Revista Negocios e Industria julio - agosto de 2012

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Cmo es la persona a la cual le vas a

vender? Si no lo tienes 100% claro, vas a

caer fcilmente en el error de ofrecer tus

servicios y productos a las personas equi-

vocadas. Para que tu negocio en internet

sea sustentable en el tiempo, debes haber

perfilado a tu cliente ideal correctamente.

Aprende por qu es tan importante hacer-

lo y descubre los 10 requerimientos claves

con los cuales debe cumplir tu cliente

ideal.

Cmo es la persona a la cual le vas a ven-

der?

Una de las cosas que debes hacer antes

de comenzar con tu negocio en Internet

es perfilar a tu cliente ideal.

Cmo saber quin es tu cliente ideal, si

vas a ofrecer tus productos y servicios a

miles de personas?

Tu cliente ideal no es una persona real. Es

una persona ficticia dentro de tu mercado

a la cual vas a dirigir todos tus esfuerzos

publicitarios, como empresario. Es la per-

sona que tiene las necesidades especficas

que vas a suplir con tu negocio.

Para lograr eso, debes conocer bien sus

problemas, sueos, metas, necesidades y

desafos.

Tu cliente ideal es vital para la superviven-

cia de tu negocio.

Es muy importante que mantengas ante

tus ojos este perfil de cliente, para que tu

negocio sobreviva. Te digo esto, porque en

el Internet se entrega mucha informacin

gratuita y hay personas que slo consumen

lo que es gratuito.

Es muy comn que una persona que est

recin comenzando en Internet cometa el

error de entregar a este mercado de perso-

nas, especialmente si tiene un espritu de

servicio y desea ayudar a los dems. (Adi-

vina cmo aprend esta leccin!)

Si te identificas con este enfoque hacia tu

negocio, ten cuidado!

Puedes caer fcilmente en trabajar como

un burro sin ganar un centavo. Si tus se -

guidores actuales te dicen que les fascina

lo que haces, pero no te compran, cm-

biate de nicho y dirige tus esfuerzos pu-

blicitarios a otro cliente!

Por eso es tan importante perfilar a tu

cliente ideal, porque ese s te va a pagar

por tus servicios/productos y va a ser el

prototipo de cliente tuyo que causar que

tu negocio sea sustentable a la larga.

Te aseguro qu feliz vas a entregar in-

formacin en forma gratuita a cualquier

persona al comenzar con tu negocio en

Internet. Vas a estar tan contento de que

alguien se interesa por escucharte, que vas

a tener la tendencia de regalar demasiado.

Sin embargo, despus de un tiempo, te vas

a dar cuenta que tendrs qu vender algo

para poder quedarte sentado frente a tu

computadora por tantas horas.

Ah es cuando te va a socorrer tu cliente

ideal!

Si tienes claro quin es tu cliente ideal,

podrs pesquisar rpidamente a aque-

llas personas que nunca te van a comprar

y quieren tener todo gratis. (Hay muchas

de ellas y te pueden succionar todas tus

energas si no tienes cuidado!)

Podr sonar muy duro, pero DEBES enfo-

carte en tu cliente ideal para que tu nego-

cio sobreviva. Es tu responsabilidad que

desarrolles tu negocio en forma susten-

table y duradera frente a las personas que

s estn dispuestas a invertir en ti.

Si tienes en tu corazn ayudar a las per-

sonas que necesitan de tu ayuda, aunque

no te paguen, no lo hagas a travs de tu

negocio.

Primero gana dinero con tu negocio. Luego

tendrs los medios para financiar tu ayuda

hacia las personas que no te pueden pagar.

Cmo perfilar a tu cliente ideal?

Aqu tienes 10 requerimientos claves de

tu cliente ideal:

1. Debe tener ingresos.

2. Debe estar dispuesto a invertir en ti.

3. Es una persona que invierte en su desa-

rrollo personal o empresarial.

4. Tiene un espritu luchador y de autosu-

peracin.

5. No tiene mentalidad de vctima.

6. Valora tu persona.

7. Valora tus conocimientos, habilidades y

experiencia.

8. Te respeta y asume una actitud de

aprendiz contigo.

9. Toma accin e implementa lo que t le

enseas.

10. No tiene problemas financieros que lo

paralizan y le inhiben lograr resultados.

Busca este prototipo de cliente, dirige tu

publicidad hacia esa persona y tendrs

un negocio en Internet floreciente por

muchos aos!

10 Caractersticas del Cliente Ideal:

Cmo Identificarlo y Venderle para tu Negocio

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Hay un ingrediente encubierto del xito

empresarial del cual nadie te va a hablar

mucho. Sin embargo, si tienes en cuenta

este aspecto, tanto en la formacin tuya

como empresario del internet como en

la educacin de tus hijos, el impacto que

causars en tu entorno y en tu vida ser

mucho mayor. Si ignoras este aspecto

clave, tu desarrollo como persona y, por

ende tus logros, van a ser limitados.

Estamos en una era en la cual todo es ins-

tantneo. La tecnologa nos permite comu-

nicarnos directamente con cualquier lugar

en el mundo. Podemos saber cualquier

cosa sobre cualquier tema en el instante

que se formula una pregunta.

No nos gusta esperar. Si las imgenes de

una pelcula no se mueven tan rpido que

apenas logramos captarlas, es aburrida.

De la misma manera, vemos que el estre-

llato de un gran talento tambin es casi

instantneo. Se descubre un talento, se

desarrolla y pum! se lanza para explo-

tarlo al mximo.

Nadie se asombra ya cuando aparece la

cantante estrella de 15 aos, el compositor

clebre de 17 o el millonario del internet

de 22 aos. Grandes talentos que llegaron

a la cimademasiado rpido?

Siempre me asombro de nuevo al leer la

historia de Jess de Nazaret al ver que el

99% de los relatos sobre su increble vida

se refieren slo a los ltimos 3 aos de su

estada con nosotros.

Se sabe muy poco de su niez. Solo hay un

relato en la Biblia, en el cual el nio Jess,

de 12 aos va con sus padres a Jerusaln

y comparte con los escribas de esa poca

sobre las Escrituras Sagradas.

Y todos los que le oan, se maravillaban

de su inteligencia y de sus respuestas. (Lu-

cas 2:47)

Sin duda, un gran talento.

Si Jess hubiese vivido en nuestros tiem-

pos, hubiese saltado a la fama a los 15

aos y hubiese sido toda una celebridad

a los 18.

Sin embargo, en la Biblia no sabemos

nada ms de l hasta que cumple los 30!

Qu pas durante esos 18 aos de su

vida?

Se sabe que, segn las costumbres judas,

nadie puede ser rab (maestro) antes de

los 30 aos.

Por algo es.

Como madre y educadora que cree firme-

mente que una buena educacin consiste

en el descubrimiento y el desarrollo de los

talentos nicos, tanto de nuestros hijos

como tambin de nosotros mismos, me

he llegado a cuestionar la velocidad con la

cual queremos ver los frutos de un talento

o de un don que Dios nos ha dado.

Estoy vislumbrando un aspecto mucho

ms importante de nuestro desarrollo hu-

mano, que muchas veces queda olvidado

en el apuro de ver florecer y cosechar

los frutos de nuestros talentos: nuestro

carcter.

Tenemos la tendencia de valorar demasia-

do la manifestacin de nuestros talentos y

le damos poca importancia a los frutos de

nuestro carcter.

Muchas veces un talento no se demora

mucho en madurar, sin embargo, un buen

carcter se forja a travs de mucho tiem-

po.

Y eso sucede en silencio. Sin aplausos y sin

reflectores.

Estoy segura que esos 18 aos de silencio

en la vida de Jess de Nazaret fueron nece-

sarios para poder dar los tremendos frutos

que dio en su corta vida pblica que fue de

gran bendicin para la humanidad.

Sigo pensando que debemos educarnos

diligentemente para desarrollar nuestros

talentos innatos. Es una responsabilidad

que tenemos ante Dios y los hombres.

Pero no te enfoques slo en saber ms. A

veces es necesario crecer ms antes de sa-

ber ms.

Aparte de aprender ms, pregntate,

qu virtud quiero agregar a mi vida

hoy?

Ms integridad?

Ms paciencia?

Ms humildad?

Ms benevolencia?

