Revista Negocios e Industria marzo - abril 2013

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Las relaciones interpersonales en una empresa pueden lesionarse cuando no existe un diálo-go fluido o cuando se dan órdenes cruzadas. Los ejecutivos en puestos de mando deben hacer saber a sus empleados que se interesan por ellos.

Haga saber a las personas que se interesa por ellas. Conozca a cada miembro de su equipo, sus metas y aspiraciones específicas. Hable con ellos acerca de su vida fuera del trabajo, especialmente situaciones que puedan estar afectando su desempeño laboral. Cuanto más conozca a las personas, más fácil es identificar qué las motiva.Esta es una de las máximas que el equipo con-sultor en Recursos Humanos de Dale Carnegie Training esbozó en un estudio en el que da una serie de claves y pautas para mejorar la comu-nicación interna y lograr mejores relaciones in-terpersonales dentro de una compañía.

“Ayude a las personas a entender cómo su trabajo se ajusta a las metas de la empresa. Es natural el querer contribuir y hacer la dife-rencia en su empresa. Es por ello que es tan importante para los gerentes que indiquen claramente la manera cómo cada persona en el equipo añade algo al panorama total. Explican-do cómo cada miembro del equipo ayuda en el avance. Incrementando la confianza”, agrega el informe de la consultora. Y agrega las siguientes recomendaciones:• Sea genuino cuando desarrolla una relación. Comuníquese con sinceridad. De esta manera, el otro descubrirá sus motivaciones más rápi-

damente.• Acepte a los demás tal cual son. No trate de cambiarlos. Por el contrario, trabaje sobre uste-d mismo. Una vez que sus actitudes y acciones hacia el otro empiezan a cambiar, las respuestas del otro hacia usted también serán diferentes.• Recuerde que una relación está desarrollada por dos partes interesadas. Por lo tanto, a la hora de una reparación, también es necesario que ambas partes intervengan. Entonces, no pretenda que sea el otro el que haga todos los cambios. Debe aceptar la responsabilidad que le toca en un relación.• Una voluntad de compromiso en estas situa-ciones es siempre una garantía de solución. Cuando la relación fue construida basándose en el respeto mutuo será más fácil llegar a buen puerto en situaciones de conflicto.

• Sin embargo, aun en estos casos, a veces es difícil alcanzar el acuerdo. Esto sucede cuando las dos partes sienten que ya han cedido lo su-ficiente. ¿Cómo proceder en estas situaciones? Alguien debe dar el primer paso; aunque esto suponga mayor vulnerabilidad. De lo contrario, los riesgos que se corren son: no avanzar en los objetivos de la relación por un estancamiento o, lo que es peor, terminar con la relación.• No hay que cometer el error de pensar que esas personas dejarán por sí solas de provocar conflictos si se las ignora.

• Enfrentarlos de manera ofensiva a causa de su comportamiento tampoco lleva a buenos resultados.• La mejor manera de lograr cambios con estas personas es construir conexiones positivas con ellas. Por ejemplo: compartir tiempo y conocer de sus vidas.

• Además, asegúrese de hacer foco en el con-flicto y no en las personas que están aparente-mente involucradas en él. Buscar culpables sólo exacerba el problema.• Realice todas las conversaciones que fueran necesarias pero siempre en privado.• Muy a menudo, la causa de personalidades conflictivas se debe a factores externos a la re-lación laboral.

Más allá de estas consideraciones, el grupo con-sultor resalta que todas estas cuestiones llevan al planteo del tema principal en las relaciones laborales: una comunicación abierta y honesta

es la base de toda relación. “Esto se logra a través de una actitud que demuestre confianza tanto en las palabras como en los hechos”, dice el estudio.Condición fundamental“La escucha es una de las competencias funda-mentales en el proceso de comunicación. Más aún, probablemente sea uno de los aspectos más sobresalientes. Es imposible llegar al mu-tuo entendimiento cuando la comunicación es unilateral”, resaltan los expertos de Dale Car-negie. Agregan que el desarrollo de las relacio-nes interpersonales depende en un principio del líder, que deberá adoptar una actitud de compromiso, accesibilidad y sensibilidad en el proceso.“Su función consiste en crear los resortes nece-sarios para el desarrollo de un ambiente de apertura, honestidad y contención. Un líder es quien establece el tono del negocio. Para ello, como primera medida, deberá analizar aspec-tos relacionados con las características de la cultura organizacional”, concluye el informe.Empresas reclaman más ingenieros y más téc-nicosLa demanda laboral insatisfecha se evidencia a nivel profesional, sobre todo en las áreas de ing-eniería, producción, sistemas y administración. Del análisis de los datos se desprende que los puestos de producción y mantenimiento tu-vieron una demanda insatisfecha del 84,9%, mientras que en gerencia y administración fue del 11,8%.Los especialistas en recursos humanos afirman que, en forma endémica, es decir, desde hace varios meses atrás, hay demanda laboral insa-tisfecha en ingeniería, en gerencias y jefaturas de producción, de mantenimiento y también en seguridad e higiene. Según los datos, la deman-da insatisfecha de puestos de trabajo trepa al 51,8% cuando se trata de búsqueda de opera-rios y al 39,9% cuando se refiere a personal con calificación técnica, mientras que desciende a sólo 8,3% cuando se trata de profesionales, con título profesional o superior.De esta manera, la actual situación presenta una paradoja: mientras que un poco menos de 2 millones de personas buscan empleo y hay otro grupo que si bien está ocupado tiene una inserción laboral muy pobre y bajos salarios, al mismo tiempo hay empresas que están buscan-do personal y que en muchos casos tienen una demanda laboral insatisfecha del 100%.

Claves para Mejorarla Comunicación Interna

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El engagement en pocas palabras es hasta qué punto los empleados, para contribuir a la organización a la que pertenecen, ha-cen un mejor trabajo del que se les exige. El éxito de una organización radica en el nivel de compromiso que tiene su capi-tal humano para alcanzar los objetivos y cumplir sus tareas, trabajar en equipo, utilizar su creatividad y esfuerzo extra, así como en la internalización de los valores de la empresa en el quehacer diario.Engagement es un término utilizado en el ámbito de las relaciones laborales y la cul-tura organizacional que se identifica con el esfuerzo voluntario por parte de los traba-jadores de una empresa o miembros de una organización. Un trabajador engaged es una persona que está totalmente impli-cada en su trabajo y entusiasmada con él. Cuando tiene oportunidad, actúa de una forma que va más allá de los intereses de su organización.Existen conceptos similares en español como compromiso organizacional e im-plicación laboral. A modo general, el compromiso depende de cuatro variables principalmente: las expectativas, la capaci-tación, la equidad interna y externa y la confianza.Las consultoras más influyentes definen el engagement basándose en la combinación de conceptos de sobra conocidos como compromiso organizacional afectivo (p.e.,

la unión emocional con la organización), el compromiso de continuidad (p.e., el de-seo de permanecer en la organización), la conducta extra-rol (p.e., la conducta volu-ntaria que facilita el funcionamiento efec-tivo de la organización), o la satisfacción laboral (p.e., un estado emocional positivo que surge de la valoración del trabajo de uno mismo).

