Informacin (como correspondencias) desde antes

de la aprobacin del proyecto, artculos escritos

sobre proyectos similares, y otro tipo de

informacin ayudar a identificar riesgos.

Registros histricos de proyectos anteriores

Estos registros pueden tener informacin sobre riesgos de proyectos anteriores y similares. (Parte

de los Activos de los Procesos de la Organizacin).

Lecciones Aprendidas pasadas

Las Lecciones Aprendidas indican qu haran de manera diferente los equipos del proyecto si


tuviesen la posibilidad de hacer el proyecto de

nuevo. Esto ayuda a identificar, mitigar y

gestionar los riesgos en el proyecto. (Parte de los

Activos de los Procesos de la Organizacin).

Procesos y Procedimientos

de la Compaa Los procesos y procedimientos de la compaa para

la gestin del proyecto y para la gestin del riesgo

pueden ayudar a identificar riesgos adicionales.

(Parte de los Activos de los Procesos de la

Organizacin).

Tolerancia de riesgos de la

Organizacin Conocer los riesgos que la Organizacin est

dispuesta a aceptar ayuda a identificar el impacto

de los riesgos, las calificaciones ms altas de

riesgos, y qu estrategias de respuesta a los

riesgos se usarn. (Parte de los Factores

Ambientales de la Empresa).

Umbrales de los riesgos

para la Organizacin Conocer el punto en el cual los riesgos se vuelven

inaceptables ayuda a identificar el impacto de los

riesgos y qu estrategias de respuesta a los

riesgos se usarn. (Parte de los Factores

Ambientales de la Empresa)

Cultura de la Compaa La cultura de la compaa (y otros componentes de los Factores Ambientales de la Empresa) puede

aadir riesgo y se deben tener en consideracin

cuando se identifican los riesgos.

Acta de Constitucin del

Proyecto (Project Charter) El Acta de Constitucin del Proyecto (Project

Charter) ayuda a ver si los objetivos generales del

proyecto son riesgosos o no. Este documento

ayuda a identificar los riesgos en base a lo que

est incluido y lo que no se incluye en el proyecto.

Enunciado del Alcance del

Proyecto El Enunciado del Alcance del Proyecto documenta

el alcance del proyecto, el alcance del producto, y

los Entregables. Esta informacin puede ayudar a

evaluar cun complejo ser el proyecto y qu nivel

de esfuerzo de Gestin de los Riesgos es

adecuado. El Enunciado del Alcance del Proyecto

tambin contiene informacin sobre los lmites,

restricciones, y supuestos que pueden indicar los

riesgos para el proyecto.

Equipo El Gerente de Proyectos no puede identificar todos los riesgos solo. Un enfoque de grupo y la

capacidad de compartir las responsabilidades de

gestin hace que el proceso de Gestin de los

Riesgos sea ms preciso y oportuno.

Estructura de Desglose del

Trabajo (EDT) La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es

necesaria porque los riesgos tienen que ser

especficos, y no generales. stos deben ser

identificados a nivel de paquete de trabajo,

adems de a nivel de proyecto.

Diagrama de red Es el nico lugar donde las rutas que convergen en una actividad se pueden encontrar. Dicha


convergencia de caminos hace que la actividad sea

ms riesgosa que si no hubiese esta convergencia.

El diagrama de red tambin ayuda a determinar la

ruta crtica. Mientras ms ajustado sea el

cronograma del proyecto, mayor ser el riesgo.

Estimacin de tiempo y

costo Conocer las estimaciones ayuda a determinar el

riesgo que el proyecto no est cumpliendo con los

objetivos de costo y cronograma. Las estimaciones

iniciales son una entrada a la Gestin de los

Riesgos, y las estimaciones detalladas son una

salida de la Gestin de los Riesgos. El costo y el

cronograma final no se pueden determinar sin

incluir las reservas de los riesgos.

Plan de Gestin de las

Comunicaciones Hay muchas personas a quien comunicar? En

qu parte del proyecto las comunicaciones son tan

importantes que errores en las mismas pueden

aadir riesgo al proyecto? Es efectivo el Plan de

Gestin de las Comunicaciones? Debido a que el principal problema que muchas

personas tienen en los proyectos es una mala

comunicacin, hay una fuerte conexin entre la

planificacin de las comunicaciones y la reduccin

de los riesgos.

Plan de Gestin de Personal (parte del Plan

de Recursos Humanos)

Este plan describe qu recursos estn disponibles,

el conjunto de sus habilidades, y de qu forma

sern trasladados dentro y fuera del proyecto.

Conocer esta informacin ayudar a identificar los

riesgos relacionados a los recursos.

Plan de Gestin de las

Adquisiciones Cuntos contratos probablemente habr en el

proyecto? Cul es el nivel de experiencia

manejando contratos? El Gerente de Proyectos

(Project Manager) estuvo involucrado antes de que

cualquier contrato fuese firmado? Si es que no fue

as, el proyecto tendr ms riesgo y por lo tanto,

probablemente mayores costos. En la planificacin

de la respuesta a los riesgos, los contratos son una

forma de mitigar o transferir los riesgos.

Interesados

(Stakeholders) Los Interesados (Stakeholders) vern el proyecto

desde diferentes perspectivas, y por lo tanto, sern

capaces de ver los riesgos que el equipo no puede

ver. Los Interesados deben estar involucrados en

muchos aspectos de la Gestin de los Riesgos.

EL PROCESO DE GESTIN DE LOS RIESGOS

La Gestin de los Riesgos del Proyecto, realizada de manera adecuada, puede

cambiar la manera en que los proyectos se gestionan, y puede cambiar lo que

sucede en la rutina diaria de un proyecto. Si usted piensa en proyectos grandes y


bien gestionados, donde la Gestin de los Riesgos del Proyecto ha sido parte integral de la planificacin:

No habr grandes fuegos que apagar.

Los riesgos sern mencionados en cada reunin para ser tratados antes de que sucedan.

Si los eventos de riesgo suceden, tendr un plan sobre cmo tratarlos, lo

que significa que no sern necesarias ms reuniones agotadoras para

desarrollar una respuesta a ltimo momento.

El Gerente de Proyectos debe darse tiempo para:

controlar los diversos aspectos del proyecto, buscando desviaciones y

tendencias para encontrarlas de manera anticipada.

Implementar un sistema de recompensas.

Mantener informado a los Interesados acerca del progreso del proyecto.

Permanecer a la vanguardia del proyecto.

Los seis procesos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto secuenciales son:

1. Planificar la Gestin de Riesgos.

2. Identificar los Riesgos.

3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos.

4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos.

5. Planificar la Respuesta a los Riesgos.

6. Controlar los Riesgos.

Aunque los procesos se llevan a cabo de manera secuencial, recuerde que stos se

realizan durante el curso del proyecto, comenzando en la iniciacin hasta el final del

proyecto. Los riesgos pueden ser identificados en cualquier momento, al igual que

las respuestas sobre qu hacer con los riesgos nuevos. Si un riesgo es descubierto

despus del proceso inicial de identificacin de riesgos, debe ser analizado, se le

debe planificar respuestas, etc. El proceso de Gestin de los Riesgos es muy

iterativo.


PLANIFICAR LA GESTIN DE RIESGOS

El Gerente de Proyectos (Project Manager), Patrocinador (Sponsor), equipo, cliente,

otros Interesados (Stakeholders) y expertos deben estar involucrados en el proceso

Planificar la Gestin de Riesgos para definir cmo se estructurar y realizar los

procesos de riesgos para el proyecto. Ya que la Gestin de los Riesgos es muy

crtica, no sera oportuno pensar sobre cmo se enfocar la Gestin de los Riesgos

antes de hacerlo? Planifique antes de actuar. Los esfuerzos de la Gestin de los

Riesgos deben ser apropiados al tamao y complejidad del proyecto, as como el

nivel de experiencia y las habilidades del equipo del proyecto. Una Gestin de los

Riesgos exitosa no se puede realizar con slo una Lista de Verificacin

estandarizada de riesgos de proyectos anteriores. Aunque tal Lista de Verificacin

puede ser til para crear un plan y para identificar riesgos, se debe emplear

esfuerzo para gestionar los riesgos de cada proyecto.

El proceso Planificar la Gestin de Riesgos responde la pregunta sobre cunto

tiempo se debera emplear en la Gestin de los Riesgos en base a las necesidades

del proyecto. Tambin responde a preguntas sobre quin estar involucrado y cmo

le ir con respecto al desempeo de la Gestin de los Riesgos. Los procedimientos

de la empresa para los riesgos, tales como las Matrices de Probabilidad e Impacto

estndares, se identifican como parte de este proceso y luego se adaptan a las

necesidades del proyecto.

SALIDAS DEL PROCESO PLANIFICAR LA GESTIN DE RIESGOS

Cuando haya completado la planificacin de la Gestin de los Riesgos, debera tener

lo siguiente:

Plan de Gestin de Riesgos. Este plan incluye lo siguiente:

Metodologa: Esta seccin define cmo se realizar la Gestin de los

Riesgos para el proyecto en particular. Recuerde que se tiene que adaptar a

las necesidades de cada proyecto. Los proyectos de baja prioridad

probablemente justificarn menos esfuerzo de Gestin de los Riesgos que

los proyectos de alta prioridad. Roles y responsabilidades: Debe responder a las siguientes preguntas:

Quin har qu? Los miembros que no pertenecen al equipo pueden tener

roles y responsabilidades con respecto a la Gestin de los Riesgos?

