Revista Negocios e Industria Diciembre 15 de 2011 a Enero 15 de 2012

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CLIMA ORGANIZACIONAL:Compromiso de la Gerencia

En la misma medida en que se puede analizar y describir una organización en lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus pro-cesos, también es posible identificar las dife-rentes dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral en el que se encuentra el co-laborador individual e investigar su influencia sobre la experiencia y la conducta individuales. La percepción por parte de la organización y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtración o de estructuración perceptiva. En virtud de esta percepción, tal persona efectúa una descripción de la multiplicidad de los es-tímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y que representan su situación laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organización o de la empresa para un indi-viduo.El Clima Organizacional es: un constructo per-sonalista, una serie de percepciones globales por parte del individuo en lo concerniente a su organización. Estas percepciones globales refle-jan la interacción que se da entre las caracterís-ticas personales y las de la organización.Las percepciones individuales del clima de la organización consisten aquí en una interacción (y combinación) de características objetivas y hechos que integran el devenir de la orga-nización, por una parte, y características indi-viduales y personales del individuo que percibe por otra.Por otra parte, es interesante considerar que los elementos que incluye el “clima organiza-cional” son: el grado de identificación del per-sonal con la empresa y sus propósitos, el grado de integración de los equipos de trabajo y del

conjunto de la organización, las características y aceptación del liderazgo, los niveles de con-flicto y consenso en la organización, los nive-les de motivación del personal, las actitudes y opiniones de los miembros de la organización sobre aspectos claves de la misma.Aunque en condiciones de normalidad suele ser suficiente con una evaluación más o menos intuitiva e informal del clima organizacional, cuando se evidencian problemas importantes es conveniente hacer un estudio profesional del mismo. Para hacerlo, es recomendable recurrir a especialistas que diseñen el mejor proce-dimiento para atender las necesidades con los recursos económicos disponibles. Las dos téc-nicas principales que se suelen utilizar son los “Focus Groups” (grupos de conversación foca-lizada) y las encuestas de clima. Ambas técnicas deben ser aplicadas por expertos.Definitivamente, para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organiza-cional, ya que éste puede impactar significati-vamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los tra-bajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actuali-dad, y otra, el clima organizacional como de-

bería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posterior-mente explorados y corregidos.Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resulta-dos de una organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares, forma de recom-pensar, claridad y compromiso de equipo.El Clima, junto con las estructuras y caracterís-ticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdepen-diente altamente dinámico. El Clima Organiza-cional tiene una importante relación en la de-terminación de la cultura organizacional de una empresa, entendiendo como Cultura Organiza-cional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta cultura es en buena parte de-terminada por los miembros que componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían res-pecto a su organización, determinan las creen-cias, “mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la organización.


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Trate a los empleados como si marcaran la diferencia y lo harán. Esta es la filosofía cen-trada en el empleado de SAS – la empresa pri-vada de software más grande del mundo. En el seno de su modelo de negocios radica una idea simple:Los empleados satisfechos crean clientes sa-tisfechos.Cuando Jim Goodnight, co-fundador y CEO, empezó SAS en 1976, ya sabía que el entorno laboral afectaba la productividad y la retención de los empleados. También considera que la cultura laboral es clave para la creatividad.En los comienzos de su carrera, cuando traba-jaba para un subcontratista de la NASA en el programa Apollo, observó el entorno sombrío de empleados que trabajaban en una granja de cubículos y cómo esto llevaba a una rotación de aproximadamente el 50%.SAS, en cambio, fue recientemente nombrada número 1 en la lista de Fortune de “las 100 Me-jores Empresas para Trabajar” en 2010. SAS ha formado parte de la lista todos los años, y cinco veces figuró en el primer puesto. Sus 11,000 empleados se encuentran entre los más fieles de la industria. En el negocio del software, el promedio de rotación es del 20%. En SAS, es de aproximadamente el 4%.

Hoy en día, SAS está de parabienes con in-gresos anuales de aproximadamente $2.3 mil millones de dólares con un envidiable récord de crecimiento a largo plazo. Increíblemente, la empresa goza de 34 años consecutivos de crecimiento en los ingresos, a pesar de la re-cesión y de la competencia cada vez mayor. Son pocas la empresas que pueden hacer alarde de un récord de desempeño como el de SAS y Goodnight considera que la cultura de la firma es clave.SAS ha aprendido a aprovechar la energía crea-tiva de todas las partes interesadas, incluyendo la de sus clientes, desarrolladores de software, gerentes y personal de apoyo. A lo largo de los últimos treinta años—a través de prueba y e-rror así como de evolución orgánica—SAS ha desarrollado un marco único para gestionar la creatividad, que se basa en tres principios rec-tores:

• Ayude a los empleados a hacer el mejor tra-bajo posible manteniéndolos ocupados inte-lectualmente y eliminando distracciones. • Haga que los gerentes sean responsables de despertar la creatividad y elimine las diferen-cias arbitrarias entre “trajes” y “creativos”. • Comprometa a los clientes como socios crea-