- Un empleado enganchado: habla en for-ma positiva, tiene un deseo profundo de seguir trabajando, realiza esfuerzos extra, presenta bajos niveles de estrés laboral, tiene buena relación con sus compañeros y genera satisfacción al cliente con su ser-vicio.

- Un empleado no enganchado: habla negativamente de su empresa, genera problemas con los compañeros, transmite su pesimismo, no colabora en los objeti-vos, presenta resistencia a los cambios y se ausenta además de ser impuntual.Podríamos alegar que en un contexto de recesión esto no puede darse, dado que la oferta de trabajo es excesiva y las empre-sas tienen donde elegir.Aquel que no esté (o finja estar engancha-do) seguramente vea poco futuro en la empresa donde trabaja. Si observamos esta carencia, y falsos positivos en el com-promiso de los trabajadores deberemos

trabajar la confianza e implicación con la empresa para evitar procesos de estrés y desmotivación.El problema que surge hoy en día es que los trabajadores que han visto tan reduci-da la demanda de trabajo permanecen en las empresas “porque parece ser la única opción”, lo que les lleva a situaciones de “desenganche” importantes. La estabi-lidad dinámica (según la cual una persona va cambiando de puesto) como la conocía-mos ahora no puede estar tan presente.Jose Manuel Casado estructura el compro-miso a través de lo que él denomina las “3s del sí, quiero”: SAY, STAY y STRIVE.- SAY: siempre que puedo aprovecho para decir a clientes, compañeros, amigos y familia que estoy muy a gusto en mi em-presa.- STAY: estoy en la organización porque quiero estar y deseo seguir perteneciendo a ella.- STRIVE: realizo un esfuerzo extra para conseguir los mejores resultados para mí compañía.Asimismo es la base del talento, que re-sulta de la combinación del COMPROMISO Y LA COMPETENCIA del empleado. Es el resultado del producto de estas dos varia-bles. Un trabajador/a enganchado es un trabajador que desarrolla sus habilidades y talento en la organización si tiene mar-gen para ello.

El Engagement:Más allá del Compromiso

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Consumismo: Es un término que se utiliza para describir los efectos de igualar la felicidad personal a la com-pra de bienes y servicios o al consumo en general. El caso es ejemplificado por la frase: Cuanto más consumo, más feliz soy.

También se refiere al consumo desme-dido de bienes y servicios en la sociedad contemporánea que impacta seriamente en los recursos naturales y el equilibrio ecológico.

Se basa en la creación de necesidades que hagan posible la demanda de productos para satisfacerlas. De ahí que la necesidad de clarificar la existencia de diferentes ti-pos de necesidades: aquellas básicas para que el hombre sobreviva y otras más ac-cesorias.

¿Qué provoca hacer una decisión de comprar?¿Qué aspectos influyen en su mente para adquirir determinado producto?

¿Qué aspectos son motivadores en la toma de decisiones, dentro de la psi-cología del consumidor, aplicados en la mercadotecnia?

El consumidor se rige por medio de pro-cesos mentales preestablecidos, a través de tres aspectos que son: los grupos de referencia primarios, secundarios y ter-ciarios. Estos grupos son los que moldean la personalidad del individuo.

Los grupos de referencia primarios son la familia, de la cual, el individuo aprende en primera instancia las pautas, patrones o roles de comportamiento hacia el primer grupo social que es su familia, cumpliendo con determinadas funciones y comporta-mientos que son guiados por los padres, hermanos, abuelos, tíos, etc.

En segunda instancia, se encuentran los grupos de referencia secundarios; como son las amistades y la escuela, es decir, el contacto con grupos diferentes que am-plían o limitan el desarrollo, conocimiento

y expectativas del individuo en un grupo social determinado, mediante factores so-cioeconómicoculturales, los cuales delimi-tarán su función social posterior.Dentro de los grupos de referencia ter-ciarios, se cuentan los medios masivos de comunicación que moldean el carácter, así como las pautas y expectativas sociales a seguir, dentro de un contexto cronológico o temporal. El comportamiento o expec-tativa de vida del individuo se da en una época determinada y dentro de un grupo

¿Cómo Afecta el Consumismo en el Ambiente?

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social específico, con limitantes que es-tarán dadas por su nacimiento y grado de desarrollo en el status socioeconómico al cual pertenezca, o bien, por el grado de su-peración que motive sus actos, ya sea para crecer, permanecer o estancarse. DISPARADORES PSICOLOGICOSEstos son los motivadores potenciales que permiten al individuo tomar decisiones, todo sobre la base de lo anteriormente presentado.

A continuación se describen los principales disparadores que intervienen en los pro-cesos del pensamiento para la toma de de-cisiones, lo que conlleva a una acción.

• Culturales, determinadas por el entorno sociocultural del consumidor.

• Status, determinadas por el nivel socio-económico; el consumo crece por lo ge-neral, en la medida que se eleva el nivel socioeconómico.

• Afectivos, determinados por el grado de aceptación o rechazo social o grupal por poseer o no un bien.

• Necesidad, determinados por la necesi-

dad real de un producto para la vida con-vencional.

• Estandarización o masificación, a medida que un producto es poseído por la mayoría de las personas se eleva la presión para que los que aún no lo tienen lo compren.

EFECTOS DEL CONSUMISMO

• Global: El consumismo es dañino para el equilibrio ecológico en su totalidad, ya que actualmente existen muchos problemas relacionados con el excesivo consumo de recursos naturales que se hace a nivel mundial, así como el que los procesos de producción en su gran mayoría generan contaminación.

• Regional: La preferencia de productos innecesarios o fácilmente sustituibles de una población que son producidos en otra región ayuda a desequilibrar la balanza co-mercial entre las regiones.

• Social: Frecuentemente se ayuda a la mala distribución de la riqueza, ya que los consumidores son por lo general de un nivel socioeconómico inferior que los due-ños de las compañías generadoras de los productos objetos de consumismo.

• Familiar: Al caer en el consumismo au-mentamos nuestros gastos de forma in-necesaria comprando cosas que pudiéra-mos evitar o reducir como productos cuya publicidad promete milagros, productos de vida útil baja o productos sustitutos de otros naturales.

