Revista Capital Humano N°49

Capital HumanoDE WOLTERS KLUWER. EDICIÓN PARA CHILE. DIRIGIR ES DIRIGIR PERSONAS

La competición y las redes de trabajo

El liderazgo de un “serial winner”

Personas en redes sociales ¿Quién? ¿Para qué? ¿Por qué?

La gestión del talento y de la compensación en épocas de crisis

3 CASOS INTERNACIONALES: CATALANA OCCIDENTE, COCA-COLA Y ONO

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En Editorial WRK estamos cambiando.

Una nueva imagen de nuestra Revista Capital Humano

Nº 49Marzo 2011Año VI

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Juan Carlos AlcaideDirector MdS Marketing de Servicios www.marketingdeservicios.com

4. Detecte con alarmas y alertas (crm) cuando la empresa decepciona a sus clientes. Si no se hace formación en este sentido, es previsible que fallemos en el uso efi caz de las herramientas

5. Conozca a los clientes que son el corazón de su negocio y monte sistemas de gestión 121 de los mismos. El departamento de Recursos Humanos y el de Marketing deben trabajar mediante formación y coaching en la implantación de estra-tegias y tácticas y de gestión personalizada de los clientes más importantes.

6. Conozca y calcule el valor de vida del clien-te. No olvide que la carterización es un proceso cotidiano y dinámico. Trato cauterizado:

− Volumen de compra. − Potencial. − Lealtad / paciencia / antigüedad / frecuencia. − “No compartición”. − “Anticipación” (senda consumo). − Quejas y reclamaciones. − Valor estratégico.

Es fundamental trabajar con información objetiva de lo que aporta cada cliente a la organización.

7. Supere las expectativas del cliente mediante un análisis del blueprint y de los estándares de calidad. Para ello es fundamental trabajar con políticas de formación adecuadas.

8. No olvide la dimensión humana de la calidad (“calidad humana”). Calidad y calidez dan un diez. La diferenciación vía la calidez de trato requiere, nuevamente, de políticas muy activas de capacitación y entrenamiento.

9. No todo lo que se puede contar cuenta. No todo lo que cuenta se puede contar (Einstein). Es fundamental trabajar y consolidar el valor cultural de la diferenciación vía lo emocional, vía el trato y vía los detalles. De nuevo la pedagogía y la formación cobran una gran relevancia.

10. Cumpla y supere las 10 expectativas clave del cliente. Especialícese en la que más valora su target. La investigación comercial debe ser el germen de la estrategia de vinculación. Y para vincularse con el cliente, lo principal es superar sus expectativas racionales, sus motivaciones básicas que justifi can su pedido o compra.

No es tiempo de profundizar en el porqué se están produciendo bajas en la cartera de clientes de las empresas españolas. Son de sobra conocidas las razone que, al calor de la crisis económica, se están dando abandonos en masa de los clientes. Bien por motivos eco-nómicos, los más, bien por defi ciencias de los servicios, bien por ofertas más ventajosas (en el actual ambiente de guerra de precios que hay en tantos sectores), bien por cierre de la empresa cliente u otras causas demográfi cas (muerte física, cambio de empleo, cambio de domicio, u otras), se ha incrementado de forma notable la deserción, el “churn” de los clientes. Más que nunca es urgente implantar -desde Recursos Humanos en alianza con Marketing- políticas de prevención y gestión de las bajas de clientes. Así, será necesario:

1. Comprender “con números” la importancia de la fi delización de clientes. Hacer números y hacer pedagogía en la organización de lo que ocurre cuando hay bajas de clientes.

2. Identifi car a los clientes con ten-dencia al abandono. Diseñar los planes de fi delidad pensando en los más difíciles lograré retener a los me-nos exigentes. Es necesario implantar de arriba-abajo políticas de retención de clientes con tendencia al abandono, abandonistas o propensos o tendentes al abandono, gemelos de otros que ya nos han abandonado.

3. Recoger feedback (una queja es un tesoro) y aplique las técnicas de recuperación de clientes. Es trascendente hacer pedagogía de la importancia de recoger, ahora más que nunca, la opinión de los clientes para eliminar causas del descontento.

GESTIÓN DEL TALENTO

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11. ¿Cortesía? Mejor pasarse que que-darse corto. La amabilidad, las aten-ciones, el esmero relacional es esencial en la gestión de la contención de bajas. De las gracias. Felicite el cumpleaños y tenga un detalle.

12. Añada valor al cliente: Con una buena política de detalles, con información, con formación, un servicio técnico comercial segmentado, información técnica, con viajes, concursos…

13. Implante un “credo”, “mitos y leyendas” relacionadas con la sa-tisfacción del cliente y su fi delidad. ¡La formación, nuevamente, es clave para lograr que esta idea salga adelante!

14. Haga que todos se impliquen en la fi delidad. La gestión de la contención de bajas y la fi delidad va a funcionar mucho mejor si es percibida como una transformación cultural y una exigencia, una imposición, en primer lugar, del mercado, y por ende, de todo el equipo directivo, unido como una piña para evitar la sangría de clientes que nos abandonan.