tivos para ofrecer productos superiores.Según Goodnight, “la creatividad tiene especial importancia para SAS ya que el software es un producto de la mente. Como tal, el 95% de mis activos salen manejando por la puerta todas las tardes. Es mi trabajo mantener un entorno labo-ral que haga que esas personas vuelvan todas las mañanas. La creatividad que aportan a SAS es una ventaja comparativa para nosotros.”En épocas en que la mayoría de las empresas despiden a los trabajadores, esperan que sus empleados trabajen más horas y que cortan sus beneficios, SAS hace todo lo contrario. Durante el difícil 2009, Goodnight tranquilizó a los em-pleados diciéndoles que no habría despidos en la empresa privada. Su razonamiento fue que él estaba en una mejor posición financiera para hacer frente a la tormenta que los empleados.SAS dispone de una lista impresionante de be-neficios para los empleados – una guardería in-fantil de primer nivel, cobertura del 90% de la prima del seguro de salud, días por enfermedad ilimitados, un centro médico que cuenta con cuatro médicos y 10 enfermeras (sin costo al-guno para los empleados), un gimnasio gratuito de 66,000 pies cuadrados, una biblioteca, y una colonia de vacaciones para los niños. Hay tam-bién una cultura de igualdad. Todos saben que Goodnight, además de sus obligaciones como CEO, pasa tiempo escribiendo código como mu-chos de ellos.Frente a la posibilidad de que grandes juga-dores como IBM ingresen en su negocio, será la cultura única de la empresa la que ofrecerá a SAS la plataforma para el éxito y el crecimiento continuo.¿Qué opina usted al respecto, señor gerente? ¿Se piensa así en su empresa o todavía están en la paleontología de la gerencia?

CULTURA LABORAL:Empleados Satisfechos Crean Clientes Satisfechos

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Como parte de mis planes para mejorar el servicio al cliente en las empresas, empiezo por sugerir un diagnóstico del clima orga-nizacional, entre otras cosas, encontrando cierta resistencia de parte de los gerentes porque, insisten, lo que quieren es mejo-rar el servicio, por lo tanto, hay que em-pezar por el cliente. Parecen ignorar, muy convenientemente, que un servicio de ex-celencia empieza en el interior de la em-presa, tratando bien al empleado que sirve al cliente. En las empresas de servicios, el empleado que interactúa con el cliente es el que crea lo que el cliente compra: servicio. En ese “momento de verdad” el empleado es la empresa, puede agregar o quitarle valor a la relación, dependiendo de su estado de ánimo y nivel de motivación, cuya responsabilidad es del líder gerencial, coach, jefe o como quiera llamarle. Vea-mos que dice Kotler al respecto:“En un negocio de servicios, el cliente y los empleados de la línea frontal, interactúan para crear el servicio. De esta manera, los proveedores de servicio deben inter-actuar de manera eficaz con los clientes para crear un valor superior mientras se presta el servicio. A la vez, una interacción eficaz depende de las habilidades de los empleados del servicio de línea frontal y de los procesos de apoyo que respaldan a tales empleados.”¿Cómo están en su empresa los procesos de apoyo que respaldan a sus empleados? ¿Cómo influye usted en su buen ánimo

para que brinden un servicio extraordina-rio? Un poco de empatía gerencial puede ayudarle a incrementar sus utilidades, si mejora su servicio al cliente. Si no me cree a mi, tal vez al presidente de Starbuck, si.”En Starbucks los empleados están prime-ro, luego los clientes y en segundo tercer lugar los accionistas. Le parecerá raro, pero para brindar un servicio de excelencia al cliente, primero tengo que superar las ex-pectativas de nuestro personal.” (Jeremy B. Dann,”How to find a hit as big as Star-bucks”, Business 2.0, mayo 2004, pp.66-68)Así que deje de estar pensando sólo en utilidades, ganancias, márgenes, y piense en los que le hacen las utilidades. Grábese el concepto de la triple esencia: Personal motivado + Clientes satisfechos = Utili-dades. Aprenda de los grandes:“Creemos que los gerentes muchas veces entienden las cosas al revés. Quiere ganar más dinero, incrementar las utilidades y concentran su atención en las cifras finan-cieras, en vez de hacerlo en las personas que son clientes y en las personas que atienden a los clientes, es decir el perso-nal. Por eso, la mejor definición de ganan-cia que hemos escuchado es: Ganancia es el aplauso que se obtiene por atender bien a su clientes y crear un entorno de moti-vación para su personal. Ahí reside la triple esencia”. (Ken Blanchard-Chester Bowles, en Guía para convertirse en multimillonar-io.) La cadena de servicio-utilidadesSegún Klotler/Armstrong, “Es la cadena que vincula las utilidades de una compañía de servicios con la satisfacción de los em-pleados y los clientes. Esta cadena consta de cinco eslabones:• Calidad interna del servicio: Selección y capacitación excelente de los empleados, ambiente de trabajo de calidad y firme apoyo para quienes tratan con los clientes, lo cual redunda en … • Empleados de servicio satisfechos y pro-ductivos. Trabajadores leales y satisfechos, lleva a … • Mayor valor del servicio. Creación de

valor y entrega de servicio más eficaz y efi-ciente para el cliente, lo cual redunda en… • Clientes satisfechos y leales, repiten compras y recomiendan el servicio a otros individuos, lo cual, en consecuencia, da como resultado … • Utilidades y crecimiento saludables. Desempeño superior entre las demás em-presas de servicios. ERGO: para lograr las metas de utilidades y crecimiento en una empresa de servicios (y yo creo que todas las empresas son de servicios, en algún aspecto), es necesario empezar por quienes atienden a los clien-tes.Por eso es que, además del marketing tradicional, usted necesita recurrir al Mar-keting Interno, aquel que le obliga a capa-citar y motivar eficazmente a su personal de contacto con los clientes, y a todos los empleados de apoyo de servicio, para que trabajen en equipo y proporcionen satis-facción a los clientes. Los gerentes deben encargarse de tener personal motivado que mueva cielo y tierra por sobrepasar las expectativas de los clientes, según frase de Horst Schulze, en otro tiempo direc-tor general de los hoteles Ritz-Carlton. Es más: el marketing interno debe preceder al marketing tradicional, según dicen Kot-ler/Armstrong en “Marketing. Versión para Latinoamérica”, página 264.Y pensar que cuando sugiero a mis clientes que deben tener su plan de marketing in-terno, me ven con un dejo de extrañeza y luego pasan a otros temas, como ocurre cuando uno escucha algo que sobrepasa nuestra capacidad de imaginación.Y le tengo otra sorpresa, ya que si quiere realmente brindar un servicio de excelencia debe practicar el marketing interactivo, aquel que depende de la in-teracción comprador-vendedor, ya que du-rante ese momento la calidad del servicio está en manos de nuestro personal. Cuide a su gente, trátela con respeto y dignidad, jáctese de pagar los mejores salarios de su industria, y ya verá como va a sonar la máquina registradora.