• Personal: Diversas opciones consumis-tas son menos saludables que las que no lo son. Por ejemplo, hacerse un zumo de naranja en casa en lugar de comprar uno empaquetado que además de contener conservante, viene con envases que aca-ban en la basura inorgánica.

• Cultural: Las expresiones culturales como transmisores de sentido y valores se modifican de tal manera que hoy el joven de la generación que se está formando, es preparado para consumir y no para ser una persona independiente y crítica.

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Una forma de mantener un buen ambien-te en tu negocio y potenciar las ventas es mejorando el entusiasmo del equipo para cumplir los objetivos deseados. Tú, como jefe, puedes infundir entusiasmo en tus empleados, pero lo ideal es que sean los mismos trabajadores los que se motiven, que crean en sí mismos, en la empresa y en el producto o servicio que ofrecen. Para que tu equipo de ventas se interese por tu producto requieres que éste ofrez-ca algo que realmente valga la pena (ex-periencias, ahorro, reconocimiento, etc.).

Establece un factor diferencial de tu pro-ducto frente a la competencia. Si no pu -edes vender la idea a los vendedores de las ventajas de tu producto, ¿cómo pre-tendes que los vendedores lo hagan con los clientes potenciales? Una vez que los vendedores crean en el producto que ofre-ces, establece objetivos de ventas claros, alcanzables y medibles que los motiven a llegar a los resultados deseados.Al ofrecer un producto a un cliente se pue-de tener cierto miedo a fracasar o a ser

rechazado, pero este miedo puede supe-rarse con automotivación y la habilidad de hablar con entusiasmo.Casi todos nos ponemos tímidos o temero-sos cuando las cosas no están a nuestro fa-vor, lo somos porque nuestra superviven-cia ha dependido de eso. El peligro y el temor se nos ha inculcado para evitar salir gravemente heridos al estar en situaciones desfavorables. El entusiasmo es el factor más importante para el éxito y también ayuda a superar la timidez y el miedo. Para ser entusiasta simplemente actúa como tal y no dudes al hacer las cosas.

Desarrolla el entusiasmoEstos 5 consejos te ayudarán a mejorar tu entusiasmo. Compártelos con tu equipo de trabajo.• Asóciate con personas entusiastas, opti-mistas y centradas. • Aplica y domina los principios del éxito a tu vida diaria. • Mantén una actitud positiva en todo mo-mento, aleja el negativismo. • Trabaja en construir tu éxito financiero.

• Ayuda a otros, esto mantendrá tu entu-siasmo. Las personas que han fracasado y, poste-riormente, logran superarse, se han en-trenado para ser entusiastas y no rendirse ante las caídas. La motivación induce a la acción y determina tus elecciones, pero es el entusiasmo el que enciende el fuego in-terior y te lleva a la acción.

Ventas:El Poder del Entusiasmo

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El servicio post-venta es el principal servi-cio asociado a los productos tangibles. En general, cuando se habla de servicio en una empresa comercial o de manufactura, se hace referencia al servicio post-venta. Del mismo modo, es una expectativa que los clientes ya tienen, y exigen.

En este artículo busco clarificar las dife-rentes estrategias de servicio post-venta, dependiendo de cada tipo de producto. Si consigues acertar en cuál de ellas es la más apropiada para tu producto, aumentarás la satisfacción de tus clientes de manera sig-nificativa.

Hace unas semanas se averió mi teléfono celular recién comprado. ¡Qué molesto me está resultando este servicio post-venta! Ojalá esta empresa pudiera tomar nota de estas estrategias. Sus clientes es-taremos muy agradecidos.Para elegir la estrategia correcta, debemos tener en cuenta dos factores (según el modelo de Lele y Sheth):• El costo de reparación, es decir, cuánto cuesta volver el producto a su óptimo es-tado después de la falla.• El costo del fallo, es decir, qué otros costos le implica al cliente no tener al pro-ducto funcionando en su óptimo estado (o directamente no tenerlo funcionando). Producción pérdida, costos de oportuni-dad, reducción de la productividad, pérdi-

das de materia prima, etc.Volviendo a mi querido teléfono, el costo de reparación sería el del técnico que re-visa y repara el aparato. En cambio, el cos-to del fallo son, por ejemplo, las llamadas que no pude recibir, que pueden implicar pérdidas de ventas, incremento de costos logísticos por falta de comunicación, etc.Bien, y ¿qué hacemos con estos dos cos-tos?Ellos nos determinarán las 4 estrategias del servicio post-venta, que son las siguientes:

• Desechables: Es el caso de un producto en el que el costo de reemplazarlo por otro es bajo, y por lo tanto el cliente opta por sustituirlo directamente. Tampoco su fallo genera muchos costos adicionales, a lo sumo algunas molestias. ¿Qué hacer? En este caso, el servicio post-venta no co-bra sentido, y en cambio se deberá traba-jar en la confiabilidad del producto en sí, asegurando al usuario un período de vida útil satisfactorio. Al cabo de ese período, el producto se desecha y reemplaza por otro.• Reparables: Su costo de reparación pue-de llegar a ser elevado, aunque menor en relación a reemplazar el producto. Por otro lado, los costos de fallos no son muy significativos. Es el caso de mi teléfono. ¿Qué hacer? En este caso, como el cliente decidirá repararlo y no reemplazarlo, la clave está en la facilidad de conseguir los servicios de reparación, y que los costos de

reparación se mantengan bajos en relación al costo del producto.• Rápida respuesta: Aunque sus costos de reparación son elevados, los costos de fallos pueden representar varias veces los de reparación, y éste es el principal motivo del servicio requerido, dado que su falla puede traer grandes pérdidas a los usua-rios. ¿Qué hacer? La clave aquí es la inme-diatez del servicio post-venta. Cada minuto que se demora, son pérdidas que acumula el cliente. Trabajar en reducir, estandarizar, simplificar el proceso de reparación hará la diferencia competitiva.

• Nunca deben fallar: Es el caso en que tanto los costos de reparación como de fallo son muy elevados, por lo que el pro-ducto “no debe fallar”. ¿Qué hacer? La clave está en la prevención. Trabajar en un servicio de mantenimiento preventivo o predictivo permitirá advertir cualquier riesgo de falla y actuar a tiempo. A la vez, el diseño debe prever acciones de emer-gencia (equipos de redundancia), tal que se garantice la operabilidad aún en caso de un desperfecto.Estas son entonces las claves de un buen servicio post-venta. Lo que debes hacer es identificar en qué caso se encuentran tus productos, y ponerte a trabajar en los factores clave que aumentarán tu confia-bilidad ante tus clientes y de este modo superarás a tu competencia.