15. La mayoría de los clientes de los programas de puntos no son los más fi eles. Abordar, como es frecuente, un programa de puntos para prevenir la sangría de clientes típica del momento, sencilla-mente, no va a funcionar. Quizá incluso logre reducir la rentabilidad de los clientes sin incrementar el vínculo con ellos.

16. Recompense a los mejores empleados, con políticas claras de incentivación del servicio, la excelencia y la lealtad. La formación, pero la motivación y el incentivo-recompensa son factores clave para lograr la contención de bajas y la mejora de los resultados de fi delización.

17. Piense en el largo plazo. De todo se sale, y esta crisis acabará. Piense en lo que va a ocurrir después y en que las decisiones del 2011, le afectarán en el 2014.

18. Genere costos de salida emocionales y psicológicos.

19. Cree rutinas, desde la calidad total, pero des-de el lado humano, para cada momento de la verdad. La calidad es necesaria, pero sufi ciente, debemos construir la experiencia y la emoción que difi culte al cliente abandonarnos (aunque puede hacerlo si quiere, sin difi cultades).

20. Piense en lo que me he olvidado en las recetas anteriores y es importante en su empresa.

20 ideas para retener clientes en 2011

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Fernando TavaresSocio de makeateamwww.grupoinmark.com

duro, transformándose en un ejemplo dócil de obedien-cia ciega al entrenador.

Este es el efecto especial que Mourinho despierta en los jugadores. Un catalizador de sentimientos que se canalizan en el mismo sentido estratégico: construir un equipo como se construye una familia. Y como todos sabemos, una familia será tanto más agregadora cuanto mayor sea el reconocimiento del liderazgo, como ocurre en los equipos de José Mourinho.

Es el liderazgo de Mourinho lo que hace que sea tan especial, y no los resultados. Lo cierto es que con los resultados, Mourinho se limita a ganar los partidos, que no es poco. Pero con su liderazgo, asumido por él y aceptado por los demás, se gana a los jugadores.

EL DESAFÍO INGLÉS

Cuando llegó al Chelsea, uno de los primeros jugado-res que se dejó impresionar por José Mourinho fue el internacional inglés Frank Lampard. En su autobiografía, titulada Totally Frank, uno de los capitanes del club inglés cuenta cómo fue su primer encuentro con José Mourinho. Un relato ilustrativo, que debería ser un manual de procedimientos para cualquier entrenador que pretenda mejorar su relación con los jugadores:

“No es muy habitual decir de otra persona, con tanta convicción, que cambió mi vida para siempre. Pero eso

es lo que ocurrió con José Mourinho”, adelanta el medio inglés, que desnuda auténticamen-

te en el libro el inicio de su relación con el entrenador portugués: “Me

cogió cuando salía de la ducha y me dejó en una posición com-prometida. Yo sabía, desde que había visto en televisión su presentación como entrena-dor del Chelsea, que estaba ante alguien muy especial. Me dijo: “Frank, eres el me-jor jugador del mundo”.Y se mantuvo serio. Me di cuenta

inmediatamente de que no estaba bromeando. Tardé un

tiempo en entender lo que que-ría decir, pero él insistió: “Frank,

te lo voy a decir una vez más: eres el mejor jugador del mundo”. Le di las

gracias, casi sin saber qué decir. Él me oyó,

Cuando un jugador con los antecedentes de Materazzi, un rufi án de los campos y uno de esos defensas que no hacen pri-sioneros, se agarra con llanto infantil a su entrenador, José Mourinho, y acepta exponer sus sentimientos hacia él ante el asombro general, parece que ya está todo dicho sobre la fi gura, el carisma y el liderazgo del mejor entrenador del mundo.

Y la incontinencia de Materazzi no se mani-festó solamente en las lágrimas que dejó en uno de los hombros de Mourinho. También le dejó la siguiente declaración: “Me apete-ce dejar el fútbol, porque después de ser entrenado por José Mourinho, es imposible que alguien me cause tanto impacto como él”. Las palabras no fueron exactamente esas, pero todo el mundo captó el sentido. Desde Romeo y Julieta, no se había visto una declaración de fi delidad tan clásica y sincera como ésta.

Después de ganar la Liga de Campeones, ser dos veces campeón en Ita-lia y añadir además una victoria en la Copa de Italia, Mourinho aún ha sido capaz de provocar en un jugador como Materazzi, una especie de jefe de la banda de defensas temidos y violentos, un sen-timiento tan profundo, tan íntimo, que él mismo aceptó tirar a la cuneta toda su reputación antigua de jugador


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El liderazgo de un “serial winner”

hizo un gesto con la cabeza y fue, fi nalmente, directo al grano: “Pero, Frank, ¿cuántos títulos has ganado? Fíjate, hace un año, Deco era un jugador fantástico. Pero nadie lo sabía. Ahora ya está en la lista para ser elegido el mejor jugador del año. Y te voy a decir por qué. Hace un año, era el mismo jugador, pero ahora es un campeón de la Champions League. Tú eres tan bueno como Deco, como Zidane, pero necesitas ganar títulos. Es todo lo que tienes que hacer”. Me sentí desafi ado por José Mourinho. El resto de la historia todo el mundo la conoce: los jugadores lo siguieron en este desafío de ganar títulos y nunca nadie en el club se atrevió a discutir su liderazgo.