La Cadena de Servicio-Utilidades en su Empresa

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El joven gerente de mercadeo estaba razonablemente preocupado debido a los frecuentes roces que tenía con el gerente de producción, dado que éste quería producir lo que le permi-tiera cumplir su meta, que no necesa-riamente era lo que demandaban los clientes. Un problema similar tenía el gerente de ventas cuando crédi-tos y cobros se portaba pedante con los clientes que tenían créditos pen-dientes de pago. Lo mismo ocurre con frecuencia entre mercadeo y finanzas.

Total: unos contra otros, todos pelean-do con su cuota de poder y sin nadie ni nada que los una.En todas las organizaciones -en unas más que en otras- se encuentran per-sonas que les gusta tirar por su lado, como si sólo ellos o su unidad existie-ra. Esto es lo que se llama tener pen-samiento individualista o caciquismo, en contraposición al concepto holista, del gerente moderno, quien ve su área de acción como parte integrante del todo de la empresa, donde el trabajo

en equipo es necesario y la coope-ración, vital.

Este individualismo entre los gerentes ha puesto en peligro la superviven-cia de muchas empresas, como bien nos recuerda el veterano Lee Iacocca, uno de los genios de la gerencia del si-glo XX, quien ilustra la situación por la que atravesaba la moribunda Chrysler cuando llegó en 1979, proveniente de Ford:“Chrysler parecía mi Italia natal en

Cuando el Equipo no Trabaja en Equipo

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1860: una colección de pequeños feu-dos luchando por eludir una sola auto-ridad. Todo mundo poseía su pequeño imperio: 35 vicepresidentes, 20 peque-ñas compañías y nada que las lograra unir. El grupo de ingeniería se negaba cooperar con el de producción… y viceversa. Ingeniería empezó sobre su pedestal y allí se mantuvo muy encima de todo: absorta y alejada de los dise-ñadores y de los problemas de con-trol de calidad a que se enfrentaba la fábrica … Chrysler se había destruido a si misma una década antes con un “banco de ventas” aborrecido por los distribuidores, donde los automóviles se producían sin tomar en cuenta los pedidos de los vendedores… A esta compañía le tomó 10 años caer en la decadencia… podrida hasta la médu-la… Los autos colaban agua, hacían mucho ruidos y emergían de la línea de ensamble con pintura defectuosa y desajustes en otras partes.” (Maynard Gordon, en “Técnica Iacocca”. Editorial Diana.)El descubrimiento de tantos defectos condujo a la creación de fuerzas de trabajo de calidad, cuyos miembros por vez primera supieron que podían perder sus empleos si no encontraban remedios permanentes para las fugas, ruidos, paros de motor, etc.Hans Matthias, consultor de produc-ción llevado por Iacocca a Chrysler, dijo respecto a los pequeños feudos y falta de trabajo en equipo:

“Debemos quitarle a la gente la idea de que se limiten tan sólo a su parte del trabajo y se olviden del resto. Es menester que nos mantengamos veri-ficando que todo está correcto, desde el principio a fin.”Eso es. Elimine del vocabulario de la gerencia media la frase “Ese no es mi problema”. “eso no es asunto mío” y similares. Todos deben ser respon-sables del producto que se entrega al cliente.Iacocca empezó a llamar a genios ad-ministrativos que habían trabajado

con él en Ford y que debido al egocen-trismo de su presidente, Henry Ford II, habían huido a otras empresas, des-pidió a los gerentes que no tenían re-medio y dejó bien claro cual iba a ser la prioridad de allí en adelante. Si cree que esto es algo que sólo pasa en otras empresas y en otros países, tal vez lo consuele esta frase que me dijo hace unas semanas un empresario:“Quiero que vengas, agarres a todos los jefes y me los capacites en trabajo en equipo y relaciones humanas, si no se van a matar estos babosos.”

Para los lectores que tienen en sus insti-tuciones gente individualista, renuente a trabajar en equipo, les transcribo la siguiente fábula de Ivan Krílov (1769-1844), fabulista ruso, para que se las dejen encimas de los escritorios a esos ejecutivos egocentristas que algunos jefes toleran:

Una vez, un cisne, un cangrejo y un es-turión se propusieron tirar de un carro cargado, los tres empeñados de consu-no. Aunque se esforzaron hasta arran-carse la piel, no movieron el carro ni un palmo. Pero la carga les podría haber sido liviana. El cisne sin embargo, tiró hacia las nubes; el cangrejo halaba ha-cia atrás, mientras que el esturión em-pujaba hacia el agua. A quién de ellos se deba culpar, no es asunto que nos incumba juzgar, pero hasta ahora el carro sigue en el mismo lugar.Estimado Lector: ¿Quién en su empre-sa o unidad la hace de cisne? ¿Quién de cangrejo? ¿Quién de esturión? ¿Y su papel cuál es?