Ms generosidad?

Estoy segura que el impacto que causars

como empresario, en tu entorno y en tu

vida ser mucho mayor si enfocas la edu-

cacin de tu persona y de tus hijos desde

este punto de vista.

CARACTER: Un Poderoso Ingrediente

del Exito Personal y Empresarial

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En qu edad te encuentras como em-

prendedor? A las edades, tambin les

llamo los estados; pero me gusta ms

llamarle las fases del emprendedor:

Hoy te las quiero mencionar, luego pro-

fundizaremos en cada una, puesto que

en cada una el entrenamiento, las nece-

sidades, decisiones y realidades son dife-

rentes:

Estas son las 5 Fases del Emprendedor:

FASE 1: LA EDAD DE LOS DESEOS

Deseas tener tu propia empresa. Deseas

ese empleo que ya no soportas.

Deseas y necesitas una fuente de ingresos

porque ests sin empleo y piensas que te-

ner un negocio propio es una buena idea;

pero sigues buscando un nuevo empleo.

Deseas, pero no tienes ninguna idea de

qu tipo de negocio emprender.

Ests en la Fase 1, cuidado te pueden pasar

los aos all. Miles de emprendedores no

pasan de esta fase, un da llegan a viejos

y sienten que ahora es demasiado tarde.

El temor a emprender nunca las permiti

salir a adelante.

Has visto a muchos hacerlo antes, ests

viendo a muchos otros hacerlo ahora y

sabes que tambin puedes lograrlo; pero

no sabes qu tipo de negocios emprender,

ni por dnde comenzar.

FASE 2: LA EDAD DE LAS ILUSIONES

Eres un verdadero emprendedor ya tienes

una idea de negocios!

Esperas que tenga potencial de ganancias.

En esta fase le das forma a tu idea de ne-

gocios. Cada da que pasa ests ms con-

vencido, a veces ingenuamente de tu ne-

gocio. Tu entusiasmo y tu energa tambin.

Quizs tengas varias ideas y debes elegir la

mejor entre ellas.

No has comenzando por diversas razones:

te falta capital, no tienes los conocimien-

tos, no ha llegado el momento, tienes un

buen empleo, tienes deudas que pagar,

etctera.

Miles de emprendedores no pasan a la ac-

cin.

FASE 3: LA EDAD DE LAS REALIDADES

Has abierto tu negocio. Haz iniciado un

nuevo proyecto. Tienes menos de un ao.

Felicidades. Ya emprendiste.

Ya vers que el dinero nunca alcanza, an

si tu idea tiene potencial de generar ganan-

cias, pasar un tiempo para que alcance el

punto de equilibrio.

Tambin le llamo la adolescencia del em-

prendedor, porque en esta fase maduras

para convertirte de emprendedor a em-

presario.

Claro que los retos son enormes. El da a

da se convierte en un continuo de toma

de decisiones. Hay decisiones que son sim-

ples, rutinarias, no tienes mayor trascen-

dencia; pero hay decisiones que sern de-

terminantes en la historia de tu empresa.

FASE 4: LA EDAD DE LAS VERDADES

Ya pas el primer ao. No todo ha sido per-

fecto; pero si has pasado del mes nmero

doce, es porque has hechos muchas cosas

bien.

Ahora tendrs cuatro aos ms para con-

solidar tu negocio.

Durante este tiempo defines completa-

mente el giro de tu negocio, consolidas tu

cartera de productos o servicios. Decides

si la ubicacin de tus instalaciones es a-

decuada.

Consolidas la relacin con una cartera de

proveedores que pueden ofrecer las ma-

terias primas, productos y servicios en la

calidad y precio que requieres.

Vas formando una cartera de clientes ren-

tables a quienes te gusta vender y te sien-

tes complacido trabajar para ellos.

Tambin formars un equipo de trabajo

para tu empresa.

Habr muchas tentaciones.. podrs perder

dinero o ganar dinero.

FASE 5: LA EDAD EN QUE TE HACES RICO

Tambin se llama la adulto contempor-

neo. Ests entregado completamente al

desarrollo y crecimiento del negocio.

Se dice que del 50% de las empresas que

logr sobrevivir al primer ao, slo un 10%

logran llegar exitosas al quinto ao de vida.

Esta fase comienza a partir del quinto ao,

casualmente.

En mis treinta aos como consultor he vis-

to muchas empresas que pasan los cinco

aos; pero no generan ganancias, pasan

los aos siempre llenos de diversas difi-

cultades. Quizs ventas millonarias, cada

mes; pero sin ganancias o con gravsimos

problemas de liquidez.

En esta fase el empresario debe reforzar

los controles en su negocio, muchas tareas

tendrn ya que estarse delegando. El em-

presario debe dedicar su tiempo y energa

a las tareas que generan valor, a los facto-

res claves de xito de su negocio. Aunque

les fascine la produccin, si el crecimiento

est en las ventas tendr que esforzarse en

ventas y mercadeo. Si los productos han

bajado de calidad, tendr que regresar a

produccin y mejorar.

Pero el rea de control es bsica, en funda-

mental. Estos empresarios deben estudiar

los 10 Errores de Control.

El control no es delegable; es una de las 5

grandes funciones del empresario y del ge-

rente general de una empresa:

Planificacin

Organizacin

Direccin

Coordinacin

Control

Despus de los cinco aos el empresario

debe estar seguro de que su empresa no

est en crisis y que las ganancias que pue-

da estar obteniendo realmente sean las

que el tipo de inversin y el nivel de riesgo,

exigen que generen.

Las 5 Edades o Fases del Emprendedor

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La importancia de un buen liderazgo para

que las personas, individual y colectiva-

mente, puedan rendir, dependen de las

conductas de liderazgo del director, en

gran medida, la motivacin y la autocon-

fianza de los que dependen de l, as como

el estrs y la cohesin del grupo, variables

todas ellas de enorme trascendencia para

optimizar el rendimiento.

Un lder puede utilizar distintos estilos

para liderar.

Cualquiera que sea el estilo de liderazgo,

bsicamente se tienen en cuenta tres en-

foques:

- Prioridad en el rendimiento o en la per-

sona.

- Grado de participacin de los liderados.

- Forma de guiar a los liderados.

PRIORIDAD EN EL RENDIMIENTO

O EN LA PERSONA

Esta dimensin refleja un aspecto de

muchsima importancia en el liderazgo. Tu

objetivo como lder debe centrarse en en-

contrar el equilibrio adecuado entre am-

bas parcelas: una sensibilidad por las per-

sonas que favorezca que el da a da resulte

agradable y estimule a involucrarse en los

proyectos conjuntos, pero que no eclipse

los objetivos de rendimiento.

Si la sensibilidad por la persona predomina

sobre el rendimiento, el equipo corre el

riesgo de caer en un acomodamiento que

le impedir progresar, pero por otro lado,

preocuparte por las personas y fomentar

una buena relacin social, son factores

importantes para que el grupo se sienta a

gusto y trabaje mejor.

A travs de mucha sensibilidad por las

personas se llega mejor al rendimiento

que estableciendo otra prioridad. Un lder

debe aprender a combinar ambos estilos

de liderazgo.

PARTICIPACION DE LOS LIDERADOS

En qu medida participan las personas

a las que lideras? Nada? Slo les infor-

mas? les consulta? les involucra en el

proceso de toma de decisiones? les de-

legan cometidos?...

Un liderazgo ms autocrtico, implica una

mnima participacin. Si t como director,

dices lo que hay que hacer y dejas poco o

ningn margen para la iniciativa personal,

tu equipo finalmente se acostumbrar a

que les indiques tanto el camino a seguir,

que incluso temern tomar decisiones.

En el otro extremo est la delegacin Haz-

lo t. Si trasladas la responsabilidad a una

o varias personas de tu equipo y le das

ms o menos poderes para actuar. Esto no

quiere decir que te desentiendas, pero s

que cedes el control a otra persona. Pero

hay que tener en cuenta un aspecto muy

importante en la delegacin, y es delegar

responsabilidades en la persona que ver-

daderamente los pueda asumir.

Qu grado de participacin es mejor?

Depender de las circunstancias que estn

presentes y de las caractersticas de las

personas involucradas.