BUENAS ELECCIONES

Esta es la seguridad que a todos los líderes les gustaría tener, pero que solo unos pocos consiguen alcanzar: la noción de que sus colaboradores reaccionan siem-

pre positivamente a cada orden suya. Y para que eso ocurra, es necesario que el liderazgo se preocupe por las personas.

Todo el liderazgo de José Mourinho se basa en las personas y en el interés por sus problemas. En Madrid vuelve a ser el mismo. Ya fue así en Oporto, en Londres y en Milán. No hay nada que ocurra con los jugadores del Real Madrid que José Mourinho no sepa. Cuando se dice que José Mourinho es un perfeccionista porque estudia bien a sus adversarios, todos parecen olvidar que, antes de ese trabajo, el entrenador portugués ya ha estudiado bien a sus jugadores. Y a estos los estudia todos los días. Hay entrenadores a los que muchas veces les coge desprevenidos el mejor o peor rendimiento de sus jugadores, porque no conocen sus problemas y porque establecen una línea que los separa de los jugadores y que éstos no están autorizados a atravesar. Con José Mourinho, no existe ese meridiano que separa al entrenador de los jugadores.

13Nº 49 Marzo 2011


Después de la comida, durante el viaje en coche hasta Londres, conducidos por Baltemar Brito hasta los alma-cenes Harrods, José Mourinho le explicó lo que había ido a hacer RuiFaria con Drogba: “Después del entre-namiento, Rui me dijo que Drogba no había entrenado

muy bien. Tenía toda la información. Por eso le pedí que le preguntara qué pa-saba. Y así lo hizo, le preguntó discreta-mente si le iba todo bien, si tenía algún problema y, de ser así, si podíamos ayu-darle de cualquier manera. Este es el

secreto. Hicimos que el jugador se sintiera bien porque nos preocupamos por él y, lo que es aún más importan-te, él supo que nosotros estamos atentos. Un jugador inteligente siempre capta este tipo de señales. Cuando un entrenador le pregunta esto, ya sé que los próximos entrenamientos serán intensos y magnífi cos por su parte. Y fue lo que ocurrió con Drogba. Durante los días siguientes estuvo imparable en los entrenamientos. Y no necesité ponerme a dar gritos”.

Una vez más, José Mourinho demuestra de qué está hecho su liderazgo. Igual que en la película, basta con sentido y sensibilidad.

Estos son algunos de los ejemplos de un estilo de lide-razgo que absolutamente nadie se atreve a cuestionar ni discutir, porque es un liderazgo que no se olvida de las personas, sino que las pone en el centro neurálgico de todas las acciones y que, en última instancia, está destinado a ellas.

Para José Mourinho, el liderazgo no es un juguete en sus manos, sino una herramienta muy especial con la que intenta y pretende construir el éxito profesional. El suyo y el de los demás miembros de su equipo. Un líder que se olvide de las personas está liderando para su ombligo. Justo lo contrario de lo que practica José Mourinho, que lidera para los demás, conduciéndoles directamente hacia la victoria. Sus grandes victorias suele robárselas a los demás. Son las victorias de los jugadores, de los colaboradores, de los clubes y de los afi cionados. Por eso, nunca olvida que no ganaría nada sin ellos. Con ellos es el reconocido y admirado Mourinho. Sin ellos, todavía sería un anónimo profesor de Educación Física.

Hace cuatro años, José Marinho, periodista portugués, estuvo en Cobham, una pequeña localidad a una media hora de Londres, donde está el centro de entrenamiento del Chelsea. Durante el almuerzo, en uno de los anexos al campo principal, donde se equipaban los jugadores y los entrenadores

–ahora el centro está acabado con lujosas instalaciones– José Mourinho le invitó a que se sentara a su lado. Así lo hizo, con una mezcla de curiosidad y temor, por estar entre tan-tas fi guras del fútbol internacional. De re-pente, vio a RuiFaria, su inseparable adjunto, levantarse de la mesa, caminar en dirección a Didier Drogba y sentarse cerca de él. La conversación entre ambos duró poco más de tres o cuatro minutos.


José Miriam demuestra que un liderazgo con sentido y efi caz, únicamente se basa en la sensibilidad, no en los gritos



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David VergaraResponsable Foros y Pro-yectos del Club Excelencia en Gestiónwww.clubexcelencia.org Twitter: @david1974_28 / @club_excelenciaLinkedIn: http://es.linkedin.com/pub/da-vid-vergara/11/869/6b8

sarrollo personal y para el de las empresas. Deberíamos contestar preguntas del tipo:

− ¿Quién soy y de qué manera encaja en mi estrategia con la presencia en redes sociales?