Presupuesto: Esta seccin incluye el costo del proceso de Gestin de los

Riesgos. La Gestin de los Riesgos ahorra tiempo y dinero al proyecto

evitando o reduciendo las amenazas o tomando ventaja de las

oportunidades.

Oportunidades: Esta seccin indica cundo hacer la Gestin de los Riesgos

para el proyecto. La Gestin de los Riesgos debe comenzar tan pronto como

se tenga las entradas apropiadas, y se debe repetir a lo largo del ciclo de vida del proyecto, ya que se pueden identificar nuevos riesgos a medida que

progresa el proyecto, y el grado de los riesgos puede cambiar.

Categora de riesgos: Ver la siguiente seccin para mayor detalle.

Definiciones de probabilidad e impacto: Cualquiera que atribuya una

puntuacin siete a la probabilidad en el Anlisis Cualitativo de Riesgos

significar lo mismo para otra persona? Una persona que es adversa al


riesgo puede pensar que siete es un valor muy elevado de probabilidad,

mientras que una persona propensa al riesgo puede pensar que siete es un

valor de poco o bajo riesgo. Las definiciones y la Matriz de Probabilidad e

Impacto ayudan a estandarizar estas interpretaciones y tambin ayudan a

comparar los riesgos entre proyectos.

Tolerancias de los Interesados (Stakeholders): Qu pasara si los

Interesados (Stakeholders) tuviesen una baja tolerancia a los riesgos debido

a los sobrecostos? Esta informacin se debera tomar en cuenta para

clasificar los ms altos impactos en los costos en lugar de lo que sera si la

baja tolerancia estuviese en otra rea. Las tolerancias no deben ser implcitas, sino deben ser establecidas en la iniciacin del proyecto y

aclaradas o refinadas continuamente.

Formatos de informes: Esta seccin describe cualquier informe

relacionado a la Gestin de los Riesgos que se utilizar, y qu es lo que

incluir.

Seguimiento: Significa conocer cmo el proceso de riesgo se auditar, y

documentar lo que suceda con las actividades de Gestin de los Riesgos.

CATEGORAS DE RIESGOS

Las categoras de riesgos son listas de reas comunes o fuentes de riesgos experimentadas por la empresa o por proyectos similares. Estas categoras pueden

incluir cosas como cambios en la tecnologa, falta de recursos, o problemas

culturales. Las empresas y las Oficinas de Direccin de Proyectos (PMOs) deben

tener estndares de las categoras de riesgos, de modo que todos los proyectos

puedan usarlas para identificar los riesgos. Las personas que lideran los esfuerzos

de identificacin de riesgos deben asegurarse de considerar todas las categoras al

momento de buscar riesgos.

Hay muchas formas de clasificar o categorizar los riesgos, tales como:

Externos: Cambios regulatorios, del entorno, gubernamentales y del

mercado.

Internos: Cambios en el tiempo, costo o alcance; inexperiencia;

planificacin deficiente; personal; materiales; equipo.

Tcnicos: Cambios en la tecnologa.

Imprevisible: Slo una pequea porcin de riesgos (aproximadamente

10%) son realmente imprevisibles.

Una buena forma de clasificacin de riesgos es basarlo en categoras especficas de

riesgos que pueden ocurrir en los proyectos de la empresa. Estas categoras

incluyen riesgos causados o generados por:

El Cliente.

Falta de esfuerzo de Direccin de Proyectos.

Falta de conocimiento de Direccin de Proyectos por el Gerente de Proyectos

y los Interesados.

Los clientes de nuestros clientes.

Los proveedores.

Resistencia al cambio.

Diferencias culturales.


Otra forma de categorizar los riesgos es por fuentes: De dnde provienen los riesgos?, como se muestra a continuacin:

Riesgo del cronograma: El hardware puede llegar ms temprano de lo

planificado, permitiendo que el paquete de trabajo XYZ comience tres das

ms temprano.

Riesgo de costos: Debido a que el hardware puede llegar ms tarde de lo

planificado, podramos necesitar ampliar el contrato de alquiler a un costo de

$ 20,000.

Riesgo de calidad: El concreto podra secar antes que se inicie la temporada de invierno, permitindonos comenzar el paquete de trabajo

sucesor ms temprano de lo planificado.

Riesgo de alcance: Podramos no haber definido correctamente el alcance

para la instalacin de la computadora. Si esto resulta cierto, tendremos que

aadir paquetes de trabajo a un costo de $ 20,000.

Riesgo de los recursos: Carlos es un excelente diseador que puede ser

llamado en cualquier momento para trabajar en un nuevo proyecto. Si ello

ocurre, tendramos que emplear a otra persona y nuestro cronograma se

retrasara entre 100 y 275 horas.

Riesgo de satisfaccin de los clientes o Interesados: Hay cierta

probabilidad que el cliente no est contento con el Entregable XYZ, causando

al menos un 20% de incremento en el tiempo del proyecto para volver a

revisar las pruebas del cliente.

Las categoras de riesgo o las fuentes de riesgo pueden ser organizadas en un

cuadro organizacional o en un formato similar a la Estructura de Desglose del

Trabajo (EDT) llamado Estructura de Desglose de Riesgos, tambin denominado

RBS (Risk Breakdown Structure).

TIPOS DE RIESGO

Adems de las categoras de riesgo, los riesgos pueden ser clasificados bajo 2 tipos

principales:

Riesgo del Negocio: Riesgo de ganar o perder.

Riesgo Puro (Asegurable). Slo son riesgos de perder (por ejemplo,

incendio, robo, daos personales, etc.).


IDENTIFICAR RIESGOS

Los riesgos del proyecto se identifican en este proceso. Cualquier riesgo que se

haya omitido podra ser ms complicado de tratar ms adelante en el proyecto. Este esfuerzo debe involucrar a todos los Interesados (Stakeholders), e inclusive

podra implicar revisiones bibliogrficas, investigacin y entrevistas con terceros.

Generalmente, el equipo central comienza el proceso, y luego los otros miembros

llegan a involucrarse, haciendo del proceso Identificar Riesgos un proceso iterativo.

Cuando encuentre una pregunta sobre quin debe estar involucrado en la

identificacin de riesgos, la mejor respuesta es: Todos. Cada persona tiene una

perspectiva diferente del proyecto, pudiendo aportar ideas para identificar las

oportunidades y amenazas.

Un Gerente de Proyectos (Project Manager) inteligente busca riesgos tan pronto

como un proyecto se discute por primera vez. De hecho, la Gua del PMBOK lista los riesgos de alto nivel como una salida del proceso Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter) en la Gestin de la Integracin. Sin embargo, el principal esfuerzo de identificacin de riesgos ocurre durante la planificacin, ya que la Lnea Base del Alcance (el Enunciado del Alcance del Proyecto, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), y el diccionario de la EDT) es una entrada importante para la identificacin de riesgos.

Debido a que la identificacin de riesgos ocurre principalmente durante los grupos

de procesos de iniciacin y de planificacin, el examen ha sustentado a menudo

que la parte principal de la identificacin de riesgos ocurre en el inicio del proyecto.

Sin embargo, tambin se pueden identificar ciertos riesgos posteriormente en el

proyecto. Por ello, los riesgos deben ser reevaluados continuamente. El examen

probar especficamente si usted realiza la identificacin de riesgos cuando realiza

las actividades de Control Integrado de Cambios, cuando trabaja con recursos, y

cuando se enfrenta a problemas en los proyectos.

El examen trata a los riesgos a un nivel sofisticado y evala su conocimiento sobre

cmo las actividades diarias seran diferentes si usted realiza una buena Gestin de

los Riesgos versus no practicar apropiadamente la Gestin de los Riesgos en su

proyecto.

Las siguientes son algunas herramientas y tcnicas para la identificacin de

riesgos:

REVISIONES DE DOCUMENTOS

Lo que es parte y lo que no es parte de la documentacin del proyecto (incluyendo

el Acta de Constitucin del Proyecto, contratos, y documentos de planificacin)

puede ayudar a identificar riesgos. Las personas que estn involucradas en la

identificacin de riesgos pueden revisar estos documentos, as como las Lecciones

Aprendidas, artculos y otros documentos, para ayudar a descubrir riesgos.


TCNICAS DE RECOPILACIN DE INFORMACIN

Otra manera de identificar riesgos es utilizar alguna de las siguientes tcnicas.

Muchas de estas tcnicas tambin se utilizan para recopilar requisitos para el

proyecto.

Tormenta de ideas (Brainstorming): Se realiza usualmente en una

reunin donde una idea ayuda a generar otra.

Tcnica Delphi: Es una tcnica usada para construir consenso de expertos que participan de forma annima. Se enva una solicitud de informacin a

los expertos, luego se compilan sus respuestas, y los resultados se envan

nuevamente a los expertos para revisiones posteriores hasta que se alcance

el consenso. Esta tcnica tambin se puede utilizar para estimar el tiempo y costo.

Entrevista: En el examen tambin se le conoce como entrevistas a

expertos, y consiste en que el equipo o el Gerente de Proyectos entrevista a

los participantes del proyecto, Interesados o expertos para identificar los

riesgos en el proyecto o en un elemento especfico de trabajo.