Estrategias de Calidad para el Servicio Post-Venta

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En nuestra metodología consideramos el do-minio personal como una disciplina básica para abordar la vida de manera creativa. Con su expansión crearás los resultados que más te importan. Abordarás la vida como un artista aborda una obra de arte o un deportista de élite la preparación de un campeonato del mundo. Lo hacen consagrándose a un selfcoaching in-cesante, a un aprendizaje continuo.Las personas con alto nivel de dominio personal expanden continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan, su futuro deseado, sus objetivos prioritarios.Lo extraordinario, aunque pocas personas lo tienen en cuenta, es que esta visión sólo de-pende de ti.Tú tienes el poder de reivindicar, cambiar o am-pliar tu visión y, por tanto, tu futuro deseado.Estás en una encrucijada. Puedes olvidar tu pasado y transformarte en quién quieres con-vertirte.Si decides actuar creativamente, pensar, sentir como la persona que quieres ser, podrás llegar a ser esa persona.En lenguaje coloquial la palabra dominio sugie-re la dominación de personas o cosas. Concep-to que no tiene nada que ver con el significado que le damos nosotros.Entendemos que dominio también tiene un sentido de nivel de habilidad, la de un maestro artesano, un artista, un deportista, que tiene un dominio especial sobre su actividad. Se mani-

fiesta en el resultado de su trabajo sin que ejer-za ninguna dominación sobre sus materiales, personas ni cosas.El dominio propio es la disciplina básica del coaching creativo y, a la vez, expandir su nivel, es la finalidad del coaching contigo mismo o selfcoaching. Conduce a una sensación de conectividad es-pecial que produce una visión más amplia de la identidad y del futuro. Hemos comprobado que a medida que una persona adquiere un mayor nivel de dominio propio, entiende me-jor los sistemas en que vive, y, a medida que comprende con mayor claridad las presiones operantes, desarrolla de manera natural más comprensión y empatía. Así como un artista lle-ga a dominar un arte mediante un aprendizaje y práctica continua, tú también, con sesiones de coaching personal y, sobre todo con selfcoach-ing, expandirás permanentemente tu dominio propio.Es un proceso de realimentación. Es una disci-plina que se integra en la persona y puede du-rar toda la vida.Las personas con alto nivel de dominio per-sonal son muy conscientes de su ignorancia, de sus errores, su incompetencia, y, también, de sus zonas de crecimiento. Aunque parece una contradicción, sienten una gran confianza en sí mismas.Las personas con alto nivel de dominio pro-pio tienen un sentido especial de la visión, la

transforman progresivamente en vocación. Ven la realidad actual como un aliado y no como un enemigo. Aprenden a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de re-sistirse.Consideran, con Peter F. Drucker, que el modo más eficaz para gobernar el cambio con éxito es crearlo. Lo ven como una oportunidad en lugar de una amenaza. Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma. Se sienten parte de un proceso creativo más am-plio en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.

¿Cuál es la esencia del dominio personal?Dos preguntas clave cuya respuesta constituyen la esencia del dominio personal:-¿Sabes continuamente lo que es importante para ti?-¿Tienes conciencia clara de tu realidad actual?La primera pregunta es como un foco luminoso que te ayuda a clarificar lo que auténticamente te importa. ¿Cuántas veces has pasado el tiempo afrontan-do problemas que te crean una visión borrosa e imprecisa de lo que realmente quieres?La segunda es otro foco que te ayuda a ver continuamente con mayor claridad tu realidad actual. ¿Cuántas veces te has atascado en relaciones contraproducentes insistiendo en fingir que todo iba bien?

Selfcoaching:La ayuda viene de ti

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Al dirigirte hacia un futuro deseado es indis-pensable que sepas dónde estás ahora. La diferencia, la brecha, entre tu visión y una clara conciencia de tu realidad actual genera lo que denominamos tensión creativa.La tensión creativa es la fuerza que nos impulsa a reducir la brecha entre visión y realidad ac-tual. Esta tensión creativa constituye la esencia del dominio personal si sabes aprender a generarla y sostenerla.

¿Qué significa visión personal?La visión personal significa tu futuro deseado. Un destino concreto y específico, tus objetivos prioritarios. La visión nace por dentro, aunque la mayoría de personas tienen poco sentido de su visión real. Hace unos meses le preguntaba a una chica, - ¿Que era lo que más le importaba?- Contestó, que le aprobasen su normalización, los papeles para trabajar y residir en España. Lo contestó rápida y con cierta inquietud, como si fuese una cosa que necesitaba indispensable-mente. Seguimos…- Habló de dudas sobre distintas posibilidades de trabajo que le permitiesen sobrevivir y pre-pararse para lo que realmente le importaba: grabar un disco de tangos con versión moderna, promocionarlo y venderlo en todo el mundo.- ¿Para cuándo? - Me gustaría hacer la presentación el próximo verano en Buenos Aires y Barcelona simul-táneamente. Lo tendré todo preparado. Los ojos se le nublaron y le cayeron unas lágrimas. Esta vez su expresión no era de necesidad, tenía un significado profundo. Esta era su auténtica visión. Había costado llegar a ella. Nos había-mos detenido bastante tiempo en trabajos que no le interesaban y tenía dudas ante posibles relaciones contraproducentes. Había contesta-do sobre cosas de las que quería liberarse. Cosa que pasa con frecuencia.La visión no puede comprenderse sin una idea de propósito. Propósito es similar a dirección, a vocación. La visión es concreta. El propósito abstracto. El propósito de esta chica era ser cantante, au-tora y promotora de tangos en versión moder-na. Su visión, tener un disco grabado el próximo año y presentarlo en verano simultáneamente en Buenos Aires y Barcelona. Hemos experimentado que nada importante ocurre sin que exista una visión. A la vez, una visión sin propósito, sin vocación, es sólo una buena idea.Es muy expresiva la exclamación de Macbeth: ruido y furia que nada significan. La visión es genuina y plural. El entorno de cada uno suele influir en nuestra visión. Normal-mente a la mayoría de personas les cuesta iden-

tificar y hablar de sus visiones. Porque tenemos miedo de la brecha entre nuestra auténtica visión y la realidad. La chica argentina ya había pensado que quería grabar un disco, venderlo y promocionarlo con actuaciones en directo, pero le dominaba la necesidad de trabajar en otras cosas. Otro decía en un taller: me gustaría indepen-dizarme y crear mi propia empresa pero no tengo suficientes ahorros todavía. Otra, en el mismo taller, quiero estudiar Historia del Arte aunque no estoy muy decidida, me dicen que tiene muy pocas oportunidades de trabajo. Sus brechas les crean un estado de desaliento, llegan a temer y pensar que son fantasiosas. Pueden llegar a desecharlas o angustiarse. Es muy normal que te sientas inseguro para expresar tu visión. Se necesita normalmente mucho coraje para mantener visiones que no congenian con el tono general de nuestro en-torno. Otras veces, porque la brecha entre visión y realidad es muy grande. Pero precisamente este coraje es el que dis-tingue a las personas de alto nivel de dominio propio. Como dicen los japoneses acerca del gran ma-estro: ni siquiera el espesor de un cabello se interpone entre su visión y su acción.