− ¿Cuáles son los objetivos que persigo (notoriedad, for-mación/información, relación con mis grupos de inte-rés...)? Defi niendo con este análisis la audiencia a la que dirigirse, diferenciando entre audiencia externa (clientes, proveedores, partners...) o interna (personal).

− ¿Con qué recursos cuento? Defi nirán la dedicación que le puedo dar y las plataformas a las que dirigirme.

La no respuesta a estas preguntas, representa el principal problema a la hora de decidir el hecho de estar o no pre-sente en una red social: la falta de un planteamiento claro. Y todo ello motivado por un “mercado” implacable que parece obligar a los profesionales a usarlas, argumentando que es el futuro, sin tener en cuenta en este argumento, que el futuro lo decidimos nosotros, con estrategias claras y orientadas a los objetivos, y no la masa empujando en un en sentido (pero sin dirección).

Como tras la tempestad viene la calma, ya se empieza a vislumbrar cómo encajan las piezas del puzzle:

− Las organizaciones empiezan a canalizar talento interno obtenido como consecuencia de la “observación” de las conversaciones de sus empleados y colaboradores.

− RR.HH. ya recluta usando redes profesionales, obtienen resultados mejores en menos tiempo.

− Vemos cómo el empleado se vincula a la empresa y la marca por compartir experiencias que sean escuchadas.

En defi nitiva, y como consecuencia de la maduración de estas herramientas, empezamos a comprender que son un medio para la creación de infl uencia y la mejora de pro-ductividad en todos los ámbitos sociales y empresariales.

Esto tiene como lectura que la presencia se empieza a hacer indispensable si los profesionales y empresas (cayendo en la trampa del presentismo) pero, además, apartando el valor necesario para tu audiencia que per-mita cumplir con los objetivos de notoriedad e infl uencia.Las redes pueden ser un auténtico “caladero” que permita medir nuestra infl uencia como profesionales y la de nuestra organización, permitiendo acomodar nuestra oferta a las demandas del mercado.

Empresas y profesionales deberán estar preparados para gestionar estos cambios que se están produciendo, devol-

Parece que cuando hablamos de redes socia-les, hablamos de un fenómeno novedoso en la sociedad de la información. Pero existen ejemplos desde hace más de 10 años, prin-cipalmente foros y blogs que con cientos de miles de seguidores creaban auténticas comunidades de intercambio de información. Ahora bien, la revolución que hoy vivimos se basa en la concentración de usuarios en determinadas plataformas, más que en el fi n y uso que se hace de estas comunidades.

Tampoco descubro nada si digo que la re-volución se apoya en el cambio del perfi l del usuario que ha pasado de ser propiedad exclusiva de personas de uso avanzado o muy segmentado por temáticas, a ser un perfi l general que entra en la plataforma sin un objetivo exclusivo, e incluye a personas de todos los niveles culturales y sociales, que no solo persiguen informarse, también ganar notoriedad o simplemente divertirse.

Vivamos la misma esquizofrenia con las redes sociales que la que experimentamos a fi nales de la década de los noventa y principio del siglo XXI con el comienzo en el uso inten-sivo de Internet y búsqueda de presencia en webs. La idea de que hay que estar dentro (aunque no se sepa muy bien cómo, por qué y para qué), está provocando que personas y empresas estén empleando recursos y tiempo sin saber realmente hacia donde se dirigen.

En defi nitiva, se está dejando a un lado el análisis estratégico que supone un cambio en el proceso de comunicación, relación, promoción o procedimiento de trabajo dentro de la organización por la necesidad de decir que “estamos” en las redes sociales.

Deberíamos plantearnos qué supondrá la presencia en redes sociales para nuestro de-


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y que permitan aumentar su número de usuarios y, por tanto, su valor.

Entiendo que las plataformas “aplanarán” la tierra, ya que (siéndolo ya) las redes serán globales, como respuesta a las necesidades de sus usuarios, con inquietudes internacionales más que locales. Para ello es necesario respetar la libertad en la red como mecanismo de funcionamiento, impidiendo que la web pueda ser controlada por gobiernos o instituciones que pudieran sesgar la información que circula y que no esté reñida con aspectos de seguridad o de carácter legal.

En defi nitiva, invito a los lectores a conocer y entender lo que son y signifi can las redes sociales, saber para qué sirven, ver cuáles les interesan para su desarrollo personal.

No tengamos miedo porque aún estamos a tiempo, las reglas están por escribir y las oportunidades aún (seguro) que ni siquiera están esbozadas, pero, en cualquier caso, no podemos cerrar los ojos a lo que pasa y pasará por pensar que solo es cosa de las nuevas generaciones: hay que probar, equivocarse y volver a probar, pero nunca tener miedo.

viendo el poder al consumidor (si es que alguna vez llegó a tenerlo) y manejando experiencias, más que relaciones.