Anlisis de causa raz: Se podran identificar ms riesgos si se reorganizan

los riesgos identificados por sus causas races.

ANLISIS DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)

Este anlisis identifica las fortalezas y debilidades del proyecto, y a travs de esto identifica riesgos del proyecto (oportunidades y amenazas).

ANLISIS DE LAS LISTAS DE VERIFICACIN (CHECKLIST)

La Lista de Verificacin de las categoras de riesgos fue descrita en el proceso Planificar la Gestin de Riesgos. Esta lista de verificacin se utiliza para ayudar a

identificar riesgos especficos dentro de cada categora.

ANLISIS DE SUPUESTOS

Analizando qu supuestos se han hecho en el proyecto y si es que son vlidos,

podra conllevar a identificar ms riesgos.

TCNICAS DE DIAGRAMACIN

Algunas de las herramientas descritas en el captulo Gestin de la Calidad tambin

pueden ser utilizadas para analizar la causa raz de los problemas. Estas

herramientas pueden ser los Diagramas de Causa y Efecto y los Diagramas de

Flujo. Cuando se utilizan como parte de la identificacin de los riesgos, pueden

ayudar a identificar riesgos adicionales para el proyecto.


SALIDAS DEL PROCESO IDENTIFICAR RIESGOS

Registro de Riesgos. El Registro de Riesgos es el lugar donde se almacena la

mayor parte de la informacin relacionada a los riesgos. Este documento se debe

utilizar durante todo el proceso de Gestin de los Riesgos del Proyecto y debe ser

actualizado constantemente con informacin segn se identifican los riesgos, y

posteriormente se completar con los procesos de la Gestin de los Riesgos del

Proyecto. El Registro de Riesgos se convierte en parte de los documentos del

proyecto y tambin se incluye en los registros histricos que se usarn para

proyectos futuros.

Nota: Un Registro de Riesgos actualizado es la nica salida de muchos procesos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto. Lea el examen cuidadosamente, ya que el

Registro de Riesgos contiene diferente informacin, dependiendo a cundo en el

proceso de Gestin de los Riesgos del Proyecto la pregunta se est refiriendo. Por

ejemplo, si el proyecto acaba de empezar y usted est en el proceso Identificar

Riesgos, el Registro de Riesgos slo contendr los riesgos identificados, no los

planes de respuesta, que se desarrolla ms adelante.

En este punto del proceso de la Gestin de los Riesgos, el Registro de Riesgos incluye:

Lista de riesgos identificados.

Lista de posibles respuestas: Aunque la planificacin de la respuesta a los riesgos se lleva a cabo posteriormente, una de las cosas que los Gerentees

de riesgos experimentados conocen es que no siempre es lgico separar el

trabajo en cada parte de la Gestin de los Riesgos del Proyecto. Habr momentos en que las respuestas se identificarn al mismo tiempo que los

riesgos. Estas respuestas deben ser agregadas al Registro de Riesgos ni bien

sean identificadas, para ser analizadas posteriormente como parte de la

planificacin de la respuesta a los riesgos.

Causas raz de los riesgos: Se documentan las causas races de los

riesgos.

Categoras de riesgo actualizadas: Usted notar muchos lugares donde los registros histricos y los registros de la empresa se actualizan a lo largo

del proceso de gestin del proyecto. Usted debe comprender que las

Lecciones Aprendidas y la informacin de comunicaciones de otros proyectos

no slo sucedan al final del proyecto. En este punto, el proyecto est

retroalimentando al resto de la empresa en relacin a las nuevas categoras

de riesgo que se aaden a la lista de verificacin previamente descrita.

Una pregunta clsica podra ser: En el proceso de la Gestin de los Riesgos del

Proyecto, cundo se documenta las respuestas?

La respuesta es: tanto en el proceso Identificar los Riesgos como en el proceso

Planificar la Respuesta a los Riesgos.


REALIZAR ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

Usted podra recordar que una de las ltimas partes de la Gestin de los Riesgos

del Proyecto es determinar lo que se va hacer respecto a los riesgos. Hara algo

respecto a todos los riesgos identificados? Por supuesto que no. Eso sera

demasiado caro, y le consumira demasiado tiempo. Por lo tanto, el Anlisis

Cualitativo de Riesgos consiste en crear una lista corta de riesgos identificados

previamente. Luego, los riesgos enumerados en la lista corta sern analizados con

mayor precisin en el proceso Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos o se irn de

frente al proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.

Recuerde que el Anlisis Cualitativo de Riesgos es un anlisis subjetivo de los riesgos previamente identificados. Para realizar este anlisis, es necesario

determinar lo siguiente:

La probabilidad de ocurrencia de cada riesgo, utilizando una escala estndar,

como puede ser: Bajo, Medio, Alto; o del 1 al 10.

El impacto (cantidad en juego, o consecuencias, positivas o negativas) de la

ocurrencia de cada riesgo, utilizando una escala estndar, como puede ser:

Bajo, Medio, Alto; o del 1 al 10.

Las siguientes son herramientas que se pueden utilizar para realizar el Anlisis

Cualitativo de Riesgos.

MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO

Debido a que el Anlisis Cualitativo de Riesgos se basa en la evaluacin subjetiva,

la clasificacin de cualquier riesgo puede variar dependiendo de la tendencia de la

persona que realiza la clasificacin, y de cun adverso al riesgo es la persona (por

ejemplo, el puntaje 3 de una persona puede ser 7 para otra persona). Por

consiguiente, las organizaciones deben tener un sistema de clasificacin estndar

para promover un entendimiento comn de lo que significa cada clasificacin de

riesgo. Este estndar se muestra en una Matriz de Probabilidad e Impacto.

Esta matriz se puede utilizar para clasificar o calificar los riesgos, y as determinar

cules merecen una respuesta inmediata (y por consiguiente pasarn por el

proceso de Gestin de los Riesgos) y cules deben ser puestos en la Lista de

Control (Watchlist). La matriz se puede estandarizar dentro del departamento o de

la empresa, o se puede personalizar a las necesidades del proyecto. Una matriz de

este tipo da como resultado una evaluacin consistente de bajo, mediano o alto

nivel (o alguna otra escala) para el proyecto y para todos los proyectos. El uso de

una matriz estandarizada hace que el proceso de clasificacin de riesgos sea ms

repetible entre proyectos.

Si los umbrales del proyecto para cada tipo de riesgo son diferentes, se podr

utilizar diferentes matrices para costos, tiempo y alcance.

Una Matriz de Probabilidad e Impacto podra ser de la siguiente manera:


PR

OB

AB

ILID

AD

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IMPACTO

EVALUACIN CUALITATIVA DE LOS DATOS DE RIESGOS

Esta evaluacin hace la pregunta Qu tan exacta y bien comprendida es la

informacin de riesgos? Antes que el Gerente de Proyectos (Project Manager)

pueda usar la informacin de riesgos recopilada hasta ahora, debe analizar la

precisin de los datos (preguntando, Cun buenos y confiables son los datos?). Se necesita investigar ms para comprender el riesgo antes de realizar una

evaluacin cualitativa? Imagine, por ejemplo, que a usted le dan un riesgo

annimamente en un bloc de notas. Los Gerentees de Proyectos inteligentes

pueden permitir contribuciones de forma annima durante la identificacin de

riesgos; pero todos los riesgos identificados deben ser definidos lo suficientemente

bien como para realizar una evaluacin cualitativa.

Esta evaluacin puede incluir determinar lo siguiente para cada riesgo:

Ampliar la comprensin del riesgo.

Datos disponibles sobre el riesgo.

Calidad de los datos.

Fiabilidad e integridad de los datos.

CATEGORIZACIN DEL RIESGO

La categorizacin de riesgos hace la pregunta Qu encontraremos si volvemos a

agrupar los riesgos por categoras o paquetes de trabajo? Piense cun til sera no

slo tener una evaluacin subjetiva de la cantidad total de riesgos en el proyecto,

sino tambin agrupar los riesgos por causas para saber qu paquetes de trabajo,

procesos, personas, u otras causas potenciales tienen el mayor riesgo asociado a

ellos. Dichos datos sern tiles en la planificacin de la respuesta a los riesgos,

permitiendo eliminar muchos riesgos a la vez, al eliminar una causa.

EVALUACIN DE LA URGENCIA DE LOS RIESGOS


Adems de crear una pequea lista de riesgos, el Anlisis Cualitativo de Riesgos incluye notar qu riesgos son ms urgentes de atender que otros. Las razones para

esto podran incluir el hecho de que el riesgo puede ocurrir prontamente o que el

riesgo no es tan urgente como para planificar una respuesta rpidamente. Los

riesgos urgentes deberan moverse a la planificacin de la respuesta a los riesgos

mientras que los dems riesgos deben continuar su curso regular a travs del

Anlisis Cuantitativo de Riesgos, o pueden simplemente ser los primeros para los

cuales se planifica una respuesta. Un Gerente de Proyectos puede considerar tanto la urgencia del riesgo como la clasificacin de probabilidad e impacto de los riesgos

(de la Matriz de Probabilidad e Impacto) para determinar la severidad total del

riesgo.