Tu habilidad como director debe consistir

en combinar distintos grados de partici-

pacin. Tu objetivo debe ser involucrar a

las personas lideradas dndoles respon-

sabilidades y respetando su espacio, pero

transmitindoles, al mismo tiempo, que

ests ah asumiendo tu responsabilidad

de mando y que cuando hace falta, no te

tiembla el pulso.

GUIA A LOS LIDERADOS

Cmo guas a tus liderados?

En relacin con conceder una mayor o

menor participacin, se sita el cmo

gua, cmo conduces a las personas que

lideras.

- Una forma de guiar es establecer y eva-

luar objetivos. Mediante el establecimien-

to, el camino a seguir queda sealado,

mediante la evaluacin peridica, com-

pruebas cmo van las cosas y, a partir de

ah, decides la actuacin siguiente.

- Otras veces, el lder gua informando. No

necesariamente para decir lo que hay que

hacer. Tambin informas de aspectos que

consideras relevantes para que tus em-

pleados realicen su tarea. A partir de ah,

cada uno se dedica a su cometido.

- Otra manera es a travs del propio ejem-

plo. Tu comportamiento es el adecuado

a imitar. Comportamiento por imitacin.

Y en relacin con esto, se establece un

feedback o reconocimiento por tu parte

a los liderados.

El feedback (dar y recibir) es otra forma de

guiar. Ya que relacionado con ste, est el

elogio o el reconocimiento. Si refuerzas los

comportamientos correctos, estas sea-

lando, qu debe repetirse, por dnde se

debe ir.

Tu habilidad de lder consiste en combinar

estas variantes en funcin de las circuns-

tancias presentes y las caractersticas de

las personas que estn a tu cargo. En rea-

lidad, consiste en que tengas la habilidad

para elegir el estilo ms apropiado en cada

caso.

Como norma general, es conveniente que

utilices todos los estilos participativos,

reservando el autocrtico para los momen-

tos en los que resulte imprescindible. De

esta forma motivars ms a las personas

a tu cargo, y tendrs en la reserva una

he-rramienta poderosa (el estilo autocrti-

co), que podrs utilizar con mayor eficacia

cuando te haga falta.

LIDERAZGO:Tipos, Estilos y Enfoques para el Lder

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La efectividad gerencial es un tema que

comnmente se habla en las empresas o

reuniones de trabajo, inclusive en las uni-

versidades, como parte de la formacin de

los profesionales de las ciencias econmi-

co administrativas, sin embargo, pocas

veces analizamos realmente de qu se tra-

ta, qu significa, qu elementos lo integran

o cmo propiciarla.

Hablar de efectividad, es hablar de resul-

tados y cumplimiento, y por ende, se de-

riva una interrogante qu tan eficaces

y eficientes son los gerentes en las orga-

nizaciones?, dentro de las mltiples defini-

ciones, se puede sealar que una persona

eficaz, es quien cumple con los objetivos

que le fueron encomendados, y usando

su creatividad, inteligencia y mtodos

comnmente tiene resultados positivos y

lo hace de manera reiterada. Cuando una

persona logra objetivos optimizando los

recursos que tuvo a disposicin, es cuan-

do estamos en presencia de una persona

eficiente. La eficiencia la comprendemos

como la cualidad de un ser humano de

lograr objetivos con economa de recur-

sos.

La mezcla de estas dos cualidades, la efi-

cacia y la eficiencia, permite determinar la

EFECTIVIDAD. Que es una cualidad valio-

ssima para el xito de las empresas y or-

ganizaciones.

Un elemento que el gerente debe tomar

en cuenta para ser efectivo, es la habilidad

para ser asertivo, una persona tiene una

conducta asertiva, cuando es directo, ho-

nesto y respetuoso al estar en contacto

con las personas.

Un gerente con estilo asertivo, resuelve

los problemas, est a gusto con los dems,

se siente satisfecho, a gusto consigo, rela-

jado, con control, crea y fabrica la mayora

de las oportunidades, se gusta y gusta a los

dems, es bueno para todos. Sus palabras

favoritas, pienso, siento, quiero, hagamos,

cmo podemos resolver esto?, Qu

piensas? o Qu te parece? El lenguaje no

verbal de una persona asertiva se carac-

teriza por sonrer constantemente, manos

sueltas y en movimiento, postura erguida,

contacto ocular directo y gestos firmes.

Otro elemento para la efectividad geren-

cial es la creatividad, que podemos com-

prenderla como la habilidad de inventar o

crear algo nuevo o de relacionar algo cono-

cido de forma innovadora, as tambin el

de apartarse a los esquemas de pensa-

miento y conductas habituales.

Para que una persona sea creativa debe

disponer de seis recursos necesarios: In-

teligencia, conocimiento, estilos de pensa-

miento (capacidad de usar la inteligencia),

personalidad (asumir riesgos y superar

obstculos), motivacin (extrnseca o in-

trnseca) y contexto medioambiental.

Un tercer elemento que el gerente debe

tener en cuenta para ser efectivo es el

manejo de conflictos, que si no es atendi-

do de manera oportuna y de forma inteli-

gente, a pesar de que sea sin importancia

y pequeo, puede generar inconformidad

y estrs entre sus colaboradores.

EFECTIVIDAD GERENCIAL:

Caractersticas del Gerente Efectivo

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Para el manejo de conflictos en las empre-

sas, se recomienda:

1.- Escuchar todas las opiniones, el gerente

tiene que tener la cualidad de escuchar

con respeto, no importa cun vehemente

sea el desacuerdo. Los conflictos, deben

tratarse de modo profesional y no per-

sonal.

2.- Lluvia de ideas para la solucin ptima,

consiste en reunir a las partes, pedirles que

aporten ideas para la solucin, cuidando

no descalificar ninguna de ellas, el objetivo

es identificar las necesidades y soluciones

que ambas partes aceptarn.

3.- Analice las diferentes opciones, Identi-

fique las opciones que presentaron, visua-

lice qu resultados tendr cada una de las

soluciones planteadas y priorice acorde a

la aceptacin de las partes con relacin a

dichas opciones.

4.- Logre un consenso, es importante

definir el objetivo, establecer indicadores

de medicin de resultados y el plan de se-

guimiento.

El trabajo en equipo, es otro de los ele-

mentos de alta consideracin para el ge-

rente efectivo, es importante sealar que

no significa trabajar en conjunto, sino

realmente es una filosofa de vida y orga-

nizacional, es pensar que de manera con-

junta, ordenada y en un ambiente armni-

co cada uno de los miembros del equipo

se comprometa con los objetivos de la

empresa y permita que todos y de manera

individual se cumpla con el precepto de

ganar-ganar y crecer-crecer.

Una de las cualidades que tambin debe

contar un gerente efectivo, es su habilidad

de administrar el tiempo, esto es un es-

fuerzo de grupo, tiene relacin directa con

la coordinacin de actividades, de ayuda

mutua y sincronizacin conjunta.

Algunas de las recomendaciones para la

adecuada administracin del tiempo son:

1.-Defina los objetivos personales as como

de la empresa y asociarlo a las actividades

necesarias para lograrlos.

2.- Lleve un registro de sus actividades, ci-

tas y tareas pendientes y realizadas.

3.- Priorice sus actividades pendientes.

4.-Delegue actividades.

5.- Aprenda a decir NO.

6.- Viva el presente, concntrese en la ac-

tividad que realiza en este momento.

7.- Sea puntual, las personas ms ocupa-

das, son las ms puntuales, porque le dan

mayor valor al uso efectivo del tiempo.

8.- Sus reuniones de trabajo no duren ms

de 30 minutos, enva el orden del da y la

informacin a tratar para la toma de de-

cisiones, con anterioridad, para que en la

reunin, en su caso, nicamente se tomen

acuerdos y no utilicen tiempo para poner

en contexto cada uno de los puntos de la

orden del da.

El gerente efectivo, tambin debe co-

nocer y aplicar correctamente el lenguaje

corporal, que podemos describirlo como

aquella comunicacin que se transmite a

travs de gestos y posturas. A travs del

lenguaje corporal se analizan las emocio-

nes no verbales que transmiten las per-

sonas, y que una persona que conozca de

este tema, tiene informacin valiosa que le

permita ser efectivo.