Con este escenario, debemos aprender a manejar las pla-taformas y sus reglas, que se basan más en el valor que damos a la red como vía de ser infl uyentes, más que en la infl uencia que nos da la red a la que podemos acceder. Contaremos con una generación de profesionales que entiendan su mundo y forma de trabajar y relacionarse a través de este enfoque adicional.

Existen grandes incógnitas sobre el futuro de las redes sociales, aunque diría que nos dirigimos hacia la convergen-cia en un número de plataformas relativamente pequeño, y que aglutinen segmentos relativamente grandes de personas, profesionales o empresas. Podrán existir redes con funcionalidad distinta (comunicación, como Twitter; de contenidos como Flickr, Youtube, Slideshare o Blogger, o portales personales como Facebook, LinkedIn o Xing), pero todas convergerán funcionalidades, con el fi n de que el usuario pueda, a través de una única red, gestionar su relaciones, comunicaciones, contenidos y tiempo libre

Personas en redes sociales

¿Quién? ¿Para qué? ¿Por qué?

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Camilla Hillier-Fry Socio de PeopleMatterswww.peoplematters.com

realmente lo hacen, transmiten a toda la organiza-ción y a sus interlocutores cómo su empresa quiere comportarse con clientes y consumidores, partners y empleados, y con la sociedad en general; asimismo defi nen cuáles son los límites de la organización, a qué está dispuesta y a qué no.

El comportamiento directivo es crítico, precisamente porque las personas se fi jan más en sus acciones que sus palabras. Los valores corporativos no dejan de ser muy parecidos: en un estudio reciente realizado en EE.UU, Asia y Europa, el 69% de las empresas incluye la transpa-rencia, el 76% el trabajo en equipo, y un largo etcétera. La declaración de valores dice poco, las noticias sobre la actuación directiva mucho más, como reconoce el CEO actual de Siemens “Antes de incorporarse a una compañía, hay que observar sus valores y cómo el equipo directivo vive sus valores”. Los directivos generan una cultura entre los empleados, de manera consciente o no, a través de sus palabras y acciones.

LAS RESPONSABILIDADES DE LOS DIRECTIVOS

1. Inspirar: comunicar y dar ejemplo. Según un estudio realizado en el Reino Unido (aunque no hay razón por pensar que los datos serían muy distintos en España), un 50% de los empleados es escéptico respecto a la implantación de Valores en su compañía. Esto se debe en gran medida a la distancia percibida entre las palabras y las acciones. Los líderes están en el punto de mira, tanto de la organización, como de la sociedad, que observan:

− Los asuntos a los que los directivos prestan aten-ción y que miden y controlan de forma sistemática.

− Cómo reaccionan ante incidentes críticos y crisis organizativas.

− Criterios observados por los cuales asignan re-cursos escasos.

− Los ejemplos que trasmiten a sus colaboradores.

− Los criterios que parecen determinar cómo ges-tionan el negocio.

Hace tiempo que Marshall Goldsmith, en un artí-culo donde contrastaba la venta sofi sticada de los

Hace poco tuve la oportunidad de escuchar a dos miembros del equipo de rescate de los mineros de Chile. Me llamó poderosamente la atención que ellos mismos resaltaron cómo esta experiencia les había convencido de la relevancia de los valores a la hora de llevar a cabo su cometido. El líder del equipo de resca-te narró una decisión extremadamente difícil cuando el trabajo avanzaba más despacio de lo previsto y el padre de uno de los mineros se ofreció a arriesgar su vida para intentar llegar hasta ellos por una vía no demostrada como segura. El líder dudó –el padre tenía derecho a hacerlo y las alternativas no ha-bían funcionado-, pero fi nalmente rechazó la oferta porque iba en contra del valor de seguridad que representaba su empresa, la minera Codelco, empresa activa en el rescate. Estar convencido de la importancia de dicho valor, siempre y en todas las situaciones, le ayudó a tomar una decisión difícil.

Otro miembro del equipo observó que los miembros lograron trabajar con fl uidez a pesar del enorme estrés gracias, en gran medida, a haber trabajado anteriormente y en diferentes momentos con un direc-tor que siempre había hecho hincapié en la confi anza mutua y coordinación como pilares del trabajo en equipo: sus leccio-nes les ayudaban a funcionar según pautas comunes, evitando potenciales confl ictos y ganando en rapidez.

Estos gerentes tendrán muy claro el sig-nifi cado de vivir los valores y lo seguirán aplicando en su día a día, pero ¿esto es asumido generalmente por los directivos? Vivir los Valores no es lo mismo que acep-tarlos, ni siquiera hablar de ellos: signifi ca tomar decisiones y actuar en consecuen-cia, incluso cuando va en contra de los intereses a corto plazo. Si los directivos


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valores por parte de Enron con la actuación coherente pero con menos marketing de Johnson & Johnson, re-saltó la importancia de dar ejemplo. “Las compañías que mejor viven los valo-res y desarrollan emplea-dos éticos –incluyendo a los directivos– reconocen que el motivo real del éxi-to –o del fracaso– radica en las personas, no en las palabras. Antes que perder el tiempo en reformular la defi nición de conductas de liderazgo, las empresas deberían asegurar que los directivos reciban feedback de los empleados que les observan en el día a día, y que actúen sobre ello”. No obstante, ¿cuántas empresas han desarrollado e implan-tado un decálogo directivo o pedido feedback sobre la actuación de sus directivos a los empleados o personas externas a la compañía?