La falta de amalgama en su personal que dificulta el trabajo en equipo es un mal que tiene cura, si usted mues-tra un real interés en conseguir la me-dicina. Antes de buscar la causa en los demás, solicito a su excelencia que re-vise su forma de trabajar. Bajo un buen liderazgo no hay cisnes ni cangrejos ni esturiones, sino un verdadero equipo de trabajo.

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Britt es una empresa que hace café y chocolates, está en el negocio del turismo, vende productos por internet en Estados Unidos, diseña y construye tiendas de re-galo en aeropuertos y lugares turísticos en varios países, vende café a cadenas de hoteles, a restaurantes finos, vende los productos que fabrica con la marca Britt, además de souvenirs, artesanías y textiles en supermercados, y desarrolla produc-tos de chocolate autóctonos de los países donde opera. Fue el primer tostador de café en el mundo, orientado a exportar el producto final industrializado, con todo su valor agregado en el país de origen.No conozco otra compañía que haga todas esas actividades. Alguien podría pensar que no tenemos competencia, que nada-mos en un tranquilo océano azul donde no hay bestias marinas que lo tiñan de rojo al devorar a sus presas. Pero la realidad es diferente.Debido a que operamos en tan diversas industrias, enfrentamos competencia en cada una de ellas. Así, el tostador de café popular, al ver los atractivos márgenes que

logra capturar la marca Britt, decide lan-zar su variedad de café gourmet, especial. Y el productor de café que tiene fincas y beneficios en lugares con hermosas vis-tas, decide montar su propio y auténtico “coffee tour”. Los que venden productos por internet al ver que Britt es una de las diez empresas que venden más café en línea en Estados Unidos, deciden montar sus propias versiones de tiendas “online” para vender productos en ese mercado. En algunos aeropuertos los operadores de retail tratan de imitar nuestros conceptos, incluido el “look and feel” de las tiendas, así como la línea de productos.El innovador enfrenta el costo inicial del desarrollo o “montaje” de su idea, en in-glés se habla de los costos de “research and development”, y esto incluye el costo por hacer múltiples pruebas para desarrollar conceptos exitosos, pues no existen vari-tas mágicas ni bolas de cristal, la prueba y el error son parte de la innovación. Y como si no fuera suficiente, una vez que el inno-vador demuestra al mundo que su idea es exitosa, enfrentará irremediablemente la

competencia de muchos imitadores que no tuvieron que incurrir en costos de prue-ba y error, ni desarrollo, ni montaje. El imi-tador tiene la ventaja de que no invierte en probar los conceptos, él va a la segura. Sin haber incurrido en costos de desarrollo, puede copiar lo bueno, desechar lo malo, y parecer una alternativa tan viable como la que creó el innovador.La paradoja del innovador es precisamente esa, que si desarrollas una innovación lo suficientemente importante para generar una ventaja competitiva, los imitadores lo notarán y te copiarán. Aún más, si has de-sarrollado la reputación de ser innovador, cultivarás un público cada vez mayor de imitadores. Estos imitadores pueden mu-tar y transformarse en verdaderos innova-dores, y poner al innovador a la defensiva.Todas las compañías grandes de software fueron en su momento grandes innovado-ras (grandes en ideas, pero pequeñas en tamaño pues muchas empezaron en ga-rajes de casas), y muchas de ellas han visto con los años, que su posición es erosiona-da por competidores que hasta hace po-

La Paradoja del Innovador:

Por ser Diferente, te Copiarán

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cos años eran insignificantes. Esto mismo ha ocurrido en el mundo de los teléfonos móviles, cámaras fotográficas, aparatos de video, etc.¿Entonces cuál es la ventaja de ser innova-dor? Este artículo propone que la capaci-dad de innovar no consiste en generar una innovación válida de gran alcance. Alguien que tenga una buena idea, y pretenda des-cansar en sus laureles, entrará en proble-mas tarde o temprano, por más brillante que haya sido la idea original. Todos hemos escuchado alguien que quiere desarrollar un producto único y crear una empresa basada en sólo ese producto y alcanzar “el éxito”. Mi experiencia del mundo moderno real, es que esta actitud llevaría al fracaso aún al genio más brillante.La única ventaja que tiene el innovador, la logra cuando el proceso de pasar de una nueva idea a una solución rentable, se transforma en algo sistemático.Por ejemplo, supongamos que la empresa innovadora desarrolla un nuevo producto que le permitirá vivir sin competencia rele-vante durante los siguientes dos años, que es el tiempo que tardarán los imitadores en lanzar sus propias versiones de aquel producto innovador. Si esta empresa se cruza de brazos, los imitadores llegarán con productos de más bajo costo (si todas las demás condiciones son similares, por lo menos su costo de desarrollo será menor) y minarán la posición ventajosa del inno-vador. La única esperanza del innovador es que en dos años, ya tenga otros productos aún más innovadores para ser lanzados al mercado.El competitivo mundo de hoy, premia la agilidad empresarial, la velocidad, más que el tamaño y la escala. Empresas cuya fuen-te de competitividad provenía de su esca-la, hoy se ven amenazadas por empresas mucho más pequeñas, pero más ágiles.El verdadero innovador conoce esta dinámi-ca y la llega a dominar en beneficio propio. El innovador irreverente se mantendrá en el mercado porque los imitadores se han enfocado en producir productos similares, o en imitar procesos productivos, o en capturar clientes similares con conceptos parecidos, pero no lograrán fácilmente imitar la capacidad sistemática de innovar. Es en esta capacidad sistemática donde reside la competitividad y la sostenibilidad financiera a largo plazo de un innovador.Pero si esto es así, ¿Se puede fomentar la