SALIDAS DEL PROCESO REALIZAR ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

Actualizacin a los Documentos del Proyecto

Actualizaciones del Registro de Riesgos. El Registro de Riesgos se actualiza

aadiendo los resultados del Anlisis Cualitativo de Riesgos, el cual incluye:

- La clasificacin de riesgos para el proyecto comparado con otros

proyectos. El Anlisis Cualitativo de Riesgos puede conllevar a utilizar un

nmero para clasificar al proyecto en comparacin con otros (por ejemplo,

este proyecto tiene una puntuacin de 8.3). El impacto de esto es que una

vez que se completa la planificacin de la respuesta al riesgo, usted puede

volver hacer el Anlisis Cualitativo de Riesgos y confirmar el valor de su

esfuerzo. Usted podra informar, El proyecto ahora tiene una puntuacin de

4.8.

- Lista de riesgos priorizados y su clasificacin de probabilidad e

impacto

- Riesgos agrupados por categoras

- Lista de riesgos que requieren anlisis adicional a corto plazo

- Lista de riesgos para anlisis y respuesta adicional. Contempla a los riesgos que pasarn al Anlisis Cuantitativo de Riesgos y/o a la planificacin

de la respuesta a los riesgos.

- Lista de Control (riesgos no crticos). Estos riesgos se documentan para

una revisin posterior durante el control de riesgos.

- Tendencias. El Anlisis Cualitativo de Riesgos puede rehacerse en la

planificacin o mientras se ejecuta el trabajo del proyecto. El Gerente de

Proyectos debe saber si los riesgos se estn incrementado, reduciendo o se

mantienen, de tal modo que se puedan analizar las tendencias.

El Anlisis Cualitativo de Riesgos tambin puede ser utilizado para:

Comparar el riesgo del proyecto con el riesgo total de otros proyectos.

Determinar si el proyecto debe ser seleccionado, continuado o finalizado.

Determinar si se procede al proceso Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos

o al proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos (dependiendo de las

necesidades del proyecto y de la organizacin ejecutante).


REALIZAR ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

Consiste en realizar un anlisis numrico de probabilidad e impacto (cantidad en

juego o consecuencias) de los riesgos que pasaron a este proceso del Anlisis

Cualitativo de Riesgos. El Anlisis Cuantitativo de Riesgos tambin busca cmo los

riesgos afectan los objetivos del proyecto. El propsito del Anlisis Cuantitativo de

Riesgos es:

Determinar qu eventos de riesgos justifican una respuesta.

Determinar el riesgo general del proyecto (exposicin del riesgo).

Determinar la probabilidad cuantificada de cumplir con los objetivos del

proyecto (por ejemplo, Slo tenemos un 80% de probabilidad de completar

el proyecto dentro de los seis meses solicitados por el cliente o Tenemos

slo un 75% de probabilidad de completar el proyecto dentro del

Presupuesto de $ 80,000.

Determinar las reservas de costo y de cronograma.

Identificar los riesgos que requieren la mayor atencin.

Crear objetivos realistas y alcanzables de costos, cronogramas o de alcance.

Muchas personas se confunden entre el Anlisis Cualitativo y el Anlisis Cuantitativo

de Riesgos. Recuerde que el Anlisis Cualitativo es una evaluacin subjetiva, as se

utilicen nmeros para clasificar los riesgos. Por el contrario, el Anlisis Cuantitativo

es una evaluacin ms objetiva o numrica de las probabilidades e impactos de

los riesgos ms altos que provienen del Anlisis Cualitativo de Riesgos. La

clasificacin de cada riesgo se basa en el intento de medir la probabilidad real o

cantidad en juego (impacto). Por lo tanto, mientras que la clasificacin de un riesgo

en el Anlisis Cualitativo de Riesgos puede ser un 5, esto podra ser indicado como

un impacto de aadir costos por $ 40,000 en el Anlisis Cuantitativo de Riesgos.

Siempre hacemos el Anlisis Cualitativo de Riesgos, sin embargo, no se requiere

hacer Anlisis Cuantitativo de Riesgos para todos los proyectos; por ello, puede ser

omitido, pasando los riesgos seleccionados a la planificacin de la respuesta a los

riesgos. Slo se deber realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos si vale la pena

invertir tiempo y dinero para hacerlo. Para algunos proyectos, podra haber un

subconjunto de riesgos identificados que requiera un mayor Anlisis Cuantitativo.

Pero Por qu emplear tiempo en evaluar cuantitativamente los riesgos para un

proyecto de baja prioridad o de corto plazo, o cuando el esfuerzo proporcionar un

mnimo retorno?

Hay muchos trminos en el examen que estn mencionados en la Gua PMBOK.

Uno de stos es evaluacin de riesgos (no confundir con evaluacin de urgencia

de riesgos). La evaluacin de riesgos se refiere a la identificacin de riesgos a

travs del Anlisis Cuantitativo de Riesgos.

El proceso Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos puede incluir muchos clculos y

anlisis. Afortunadamente el examen no se enfoca en los detalles de estos

esfuerzos. Usted deber saber que lo siguiente es parte del Anlisis Cuantitativo de

Riesgos:

Investigar con mayores niveles de detalle los riesgos ms altos del proyecto.

Determinar el tipo de distribucin de probabilidad que se usar; por ejemplo, distribucin triangular, beta, uniforme o normal.

Hacer anlisis de sensibilidad para determinar qu riesgos tienen el mayor impacto sobre el proyecto.


Determinar cuntos riesgos cuantificados tiene el proyecto, a travs del

Anlisis del Valor Monetario Esperado o del Anlisis Monte Carlo (descrito

ms adelante en esta seccin).

FUNDAMENTOS DE PROBABILIDAD

Cuando se identifica un evento de riesgo potencial, usted necesitar llevar a cabo

un Anlisis Cuantitativo para calcular la probabilidad de ocurrencia de un evento y

su impacto. Este anlisis lo ayudar a concentrarse en los riesgos que ameritan

atencin urgente y a priorizar riesgos. Un Gerente de Proyectos (Project Manager)

no puede adelantarse o enfrentarse a todos los riesgos, pero el anlisis de riesgos

lo puede ayudar a tomar decisiones dentro del proyecto bien informado, haciendo

que el conocimiento de la probabilidad de eventos de riesgo sea crtico para el xito

del proyecto.

Dentro de las habilidades de clculo de probabilidades de eventos, usted necesita

saber:

Probabilidad de Ocurrencia de un Evento: Es el ratio entre el nmero de

resultados favorables y el nmero de resultados posibles. Por ejemplo, si desea que

al tirar un dado este caiga en el nmero 4, el nmero de resultados favorables ser 1 debido a que slo hay una cara en el dado con el nmero 4. El nmero de resultados posibles es 6 porque el dado tiene 6 caras. La probabilidad de ocurrencia

ser: 1/6.

Probabilidad de la No Ocurrencia de un Evento: Es el ratio entre el nmero de

resultados no favorables y el nmero de resultados posibles. Por ejemplo, si desea

que al tirar un dado este no caiga en el nmero 4, el nmero de resultados

favorables ser 5 debido a que hay 5 caras en el dado con nmero distinto a 4. El

nmero de resultados posibles es 6 porque el dado tiene 6 caras. La probabilidad

de no ocurrencia ser: 5/6. Este ratio tambin se puede calcular como: 1

(probabilidad de ocurrencia de un evento).

Eventos Mutuamente Excluyentes: Son eventos que no pueden ocurrir

simultneamente. Por ejemplo, suponga que ahora tira dos dados, y desea saber la

probabilidad de que la suma de los dados sea 3 5. La suma de ambos dados no

puede ser 3 y 5 simultneamente, por lo que estos son eventos mutuamente

excluyentes.

Para dos eventos mutuamente excluyentes A y B: p (A o B) = p(A) + p(B)

Eventos que No son Mutuamente Excluyentes: Son eventos que s pueden

ocurrir simultneamente y tienen algunos resultados en comn. Por ejemplo,

suponga que tira dos dados, y desea saber la probabilidad de que la suma de los

dados sea 6 un nmero par.

Para dos eventos que no son mutuamente excluyentes A y B:

p (A o B) = p(A) + p(B) p(A & B)

Eventos Independientes: Los eventos independientes son eventos donde un evento no afecta al otro. Por ejemplo, imagine escoger una carta de casino de un

juego de 52 cartas. Suponga que primero escoge una carta roja y la vuelve a


colocar en el juego de cartas. Luego escoge una carta negra. La probabilidad de que ambos sucedan es independiente porque en ambos casos escogi de la misma

cantidad de cartas de casino.

Para dos eventos independientes: p (A & B) = p(A) x p(B)

Eventos Dependientes: Se llama as a eventos que pueden ocurrir

secuencialmente y que influencian uno al otro. Por ejemplo, imagine escoger una

carta de casino de un juego de 52 cartas. Suponga que primero escoge una carta

roja. Luego escoge una carta negra. La probabilidad de ocurrencia de escoger una

carta negra en el segundo intento vari debido al evento anterior, escoger una

carta roja. Los eventos dependientes estn fuera del alcance del examen PMP, pero

es un concepto que necesita entender.

Ejercicio 1: Clculo de Probabilidad de Ocurrencia

En un solo intento de tirar un dado, cul es la probabilidad de obtener el nmero 5?

Respuesta:

Paso 1: Determinar el nmero de todos los posibles resultados de tirar el dado:

Aquel nmero sera 6, ya que el dado tiene 6 lados.