El lenguaje corporal nos brinda infor-

macin valiosa sobre el carcter, decisio-

nes, sentimientos, emociones y reacciones

de los individuos. Debemos prestar aten-

cin a aspectos clave como son los ojos, el

rostro, la postura, los gestos y la voz.

Es importante, que establezca contacto

visual con su interlocutor, esto revela de-

cisin, sinceridad y valenta. Si se muerda

los labios o se humedece los labios con la

lengua, son seales de timidez, indecisin

o inseguridad. Al sentarse, mantenga am-

bos pies sobre el piso, esto sugiere seguri-

dad en s mismo.

Una persona que se quiera distinguir o

mostrar su superioridad aprovecha ciertas

circunstancias, aqu algunos ejemplos: El

tiempo de espera, este representa status

para la persona que hace esperar, entre

ms tiempo hace esperar a una persona

mayor jerarqua tiene sobre el que espera,

si una persona es atendida de inmediato,

es muestra de la importancia que tiene ha-

cia la persona con la cual se va a entrevis-

tar.

Existen seales en nuestro interlocutor

que podemos identificar y saber lo que sig-

nifica, la palma de la mano abierta en todo

momento, es un gesto de las personas sin-

ceras, en cambio, el puo cerrado, indica

que es una persona que revela tensin

nerviosa u oculta la verdad; si la persona

se sienta y cruza la pierna en un ngulo de

90 grados al nivel de la rodilla, es ambicio-

so o competitivo, en cambio una persona

que se sienta sobre una pierna, sugiere

una personalidad conformista.

Es por ello, que la asertividad, la creativi-

dad, el manejo de conflictos, el trabajo

en equipo, la administracin del tiempo y

el lenguaje corporal, son habilidades que

los gerentes deben fortalecer y con ello

lograr los compromisos establecidos. El

xito de una empresa u organizacin, est

en manos de los gerentes, que en la actua-

lidad deben conocer y dominar diferentes

tcnicas, metodologas, sistemas y concep-

tos que permita administrar los recursos y

el factor humano, que con la diversidad de

pensamiento e intereses, hace una ver-

dadera obra de arte, el hacerlos funcionar

da a da y llevarlas al cumplimiento de los

objetivos establecidos por empresarios o

funcionarios y poder ser identificada su

actuacin y gestin como una gerencia

efectiva.

Actualmente China ocupa un lugar indis-

cutido entre las potencias econmicas

mundiales, incluso, de acuerdo a las lti-

mas estadsticas, alcanzar a EE.UU. en los

prximos 10 aos.

El crecimiento de China se basa en la pro-

duccin industrial (ellos se autollaman la

Fabrica del Mundo) donde podemos ver

la asimilacin y funcionamiento de las teo-

ras organizacionales ms modernas: lean

management, balance scorecard, planes

estratgicos y estructuras organizacionales

innovadoras.

Esto se aplica tanto a empresas de 50 a

300.000 trabajadores, as como las de low

tech y high tech (baja y alta tecnologa).

Al lado de este crecimiento meterico se

esconde la explotacin y crecimiento de

una generacin analfabeta planificada

para que pueda abastecer las necesi-

dades de un mundo consumista.

LEAN MANUFACTURING O

MANUFACTURA ESBELTA

Es una filosofa de gestin enfocada a la

reduccin de 8 tipos de desperdicios:

sobreproduccin, tiempo de espera, trans-

porte, exceso de procesado, inventario,

movimientos y defectos y potencial huma-

no subutilizado.

Eliminando el despilfarro, la calidad me-

jora y el tiempo de produccin y el costo

se reducen.

Las herramientas lean (sin grasa o gil

en ingles) incluyen procesos continuos de

anlisis (kaizen), produccin pull (en el

sentido de kanban) y elementos y procesos

a prueba de fallos (poka yoke).

Las fabricas en China han implementado

en forma exitosa el lean manufacturing ga-

rantizando la reduccin de costos en forma

constante.

BALANCE SCORECARD E

IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

El BSC es una herramienta revolucionaria

para movilizar a la gente hacia el pleno

cumplimiento de la misin a travs de

canalizar las energas, habilidades y cono-

cimientos especficos de la gente, en la or-

ganizacin hacia el logro de metas estrat-

gicas a largo plazo.

Permite guiar el desempeo actual y fu-

turo para alinear iniciativas individuales,

organizacionales e interdepartamentales,

e identifica procesos enteramente nuevos

para cumplir con objetivos del cliente y ac-

cionistas.

BSC convierte la visin en accin me-

diante un conjunto coherente de indicado-

res agrupados en 4 categoras de negocio:

desempeo financiero, conocimiento del

cliente, procesos internos de negocios y

aprendizaje y crecimiento.

Todas las empresas tienen su BSC para

lograr sus metas en los prximos 5 aos.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

ORGANIGRAMAS CIRCULARES.

Formados por un cuadro central, que co-

rresponde a la autoridad mxima de la

empresa, a cuyo derredor se trazan crcu-

los concntricos, cada uno de los cuales

constituye un nivel de organizacin. En

cada uno de esos crculos se colocan a los

jefes inmediatos, y se los liga con lneas,

que representan los canales de autoridad

y responsabilidad.

Las ventajas de esta estructura son:

- Sealan muy bien la importancia de los

niveles jerrquicos.

- Eliminan, o disminuyen al menos, la idea

del status ms alto o ms bajo.

- Permiten colocar mayor nmero de pues-

tos en el mismo nivel.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

(INGENIEROS Y MANAGERS) Y

CRECIMIENTO DENTRO DE LA EMPRESA

Las empresas en China hacen el primer

contacto con los estudiantes de diferen-

tes ramas en el ltimo ao de estudio y

la mayora de estos, apenas recibidos, ya

tienen entre dos a tres ofertas diferentes

(como Google o Apple).

Todas las empresas tienen un sistema para

Dos Versiones de la Manufactura en China:

EL CLIENTE ES DIOS

30



que su personal jerrquico conozca la cul-

tura organizacional de la empresa y su pro-

grama de desarrollo dentro de la misma.

La edad promedio de los ingenieros de la

fbrica donde estuve no superaba los 28

aos.

INNOVACION, CALIDAD Y

MEJORAMIENTO CONTINUO

China tiene el estigma del pas de la co-

pia. El diseo y la innovacin se hace en

otros pases y China, como la fbrica del

mundo, se encarga de su produccin a

menor costo, calidad baja o mediana y en

el plazo ms corto.

Hoy en da, las empresas saben que pro-

ducir a bajo costo, no va a garantizar la sus-

tentabilidad de las empresas. India y frica

tendrn en el futuro costos ms baratos de

mano de obra y slo la innovacin, calidad

y mejoramiento continuo, pueden garanti-

zar el futuro de la industria china.

Para ello estn reclutando departamen-

tos completos de R&D y estn mejorando

continuamente sus controles de calidad y

tecnologa.

Pero al lado de este moderno manage-

ment siguen existiendo fenmenos que

hacen recordar las pocas ms oscuras de

la civilizacin.

FABRICA CINCO ESTRELLAS VERSUS

LA VIAJE PLANTA

La mayora de las fbricas tienen dos plan-

tas:

La planta cinco estrellas: creada en los l-

timos aos, estas plantas cumplen todos

los requisitos que hoy piden las empresas

internacionales para poder proveerlas.

En esta planta se encuentran todo el plan-

tel gerencial, oficinas de comercializacin y

entre el 20 y 30% de la produccin.

Los operadores no trabajan ms de 10

horas al da, tienen un da de descanso,

sueldo mnimo de acuerdo a la ley y pago

adicional de horas extras; se cumplen to-

das las reglas de higiene y seguridad de los

obreros y cumple con las leyes de cuidado

del medioambiente.

Pero a 10 Km. de esta planta se encuentra

lo que ellos llaman la vieja planta, donde

no tienen acceso los compradores extran-

jeros.

En la vieja planta no hay reglas. 16 horas

de trabajo por da, 6 das a la semana (o

7 das cuando hay pedidos especiales), no

hay pago adicional por horas extras, traba-

jan nios desde los 15 aos, no hay seguro

social, no se pagan obras de salud.

Los trabajadores reciben un cuarto com-

partido con otros tres trabajadores, y tres

comidas al da.

- Hay rotacin del 15% hasta el 30% de tra-

bajadores anualmente.