2. Guiar: explicar y enseñar. La responsabilidad sobre personas implica la necesidad de explicar por qué los valores son los que son, qué signifi can para la compañía y cómo se traducen en comportamientos, dando ejemplos de los valores “en acción”. Nadie mejor que el jefe para hacer esto y dar credibilidad a las palabras corporativas; es el referente perma-nente de su equipo.

La función directiva implica, no solo trasmitir mensajes coherentes, sino también poner en valor los valores en la gestión diaria. Esto se percibe en los criterios que aplican cuando seleccionan a personas, gestionan el desempeño, enseñan buenas prácticas a sus equipos, reconocen iniciativas y acciones, promocionan (o no…) y cuando se termina la relación laboral. Investigación sobre la efectividad de diferentes prácticas para re-

Vivir los valores ¿sus directivos

lo hacen?

7Nº 49 Marzo 2011


− Líderes que persiguen objetivos personales en vez de los de la compañía. Competitividad extrema entre los directivos, más preocupados por sus competidores o aliados que por la gestión de los empleados.

− “Reinos de taifas” donde la implantación de valores corporativos se percibe como una intromisión.

− Responsables que frenan el progreso de los em-pleados, sea por querer retener a colaboradores valiosos en su equipo, sea por inseguridad.

− Falta de una pauta homogénea, que produce di-vergencias en los estilos de gestión. La brecha entre lo que se dice y lo que se hace en la misma compañía merma la credibilidad de los directivos.

− Foco exclusivo en los resultados y la promoción de personas que actúan sin ética. Este dilema fue

tratado de forma muy ilustrativa por Jack Welch. Decía el primer ejecutivo de General Electric que el desempeño directivo implicaba lograr resultados y actuar según los Valores. En este contexto había dos casos sencillos: el di-rectivo que cumplía ambos criterios, o

ninguno de ellos. Un caso más complicado era el que actuaba según los valores pero no hacía los números: a éste había que darle una segunda oportunidad. Y el caso más difícil: el que lograba los resultados pero no respetaba los Valores. A este directivo había que demostrar lo que era importante: despedirle y explicar la razón. Hoy, después de sendos escándalos y cambios en las organizaciones, la refl exión sigue igual de vigente, aunque aún no se ha resuelto.

Los directivos son la cara visible de la compañía. Sus acciones y decisiones indican al resto lo realmente im-portante y son los responsables de impulsar el cambio. Ahora es un buen momento para evaluar qué están haciendo, o dejando de hacer, para vivir los valores de su empresa.

forzar los valores indica que, más allá del impacto del primer ejecutivo, los responsables a todos los niveles inciden en muchos aspectos a través de su gestión de los colaboradores.

Una asignatura pendiente para muchas organizacio-nes es “hacer tangible lo (aparentemente) intangible”, bajo la premisa que lo que no se mide, no se gestiona. Una innovación reciente es vincular los valores con el sistema de remuneración, basado en la fi jación de objetivos para los Valores, concretando metas y cri-terios de medición; lanzando así un claro mensaje de la importancia de la aplicación de los valores.

3. Liderar: impulsar y coordinar. “Crear una empre-sa visionaria requiere un 1% de visión y un 99% de alineamiento de las personas”, según Collins y Porras. Se dice pronto, pero esto implica trabajar con todas las personas en todas las áreas y actividades de la organización. En algunas organizaciones los directivos de todas las áreas funcionales impul-san este alinea-miento desde el primer momento, trabajando sobre el signifi cado de cada valor para los stakeholders de la compañía, en términos de comportamientos y resultados visi-bles: para clientes, los accionistas, partners y proveedores y los empleados, estén en las plantas o sucursales, la red comercial, ofi cinas regionales o centrales.

Cualquier campaña de comunicación debe ir en cas-cada por toda la compañía y partners externos con el protagonismo de los líderes en cada nivel. Y la campaña de comunicación debe ser reforzada de manera continua en el día a día para dar coherencia y credibilidad a las palabras.

¿POR QUÉ NO SE HA HECHO HASTA AHORA?