¿A qué se refiere la realidad actual?La realidad actual es la contestación a la segun-da pregunta:¿Tienes conciencia clara de tu realidad actual?La realidad actual se refiere a ti y tu entorno, tus recursos, tu impotencia y tus posibilidades: ¿Qué tienes? ¿Qué te falta? ¿Dónde estás? ¿Dónde quieres ir? ¿Cómo te encuentras?El proceso de toma de conciencia de tu reali-dad actual verdadera, es fundamental para es-tablecer las estrategias adecuadas para atraer tu visión, alcanzar tus objetivos y desarrollar tu dominio personal. Para identificar tu realidad actual hemos di-señado un proceso que te ayudará a encontrar recursos, aprender donde estás en cada mo-mento, cuáles son tus sentimientos en relación al objetivo deseado y lo que también es muy importante, lo que te lo impide, el conflicto es-tructural. Hay que indagar para saber la verdad, la realidad más real posible. Todo esto es muy importante. Tu realidad actual es la base de toda estrategia orientada a alcanzar tu visión.

¿Qué es lo que produce la tensión creativa?La brecha es la que produce la tensión creativa, una fuente de energía creativa. Como hemos dicho, constituye la esencia del dominio personal. Integra todos los elementos de esta disciplina fundamental. La brecha determina las acciones para moverse hacía la visión.En nuestros talleres utilizamos la metáfora de la banda elástica, una banda de goma estirán-

dola entre dos dedos, uno de cada mano, que representan el de la derecha la visión y el de la izquierda la realidad actual.Al estirarse se produce una tensión: ¿Qué ten-dencia tiene esta tensión?La de su disminución y anulación. ¿Cómo podemos eliminarla o reducirla?De dos maneras: Acercando la realidad actual hacia la visión o la visión hacia la realidad ac-tual. Lo que ocurra depende de ti. La tensión creativa es uno de los principios clave del dominio personal. Sin embargo, muchas personas, coaches, otros profesionales del comportamiento humano, consejeros, padres, todavía no han compren-dido que la tensión creativa no implica ansie-dad, angustia ni estrés. Es una fuerza que inicia su actuación cuando tomamos conciencia de la brecha entre la visión y la realidad actual sin ninguna sensación especial. Mucha gente cree que el proceso creativo consiste en sufrir un es-tado de ansiedad y estrés. Hemos podido comprobar que la tensión emo-cional, que puede surgir, no constituye la ten-sión creativa. La tensión creativa no produce ningún estado de este tipo. Al contrario, pro-duce un estado creativo que cambia la tensión emocional y también otros estados. Si no llegamos a entenderlo pueden dispo-nernos a rebajar la visión. Cuando estamos insatisfechos, ante una visión, podemos sentir el impulso de aligerar la carga. Su remedio es inmediato: rebajar la visión. Podríamos poner muchos ejemplos que comprobamos en sesio-nes y talleres con comentarios típicos. De esta manera es muy fácil reducir la tensión emocio-nal pero el precio es muy caro: el abandono de tu visión, lo que realmente te importa.

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Los Gerentes de Mercadeo desarro-llan estrategias que deben funda-mentar la orientación que deseamos darle a un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asig-nación eficiente de los recursos. En este proceso debemos evaluar cui-dadosamente el impacto que puede tener para nuestras empresas sus for-talezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas.

La empresa busca esas ventajas com-petitivas mediante programas de mer-cadeo bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribución y las comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un mercado meta.

Las decisiones que debe tomar un Ge-rente de Mercadeo son complejas de-bido por lo menos a cuatro razones: Hay un gran número de factores que influyen en el mercado.Cuando ustedes estén reposicionando

o lanzando un producto o servicio, se van a encontrar con un gran número de factores, algunos no controlables por ustedes, que determinarán el éxito o el fracaso del esfuerzo de mercadeo. Las ventas y su rentabilidad se podrán ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los cambios en la situación económica nacional o inter-nacional o en la percepción de los con-sumidores.

Los planes de mercadeo reciben el im-pacto de factores externos que son in-controlables.Nuestro planes pueden verse afecta-dos seriamente por los cambios en las preferencias de los consumidores o por una mayor competencia. Nuestros pronósticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados por situaciones adversas de las economías del mundo, de la región o del país.

Los planes de mercadeo son inestables debido a los factores que afectan el

mercado.Los factores que están fuera de nuestro control a veces cambian rápidamente. Los cambios tecnológicos son un ejemplo de ello y en la medida en que suceden pueden afectar seriamente ventas y utilidades.

La asignacion de recursos demercadeo no es lineal

Es muy frecuente ver como los resul-tados no corresponden a los recursos asignados. No es extraño que, por ejemplo, se duplique la inversión en publicidad y que el aumento en las ventas sea más bien modesto.

De otra parte, a mayor grado de com-plejidad de las decisiones de mercadeo hay envueltos mayores riesgos finan-cieros que pueden implicar inversiones altas de dinero. Además, las decisiones de mercadeo tienen también un im-pacto en otras unidades de la empresa como producción, finanzas y recursos humanos.

El Gerente de Mercadeo

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Muy probablemente al comenzar a anali-zar sus finanzas y ver con más detalle su situación llegue a la conclusión de que peor no podría estar, eso es excelente, grabe y recuerde lo que siente en su me-moria y comprométase a que va a estu-diar y cumplir con un plan para el éxito económico en beneficio suyo y de su familia, comenzando por trabajar en el hábito de ahorrar.No decimos que sea fácil o sencillo, aho-rrar ha sido siempre un hábito difícil de practicar. Probablemente estará pensando usted que con sus ingresos es algo poco más que imposible, pero le aseguro que si hoy mismo duplicara sus ingresos se encar-garía usted de duplicar sus gastos y seguir con la idea en mente de que ahorrar aún está fuera de su alcance, por lo que notará que se trata más bien de una cuestión de objetivos y disciplina el que conserve parte de sus ingresos y los destine a sus ahorros.El ahorro aunque sea difícil es posible. Si estudia detenidamente sus gastos en for-ma diaria, los registra y analiza, encontrará en ellos que algunos se pueden reducir o eliminar sin que por ello su vida vaya a cambiar en forma drástica, ya que en la vida de todos nosotros efectivamente e-xisten gastos posibles de eliminar o reducir para luego volcar dicho dinero a los fondos de ahorro. Se estipula como una cifra ra-zonable para comenzar el 10% de sus in-gresos, los que serán separados antes que nada y como primera medida.Claro está, este dinero con el paso del tiempo y luego de haber consolidado su hábito alcanzará cantidades considerables, por lo que deberá ser inteligentemente in-

vertido para generar más ingresos que se irán incrementando e invirtiendo de mane-ra conveniente, y sin permitir que sean gastados en algún capricho o compra que lo haga simplemente desaparecer. Deberá invertir lo reunido de manera adecuada, sino de nada habrá servido nuestro trabajo y el ahorro producido.