- De acuerdo a la estadsticas en China,

el 50% de los operarios que trabajan con

qumicos o materiales txicos en estas

plantas, sufrirn enfermedades terminales

antes de llegar a los 50 aos.

CREACION DE UNA GENERACION

DE ANALFABETOS

El gobierno otorga 9 aos de estudios o-

bligatorios para todo nio. Despus, las

familias tienen que pagar una cuota anual

muy alta para seguir con sus estudios y

poder conseguir un ttulo.

Esta poltica no es cuestin de falta de

recursos del pas para promover la edu-

cacin, sino que es un sistema preparado

para seguir garantizando la gran cantidad

de operarios que el pas necesita.

Los nios que terminan sus estudios o-

bligatorios tienen slo tres opciones para

el resto de sus vidas: agricultura, trabajos

de construccin u operarios en fbricas.

Con el crecimiento continuo de la

economa hoy faltan trabajadores en estas

tareas; slo en la ciudad de SHENZEN fal-

tan hoy un milln de operarios.

GREMIO DE TRABAJADORES

Es una palabra prohibida dentro de las

viejas plantas.

En el ltimo tiempo se escuchan historias

de agrupaciones en distintas fbricas pero

el gobierno se ocupa de no darle lugar o

simplemente erradicarlas.

Mi pregunta a cada manager de las fbri-

cas donde estuve fue:

Cmo se puede vivir en esa disonancia?

Qu se puede hacer para revertir esta

situacin?

La respuesta que recib de todos los ma-

nagers fue una sola: el cliente es Dios:

Para los dueos de las empresas la culpa

no es de ellos, sino nuestra, de cada uno

que compra un artculo hecho en China.

El consumismo nos ha llevado a que cada

persona quiera pagar el menor precio po-

sible para comprar un producto.

Al cliente no le importa quin lo haga sino

el costo, aunque signifique violar todas las

leyes sociales.

Slo hay una condicin: no en nuestro pro-

pio pas.

Todos sabemos que detrs de cada pro-

ducto que compramos de China, hay chi-

cos de 15 aos que trabajan 16 horas por

da. Hay explotacin de personas pero

realmente nos importa?

Permitiramos que en nuestro pas las f-

bricas trataran a los trabajadores de esta

manera?

Lo ms seguro es que la respuesta sea

negativa.

Como dice el refrn capitalista: todos so-

mos socialistas de la boca para afuera, pero

en realidad nadie quiere hacerse cargo del

costo que una sociedad ms justa implica.

Las empresas extranjeras quieren producir

barato para aumentar sus ganancias; si en

China costara caro, pasaran a India, o a

frica, o a cualquier otro pas que est dis-

puesto a hacer cualquier cosa (incluyendo

la explotacin de personas) para ofrecer el

menor precio de produccin.

La respuesta de ellos siempre es la misma:

nos apuntan a nosotros como culpables

absolutos de esta tragedia.

Probablemente lo digan para limpiar su

conciencia, pero puede que haya algo de

verdad en lo que dicen.

Hoy en da en Israel ms del 70% de los

productos, ropa y juguetes que hay en una

casa provienen de China.

Si el cliente es Dios Qu estamos dis-

puestos a hacer para cambiar la situacin?

31



Aplica, por supuesto, tambin a las mu-

jeres y madres empresarias.

S es posible, lograr un equilibrio entre la

vida personal y la vida de empresa. Es una

cuestin de prioridades, hbitos y prin-

cipios. Debes lograr que tu negocio llegue

a tener vida propia.

Tener un pequeo o mediano negocio,

representa para el propietario un nivel de

exigencia inmenso. Sobre sus hombros es-

tn grandes responsabilidades, es el direc-

tor de la orquesta. El xito del negocio est

en sus manos.

Escribo este pequeo artculo desde

muchos ngulos:

Como consultor de empresas que ha

acompaado a hombres y mujeres que son

padres y madres, a quienes he visto deba-

tirse en cuanto al tiempo que dedican a sus

hijos con respecto al tiempo que dedican

al crecimiento de su negocio.

Como padre orgulloso y arrepentido en

algn momento de haber sacrificado tiem-

po, por emprender mis propios proyectos

de negocios; pero feliz de que casi a tiem-

po pude retomar las verdaderas priori-

dades de la vida.

Como espectador y como soador ante

la visin del empresario que alcanza la

meta de lograr ms riquezas en sus ne-

gocios; pero que tambin disfrute de una

vida plena y feliz, acompaado de la gente

que ama. Lo que llamo: las verdaderas

riquezas que ofrece la vida.

EMPRESA O FAMILIA

En las diferentes etapas de la vida per-

sonal, las responsabilidades de todo pa-

dre son proteger a su familia, darles las

condiciones bsicas y deseables en cuanto

a alimentacin, abrigo, vivienda, salud y

diversin.

El padre empresario ve a sus hijos nacer y

crecer, casi al mismo tiempo que su idea

de negocio est naciendo, creciendo y

convirtindose en empresa. Por un lado

las obligaciones de criar una familia, de

satisfacer esas necesidades crecientes y

por otro lado las exigencias de un nego-

cio que crece, los compromisos, los pro-

blemas, las dificultades, los retos, el miedo

a perderlo todo.

EL REMORDIMIENTO TE CARCOME

POR DENTRO

Llegar a tu casa, pasadas las ocho de la

noche, cansado, cargado de problemas del

da en tu empresa y mirar a los nios dur-

miendo no es fcil. Da nostalgia y remordi-

miento.

Levantarse por las maanas y tener que

salir cuando los nios an duermen, tam-

poco es fcil. O tener que salir a las carre-

ras, urgido por llegar a la empresa, corto

de tiempo para pasar a dejar los nios a la

escuela, tampoco es fcil. No poder almor-

Una de los mayores retos que enfrentan los padres empresarios, est en lograr un equilibrio entre su vida

personal y las exigencias en su negocio.

Empresa y Familia:

Las Prioridades de los Padres Empresarios

32



zar todos los das en tu casa, con tu pareja

y con tu familia, tampoco.

Muchos fines de semana, principalmente

para los dueos de empresas comercia-

les o negocios de servicios como restau-

rantes, hoteles y otros, tampoco es agra-

dable tener que atender la empresa y sus

obligaciones, mientras que los nios estn

libres, deseando salir a jugar, a la playa, al

cine, a comer fuera. T solo quieres que

termine el da para ir a descansar un poco.

Cuando los nios se convierten en adoles-

centes, la cosa cambia. Ahora ellos estn

ms interesados en sus iguales, en sus ami-

gos y los padres van pasando a un segundo

plano.

Cmo nivelar el tiempo que dedicas a tu

familia y el que dedicas a tu negocio?

Se trata de valores, de principios, de tener

claras cules son las verdaderas riquezas

que ofrece la vida. Es una cuestin de

prioridades.

Tengo a muchos empresarios, padres

prcticamente todos ellos, que han vivi-

do maravillosamente su vida de padres y

empresarios, al mismo tiempo. No les fue

fcil; pero finalmente lo lograron.

Hoy NO te quiero hablar sobre cmo lograr

que esos hijos tuyos, deseen, aoren y se

preparen para tomar la bandera de tu ne-

gocio, algn da. Ya hablaremos de eso

ms adelante. Quiero darte solo algunos

tips cortos para que niveles el tiempo que

dedicas a tus hijos y el tiempo que dedicas

a tu empresa.

1.- Piensa cmo te gustara vivir cuando

seas un hombre mayor, mayor de setenta

aos quizs. Visualiza tu vida de familia,

tu entorno, tu estilo de vida. Cmo te gus-

tara que fuera la relacin con tu pareja,

con tus hijos y con tus nietos. Cul sera

tu mayor deseo?

2.- Ten claras las metas y los lmites de tu

empresa. Hasta dnde quieres llegar?

Cunto deseas tener? Cunta riqueza

deseas acumular? Hasta dnde deseas

llevar tu negocio? Cules tus metas de

negocios?