Porque ha habido poco interés por la integración real de los valores en la gestión interna de la empresa. Ahora que se considera necesario, choca con algunas barreras:


Los directivos y mandos son los responsables de hacer que se pase de las palabras a la acción y que los valores contribuyan a la credibilidad de la empresa, en vez de lo contrario



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ARTÍCULOS20 El Programa de Desarrollo Corporativo de Catalana Occidente: Un impulso a la empresa del futuro

Lluís González de Rivera, Pedro Ribes y Rosa Andreu

28 ENTREVISTAMarcos de Quinto, presidente de Coca Cola Iberia“Una gran empresa no se puede dirigir con el ordeno y mando”Mario Zóttola

Capital HumanoDE WOLTERS KLUWER. EDICIÓN PARA CHILE. DIRIGIR ES DIRIGIR PERSONAS

34 Proyecto Arquímedes. La experiencia de ONO en desarrollo de directivosFernando Llorente y Víctor de Vega

50 Marco Licinio Craso y la necesidad de polí-ticos honradosJavier Fernández Aguado

57 La gestión del talento y de la compensación en épocas de crisisEnrique Torres y Berta Pérez28

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44 La coopetición y las redes de trabajo

¿Compites o cooperas? No tienes que elegir, puedes coopetir, ¿lo sabías?

Elena Méndez Díaz-Villabella

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18 Liderazgo en FemeninoBoudica, reina de los icenos

Lourdes Molinero y Javier Fernández Aguado

EL CONSULTOR60 Compensación & benefi ciosComunicación estructurada de la retribuciónFernando Palomares Calderón

PERSONAL & PROFESIONAL

64 RR.HH. de cineEl honor de los Prizzi Javier Fernández Aguado

66 Conciliator 2.0 vs Dark WorkerTrepatoreRoberto Martínez

Nº 49Marzo 2011 / Año VI

www.revistacapitalhumano.cl

GESTIÓN DEL TALENTO06 Capacidad DirectivaVivir los valores ¿sus directivos lo hacen?Camilla Hillier-Fry

10 Innovación y Capital Humano EmprendedorPersonas en redes sociales: ¿Quién? ¿Para qué? ¿Por qué?David Vergara

12 Desarrollo de los RR.HH.El liderazgo de un “serial winner”

Fernando Tavares

16 MK & RR.HH.20 ideas para retener clientes en 2011Juan Carlos Alcaide Casado

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EDITORIAL

03Nº 49 Marzo 2011

Talento, Talento y Talento…

Hablar de Talento no pasa de moda. Al revés, cada día incorporar este concepto en los proyectos orientados a la gestión de personas, les otorga a estos un impulso adicional que supone un mayor compromiso de parte de los Gerentes y un Plus para el personal.

La palabra talento tiene un encanto especial y su uso expli-cito es como una sinfonía para las organizaciones, a todos les gusta y le otorga a los proyectos una dimensión más sofi sticada. Sin embargo, esta poderosa palabra muy usada en el marketing interno de las empresas, se puede transfor-mar en un boomerang, si los proyectos no son planifi cados adecuadamente, o no tengan objetivos realizables, entre algunas variables.

En esta edición, contamos con una serie de artículos que abordan esta materia desde distintos ámbitos y otros usando simplemente una terminología más amplia para una necesidad universal de las organizaciones, tal como es el contar con las personas adecuadas para ocupar cargos claves. “Las empresas con visión necesitan consolidar y proyectar a las personas que en el futuro van a protagonizar responsabilidades importantes en puestos claves”, caso Catalana Occidente.

El presidente de Coca Cola Iberia, Marcos de Quinto, dia-loga con Capital Humano y desvela la fórmula para dirigir personas: “La clave está en saber rodearse de profesionales de primer nivel en cada una de las áreas, darles la autonomía necesaria para tomar las decisiones y actuar como un director de orquesta”. También, analizaremos la experiencia de ONO, empresa de cable en busca del desarrollo de directivos, a través de “Arquímedes”, su proyecto orientado a promover la confi anza, el compromiso y el desarrollo de los managers clave dentro de la Compañía.

Y fi nalmente, en nuestra portada destacamos un artículo que propone un nuevo modelo para el desarrollo de redes de trabajo, basado en el término acuñado por Nalebug-Branderburger, COOPETIR.

Carolina MaliqueoDirectora ejecutiva de revista Capital Humano edición para [email protected]

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PortadaLa competición y las redes de trabajo.

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Lourdes Molinero Socia Directora de Agathoswww.agathos-manage-ment.com

Javier Fernández Aguado Socio DirectorMindValuehttp://es.linkedin.com/pub/javier-fern%C3%A1ndez-agua-do/12/b6b/869

Dión Casio, que junto a Tácito es el historiador de referencia a la hora de analizar a Boudica, la describe del siguiente modo (con terminología propia de una época en la que el machismo era lugar común): “poseía una inteligencia más grande que la que generalmente tienen las mujeres”. Y añade, de forma más objetiva: era alta, de voz áspera y mirada feroz, cabello pelirrojo hasta la cadera, túnica de muchos colores y un manto grueso ajustado con un broche. Siempre usaba un grueso collar de oro. Ese modo de vestir corresponde muy probablemente al denominado torque, de uso habitual entre la clase noble celta.

Casada con Prasutagus, éste diseñó un sistema para lograr un estatus de semi independencia frente a Roma: nombrar al emperador de Roma coheredero de su reino junto a sus hijas. En aquel tiempo, muchos países optaron por esta fórmula jurídica para asegurarse la no absorción por las tropas de la Urbe. De poco sirvió la triquiñuela legal, pues una vez fallecido el rey de los icenos Roma optó por apoderarse del reino sin más aspavientos.