innovación? ¿Es posible desarrollar la in-novación como una capacidad sistemática en la organización para obtener ventaja competitiva sostenible a largo plazo?Para tratar de demostrar que esto sí es posible existen consultores, modelos, pro-gramas, y facilitadores para la innovación. Aunque todos estos elementos agregan valor, y dicho sea de paso, si una orga-nización no ha formalizado sus planes de innovación pienso que debería hacerlo; quiero referirme al tema de fondo: la cul-tura de la organización.Una cultura particular puede fomentar la innovación, o matarla de plano. Los am-bientes jerárquicos, donde el jefe manda y dicta las órdenes, son tóxicos para la in-novación. En cambio, donde se fomenta el trabajo el equipo, se dan responsabilidades pero no se les dice a los trabajadores exac-tamente cómo deben realizar cada función, y existe espacio para equivocarse y tomar riesgos, son lugares con culturas donde la innovación florece.En otro artículo analizaré algunos de los ingredientes que puede contener una cul-tura de innovación y que pueden ser de parte de la receta que atraiga a los geren-tes. Les dejo algunos de estos elementos para endulzarles el paladar a los líderes empresariales:a. Promueva que los empleados cometan errores.b. No contrate a la gente por “horas-nal-ga”.c. Asigne responsabilidades, pero nunca escriba listas de funciones.d. Si no usa las ideas del cliente está botan-do el dinero.e. No use corbata, deje que le digan “mae” o “don Mae” si su empresa es un lugar muy formal…f. Busque Pack-man´s de la burocracia y déjelos libres por los corredores.g. Contrate gente mejor que usted y quédese sin trabajo, para eso le pagan.En conclusión, el que decida ser innovador debe saberlo, será imitado tarde o tempra-no, y su único camino si quiere mantenerse al frente de la manada, es no renunciar a su llamado, innovar toda la vida, ser más rápido que los demás, no darse por ven-cido.Paradójicamente, el éxito del innovador está en no sentarse en los laureles, el in-novador exitoso e irreverente vivirá su vida sin poder descansar para celebrar sus lo-

gros, quizás a eso se refería Andy Groove, cofundador de Intel, con aquello de que sólo los paranoicos sobreviven…

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El programa Work-0ut que inició Jack Welch y Jim Baughman en General Elec-tric, allá por el otoño de 1990, consistía en reuniones informales con el personal para que hablara abiertamente con los jefes respecto a las “víboras de cascabel”: pro-blemas que hacían mucho ruido y podían identificarse de inmediato, pero que nadie parecía estar interesado en hacer algo al respecto. En una de esas sesiones, cierto trabajador de una planta levantó la mano y dijo:“Llevó trabajando 20 años en GE. Tengo un récord perfecto de puntualidad. He gana-do muchos premios por mi labor, amo la compañía, gracias a la cual he dado edu-cación universitaria a mis hijos y hemos disfrutado de un buen nivel de vida, pero hay cosas que me parecen estúpidas y es de las que quiero hablarles.”.El trabajador contó al mero jerarca de la empresa que ganaba 15 dólares la hora y operaba un equipo muy costoso. Usaba guantes que se desgastaban varias veces al mes, pero cada vez que necesitaba otro par de guantes, tenía que dejar un opera-dor sustituto o apagar la máquina. Después caminaba a otro edificio donde estaba la proveeduría, llenaba un formulario e iba luego a buscar a cierto supervisor que tenía la autoridad para firmar la solicitud. Ya con la solicitud firmada, regresaba a

proveeduría para que le entregaran el par de guantes. “La mayoría de las veces pierdo una hora de trabajo en esos trámites. Creo que esto es absurdo”, concluyó el obrero.“Comparto tu opinión”, dijo el Director General. “¿Pero cómo se inició semejante burocracia’”, preguntó Welch.Nadie parecía saber la respuesta hasta que del fondo se levantó una mano. Un traba-jador ya entrado en años dijo:• “Es que en 1973 se perdió una caja de guantes.” • “Cuánto es el costo de un par de guantes”, Preguntó Baughman. • “Un poco más de dos dólares”, fue la res-puesta. • “Pongan una caja de guantes cerca de los trabajadores”, dijo Welch, uno de los me-jores gerentes del siglo XX.Haga un breve análisis del costo-beneficio, que no de eficiencia, en 17 años de reque-rir la bendita firma para conseguir un par de guantes, empezando por el costo por hora del empleado.Señor gerente, señor empresario: ¿Estarán pasando cosas similares en su empresa y nadie hace nada al respecto? ¿Estará la sutil burocracia empresarial comiéndose sus utilidades y la alta gerencia no se da cuenta? ¿Cómo lo puede saber? Sencillo: pregunte. Pero, recuerde que hay que sa-ber preguntar. Si nunca se acerca por la

planta o si se acerca sólo para encontrar defectos y regañar, nadie hablará en su presencia. Es la maldición de los gerentes autoritarios: pasar ignorando cosas im-portantes que ocurren en sus empresas porque no escuchan al personal que las conoce. Su presencia en la planta baja in-funde temor.Según Max Weber, filósofo y economista alemán (1864-1920) unas de las caracterís-ticas de la burocracia son:1. Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que “las normas y regla-mentos se transforman de medios en obje-tivos, se vuelven absolutos y prioritarios”. Los medios se vuelven fines. 2. Exceso de formalismo y papeleo. El afán de documentar y formalizar las comu-nicaciones dentro de la burocracia, crea volúmenes de trámites y formatos que en-torpecen la agilidad de los procesos. 3. La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y mé-todos, crea la mentalidad de “siempre lo mismo”, no como fastidio, sino como falsa sensación de estabilidad y seguridad res-pecto del futuro en la organización. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organización se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno. 4. Despersonalización de las relaciones. El modelo ignora que la organización infor-