3.- Ten claro que debes comenzar a darle

vida propia a tu negocio. Lo debes hacer o

debes saber que tendrs que hacerlo en al-

gn momento. Debes tener conciencia que

el negocio ideal es el negocio que tiene

vida propia, es decir puede operar aunque

no te encuentres presente. Comienza re-

clutando un equipo de trabajo compro-

metido y capaz, disciplinado y responsable

por los resultados deseados. Debes salirte

de todo flujo de proceso. Puedes intervenir

en la operacin cuando desees, puedes to-

mar decisiones estratgicas, mantener las

relaciones ms relevantes para el negocio,

como el lanzamiento de productos, nego-

ciaciones de largo plazo con proveedores,

aperturas, expansin, etctera.

4.- Establece hbitos, costumbres, disci-

plinas y actividades que fortalezcan esa

relacin de familia. Debes ser firme y res-

petarlos. Deben ser siempre prioridad, no

si hay tiempo. Trata de cenar con tus hi-

jos dos o tres veces por semana. Si puedes

todos los das, genial. Sal a almorzar los

sbados o los domingos con tu familia, haz

un da de campo con ellos o cocina en casa

el fin de semana. Establece algunas activi-

dades icnicas y memorables con tus hijos:

quizs una fogata, un almuerzo mensual

en el bosque, un final de semana mensual

que sea memorable. Haz todo lo que est

a tu alcance para mantenerte cerca de tu

familia, para que mires a tus hijos crecer,

para que ellos te sientan como padre.

5.- Ten presente que al igual que los her-

manos, los hijos son para siempre. Los

amigos se van, los compaeros de trabajo

se van, los socios de negocios tambin se

van. Incluso las parejas se pueden llegar a

separar; pero los hijos son para siempre.

La mayor ilusin como padre es que ellos

siempre te respeten, te amen y que deseen

estar contigo cuando ya sean mayores.

Comienza con esto. Nunca olvides que te

hablo desde la prctica, no desde la teora.

Todos los das acompao y asesoro a due-

os de negocios, empresas como doscien-

tos o trescientos empleados, algunas veces

ms, negocios que facturan un milln de

dlares o ms cada mes. Esos empresarios

son padres de familia.

Cada uno tiene su propia realidad. Cada

tipo de negocio tiene diferentes exigen-

cias, unas ms intensas que otras. Pero

el estilo de vida que te puedes permitir

siendo dueo de tu propia empresa, debe

incluir ms tiempo con tu familia, disfru-

tar con los nios todo lo que sea posible

cuando son pequeos y mantenerte cerca

de los muchachos cuando empiezan a

crecer.

Todo es cuestin de hbitos, disciplina, va-

lores y prioridades.

Una ltima cosa: Recuerda que como

padres, est ofrecerles a nuestros hijos

amor incondicional.

33



Te ha sucedido que te proponen una sociedad

en estas condiciones: tu pones el conocimien-

to y yo pongo el dinero? O quizs Yo pongo el

capital y tu pones el trabajo y vamos al 50%

cada uno?

Este tipo de sociedades es muy frecuente, pa-

recen relaciones justas. En estos artculos vers

que no siempre 50% a 50% es una relacin justa

y que hay mucha tela que cortar cuando un

socio invierte el dinero y otro aporta el cono-

cimiento o su trabajo personal.

Muchas personas han hecho negocios bajo al-

gunas de la siguientes circunstancias:

Un socio tiene el conocimiento o la idea de un

producto genial, pero NO tiene el capital para

invertir, as que busca a un amigo o a un inver-

sionista para que coloque el dinero y deciden

ir al 50%.

Otra persona tiene un negocio en marcha,

sabe que necesita capital para aprovechar nue-

vas oportunidades de mercado, pero no tiene

capital y tampoco tiene garantas para ofrecer

como colateral en un banco para obtener finan-

ciamiento. As que un conocido aporta el capi-

tal, y este emprendedor ofrece a cambio una

parte de las acciones.

Una pareja, novios o casados, deciden em-

prender un nuevo negocio, para que lo correcto

sea repartir las acciones entre los dos al 50%

para cada uno.

Los padres ya llevan aos en el negocio y

ahora quieren repartir la empresa entre sus dos

hijos, uno de ellos trabaja para la empresa, el

otro no. Pero las acciones las reparten al 50%.

Dos hermanos emprenden una nueva em-

presa. Uno tiene su empleo bien pagado en un

banco, ha estudiado en la universidad y tiene

algunos ahorros. El otro es un emprico, muy

trabajador, tambin tiene algunos ahorros;

pero sabe que tiene serias deficiencias en la

parte administrativa. Ellos dos conversan y de-

ciden llevar el negocio al 50%.

Estas son slo algunas pocas de las circunstan-

cias que llevan a dos personas a emprender un

negocio al 50%, a medias como dicen en algu-

nos pases latinos.

Cuando pasan los aos estos dos socios que co-

menzaron con muchas expectativas, ven que la

situacin es diferente ahora y alguno de los dos

siente que est en desventaja.

Las situaciones pueden ser igual de graves y

las consecuencias tambin, sea que la empresa

est teniendo xito econmico como si no lo

est teniendo. Si hay ganancias, surge el pro-

blema de cul es la forma justa de repartirlas.

Si hay prdidas la situacin tambin es muy

grave, mxime cuando uno de los socios lleva

la carga del trabajo y otro ha puesto garantas

reales en crdito con los bancos. Qu suce-

dera si la empresa fracasa?

En la Conferencia de los 30 Errores hablo de que

tres de esos 30 Errores, son pecados mortales y

que uno de los pecados mortales es: elegir un

mal socio de negocios.

En realidad, no siempre elegimos malos socios

de negocios, lo que elegimos es mal a nuestros

socios de negocios o quizs al no conversar al-

guno de los temas lgidos, se darn las circuns-

tancias para que el lado malo que todos te-

nemos surja en la relacin.

Tambin cuento la historia de aquel empren-

dedor esforzado y entusiasta que busca un

socio inversionista para montar una escuela

de natacin para nios. Necesita sesenta mil

dlares, que no los tiene. Tiene clara la idea de

negocio, ha negociado el contrato de alquiler

a largo plazo; pero es joven, no tiene crdito

bancario y tampoco garantas para ofrecer. Su

amigo le ofrece el dinero; pero le pidi el 50%

de las acciones y algo ms Le pidi que se

encargara completamente de la construccin,

administracin del negocio y la operacin a

cambio de un salario de mil dlares mensuales.

Pasados unos tres aos, su socio aparece

un viernes cada mes a recoger el dinero in -

vertido y sus ganancias, llega radiante en su

BMW del ao, con sus lentes sobre el cabello,

saluda amistosamente a su socio quien est en

la piscina dando clases a un grupo de nios.

Unos treinta minutos despus toma su cheque,

se despide y se va. El otro queda en la piscina

pensando que esa relacin ya no es justa. El

piensa que trabaja ms, se fuerza ms, llega a

las cinco de la maana todos los das, se va a

su casa a las nueve de la noche y slo toma un

da libre a la semana para descansar. Sigue ga-

Participacin Accionaria y Aportes de Capital:

T Pones el Conocimiento y yo Pongo el Dinero

34



nando mil dlares semanales, aunque est reci-

biendo tambin el cheque de sus utilidades el

mismo da que llega su radiante socio.

En este breve artculo quiero hacerte refle-

xionar sobre varios aspectos que debes tomar

en cuenta cuando te enfrentes a la situacin

de una sociedad al 50% en donde uno pone

el dinero y el otro pone el trabajo o el cono-

cimiento.

Aspectos a tomar en cuenta:

1. Lo primero es que te olvides de este mito:

Las sociedades al 50% son las ms justas. El

mito NO es cierto.

2. Las sociedades justas son las sociedades en

donde los aportes son valorados al precio de

mercado, en el mejor de los casos o a un precio

justo y las acciones se distribuyen de acuer-

do con el valor de esos aportes individuales.

3. Antes de invertir en un nuevo negocio debes

tener claro el Flujo de Caja que tendr ese ne-

gocio a travs del tiempo. Lo usual son proyec-

ciones a doce meses. Lo ideal son proyecciones

a cinco aos. En este flujo proyectas los ingresos

y los egresos de caja estimados para obtener el

flujo neto de caja mensual, que determinar

tus necesidades de capital y la recuperacin

del dinero invertido.

4. Antes de invertir y de comenzar un nuevo ne-

gocio debes tener claro el capital de inversin

inicial: instalaciones, maquinaria, equipo, in-

ventarios y capital de trabajo. El capital incluye

las necesidades de dinero para cubrir el crdito

a los clientes, las planillas de los trabajadores y

los gastos de los primeros meses hasta que la

empresa alcance el punto de equilibrio.