Al llevar un control más detallado verá aparecer ciertos gastos en los que no había reparado o que le parecían sin importan-cia, pero que al ser sumados muestran su verdadero peso y la incidencia real en su actual economía, se mostrará a la luz como uno de los motivos por los cuales no se encuentra económicamente como desea y dejará ver la importancia de controlar cada movimiento de dinero que efectúa día a día.

A lo largo del tiempo iremos ahorrando e invirtiendo poco a poco, y de esa manera también aparecerán en nuestro camino posibilidades de invertir o hacer negocios que antes no existían o estaban fuera de nuestro alcance. Al comprometernos real-mente y decidir que trataremos el dinero de otra manera, nuestra mirada hacia los gastos se agudiza y detectamos los que antes pasaban a nuestro lado sin que los percibiéramos, nuestros sentidos cambian y se amplían, nuestros hábitos también, al-gunas cosas las dejaremos de hacer para pasar a otras.Comenzar a ahorrar es un buen punto de partida para cambiar de posición económi-ca, de alguien que trabaja para el dinero por el de quien tiene al dinero trabajando

a su favor. Con las primeras cifras aho-rradas comenzará por plantar la semilla de su próxima riqueza, cada billete que sume, cada moneda que agregue será una semilla más que le producirá para usted en el futuro, por cada billete mal gastado perderá cientos que podrían haber traba-jado para su beneficio. Comience a aho-rrar y no se deje engañar si al principio las cantidades que reúne son pequeñas, hágalo de todos modos, con el tiempo si se compromete y persiste se sorprenderá de usted mismo y de todo lo que puede lograr con un poco de disciplina. A pesar de que ahorre pequeñas cantidades, habrá puesto en acción una serie de mecanismos inter-nos que lo pueden llevar más allá de lo que imagina si actúa con decisión y constancia.Los que quizás en otros momentos de su vida le hubieran parecido “insignificantes” centavos ahora tendrán su importancia, más aún tomando en cuenta las cifras que podemos alcanzar con el paso del tiempo y el control continuo. Los centavos que alguna vez carecieron de valor a nuestros ojos se presentan ahora de otra manera al encontrar su valor potencial y al ser suma-dos diariamente, con el tiempo descubri-mos se transforman en cantidades dignas de ser tenidas en cuenta para invertir de manera adecuada.La simple semilla comienza a producir la vida y producirá más vida en forma de otras semillas, y todo se multiplica a partir de algo que no existía. Allí donde no había vida ahora la hay y se multiplica cada vez más, como puede suceder con su dinero, sólo a partir del momento en que se com-prometa y comience a ahorrar.

El Poder del Ahorro

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El hosting o alojamiento web, es un siste-ma esencial para el funcionamiento de los sitios en internet. Para entenderlo, lo mejor es compararlo con un edificio de departamentos. Una empresa de hosting, es el edificio, y los planes de hosting son los departamentos.

Cuando alguien contrata un plan de hos-ting, es como si alquilara un departamento más sus servicios. O sea, en un departa-mento hay un espacio físico pero aparte está la energía eléctrica, la provisión de agua, etc. Al contratar un plan de hosting cuentas con el espacio de alojamiento más servicios de correo electrónico, acceso FTP, posibilidad de usar bases de datos, etc.

Y, fundamentalmente, en un departa-mento puedes usar el espacio para colo-car tus muebles o armar todo lo necesario para tu empresa y usarlo para recibir a tus visitantes o clientes. En un plan de hos-ting puedes colocar todos los archivos del diseño de tu sitio web personal o el de tu empresa, correr sistemas y servicios que te permitan comunicarte con tus visitantes y clientes a toda hora los 365 días del año.

¿Por qué alojar mi sitio web en un plan de hosting y no armar mi propio alojamiento web? Bien, siguiendo con el ejemplo, podemos decir que la diferencia es la misma entre alquilar y comprar una casa.Depende de las circunstancias. Si tenes un sitio realmente muy grande que necesite mucho espacio y transferen-cia o una configuración muy particular de los equipos, además cuentas con un presu-puesto elevado, sabes administrar un ser-vidor o puedes contratar un personal que lo administre, sí, lo más recomendable es montar tu propio servidor.En el caso de que sencillamente desees montar tu web, lo más recomendable son los planes de hosting, porque, por un muy pequeño costo te brindan todos los servi-cios necesarios para que tu sitio web esté en línea y funcione por un costo infinita-mente más pequeño que el de tener un servidor y pagar a alguien para que lo ad-ministre.

¿Qué puedo hacer con un plan de Hos-ting?Al alquilar un plan de Hosting puedes:

- Subir un sitio a Internet, tanto una página pequeña como un gran portal, que esté visible las 24 horas los 365 días del año desde cualquier parte del mundo.- Enviar y recibir correos electrónicos en cuestión de segundos, con tus propias cuentas de e-mail del tipo [email protected] Cargar todo tipo de archivos y compartir-los con tus visitantes.- Crear comunidades en internet, foros, chats, web blogs, video blogs y más.- Crear tiendas o comercios en línea, abier-tos las 24 horas, donde los clientes pueden llegar desde cualquier país o el mundo.Entre otras muchas características....

¿Cómo elijo el plan de Hosting?A la hora de elegir un plan de Hosting, debemos considerar lo siguiente: Planes Linux o Windows

Existen dos tipos de planes de hosting: Linux y Windows. Sus nombres están da-dos por el sistema operativo que corre en los servidores, las computadoras, donde se encuentran creados los planes.

¿Qué es el Hosting?