Cómo Eliminar la Burocracia Gerencial

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mal trasciende y supera a la organización formal. De hecho, se observa que la ver-dadera organización, la que realmente e-xiste en las empresas es, precisamente la informal. 5. Categorización del proceso decisional. La rígida jerarquización de la autoridad sólo existe en el papel; en los hechos no sucede así. Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisión el funcionario de más alto rango, independientemente del cono-cimiento que tenga del asunto. 6. Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devoción a la regla es-crita transforma las rutinas y procedimien-tos en valores absolutos. Por observar la política escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se cumplió. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama «la incapacidad en-trenada», o lo que Warnotte denomina «la deformación profesional». John Dewey, por su parte, califica este fenómeno «psi-cosis ocupacional». Yo le llamo «entropía organizacional». 7. Exhibición de señales de autoridad. El énfasis burocrático en la jerarquía conduce a las personas al uso exagerado de los símbolos del poder o señales de estatus para demostrar la posición; el uniforme, la localización y diseño de las oficinas, el estacionamiento, la cafetería, etc, indican quienes son los “jefes”. 8. Dificultad en la atención de clientes. La organización burocrática es endógena y entrópica. Está diseñada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos inter-nos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesi-dades y/o deseos. Si usted revisa lo anterior, comprobará que la mayoría de estas características se dan no solo en nuestra administración guber-namental, sino en la empresa privada tam-bién. Analice una por una.¿Qué puede usted hacer al respecto?• Cuestione sus supuestos. • Escuche a su personal. Tienen cosas importantes que decirle si usted está dis-puesto a escuchar lo que duele. • Fomente la comunicación de doble vía. • Escuche a sus clientes. • Premie a los gerentes innovadores. • Diseñe un plan de mejora continua. • Diseñe un plan de sugerencias.

• Desestratifique. “Los estratos aíslan. Son una especie de filtro”, decía Jack Welch, después de reducir GE de 22 estratos ger-enciales a 7.“La burocracia significa lentitud, exceso de trámites, distanciamiento total entre la empresa y los clientes, producto de una exagerada adherencia de los gerentes a los reglamentos y rutinas, a los procedi-mientos y métodos consignados en los obsoletos manuales de organización”, dice Gustavo Trelles Araujo en http://www.monografias.com/trabajos12/burocra/bu-rocra.shtmlTodos los cambios han venido de alguien que se reveló a lo rutinario, a lo de siem-pre, a hacer lo que todos hacen, a cues-tionar creencias largamente arraigadas, al que muestra insatisfacción con el estatus quo, al que se pregunta continuamente si lo que estamos haciendo es lo mejor que podemos hacer, al que decidió salirse del rebaño y llevar la contraria a los conformis-tas de siempre.Cierta universidad a la que en mala hora se me ocurrió acceder a impartir una asig-natura de su maestría en administración financiera, ha llevado la burocracia al sú-mmum de su gloria al tardarse 8 meses en someter al Consejo Superior Universitario la autorización de la partida que garantiza mis honorarios. Pero hace un mes que pre-gunté, la encargada del pago me informó que el fiscal había cancelado el acuerdo porque no sé que argucia legal, pero que se sometería para aprobación de nuevo. Y esa autorización es sólo para poder firmar el contrato. Luego vendrá el proceso de pago. Y es una universidad, sede del cono-cimiento de avanzada, de tecnología de punta. La incapacidad entrenada (Thors-tein Veblen) en toda su dimensión. Si tu-vieran allí un clon de Bismarck o al menos alguien con la curiosidad de él, mi suerte sería distinta.Cuando el “Canciller de Hierro”, Otto von Bismarck (1815-1898), era apenas emba-jador en la corte de San Petersburgo, en-tre 1859 y 1860, siendo en cierta ocasión huésped de Alejandro II se disponía a de-sayunar cuando le hizo al zar el siguiente comentario:“He visto un soldado que hace guardia en la plaza frente a mi habitación, pero no he logrado adivinar qué cuida. Me entró cu-riosidad cuando veo que se pasea con su arma al hombro, aparentemente sin tener

algo que cuidar.”“Yo tampoco sé, pero le preguntaré al Capi-tán de la Guardia”, contestó el zar.El Capitán de la Guardia dijo que él recibió esa encomienda de su antecesor y que tampoco tenía idea acerca de qué cuidaba el soldado de este cuento, pero prometió averiguarlo. Una semana después de con-sultas con viejos chambelanes y cortesanos no había averiguado nada. Se fue entonces a la biblioteca donde, después de muchas horas de hurgar en viejos infolios, encon-tró una orden manuscrita por Catalina La Grande (1729-1796), esposa del zar Pedro III, en la cual ordenaba que se asignara un soldado a cuidar los bulbos de tulipán que había traído de un reciente viaje a Holanda y que había sembrado en el jardín del pala-cio.Al tiempo que el embajador Bismarck es-taba buscando tal información, habían pasado 100 años de esa orden, el jardín se había convertido en plaza y de los tulipanes no quedaba sino humus, pero como nadie se había preguntado por qué, el soldado seguía asignándose a su lugar tradicional, “como siempre se había hecho”. ¿Le suena conocida esta frase?¿Qué puede aprender de esto, señor ge-rente?Empiece a preguntarse usted POR QUE. Cuestione, dude, averigüe, indague, pre-gunte y deshágase de los procesos y ru-tinas que vuelven burocrática su gestión. Pregunte a su gente y a sus clientes, y di-simule la sorpresa que se llevará. Empiece por diseñar su programa de Work out.Todo proceso o actividad que pueda ser tildada de burocrática debiera someterse a este análisis:• ¿Agrega valor al producto/servicio que se entrega al cliente? • ¿Sirve para que alguien inicie algo pro-ductivo? • ¿Ayuda a motivar a nuestro personal?