Paso 2: Determinar el nmero de todos los posibles resultados en los que se

obtenga el nmero 5:

Aquel nmero sera 1 porque slo un lado del dado tiene el nmero 5.

Paso 3: Calcular la probabilidad:

Utilizar la frmula:

p(Evento A) = Nmero de resultados favorables = 1 = 0.167 Nmero de resultados posibles 6

La probabilidad ser 0.167 16.7%.

Ejercicio 2: Clculo de Probabilidad de No Ocurrencia

Al tirar un dado, cul es la probabilidad de NO obtener el nmero 6?

Respuesta:

Paso 1: Determinar el nmero de todos los posibles resultados de tirar el dado:

Aquel nmero sera 6, ya que el dado tiene 6 lados.

Paso 2: Determinar el nmero de todos los posibles resultados en los que no se

obtenga el nmero 6:


Aquel nmero sera 5 porque slo uno de los 6 lados del dado tiene el nmero 6.

Paso 3: Calcular la probabilidad:

Utilizar la frmula:

p(Evento A) = Nmero de resultados favorables = 5 = 0.833

Nmero de resultados posibles 6

La probabilidad ser 0.833 83.3%. Note que tambin pudo haberlo Calculado

como:

p (no ocurrencia de A) = 1 p (A) = 1 1/6 p (no ocurrencia de A) = 1 0.167 = 0.833.

Ejercicio 3: Clculo de Probabilidad de Eventos Mutuamente Excluyentes

Al tirar un par de dados, cul es la probabilidad de obtener dos nmeros que

sumen 3 6?

Respuesta:

Paso 1: Determinar el nmero de todos los posibles resultados de tirar dos dados simultneamente:

Existen 36 resultados posibles. Ellos son:

(1,1) (2,1) (3,1) (4,1) (5,1) (6,1)

(1,2) (2,2) (3,2) (4,2) (5,2) (6,2)

(1,3) (2,3) (3,3) (4,3) (5,3) (6,3) (1,4) (2,4) (3,4) (4,4) (5,4) (6,4) (1,5) (2,5) (3,5) (4,5) (5,5) (6,5)

(1,6) (2,6) (3,6) (4,6) (5,6) (6,6)


obtenga la suma 3 6: En la tabla del paso 1 se ha resaltado en verde todos los posibles resultados.

Existen dos posibles resultados en los que la suma de resultados da 3, mientras

hay 5 donde la suma sera 6. Las probabilidades de ocurrencia de ambos eventos

seran 2/36 y 5/36, respectivamente. Paso 3: Calcular la probabilidad:

Utilizar la frmula:

p(A o B) = p (A) + p (B)

p(A o B) = 2/36 + 5/36 = 7/36 = 0.195 19.5%


Ejercicio 4: Clculo de Probabilidad de Eventos que no son Mutuamente

Excluyentes

Se tira un par de dados. Cul es la probabilidad de que la suma de los nmeros a

obtener sea un nmero par o un mltiplo de 3? Respuesta:

Paso 1: Determinar el nmero de todos los posibles resultados de tirar dos dados simultneamente:

Existen 36 resultados posibles. Ellos son:

(1,1) (2,1) (3,1) (4,1) (5,1) (6,1)

(1,2) (2,2) (3,2) (4,2) (5,2) (6,2)

(1,3) (2,3) (3,3) (4,3) (5,3) (6,3) (1,4) (2,4) (3,4) (4,4) (5,4) (6,4)

(1,5) (2,5) (3,5) (4,5) (5,5) (6,5)

(1,6) (2,6) (3,6) (4,6) (5,6) (6,6)


obtenga la suma par o mltiplo de 3:

En la tabla a continuacin se presentan los resultados con suma par resaltados en

celeste todos los posibles resultados.

(1,1) (2,1) (3,1) (4,1) (5,1) (6,1) (1,2) (2,2) (3,2) (4,2) (5,2) (6,2) (1,3) (2,3) (3,3) (4,3) (5,3) (6,3)

(1,4) (2,4) (3,4) (4,4) (5,4) (6,4) (1,5) (2,5) (3,5) (4,5) (5,5) (6,5) (1,6) (2,6) (3,6) (4,6) (5,6) (6,6)

Existen 18 posibles resultados con suma par. Esta probabilidad de ocurrencia ser

18/36.

La tabla con los resultados con suma mltiplo de 3 se presenta a continuacin, con

los resultados favorables resaltados en verde:

(1,1) (2,1) (3,1) (4,1) (5,1) (6,1) (1,2) (2,2) (3,2) (4,2) (5,2) (6,2)

(1,3) (2,3) (3,3) (4,3) (5,3) (6,3)

(1,4) (2,4) (3,4) (4,4) (5,4) (6,4) (1,5) (2,5) (3,5) (4,5) (5,5) (6,5)

(1,6) (2,6) (3,6) (4,6) (5,6) (6,6)

Existen 12 posibles resultados con suma mltiplo de 3. Esta probabilidad de

ocurrencia ser 12/36.


Paso 3: Identificar los eventos en comn:

Los eventos en comn no se deben contar dos veces. Por eso deben ser

identificados para no afectar la probabilidad. Los resultados en comn son aquellos

que suman un nmero par y mltiplo de 3.

(1,1) (2,1) (3,1) (4,1) (5,1) (6,1) (1,2) (2,2) (3,2) (4,2) (5,2) (6,2)

(1,3) (2,3) (3,3) (4,3) (5,3) (6,3)

(1,4) (2,4) (3,4) (4,4) (5,4) (6,4)

(1,5) (2,5) (3,5) (4,5) (5,5) (6,5)

(1,6) (2,6) (3,6) (4,6) (5,6) (6,6)

Existen 6 posibles resultados con suma mltiplo de 3 y pares. Esta probabilidad de

ocurrencia ser 6/36. Paso 3: Calcular la probabilidad:

Utilizar la frmula:

p(A o B) = p (A) + p (B) p(A & B)

p(A o B) = 18/36 + 12/36 6/36 = 24/36 = 0.67 67%.

Ejercicio 5: Clculo de Probabilidad de Eventos Independientes

Cul es la probabilidad de tomar una carta de casino roja en un juego de 52

cartas y luego reponer la carta tomada y coger una carta negra?

Respuesta:

Paso 1: Determinar la probabilidad de tomar una carta roja del juego de 52

cartas:

En un juego de 52 cartas de casino, hay 26 cartas negras y 26 cartas rojas. La

probabilidad de tomar una carta roja ser 26/52 = 0.5.

Paso 2: Determinar la probabilidad de tomar una carta negra del juego de 52

cartas:


probabilidad de tomar una carta negra, por lo tanto, tambin ser 26/52 = 0.5.

Paso 3: Calcular la probabilidad de primero tomar una carta roja, y luego de

reponerla tomar una carta negra:

Utilizar la frmula:

p(A & B) = p (A) x p (B)

p (A & B) = 0.5 x 0.5 = 0.25 25%


Ejercicio 6: Clculo de Probabilidad de Eventos Dependientes

Cul es la probabilidad de tomar una carta de casino roja de un juego de 52

cartas y luego tomar una carta negra, sin reponer la primera carta tomada en el

juego de cartas?

Respuesta:

Paso 1: Determinar la probabilidad de tomar una carta roja del juego de 52

cartas:


probabilidad de tomar una carta roja ser 26/52 = 0.5.

Paso 2: Determinar la probabilidad de tomar una carta negra del juego de 52

cartas:

En un juego de 52 cartas de casino, hay 26 cartas negras y 26 cartas rojas. Sin

embargo, en el caso de tomar una carta roja en el primer evento, quedaran 25

cartas rojas y 26 cartas negras, para un total de 51 cartas de casino. La

probabilidad de tomar una carta negra, por lo tanto, ser 26/51 = 0.509.

Paso 3: Calcular la probabilidad de primero tomar una carta roja, y luego de

reponerla tomar una carta negra:

Utilizar la frmula:

p(A & B) = p (A) x p (B/A) p (A & B) = 0.5 x 0.509 = 0.2545 25.45%

Ejercicio 7: Probabilidad en Riesgos de Tiempo

En el siguiente diagrama de red, las tareas A, B y C deben terminarse antes de

iniciar la tarea D. La tarea A tiene 60% de probabilidad de terminarse en el da 10,

la tarea B tiene 50% de probabilidad de terminarse en el da 10, y la tarea C tiene

80% de probabilidad de terminarse en el da 10. Cul es la probabilidad de iniciar la tarea D el da 11?

Respuesta:

Para que la tarea D sea iniciada el da 11, las tareas A, B y C deben terminarse el


da 10. Calculando la probabilidad de que las 3 tareas terminen el da 10:

p (A, B & C) = p(A) x p(B) x p(C)

p (A, B & C) = (60/100) x (50/100) x (80/100) p (A, B & C) = 0.24 24%

RESUMEN DE FUNDAMENTOS DE PROBABILIDAD TIPOS DE PROBLEMAS: Puede esperar que haya 5 tipos de problemas de probabilidad en el examen PMP:

1. Calcular la probabilidad de ocurrencia de un evento.

2. Calcular la probabilidad de no ocurrencia de un evento.

3. Calcular la probabilidad de ocurrencia de eventos que son mutuamente

excluyentes.