5. El socio que pone el capital o dinero para

las primeras compras debe tener claro que ese

dinero ya no es de l, pasa a ser propiedad de la

empresa. No debe esperar que se le devuelva,

como se le devolvera un prstamo. A este socio

se le pagarn utilidades cuando la empresa las

empiece a producir.

6. El socio que aporta una idea de negocios,

pero no aporta trabajo ni dinero, debe ne-

gociar con sus socios en valor de esa idea de

negocios, de ese conocimiento y de ese pro-

ducto. Igual no debe esperar recibir a cambio

una mensualidad por ese conocimiento. El reci-

bir utilidades cuando la empresa las empiece

a generar.

7. El socio que aporta trabajo NO puede espe-

rar recibir un salario de acuerdo con la profe-

sin, la posicin privilegiada de socio o por su

presupuesto familiar personal. Tampoco puede

esperar un salario por ser los ojos del dueo

en la empresa. El socio que trabaja debe espe-

rar un salario de acuerdo con el puesto que des-

empee propiamente en la empresa. La mejor

forma de estimar ese salario, es saber cul sera

el salario que se pagara a una persona capaz

y competente en el mercado para ocupar ese

puesto. El socio que trabaja debe cumplir las

normas de horarios y desempeo de cualquier

otro trabajador.

8. Cmo paga las acciones el socio que traba-

ja? Generalmente el socio que trabaja no tiene

dinero para invertir o tiene poco. La cantidad

de acciones que desea adquirir las puede pagar

de dos formas:

a. Dejando una parte de su salario, cada mes

como pago de esas acciones.

b. No retirando utilidades cuando empiecen a

girarse, hasta pagar el valor de las acciones.

La forma correcta de establecer el porcentaje

de acciones en una nueva sociedad se logra

siguiendo este orden:

Paso 1

Calculen el capital de inversin inicial que ser

necesario para montar la empresa: instalacio-

nes, maquinaria, equipo, permisos, gastos le-

gales, gastos de organizacin, marcas, diseos,

etc.

Paso 2

Establezcan un valor a la idea de negocios o

al producto que estar aportando uno de los

socios a la empresa. Esta valoracin es una ac-

tividad que debera realizar un experto; pero lo

socios pueden hacerlo estimando las ventas o

las ganancias potenciales. Valorar este aporte

es tan importante como estimar la inversin

inicial.

Paso 3

Definan el puesto que ocupar el socio que

aportar trabajo. Definan las obligaciones y

responsabilidades de ese puesto, igual como

si estuvieran contratando a un particular. Lue-

go establezcan el salario que ganar ese socio

mientras trabaje en la empresa.

Paso 4

Elaboren el Flujo de Caja proyectado a 12 me-

ses o, mejor an, a 5 aos. En este muestran

los ingresos y egresos que se estiman para la

empresa. Siempre sugiero, al menos dos esce-

narios: uno optimista y otro ms conservador.

Paso 5

Definan y escriban un acuerdo sobre la forma

en que sern distribuidas las utilidades cuando

la empresa empiece a generarla. Cmo se dis-

tribuirn las utilidades y cada cundo debe ha-

cerse antes de comenzar.

Paso 6

Definan un capital social inicial y la cantidad

de acciones u cuotas que lo representarn. Un

ejemplo: cien mil dlares es el capital social y

estar representado por 100 acciones de 1,000

dlares cada mes. Tomen en cuenta que no

siempre todo el aporte de capital inicial ser

aportado como capital social. Los socios po-

dran acordar que una parte de ese aporte ser

devuelta a los socios. En otro artculo hablare-

mos sobre esto.

Paso 7

Luego deben sumar los aportes que cada socio

estar haciendo a la empresa: efectivo aporta-

do, propiedad intelectual (ideas o productos) o

trabajo en especie (el salario que no retirar el

socio que trabaje). Estas partidas se suman y se

calculan el porcentaje. Sucede con frecuencia

que el socio que invierte capital resulta favo-

recido con un porcentaje mayor y que el que

trabaja con menos, porque no puede dejar una

suma muy alta de su salario. En este punto co-

mienzan a surgir los conflictos; pero es mejor

ahora que no despus, cuando ya la empresa

tenga muchos aos en marcha.

El porcentaje de los que tienen menos aporte

se puede mejorar, acordando devolver al so-

cio que invierte capital una parte de su dine-

ro, reconociendo una tasa de inters como si

fuera un prstamo. Tambin se puede mejorar,

generando en la empresa una cuenta por co-

brar a los socios, que luego pagarn de la forma

en que se acuerde: sea con un pago mensual o

mediante retencin de utilidades.

Elaboren un documento o acta en donde todos

estos acuerdos queden por escrito. Cuanto ms

detallado mejor. Todos firman el documento y

cada uno se queda con una copia. Una parte

de estos acuerdos formarn luego parte de la

constitucin de la sociedad; pero el documento

original ser como el estatuto de la sociedad.

En una prxima entrega ofrecer un ejemplo

de lo que podra ser todo este proceso. Presten

atencin a esto que es delicado, hablen con sus

socios sobre el tema, sea que estn comenzan-

do o que tengan aos en esto. Es mejor que lo

conversen ahora antes de que surjan conflictos.

35



Las empresas que cuenten con la proyec-

cin de ingresar en mercados internacio-

nales tendrn que tener y disear diversas

estrategias para afrontar la complejidad de

un sistema de comercializacin distinto al

nuestro.

Existen muchos factores a tomar en cuen-

ta.

El factor cultural constituye un reto a su-

perar al momento de exportar, debemos

de realizar un estudio general de las carac-

tersticas de la cultura a la que se pretende

vender nuestro producto. Para algunos

pases la palabra no basta y todo es volca-

do a un contrato mientras que para otros

la sola palabra es suficiente. El lenguaje es

otro reto adicional a tomar en cuenta, es

fcil entender y sorprende a la vez por qu

se ha incrementado la demanda empre-

sarial para capacitarse en aprender el idio-

ma chino, es la gran atraccin que genera

el gran mercado. Un punto importante es

fijarse en el lenguaje no verbal. Por ejem-

plo las personas de occidente son ms con-

versadores que los orientales. Es necesario

acudir a las embajadas y agregaduras co-

merciales para que puedan acceder a estos

informes. El conocimiento y la compren-

sin de las diferentes culturas es sin lugar

a dudas el mejor camino para llevar a buen

trmino cualquier tipo de negociacin.

CALIDAD PARA LA EXPORTACION

QUE SIGNIFICA?

Una calidad es para el mercado externo y

la otra es para el mercado interno. No e-

xisten dos calidades, slo existe CALIDAD

y calidad es poder cumplir y satisfacer las

necesidades y expectativas de los clientes,

nuestros clientes, no slo del exterior, sino

de todos los clientes. Debemos de darnos

cuenta que la calidad no se alcanza dando

rdenes, la calidad se crea. La calidad es

parte de la cultura de una empresa, sea

grande, mediana o pequea no importa el

tamao.

Creando calidad, es como se crea una cul-

tura en una organizacin, desde un pas

hasta una empresa. No es dando rdenes,

tampoco con normas ni entrenamiento.

Una cultura organizacional se crea con

ejemplo y formacin. El caso de las empre-

sas el ejemplo lo proveen sus autoridades,

los dueos, los gerentes, es decir la direc-

Estrategias de Internacionalizacin

de Empresas

36



37



cin. Es ms importante lo que hacen que

lo que dicen.

Socialmente es reconocido que los padres

son el ejemplo en la educacin de los ni-

os, de forma similar suceden en las em-

presas donde la direccin de las mismas es

el referente de los empleados.

En un entorno globalizado y cambiante,

tomar decisiones no se restringe a la di-

reccin ni estados de nimo ni nada por el

estilo, mas bien deben tomarse decisiones

en base a datos de informacin verifica-

ble. Todos los integrantes de la empresa,

incluyendo la direccin deben aprender a

tomar decisiones. La exportacin de pro-

ductos y/o servicios tienen que ser una ac-

tividad tan rutinaria para la empresa como

es la provisin para los clientes locales. No

debemos de esperar operativos excepcio-

nales, ya que al tiempo perder a sus clien-

tes por su incapacidad de incumplimiento.