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En uno de esos cambios de gobierno que se dan cada 5 años, el gerente general de una empresa fue notificado que a las 10 de la mañana llegaba el nuevo presidente, el CEO. Reunió a los geren-tes de las áreas funcionales (Finanzas, Recursos Humanos, Administrativo, etc.) en la sala de sesiones para presentárselos cuando llegara el nuevo jerarca y así lo hizo, pero resulto algo inesperado. Nomás el gerente general saludó al nuevo presidente, éste no esperó a que le pre-sentara a los subordinados, sino que se portó como un energúmeno.- “Quiero que saques las cosas personales de tu oficina y te me vayas ya. No te quiero ver ma-ñana aquí. Si algo se te debe, ordenaré a Recur-sos Humanos que te prepare tu cheque y que te avise cuando lo puedas pasar a recoger. Por ahora, estás despedido.- “Pero usted no ha hecho una evaluación de mi ejecutoria para…”- “Es que no te estoy consultando ni tampoco me importa lo que pienses al respecto. Sencilla-mente, no te quiero ver aquí.”El ahora ex gerente no tuvo otra que aceptar

la ayuda de la secretaria para desocupar su ofi-cina y avisar a su esposa para que lo llegara a traer, pues tenía que entregar también el auto que le había asignado la empresa.Usted no debe proceder así. Esa es una forma muy grotesca, autoritaria y vulgar de despedir personal. Si ya analizó las alternativas y no hay otra opción más que despedir personal, hágalo con clase, como persona educada y sobre todo, sintiéndolo. Hasta en tan lamentable circuns-tancia, se puede ser humano. Tan humano que algunas empresas de clase mundial, tienen programas de capacitación y reinserción para la gente que despiden. Hasta antes de la crisis que siguió a la quiebra del Wachowia Bank, Faniie Mae, Freddi Mac y otras vacas sagradas de capitalismo, habían empresas como Sony, Matsushita Electric, Yoshida Kabushiki Kaisa (YKK), etc., que tenían la política de no despedir personal, como lo atestigua la respuesta de Akio Morita co-fundador de Sony, cuando un periodista occidental le preguntó respecto a la política de despidos de Sony. La respuesta del magnate japonés fue tajante:

- “No se despide a un miembro de la familia.”Pero con el golpe de la crisis económica del 2007, que todavía no ha pasado, Sony tuvo que despedir personal. Así que si a usted le toca la amarga tarea de dar esa mala nueva a alguien, por lo menos hágalo con clase.Algunas recomendaciones que pueden ser-virle:1. No delegue a otra persona, si a usted le toca. NO sea cobarde. Enfréntese a la persona des-pedida y dele la mala noticia de una forma res-petuosa, pero firme. Dé la sensación que no es cosa que le agrada, pero antes de los intereses de las personas, están los intereses generales de la empresa. 2. Manténgase tranquilo y fomente una atmós-fera cordial, aun en esas circunstancias. Esta re-unión no debe de durar más de diez minutos. 3. Mencione ejemplos de personas para las que un despido ha sido el surgimiento de una opor-tunidad. 4. No entre en discusiones sobre una decisión que ya fue tomada. Mantenga el control de la situación. 5. Tenga listos los documentos que debe de firmar y lo que se acostumbre en la empresa a la hora de un despido. Evite que se promuevan procesos laborales que a nadie benefician. 6. No exponga al empleado al cepo público; hágalo sin testigos o con un testigo calificado como una persona de recursos humanos para que lo asesore en caso que se susciten pregun-tas que involucren asuntos legales o laborales. 7. No dore tanto la píldora. Vaya al grano y evite frases muy cursis que le restan autoridad y le hagan perder caché. 8. Permítale al despedido que salve el honor, en caso de que solicite algo que haga menos do-loroso el despido. 9. Cerciórese de proteger los activos y la infor-mación pertinente a la empresa que maneja el ahora ex empleado.10. Si la persona despedida se pone malcriada e insultante, no responda de la misma forma. Mantenga la calma. Recuerde que contestar con igual intensidad una ofensa puede llenarlo de inmundicia.Hace unos años leí una forma muy creativa de proteger la autoestima cuando se va a despedir personal y aunque he olvidado la fuente, tengo bien presente lo que hace genial la anécdota:- “José: No sé como nos vamos a arreglar sin usted, pero a partir del próximo lunes vamos a intentarlo.”¿Y usted que opina?

Si va a Despedir a un Empleado,Hágalo con Clase

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La última vez que México sufrió una crisis económica (1995) pidió auxilio a EUA. La ayuda de us$ 50 mil millones y el Tratado de Libre Comercio de América del Norte impulsaron a México a recuperarse de la devaluación y la re-cesión. Esta vez, EUA es el problema, en lugar de la solución, por lo cual el impacto es consi-derado mucho más grave. Sin embargo, los conocedores opinan que esta recesión parece ser diferente y el daño causado parece ser menor a lo que sugieren las estadísticas.

El impacto en la vida diaria es mucho menos evidente. Los restaurantes de Ciudad de Mé-xico permanecen llenos y las horas pico son tan ruidosas como de costumbre. Los empleos han

sido relativamente poco afectados y el poder adquisitivo no ha sido tan golpeado por la in-flación como en 1995. Un subsidio del gobierno, que ayuda a las empresas a aplazar los despi-dos, mitiga de manera temporal el aumento del desempleo. Los agricultores no han sido afecta-dos, porque la producción se ha mantenido.