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En si ambos tipos de planes permiten ha-cer las mismas cosas, pero existen algunas diferencias entre los planes de hosting Linux y Windows que afectan principal-mente a las personas que van a programar tu sitio web. Según el lenguaje de progra-mación que deseen usar, si trabajan con PHP, deberás elegir planes Linux, si traba-jan con ASP, deberás elegir planes Win-dows. Es por ello que, si tú no diseñaste tu sitio, lo primero que debes hacer es con-sultar a tu programador qué tipo de plan es más conveniente. Sin embargo, si tú lo diseñaste, cualquiera de los dos estará bien. Espacio y Transferencia:Si vas a contratar un plan de hosting, debes tener en cuenta también el espacio y transferencia que vas a utilizar, ya que no es lo mismo subir un sitio pequeño que un gran portal. A mayor cantidad de archivos, cuentas de correo, bases de datos, etc. deberás pasar a planes más grandes. Sin embargo, si es la primera vez que buscas alojamiento web y no sabes como estimar estos dos datos, haz algo simple. Si cuentas con el diseño web, checa el peso de los ar-chivos del mismo y en base a eso calculas el espacio necesario. Una vez que tengas ese dato eliges el plan cuyo espacio más se aproxime a tus necesidades (ten en cuenta que el plan de hosting elegido debe tener un espacio algo mayor al peso de tus ar-chivos).

¿Qué diferencia hay entre las cuentas de Hosting?

La principal diferencia es el espacio y la transferencia.

¿Qué necesito tener a la hora de comprar un Hosting?

Básicamente, a la hora de contratar un ser-vicio de hosting, necesitarás contar previa-mente con el diseño de tu página web y un dominio, por medio del cual los visitantes ingresarán a tu sitio.

No necesariamente debes cargar el diseño de tu sitio a la hora de comprar tu plan, po-des adquirir tu espacio y luego ir realizán-dolo y cargando los archivos, en cambio, lo que sí necesitas en forma obligatoria, por razones técnicas, es el dominio, ya sea que

esté registrado o tramitándose, porque para dar de alta tu plan de hosting, el mis-mo debe estar vinculado a un dominio.

Mediante él tus visitantes podrán acceder al diseño de tu sitio y así podrás acceder a las herramientas brindadas en tu plan de hosting, como el panel de control.

¿Qué es el panel de control?

El panel de control nos permite conocer información sobre nuestra cuenta de Hos-ting y y nos brinda prestaciones que nos ayudarán a trabajar con nuestro sitio.

Se denomina CPANEL en servidores Linux y PLESK en servidores Windows.

Mediante el panel de control podemos ob-tener datos como ser:

- Espacio utilizado.- Transferencia utilizada.- Modificar contraseñas.

Además de utilizar herramientas como ser:

- Crear cuentas de emails.

- Administrar bases de datos.

- Crear portales mediante scripts autoins-talables con web blogs, libros de visitas, foros, chats y mucho más.

¿Cómo ingreso al panel de control?

Vas a ingresar mediante un usuario y con-traseña.

¿Qué es el dominio?

El dominio es la direccion de Internet por la cual encontrarán tu sitio.

¿Es muy caro contratar un plan de Hos-ting? Definitivamente no, existen planes muy económicos, van creciendo en costo a medida aumenta el espacio en disco y la transferencia que vas a usar.

¿Por qué se cobra el servicio, siendo que hay sitios que ofrecen Hosting de forma

gratuita?

Los servicios de hospedaje gratuito, insta-lan en tu sitio publicidad, con la cual cu-bren los costos de servicio sin que se los pagues. Además, brindan dominios muy extensos y difíciles de recordar.

¿Al contratar un plan, y ocupar todo el es-pacio asignado en mi cuenta, qué puedo hacer?

Al llenar tu espacio disponible, tienes la posibilidad de pasarte a un plan más grande, por ejemplo, si cuentas con 30 MB de espacio, y estás ocupando 29 MB, pue-des solicitar el paso a un plan de 40 MB.

Me voy de vacaciones, ¿cómo hago para ingresar desde donde estoy a mi cuenta de Hosting?

Como tu cuenta se encuentra alojada en un servidor conectado a Internet, puedes acceder desde cualquier lugar del mundo, con una computadora y conexión a inter-net, ya sea para subir tu sitio, ingresar a tu panel de control, ver tu correo, o utilizar cualquier prestación de tu plan.

¿Necesito tener Internet en mi hogar para comprar una cuenta de Hosting?

No, no necesitas tener Internet en tu hogar ni estar conectado las 24 horas para tener tu plan de hosting. Puedes subir los archi-vos de tu sitio o revisar sus correos per-fectamente desde tu trabajo o desde un cibercafe (tomando las precauciones nece-sarias como no guardar tus contraseñas en sus máquinas, etc).

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¿Goza usted de una posición de poder? Si es así, ¿cómo maneja ese privilegio? ¿Ejerce el poder fascinación sobre usted? ¿Cómo se siente al percibir el poder que tiene para ejercer influencia o control so-bre otras personas? ¿El poder que detenta le ha sido otorgado desde afuera o emana de su vida interior? Normalmente, ¿cómo se siente: poderoso o desempoderado? ¿Su estilo de ejercer el poder contribuye a la obtención de los resultados y metas es-perados por usted y su organización? Las respuestas a estas preguntas pueden traer revelaciones importantes acerca de cómo usted maneja el poder.Una de las motivaciones más fuertes del ser humano es la búsqueda del poder. Esta búsqueda está relacionada con el deseo y/o necesidad de controlar o transformar el entorno y las circunstancias que le rode-an. Muchas personas se sienten cautivados por el poder, sobre todo aquellas que han estado privadas de él. Las personas, orga-nizaciones y naciones luchan por el poder, porque se sienten atraídos por el prestigio, riqueza, estatus, dominio, control y reco-nocimiento que parecen derivar de él. A lo largo de la historia de la humanidad, lograr poder ha venido a significar sinónimo de éxito. El acumular y ejercer poder ha veni-

do a ser sinónimo de liderazgo.

¿QUE ENTIENDE LA GENTE NORMAL-MENTE POR PODER? Muchas personas asocian el poder con la posición o con la capacidad de controlar recursos o personas. Otros lo asocian con la capacidad de dominar a otros. Algunos asocian el poder con ambición desmedida, y piensan que el poder corrompe por ser intrínsecamente malo. Hay quienes lo de-finen como lo opuesto a la humildad. Al-gunos hablan de poder bueno y de poder malo. Mientras que existen quienes creen que es necesario como fundamento de cualquier forma de gobierno y liderazgo. Pero más allá de las consideraciones mo-rales o filosóficas sobre el poder, éste no es ni bueno ni malo, ni positivo ni negativo por sí mismo. El poder es neutro. El cómo las personas lo usan es lo que establece la diferencia. El poder puede ser constructivo o destruc-tivo, según cómo se emplee y para los fines que se use; por eso el uso del poder conll-eva una gran responsabilidad. El poder pu-ede ser usado con sensibilidad y respeto por los demás, como un instrumento para la contribución, el servicio y el logro de fines compartidos, o para fines ególatras y

utilitarios. En esto radica el ejercicio ético del poder.