Con el territorio bajo dominación extranjera, la aris-tocracia local vendida como esclavos, una deuda –real o fi cticia- in crescendo, los icenos quedaron legal y económicamente como subordinados a las decisiones de los romanos. Cato Deciano, el procurador, actuó con ambición desmedida. Al cabo, Boudica sería condenada a ser fl agelada, y sus hijas fueron violadas.

Erigida como líder de la revolución antirromana, Boudi-ca dirigió sus fuerzas contra una colonia romana, Ca-mulodunum (la actual Cochester), antigua capital de Trinovantia. Los icenos y sus aliados acabaron tanto con los romanos como con los colaboracionistas locales, incluidos mujeres, ancianos y niños. Pero a la vez que llevaba a cabo su acción Boudica se preparó para responder a los nuevos ataques. En este caso, de su prudencia procede la derrota de la IX Legión, enviada por Quinto Petilio Cerial, que llegaría a ser gobernador.

Con una detallada planifi cación táctica, los siguientes objetivos fueron Londinium y Verulamium. Gracias a lo detallado de los preparativos, cada uno de esos golpes fue un nuevo éxito para Boudica y su gente.

Todo lo que tenía de iniciativa, creatividad, capacidad de crear equipo… le faltaba a Boudica de gestora ade-cuada de recursos. Esa carencia organizativa la pagaría

La conquista de las islas Británicas fue el sueño dorado de Hitler. Antes, de Napoleón. Pero ni siquiera en este punto fueron origi-nales tan peculiares personajes de los siglos XIX y XX. El anhelo por conquistar los territorios que en la actualidad conforman Gran Bretaña viene de antiguo.

A lo largo del Imperio Romano varios em-peradores procuraron primero el desem-barco y luego la conquista y dominio. Son particularmente famosos los dos sucesivos intentos que Julio César realizó durante su permanencia en las Galias con ocasión de las Guerras que él mismo promovió para su mayor gloria y sobre todo para el benefi cio de su hacienda.

El personaje del que hoy hablamos fue conformándose en una estirpe acostum-brada a la lucha. Y es que es habitual que las grandes personalidades de la historia no surjan por generación espontánea, sino en un ecosistema que permita el desarrollo de un específi co talento.

Volvieron los romanos a atacar Gran Bretaña en época de Nerón. Como en muchas otras ocasiones, fue “la mala suerte” la que provocó el surgimiento de un líder. En este caso, de una mujer llamada Boudica. Reina de los icenos, unifi có a diversas tribus, entre los que destacan sus tradicionales enemigos los trinovantes, para promover el mayor levantamiento contra el dominio de Roma. Estos hechos sucedieron entre los años 60 y 61 d.C.


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ciera Boudica cuando era ella la triunfadora. ¡Cómo sería el comportamiento de los romanos que hasta el mismísimo Nerón llegó a califi car de “muy duro” el castigo infl igido por sus tropas al enemigo!

Alberto de Sajonia fi nanció la instalación de una gran estatua de Boudica junto a sus hijas que se encuentra en el puente de Westminster muy cerca del palacio que lleva el mismo nombre. Campea allí el siguiente verso de Cowper dedicado a la reina de los icenos: “Regiones que el César nunca conoció / tus herederos dominarán”. De su sacrifi cio, muchos viven hoy en día.

Boudica, reina de los

icenos

tanto ella como sus leales en la Batalla de Wartling Street, cerca del actual Wroxeter, en Shropshire.

Los seguidores de la británica superaban en una proporción de casi cinco a uno a las tropas enviadas por Roma. Sin embargo, estas últimas contaban con muchos años de experiencia guerrera, preparación que Boudica no podía aportar.

La disciplina, el orden, estructuras claras, órdenes precisas… lograron superar am-pliamente la “buena voluntad” del ejército de nativos británicos. Cuando éstos se lanzaron contra las legiones fueron recibi-dos por una lluvia de lanzas, pues bien se había ocupado el general Suetonio, general de las tropas legionarias, de proporcionar dos a cada uno de sus soldados. Aquella respuesta a los ataques incontrolados de los británicos desconcertó a los solda-dos de Boudica, carentes de preparación militar sistemática. Y es que la formación es precisa para ganar las grandes batallas.

Entre otras tácticas, que ya habían sido puestas en práctica por Julio César algu-nas décadas antes de esta batalla, las primeras líneas deja-ban paso a las siguientes con una cadencia de unos cinco minutos. De este modo, los británicos siempre estaban en lucha con tropas más descansados que ellos mismos.

Entre los errores estratégicos cometidos por Boudi-ca se encuentra haber situado los avituallamientos y las familias de sus soldados tras las propias líneas. Cuando sus fuerzas retrocedieron el caos que se creó fue espantoso. Del desastre habla que los legionarios estuvieron horas rematando a los heridos, sin hacer distinción de edad ni de sexo. Como tampoco lo hi-

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Revista Capital Humano N°49

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