Pero también la recesión ha mostrado las de-bilidades estructurales en la economía de México. A pesar de todas las ventajas que trajo el TLCAN, también ha dejado a este país más dependiente de la economía de EUA y de tres industrias transfronterizas (automotriz, cons-trucción y turismo) altamente afectadas por la crisis. La escasez de créditos y la poca confianza

han disminuido de manera considerable el con-sumo de productos mexicanos por parte de los estadounidenses.

La producción de servicios cayó 6% en el se-gundo trimestre en comparación con el mismo período del año pasado. México debe buscar otras maneras de impulsar su crecimiento, pues la recuperación sí podría ser más difícil que en el pasado, a menos que la complacencia dé paso al cambio y se lleven a cabo las reformas estructurales que se necesitan tanto en los sec-tores de la energía y los mercados laborales, así como en las políticas sobre la libre competencia con el propósito de acelerar la recuperación de la economía mexicana.

ECONOMIA DE MEXICO:Una Recesión Distinta

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Usted puede manejar su empresa como quiera, pero si desea manejarla con estándares mundiales, le sugerimos que lea los siguientes numerales que practican los líderes empresariales de clase mundial y actúe en consonancia. Puede ser muy beneficioso para su cliente, su gente y, en consecuencia, para su cuenta bancaria.

1) No se limita a dirigir una empresa, sino que examina la sociedad en que ésta opera y el futuro que le espera, con el fin de proporcionar orientación y objetivos. 2) Es un buen motivador de su personal, ya que sabe la influen-cia que la motivación tiene en la eficiencia organizacional. 3) Promueve en la empresa un ambiente donde a las personas les gusta trabajar. 4) Le obsesiona la calidad de su producto/servicio, la excelencia en el servicio al cliente. 5) Está continuamente monitoreando el mercado, las tenden-cias económicas, estudiando a sus competidores, relacionán-dose con sus proveedores y encontrando nuevas formas de

sorprender a sus clientes. 6) Establece normas de actuación y de comportamiento que ejercen influencia en la vida de sus empleados. 7) Acostumbra a aparecer por los talleres, líneas de montaje, oficinas, bodegas, puntos de ventas, etc., saludando de mano a todo el mundo y sus visitas son motivo de de alegría, no temor o tensión entre el personal. 8) Esto es lo que se llama practicar la gerencia caminante, o el manage-ment by walking around, que ha caracterizado desde su fundación a la gerencia de Hewlett- Packard. 9) Su política de compensación monetaria es tal que se jacta de pagar los mejores salarios de su industria, y esto lo ve compensado en los estados de resultados. 10) Está preocupado por la imagen pública de su empresa y tiene bien claro su papel en la sostenibilidad del medio ambiente y la responsabili-dad social de la empresa. 11) Sabe bien que la base de las buenas decisiones reside en la calidad y cantidad de conocimiento que adquiera, por eso se capacita él y sus gerentes continuamente, y considera a su personal como un activo en continuo crecimiento. 12) No le molesta el cambio sino que lo busca, modificando, incluso, lo que anda bien, porque sabe que lo que anda bien puede estar mejor. 13) Tiene planes estructurados para escuchar a su gente, incluyendo a los que no están de acuerdo con lo que él piensa, pues sabe que la diversi-dad de opiniones mejoran la toma de decisiones. 14) Promueve diversas políticas para cerciorarse de estar escuchando al cliente y lo bueno o malo sobre sus productos/servicios. 15) Tolera el fracaso pues sabe que los que no fracasan es porque nunca han intentado algo nuevo. 16) Usa primordialmente la persuasión y la negociación como estrategias de influencia. 17) Detesta la burocracia y reprende a los que la fomentan. 18) Ve el poder como un medio o instrumento y no como un fin. 19) Está continuamente haciéndose y haciendo preguntas sobre su ejecutoría, la competitividad de su empresa, el medio ambiente, la economía y sobre modernos puntos de vista de la gestión empresarial. 20) Nada de lo que dice o hace lo considera escrito en piedra. Puede modificar sus puntos de vista si así lo indican las circunstancias. 21) Conoce al dedillo todas las estadísticas sobre sus productos, clientes y su empresa en general. 22) Está bien lejos del gerente dictatorial e inflexible que anda vocife-rando y encontrando defectos a todo el mundo. 23) Está leyendo dos o tres libros por mes y suscrito a revistas sobre gerencia y empresarialismo; asiste a las conferencias de las gremiales a las que pertenece y sigue las sugerencias de uno o dos consultores de su preferencia.En conclusión: para un empresario o gerente como el descrito no hay crisis sino oportunidades, y sabe aprovecharlas.Si usted actúa de acuerdo a los 23 numerales anteriores, que no preten-den ser exhaustivos, estará a la altura de los presidentes de empresas como Mitusbishi Industries, Sony, General Foods, Hewlett-Packard, Microsoft, Dell Computers, Toyota Motor, Sumitomo, Shiseido, Nissan, Wal-Mart, Nordstrom, Ritz-Carlton y un gran etcétera. Le recuerdo la frase lapidaria de Porter dirigida a los empresarios en una de sus dos presentaciones en suelo centroamericano:“Si quieren competir con éxito en un mundo globalizado, lo primero que tienen que hacer ustedes es tener gerencia de clase mundial, o no hay

¿Qué Hace un Empresario Visionario?

trato.”

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Revista Negocios e Industria Diciembre 15 de 2011 a Enero 15 de 2012

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