4. Calcular la probabilidad de ocurrencia de eventos que no son mutuamente

excluyentes.

5. Calcular la probabilidad de ocurrencia de dos eventos independientes. FRMULAS:

1. Probabilidad de Ocurrencia de un Evento:

p(evento A) = Nmero de resultados favorables

Nmero total de resultados posibles 2. Probabilidad de No

Ocurrencia de un Evento:

p(no ocurrencia de evento A) = 1 p(evento A)

3. Probabilidad de Ocurrencia

de dos Eventos Mutuamente

Excluyentes

p(A o B) = p(evento A) + p(evento B)

4. Probabilidad de Ocurrencia de dos Eventos que no son

Mutuamente Excluyentes

p(A o B) = p(evento A) + p(evento B) p(A y B)

5. Probabilidad de Ocurrencia de dos Eventos

Dependientes (Probabilidad

Condicional)

p(A y B) = p(evento A) x p(B/A).

TIPS: Si la probabilidad est expresada como ratio, siempre se encuentra en el rango

de 0 a 1, por lo tanto, puede eliminar cualquier alternativa de respuesta menor a

0 o mayor a 1. Asimismo, la probabilidad nunca puede ser 1 si existe ms de un

resultado posible. Si la probabilidad est expresada como porcentaje, slo multiplique el ratio de

probabilidad que calcul por 100. El resultado ser un nmero entre 0% y 100%.

Lea el problema 2 veces para determinar si los eventos son mutuamente

excluyentes o independientes. Esto le ayudar a decidir qu frmula utilizar.

Recuerde multiplicar las probabilidades de eventos si ve la palabra y o la

expresin eventos independientes.

Recuerde sumar las probabilidades de eventos si ve la palabra o o la expresin

eventos mutuamente excluyentes.

DETERMINAR LA PROBABILIDAD E IMPACTO CUANTITATIVO

La probabilidad e impacto cuantitativo se puede determinar de varias formas, como:


Entrevistas.

Estimaciones de tiempo y costo.

Tcnica Delphi.

Uso de registros histricos provenientes de proyectos anteriores.

Juicio de Expertos.

Anlisis del Valor Monetario Esperado.

Anlisis Monte Carlo.

rbol de Decisiones.

ANLISIS DEL VALOR MONETARIO ESPERADO

Para evaluar un riesgo, simplemente se puede observar la probabilidad o el

impacto; pero calcular el Valor Monetario Esperado es una mejor medida para

determinar una clasificacin general de riesgos. El Valor Monetario Esperado (EMV

por sus siglas en ingls) es simplemente la probabilidad (P) por el impacto (I).

EMV = P x I

Una pregunta en el examen podra ser: Cul es el Valor Monetario Esperado de lo

siguiente? Las preguntas de Valor Monetario Esperado tambin pueden estar en conjuncin con los rboles de decisin (descritos ms adelante en esta seccin).

Ejercicio 8: Clculo del Valor Monetario Esperado

Complete la siguiente tabla, y comprender cmo calcular el Valor Monetario

Esperado

PAQUETE DE TRABAJO

PROBABILIDAD

IMPACTO VALOR MONETARIO

ESPERADO

A 10% $20,000 B 30% $45,000 C 68% $18,000

Respuesta:

PAQUETE DE TRABAJO

PROBABILIDAD

IMPACTO VALOR MONETARIO

ESPERADO

A 10% $20,000 $2,000 B 30% $45,000 $13,500 C 68% $18,000 $12,240

Ejercicio 9: Valor Monetario Esperado de un Proyecto

Si un nuevo proyecto de negocio tiene 80% de probabilidad de generar ganancias

de $50,000 y un 15% de probabilidad de generar prdidas de $25,000, Cul es el

Valor Monetario Esperado (EMV) del proyecto?


Respuesta:

Paso 1: Calcular el Valor Monetario Esperado (EMV) del resultado positivo.

Recordar que EMV = probabilidad x impacto

EMV(+) = 0.80 x (+$50,000) = +$40,000.

Paso 2: Calcular el Valor Monetario Esperado (EMV) del resultado negativo.

EMV(-) = 0.15 x (-$25,000) = -$3,750.

Paso 3: Calcular el Valor Monetario Esperado (EMV) del proyecto.

EMV = EMV(+) + EMV(-) EMV = (+$40,000) + (-$3,750) = +$36,250.

Ejercicio 10: Valor Monetario Esperado por Paquetes de Trabajo

La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) de un proyecto incluye tres paquetes

de trabajo: A, B y C. Cul es el Valor Monetario Esperado (EMV) de los impactos

en el proyecto? Considere los siguientes datos:

El paquete de trabajo A tiene un riesgo de retrasos de 20% de probabilidad y un

impacto equivalente a $20,000.

El paquete de trabajo B tiene un riesgo de sobrecostos de 50% de probabilidad y un impacto equivalente a $30,000.

El paquete de trabajo C tiene un riesgo de desgaste en los equipos de 15% de

probabilidad y un impacto equivalente a $15,000.

Respuesta:

Paso 1: Calcular el Valor Monetario Esperado (EMV) del paquete de trabajo A.


EMV(A) = 0.20 x (-$20,000) = -$4,000.

Paso 2: Calcular el Valor Monetario Esperado del paquete de trabajo B.

EMV(B) = 0.55 x (-$30,000) = -$15,000

Paso 3: Calcular el Valor Monetario Esperado del paquete de trabajo C.

EMV(C) = 0.15 x (-$15,000) = -$2,250

Paso 4: Calcular el Valor Monetario Esperado de los impactos en el proyecto.

EMV = EMV(A) + EMV(B) + EMV(C)

EMV = (-$4,000) + (-$15,000) + (-$2,250) = -$21,250


Ejercicio 11: Evaluacin del Riesgo Total

Si un proyecto tiene las siguientes evaluaciones de riesgo, calcule el Valor Monetario Esperado (EMV) de todos los riesgos.

i. 30% de probabilidad de retraso en el cronograma. Impacto de $30,000.

ii. 20% de probabilidad de sobrecostos. Impacto de $10,000. iii. Una nueva tecnologa podra ahorrarle $20,000 al proyecto.

iv. El reproceso por reparacin de defectos costar $10,000.

Respuesta:

Paso 1: Calcular el Valor Monetario Esperado (EMV) del riesgo 1.


EMV(1) = 0.30 x (-$30,000) = -$9,000.

Paso 2: Calcular el Valor Monetario Esperado del riesgo 2.

EMV(2) = 0.20 x (-$10,000) = -$2,000


EMV(3) = 1.00 x (+$20,000) = +$20,000


EMV(4) = 1.00 x (-$10,000) = -$10,000

Paso 5: Calcular el Valor Monetario Esperado (EMV) de todos los riesgos.

EMV = EMV(1) + EMV(2) + EMV(3) + EMV(4)

EMV = (-$9,000) + (-$2,000) + (+$20,000) + (-$10,000) EMV = -$1,000

RESUMEN DE VALOR MONETARIO ESPERADO TIPOS DE PROBLEMAS: Puede esperar que haya 2 tipos de problemas sobre Valor Monetario Esperado

(EMV) en el examen PMP:

1. Calcular el Valor Monetario Esperado dndose como datos el impacto y la

probabilidad de todos los eventos de riesgo o sus resultados.

2. Calcular el Valor Monetario Esperado, dndose como datos la probabilidad e impacto de uno de los resultados y el Valor Monetario Esperado del otro.

Recuerde no confundirse cuando no ve la probabilidad de uno de esos

resultados. En este caso, usted debe asumir que el riesgo tiene una probabilidad de ocurrencia de 100%

FRMULAS: 1. Valor Monetario Esperado: EMV = impacto x probabilidad TIPS:


Los problemas de Valor Monetario Esperado (EMV) en el examen PMP podran no

especificar si el impacto del riesgo es positivo o negativo. Por lo tanto, usted

debe leer cada problema cuidadosamente para determinar la naturaleza del

impacto.

El Valor Monetario Esperado nunca puede ser mayor al valor del impacto (debido a que la probabilidad slo puede estar en el rango de 0 a 1).

ANLISIS MONTE CARLO (TCNICA DE SIMULACIN)

Imagine que usted pueda demostrar a su Patrocinador (Sponsor) que, incluso si el

proyecto se haga 100 veces, slo hay poca probabilidad de que la fecha de

finalizacin deseada se logre. Este tipo de resultados es lo que se obtiene con el

Anlisis Monte Carlo (y otras tcnicas de simulacin), el cual usa el diagrama de red

y las estimaciones para ejecutar el proyecto muchas veces y simular los

resultados del costo o del cronograma del proyecto.

Esta tcnica puede ser extremadamente valiosa, pero tradicionalmente slo han

estado en una o dos preguntas del examen. Sin embargo, se menciona con ms

frecuencia en las opciones de las preguntas.

Para el examen no se necesita saber cmo realizar este clculo, simplemente saber

que el Anlisis Monte Carlo:

Usualmente se ejecuta con un software basado en el Anlisis Monte Carlo

debido a la complejidad de los clculos.

Evala todos los riesgos del proyecto.

Proporciona la probabilidad de completar el proyecto en cualquier da

especfico o por cierta cantidad especfica de costo.

Proporciona la probabilidad de que cualquier actividad se encuentre sobre la ruta crtica.