La nica manera de retener a los clientes,

tanto locales como del exterior, es realizar

el cambio cultural que la empresa es capaz

de satisfacer siempre las necesidades y ex-

pectativas de todos sus clientes.

ALGUNOS TIPS PARA INICIAR

OPERACIONES EN EL EXTERIOR

a) Saber si nuestra empresa est en condi-

ciones de exportar, realizando estadsticas

de la empresa podremos conocer el volu-

men de produccin y venta de los ltimos

aos, las variaciones en los stocks. El anli-

sis de costos podr definir el cuadro de

ventas actual y futuro.

b) Verificar que la tecnologa actual se

adapte a la produccin de bienes desti-

nados a la exportacin. Si las expectativas

futuras superan la capacidad actual, se

deber plantear la incorporacin de nue-

vos equipos con el avance tecnolgico re-

querido.

c) La seleccin de los productos a exportar

debera de resultar de un estudio de pro-

ducto y mercado, por consiguiente un bien

comercializado en el mercado interno pu-

ede no serlo en el mercado externo.

d) Es un producto de fcil adaptacin?

de adaptarlo cul ser mi costo? los in-

sumos son de fcil abastecimiento? se

requerir personal de la empresa o se

contratar personal externo?

Para poder preparar nuestro producto

debemos de formularnos estas preguntas

y decidir si vamos a la conquista de los

mercados externos.

Para algunos productos lo mejor es fabri-

car pocas unidades y luego tratar de co-

mercializarlas en el mercado seleccionado;

de no tener el xito esperado, el intento

tiene un menor costo. Aunque hay em-

presas que contratan a un especialistas en

comercializacin internacional, pero son

decisiones de cada empresa.

Cuando las empresas deben de encarar

una experiencia internacional, las deci-

siones a tomar son complejas, como por

ejemplo:

a) Condiciones polticas, econmicas y so-

ciales.

b) Competencia.

c) Restricciones arancelarias.

d) Aspectos culturales, religiosos y del i-

dioma.

e) Facilidades de transporte y de comuni-

caciones.

f) Nuevos hbitos de compra.

g) Nuevas preferencias del consumidor.

Los informes de mercado del pas/pro-

ducto bajo anlisis constituye en la ma-

yora de los casos una de las formas ms

apropiadas de proporcionar a la empresa

de una informacin prctica, relativa-

mente rpida y de fcil lectura.

Con relacin a los investigaciones de mer-

cado, la herramienta que nos facilita la

tarea es un proceso de obtener, ordenar

y analizar informacin sobre productos,

mercados, consumidores, promocin, con

el fin de evaluar la incidencia y el compor-

tamiento de cada uno de los factores men-

cionados y obtener conclusiones.

Los perfiles de mercado es mejor realizar-

los sobre un solo producto, o referente a

un grupo de productos sobre un mismo

mercado; los estudios nos deben facilitar

la informacin que necesitan los exporta-

dores.

Es preciso considerar que existen dos mo-

tivos fundamentales por los cuales una

empresa decide exportar: por necesidad o

por conviccin.

El primer motivo depender de la deman-

da interna que disminuye y surge la posibi-

lidad de exportar y el segundo motivo es el

ms serio, permitiendo que la exportacin

sea consecuencia de acciones programa-

das.

Para que una exportacin sea factible y

que se sostenga en el tiempo, es nece-

sario realizar unos estudios y anlisis

previos, teniendo en cuenta que existen

variables controlables desde la empresa

(precio, producto, canales, fuerza de ven-

tas, promocin) y otros no controlables

(mercado, competencia, tecnologa, le-

gislacin vigente, factores culturales, en-

tre otros). Recuerde Conociendo ms el

Contina en la Pg. 38

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mercado objetivo, mejor sern las posibi-

lidades de xito!

Otro detalle al momento de plantear una

estrategia de exportacin, es saber que mi

producto tiene xito en el mercado inter-

no. Debemos de conocer las caractersticas

del mercado, no vayamos a exportar aire

acondicionado a Groenlandia. Las diferen-

cias culturales, climticas, disponibilidad

de materias primas, los controles que im-

pone cada gobierno, las normas que rigen

para su producto en el mercado que in-

tentamos por ejemplo (Certificados Sani-

tarios).

Una excelente fuente de informacin es

ponerse en contacto con las cmaras de co-

mercio o agregados comerciales de su pas

en el extranjero, despus de contactarlo

e informarle de su producto, proveerle la

informacin arancelaria. Un agregado co-

mercial est en condiciones de proporcio-

nar datos importantes para su producto.

Tambin analice la competencia.Si habla -

mos de alta demanda, cuidado con las dife-

rencias de tamao de los mercados. Tenga

en cuenta que la planificacin lo es todo,

de ella depender en gran parte el xito

de la empresa. Resuma toda informacin

que ha obtenido, fije objetivos generales

y especficos, y los pasos y mtodos para

llevarlos adelante.

Arme un calendario de actividades con-

siderando los costos en cada actividad.

Detalle qu producto va a exportar, qu

modificaciones necesita para ingresar

en el mercado externo (puede ser algo

tan sencillo como cambiar el empaque),

conozca el perfil del comprador, cmo se

va a calcular el costo final, tendr recar-

gos aduaneros? Y esa recarga puede dejar

fuera a su producto porque el costo al final

se lo traslada al comprador.

La planificacin y las estrategias de marke-

ting van de la mano cuando queremos en-

focarnos en el proyecto de la exportacin.

Podemos tener cuatro caminos:

1. Venderle a clientes locales que son

quienes en realidad exportan nuestro pro-

ducto.

2. Venderle a representantes locales de

clientes extranjeros.

3. Exportar a travs de intermediarios.

4. Exportar directamente.

En la primera opcin el cliente local es el

que toma el riesgo, recibe las ganancias.

En la segunda, les venden sus productos

a corporaciones, distribuidores, etc., el

proveedor sabe que su producto se expor-

ta, pero sigue siendo el vendedor quien

asume el riesgo y maneja los detalles de

exportacin.

En caso de exportar indirectamente (tercer

caso) por un intermediario, le da facultad

a este ltimo la bsqueda de mercados y

compradores para sus productos. Usted

puede beneficiarse de la experiencia del

intermediario para aprender sobre los dis-

tintos mercados y sus posibles competi-

dores.

En la ltima forma la exportacin directa,

ac usted tiene todo el control y asume

tambin el riesgo. Es el tipo de exportacin

que le dar mayores beneficios pero tam-

bin la que le va a exigir mayor dedicacin

y conocimientos para obtener excelentes

resultados.

Asimismo las empresas para aumentar

sus exportaciones y mejorar la competi-

tividad nacional, necesitan estrategias es-

pecficas de comercio electrnico. Lo que

los pases deben preguntarse: influir la

extensin de las redes digitales en la forma

de hacer negocios? El comercio electrni-

co es la aplicacin de tecnologas de la in-

formacin y las comunicaciones (TIC) para

mejorar la competitividad exportadora de

las empresas. Pudiendo aprovechar las TIC

para transformar sus procesos y compe-

tir de forma ms rentable. Los pases de

desarrollo se encuentran ante opciones

estratgicas. Por ejemplo, pueden intro-

ducir las TIC en los sectores de exportacin

tradicionales, o dedicar recursos a la nueva

economa donde las TIC constituyen la to-

talidad o parte del producto o servicio. La

eleccin determinar la influencia que el

comercio electrnico tendr en las ventas

de exportacin, promocin, desempleo y

alivio de la pobreza.

Cada pas debe determinar qu activos

son los ms apropiados para el comercio

electrnico en funcin de las tendencias

mundiales y de la oferta de los pases

competidores. Pero todo ello deber venir

coordinado con las cmaras de comercio

de cada regin y los empresarios la infor-

macin constante es fundamental para es-

tar al da en las tendencias.

Para ganar presencia en nuevos mercados,

en la actualidad debemos de comprender

cmo manejarnos con el nuevo tamao

del mercado, enfocndonos y analizando

las reas que generen recursos en el fu-

turo, teniendo la posibilidad de generar

negocios en el exterior. Lo importante es

romper el temor de salir al extranjero.

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Revista Negocios e Industria julio - agosto de 2012

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