Toma en consideracin la convergencia de rutas (lugares en el diagrama de

red donde muchas rutas convergen en una actividad).

Traduce las incertidumbres en impactos al proyecto total.

Se puede usar para evaluar los impactos en el costo y en el cronograma.

Da como resultado una distribucin de probabilidad.

RBOL DE DECISINES

Si usted tiene que elegir entre muchas alternativas, deber analizar si la opcin

beneficia o no al proyecto antes de tomar la decisin. Los rboles de Decisin

pueden ayudarle en este tipo de anlisis. Los rboles de Decisin son modelos de

situaciones reales y se utilizan para tomar decisiones ms informadas teniendo en

cuenta los riesgos, probabilidades, e impactos asociados.

Los Gerentees de Proyectos (Project Managers) siempre estn tomando decisiones bajo incertidumbre. Por ejemplo: Qu opcin debera elegir?

Cmo resolver este problema? Debera hacer de esta manera? Qu

pasara si lo hago de esta otra manera?

Se debe entender lo siguiente:


Un rbol de Decisin toma en cuenta los eventos futuros para tomar una decisin en el presente.

Calcula el Valor Monetario Esperado (probabilidad por su impacto) en situaciones ms complejas.

Involucra una exclusividad mutua (explicado en la Gestin de la Calidad).

Algunos ejemplos de rboles de Decisin muestran los costos que ocurren al final

del proyecto, mientras que otros muestran los costos que ocurren a mitad o a

inicios del proyecto. Debido a que un rbol de Decisin modela todas las opciones

posibles de resolver un problema, los costos pueden aparecer en cualquier lugar del

diagrama, no slo al final. En el examen no se confunda cuando vea diferentes rboles de Decisin. Preste atencin a los datos proporcionados en la pregunta para

interpretar correctamente la respuesta.

Importante

En un rbol de Decisin, una caja representa una decisin que se

va a tomar y los crculos representan qu puede pasar como

resultado de la decisin.

Ejercicio 12: Decisin de Hacer un Prototipo o No

Una compaa est tratando de determinar si vale la pena la creacin de un

prototipo para el proyecto. Ellos han determinado los siguientes impactos (ver el

grfico): el equipo puede funcionar o no. En base a la informacin mostrada en el

grfico, Cul es el Valor Monetario Esperado de la decisin?

Falla: 35% de probabilidad y

Prototipo: US $ 120,000 de impacto Costo de instalacin US $ 200,000

Pasa: No hay impacto

Falla: 70% de probabilidad y

US $ 450,000 de impacto

Sin Prototipo: Pasa: No hay impacto Costo de instalacin US $ 0

PROTOTIPO

SIN PROTOTIPO

Respuesta:


Si slo nos fijamos en el costo de instalacin del prototipo, tomar esta decisin

podra parecer no muy razonable. Sin embargo, el llevar a cabo el anlisis de la

grfica ayudar a determinar el verdadero Valor Monetario Esperado. Teniendo en cuenta slo un evento futuro, la decisin es que sera ms barato hacer el

prototipo. El Valor Monetario de la decisin sera de $242,000 creando un

prototipo, el cual es menor al costo de $315,000, si tomamos la decisin de

proseguir sin prototipo.

PROTOTIPO

35% x $120,000 = $42,000 $42,000 + $200,000 = $242,000

SIN PROTOTIPO

70% x $ 450,000 + $ 0 = $315,000

Ejercicio 13: Eleccin de Aerolnea Usted debe viajar de una ciudad a otra. Puede escoger entre las aerolneas A o B.

Considerando la informacin proporcionada en el grfico, Qu aerolnea se

debera tomar y cul es el Valor Monetario Esperado de tal decisin?

Tarifa: $ 900

A tiempo 90%

Aerolnea A

Tarde $ 4,000

A tiempo 70%

Aerolnea

B

Tarifa: Tarde $ 4,000

$ 300

AEROLNEA A

AEROLNEA B


Respuesta:

Si slo nos fijamos en el precio del pasaje areo se escogera la aerolnea B

porque es ms barata. Sin embargo, las aerolneas tienen diferentes ndices de

llegada. Si el ndice de llegada a tiempo para la aerolnea A es de 90%, entonces

debe haber un 10% de llegadas fuera de tiempo. Tenemos $4,000 de impacto por

llegar tarde. Sin embargo, la alternativa que deberamos escoger es la aerolnea A,

ya que tiene un Valor Monetario Esperado de $1,300 contra los $1,500 de la

aerolnea B.

AEROLNEA A

TARDE A TIEMPO TARIFA

(10% x $4,000) + (90% x $0) + $900

TOTAL

$400 + $0 + $900 = $1,300

AEROLNEA B

TARDE A TIEMPO TARIFA

(30% x $4,000) + (70% x $0) + $300

TOTAL

$1,200 + $0 + $300 = $1,500

Ejercicio 14: Decisin de Hacer o Comprar

La compaa ABC necesita tomar una decisin de Hacer o Comprar. Basado en el

siguiente diagrama, cul es el Valor Monetario Esperado (EMV) de la decisin de comprar?

Respuesta:

Paso 1: Calcular el Valor Monetario Esperado (EMV) del resultado de xito, en el

caso de comprar:



EMV(E) = 0.40 x (+$80,000) = $32,000.

Paso 2: Calcular el Valor Monetario Esperado del resultado de fracaso, en el caso

de comprar:

EMV(F) = 0.60 x (-$70,000) = -$42,000.

Paso 3: Calcular el Valor Monetario Esperado (EMV) total, en el caso de comprar:

EMV = EMV(E) + EMV(F) $75,000. EMV =

(+$32,000) + (-$42,000) - $75,000. EMV =

-$85,000.

RESUMEN DE RBOL DE DECISIONES TIPOS DE PROBLEMAS: Slo existe 1 tipo de problemas de rbol de Decisiones en el examen PMP:

1. Decidir cul es la mejor alternativa de accin mediante el clculo del Valor

Monetario Esperado (EMV) de todos los resultados posibles. FRMULAS: 1. Valor Monetario Esperado: EMV = impacto x probabilidad TIPS: Un problema tpico sobre rbol de Decisiones en el examen PMP slo tiene una

versin simplificada de un rbol de Decisiones, generalmente con slo 2 posibles

resultados.

DEMOSTRANDO EL VALOR DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

La Direccin de Proyectos ahorra tiempo y dinero en los proyectos. A veces, es

difcil hacer entender esto a la alta gerencia de una organizacin. Cun beneficioso

sera si usted fuese capaz de demostrar el valor de la Direccin de Proyectos?

Imagine que usted calcula que necesita una Reserva para Contingencias de

$98,000 en el proyecto para acomodar los riesgos. Ese nmero puede ser utilizado

de muchas formas. Por ejemplo, el equipo est en la planificacin de la respuesta a

los riesgos y elimina algunos riesgos y reduce la probabilidad o impacto de otros. El

Anlisis de Valor Monetario Esperado o el Anlisis Monte Carlo muestra que se

necesita $12,000 como reservas. Usted habr ahorrado $86,000 sin siquiera haber

empezado el proyecto.

SALIDAS DEL PROCESO REALIZAR ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

Actualizaciones del Registro de Riesgos. El Registro de Riesgos se actualiza

aadiendo los resultados del Anlisis Cuantitativo de Riesgos, el cual incluye:

Lista priorizada de riesgos cuantificados: (Cules son los riesgos que

son ms propensos a causar problemas? Afectar la ruta crtica? Estos

riesgos necesitarn la mayor Reserva para Contingencias?).


Cantidad de tiempo de contingencia y reservas de costos necesarios:

(Por ejemplo: El proyecto requiere un adicional de $50,000 y 2 meses para

acomodar los riesgos en el proyecto).

Posibles fechas de conclusin y costos del proyecto, logrables y realistas con niveles de confianza VS los objetivos de tiempo y costo

para el proyecto: (Por ejemplo, Tenemos un 95% de confianza que

podemos completar el proyecto el 24 de noviembre por $989,000).

Probabilidad cuantificada de cumplir con los objetivos del proyecto: (Por ejemplo, Tenemos slo un 80% de probabilidad de completar el

proyecto dentro de los 6 meses requeridos por el cliente o Tenemos slo

un 75% de probabilidad de completar el proyecto dentro del Presupuesto de

$800,000).

Tendencias en el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: De la misma

manera que el Anlisis Cuantitativo de Riesgos se repite durante la

planificacin del proyecto y cuando se proponen cambios, se puede dar seguimiento a los cambios en los riesgos generales del proyecto y observar

las tendencias.


PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Este proceso consiste en encontrar formas de reducir las amenazas o eliminarlas

completamente, as como encontrar formas de hacer que las oportunidades sean

ms probables de surgir o de incrementar sus impactos. Las respuestas a los

riesgos pueden incluir hacer una o ms de las siguientes acciones para cada riesgo:

Hacer algo para eliminar las amenazas antes de que ellas sucedan.

Hacer algo para asegurar que las oportunidades sucedan.

Reducir la probabilidad y/o impacto de las amenazas o incrementar la probabilidad y/o el impacto de las oportunidades.

Para las amenazas permanentes (residuales) que no pueden ser eliminadas:

Hacer algo si los riesgos suceden (planes de contingencia).

Hacer algo si los planes de contingencia no son efectivos (planes alternativos).

Mientras usted an est planificando el proyecto, podra estar eliminando

problemas (amenazas) de modo que no sucedan. Si una persona est causando

riesgos importantes, se debera considerar la posibilidad de sacar a dicha persona

del proyecto. Si un paquete de trabajo est causando una gran cantidad de riesgos,

se debera considerar la posibilidad de cambiar el trabajo o retirarlo del proyecto.

Siempre hay opciones para responder a los riesgos; sin embargo, no es prctico ni

posible eliminar todos los riesgos del proyecto.

El Gerente de Proyectos (Project Manager) y su equipo deben determinar qu se

puede hacer con cada riesgo permanente (riesgos residuales) si es que suceden, y

asignar ese trabajo a los propietarios de la respuesta al riesgo - individuos que

estn atentos e implementan las respuestas planificadas previamente. Si usted est

pensando No tengo tiempo para hacer esto, entonces no est comprendiendo lo

que realmente es la Direccin de Proyectos. Como con muchas otras reas de

Direccin de Proyectos, la Gestin de los Riesgos no quita tiempo, al contrario, le

ahorra una enorme cantidad de tiempo. Cuando realiza la Gestin de los Riesgos en

un proyecto, el proyecto ir sin problemas y ms rpido, con menos complicaciones

significativas, debido a que los problemas eludibles fueron resueltos antes de que

sucedieran. Entonces tendr tiempo para implementar sistemas de recompensas,

actualizar los Activos de los Procesos de la Organizacin, crear Lecciones

Aprendidas, prevenir problemas, realizar entrenamiento, entre otras cosas que

probablemente haya pensado no tener tiempo para realizarlo.

Para el examen, asuma que todos los problemas principales que podran ser

identificados con anticipacin como riesgos fueron determinados antes que stos

sucedan, y que hay un plan desarrollado para responder a estos riesgos. Por lo

tanto, la mejor respuesta a una pregunta que describe un problema principal en el

proyecto sera la opcin que habla sobre implementar el plan de contingencia, en

lugar de la opcin que habla sobre discutir posibles soluciones al problema despus

que ste haya ocurrido.

A continuacin se presentan algunos puntos que pueden ser engaosos en el

examen:


Se puede eliminar todos los riesgos de un proyecto? No todos los riesgos

pueden ser realmente eliminados, adems, el tiempo y esfuerzo que se

emplee en eliminar todos los riesgos de un proyecto probablemente no valga

la pena. El Anlisis Cualitativo de Riesgos, el Anlisis Cuantitativo de Riesgos, y la

planificacin de la respuesta a los riesgos no terminan una vez que se inicia

el trabajo en un proyecto. Como se discuti anteriormente, la planificacin es iterativa. El Gerente de Proyectos puede regresar al proceso de

planificacin cuando lo crea necesario. Se debe revisar los riesgos a lo largo

del proyecto y luego regresar a la planificacin para determinar qu hacer

con cualquier riesgo nuevo identificado. Mientras el trabajo del proyecto se

est realizando o mientras se estn verificando los resultados del proyecto,

se pueden descubrir nuevos riesgos, dando como resultado la necesidad de

analizar los riesgos y planificar la respuesta. Las clasificaciones del riesgo y las estrategias de respuesta para los riesgos existentes tambin pueden

cambiar posteriormente en el proyecto, a medida que se obtiene mayor

informacin y conocimiento sobre los riesgos y las estrategias seleccionadas.

Por lo tanto, las estrategias de clasificacin y respuesta se deben revisar

segn sea conveniente durante el ciclo de vida del proyecto. sta es la

naturaleza iterativa del riesgo.

Ahora que conoce la filosofa de lo que un Gerente de Proyectos debe hacer en el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos, veamos los detalles de lo que debe

saber.

ESTRATEGIAS DE RESPUESTA A LOS RIESGOS (a veces llamado Estrategias

de Mitigacin de Riesgos)

Cuando la planificacin de la respuesta a los riesgos concluye, se debe realizar un

anlisis minucioso de las respuestas potenciales para cada riesgo. Muchas

estrategias para tratar con los riesgos se pueden descubrir en este proceso.

Algunas estrategias involucran cambiar el enfoque planificado para completar el

proyecto (por ejemplo, cambiar LA Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), el

Plan de Gestin de Calidad, los Recursos, las Comunicaciones, el Cronograma o el

Presupuesto). Otras estrategias (llamadas respuestas a las contingencias)

simplemente implican proponer un plan para ser implementado siempre y cuando el

riesgo ocurra. Es importante asegurarse que todas las opciones sean investigadas.

Las estrategias de respuesta para las amenazas incluyen:

Evitar: Eliminar la amenaza mediante la eliminacin de la causa (por

ejemplo, cambiar el paquete de trabajo o cambiar al personal). Mitigar: Reducir la probabilidad o el impacto de una amenaza, de este

modo, convertirlo en un riesgo ms pequeo y removerlo de la lista de los riesgos altos del proyecto. Las opciones para reducir la probabilidad se

examinan separadamente de las opciones para reducir el impacto. Cualquier

reduccin marcar una diferencia, pero frecuentemente la opcin que

permite una mayor reduccin de probabilidad y/o impacto ser la opcin

seleccionada.

Transferir (Desviar, Asignar): Hacer que la otra parte sea responsable de los riesgos, comprando seguros, fianzas de cumplimiento, garantas o


subcontratando el trabajo. Aqu es donde se inicia la fuerte conexin entre el riesgo y las adquisiciones (o contratos). Se debe completar la evaluacin de

los riesgos antes que se firme el contrato.

Nota

La transferencia del riesgo se debe incluir en los trminos y condiciones

del contrato.

Una respuesta para ciertos riesgos como: incendios, daos de propiedad, o daos

personales (por ejemplo, riesgos puros) sera la compra de seguros. Los seguros

intercambian un riesgo desconocido por un riesgo conocido. Por ejemplo, en el caso

de un incendio, el riesgo es desconocido dependiendo de la magnitud del incendio.

Pero cuando se compra un seguro, el impacto del costo de un riesgo se vuelve

conocido, ya que sera el costo del seguro. Sin embargo, mitigar el riesgo

comprando un seguro no elimina todos los riesgos. Por ejemplo, an puede haber

retrasos en el cronograma del proyecto causado por el incendio.

Si usted va subcontratar el trabajo a una empresa externa como una estrategia de

respuesta, Desaparecern los riesgos? Transferir un riesgo har que el riesgo est

oculto. Por ejemplo, usted subcontrata, pero si la empresa externa empieza a tener

problemas, le causar un retraso en su cronograma. Entonces, usted an

necesitar decidir qu hacer con los riesgos restante (el riesgo residual).

Las estrategias de respuesta para las oportunidades incluyen:

Explotar: (lo contrario de evitar). Consiste en aadir trabajo o cambiar el

proyecto para asegurar que la oportunidad ocurra.

Mejorar: (lo contrario de mitigar). Incrementa la probabilidad y los

impactos positivos de los eventos de riesgo.

Compartir: Asigna como propietario de la oportunidad a un tercero (formar un socio de negocio, equipo, o joint venture) que sea el ms capacitado para

lograr realizar la oportunidad.

Una estrategia de respuesta tanto para oportunidades como para amenazas es:

Aceptar: Consiste en no hacer nada y decir: Si es que pasa, que pase. La

aceptacin activa puede involucrar la creacin de planes de contingencia

para ser implementados si es que ocurre el riesgo y la asignacin de las

reservas de costo y tiempo al proyecto. Aceptar pasivamente consiste en

dejar que las acciones se determinen segn sea necesario, si (despus)

ocurre el riesgo. Una decisin para aceptar un riesgo tiene que ser

comunicada a los Interesados (Stakeholders).

Si se responde a las amenazas u oportunidades:

Las estrategias deben ser oportunas.

El esfuerzo seleccionado debe ser apropiado para la severidad del riesgo se

debe evitar gastar ms dinero previniendo el riesgo, si es que el costo del

impacto que causara el riesgo es menor.


Se puede usar una misma respuesta para abordar ms de un riesgo.

Se puede usar ms de una respuesta para abordar el mismo riesgo.

Una respuesta puede abordar una causa raz del riesgo, y de ese modo

abordar ms de un riesgo.

Se debe involucrar a los miembros del equipo, a otros Interesados y a los

expertos al seleccionar una estrategia.

Tenga cuidado en el examen con las preguntas sobre comunicar la informacin relacionada a los riesgos. Su posible estrategia de respuesta a los riesgos debe ser

comunicar a la gerencia, Interesados, y al Patrocinador (Sponsor). Ellos necesitan

saber que el proyecto est bajo control, incluso si hay un problema, y ellos tienen

que aprobar los recursos para implementar la estrategia de respuesta al riesgo. Las

comunicaciones sobre riesgos es muy importante para obtener el compromiso con

la estrategia.

Ejercicio 1: Estrategias de Respuesta a los Riesgos En la siguiente tabla escriba el tipo de estrategia de respuesta (evitar, mitigar la

probabilidad, mitigar el impacto, transferir, explotar, mejorar la probabilidad,

mejorar el impacto, compartir o aceptar) para la situacin dada.

DESCRIPCIN DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE RESPUESTA Quitar un paquete

Resumen de Gestion de Riesgos(1)

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