¿QUE ES EL PODER? Warren Bennis define el poder como “la energía básica necesaria para iniciar y continuar una acción… la capacidad para traducir intención en realidad y continu-arla”. Asimismo Manuel Barroso dice que el poder “es energía que se mueve hacia objetivos definidos”. Esta definición de poder está alejada de los estereotipos que definen el poder en función de la posición e investidura legal, para definirlo con una competencia personal. Como la capacidad para movilizar la energía propia hacia ob-jetivos y visiones personales y organizacio-nales. Esta habilidad no puede faltar en el ejercicio del liderazgo.

NECESIDAD DE CONTEXTUALIZAR EL EJER-CICIO DEL PODERMuchos líderes y gerentes ven el poder como un recurso que la organización les confiere a través de la investidura del puesto, para controlar, imponer sus ideas, ejercer la “autoridad de la posición” para hacer cumplir los requerimientos de la organización. Esta noción del ejercicio del poder ha perdido vigencia y efectividad.

El Poder Puesto al Servicio del Liderazgo

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Los trabajadores del siglo veintiuno no son la misma clase trabajadora del siglo pasa-do; el trabajador de hoy en día es más edu-cado y formado, más deseoso de partici-par en la toma de decisiones. La gente de hoy no se conforma con “recibir y cumplir órdenes”. Por otra parte, el contexto social que rodea a las organizaciones de hoy en día, especialmente en nuestras realidades latinoamericanas, es más exigente desde el punto de vista de la responsabilidad so-cial empresarial, legal y laboralmente más demandante, económicamente más com-prometido, y políticamente más complejo. El esquema del mandamás ya no funciona.En el caso las empresas latinoamericanas, la coyuntura laboral actual caracterizada por la presencia del elemento político en los sindicatos, las exigencias de las legisla-ciones laborales vigentes sumadas a una conflictividad laboral creciente, el impacto mediático de la propaganda anti empresa presente en algunos países, hace más difícil y complejo el rol del gerente/líder latinoamericano. En este contexto una par-te importante de los trabajadores perciben

a la empresa como su enemiga que busca explotarlos. Dada esta situación política y social se requiere de líderes/gerentes con un estilo de ejercer el poder alineado con un liderazgo más comprometido con las necesidades de la organización y las per-sonas que laboran en ella; más enfocado en la gente (necesidades, opiniones, re-querimientos). Se requiere de un ejercicio de poder basa-do en un liderazgo más participativo, que propicie la búsqueda del consenso, la cre-ación de alianzas y las negociaciones cre-ativas. Un ejercicio de poder que incluya la comunicación y el dialogo como vía para la concertación y la solución de conflictos. Un poder ejercido desde el liderazgo como in-strumento de influencia orientada al logro de los objetivos comunes. EL PODER Y SU RELACION CON EL LIDE-RAZGOPor otra parte, el poder ejercido sin lide-razgo deviene en coerción, manipulación y autoritarismo; pero el poder puesto al servicio del liderazgo es transformador. El poder sin el liderazgo como vehículo de

expresión, carece de influencia real y du-radera; logra adhesión, pero por miedo, sin convicción y compromiso. Podemos ar-gumentar, como lo dice W. Bennis: “El lide-razgo es el recto uso del poder”. Sir Gordon Brunton a su vez define el liderazgo como “el uso inteligente y sensible del poder”. El ejercicio del poder que genera liderazgo no es el que viene por la investidura del puesto, sino por el modelaje, el desarrollo de competencias comunicacionales aserti-vas, la habilidad para la resolución de con-flictos y la negociación, y el enfoque y la acción dirigida al logro de los objetivos or-ganizacionales, sin perder de vista la nece-sidades de las personas. Este ejercicio de-sarrolla poder personal. El poder personal no es un asunto de posición o jerarquía, como tampoco lo es el liderazgo. En tal sentido comenta John Adair: ”Su posición no le da el derecho a mandar; sólo le im-pone el deber de vivir en tal forma que los demás puedan recibir sus órdenes sin sen-tirse humillados”. El poder ejercido desde la investidura legal, desde la jerarquía or-ganizacional, desde la posición, pero ca-rente de las competencias personales y profesionales para el liderazgo, degenera indefectiblemente en el ejercicio abusivo y manipulador del poder. Si las habilidades comunicacionales del líder son limitadas, si su capacidad para envisionar un futuro mejor es miope, si sus competencias para el trato interpersonal son deficientes, si su resolución para per-manecer fiel a unos valores bien metabo-lizados y arraigados no es firme; entonces, cuando vengan los momentos de crisis, se sentirá presionado a recurrir a la fuerza, a la manipulación, a la coerción y al control para conseguir los resultados planteados; en vez del dialogo, la participación, el tra-bajo en equipo y la conciliación de intere-ses. Aprender a usar el poder para liderar, vale decir, generar influencia para conseguir re-sultados con base a objetivos compartidos, requiere aprender a usar la capacidad de movilizar la energía propia hacia esos ob-jetivos compartidos definidos, con el fin de transformar el entorno, lo cual demanda el desarrollo de destrezas y habilidades para el liderazgo. El desarrollo de la capacidad para liderar, provee a la persona de la es-tructura, el sentido y la orientación para que exprese su poder hacia el logro de los resultados propuestos. Ahora, desarro-

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llar liderazgo como vehículo de expresión del poder personal, es un proceso. Crecer en liderazgo implica un proceso de cre-cimiento personal, que se relaciona con la formación y el desarrollo del carácter, que se forja desde adentro hacia fuera, desde la claridad de los procesos personales del líder, desde la conciencia de su interiori-dad.Hay personas que expresan el poder en forma coercitiva, para controlar, manipu-lar, avasallar y obtener la obediencia de los demás. El poder expresado de esta forma utiliza el temor como instrumento. El poder funcionando de esta forma es un camuflaje para las carencias y necesidades insatisfechas; una tragedia y una senda peligrosa, que destruye la moral de las or-ganizaciones, aniquila el buen clima orga-nizacional, siembra la improductividad en el trabajo y llena a la organización de gente resentida. Pero el liderazgo no es una téc-nica de manipulación o metodología para mejorar el desempeño. El poder ejercido de esta manera: con manipulación, co-erción y engaño, sin el desarrollo de la capacidad para el liderazgo, no reconoce los límites del otro; está viciado, y está desconectado del contacto con la gente y sus necesidades (foco de atención del ver-dadero líder). El liderazgo, por el contrario, supone la capacidad de ejercer el poder con respeto por los demás, con responsa-bilidad, en el marco de unos valores y prin-cipios arraigados y comprometidos. El líder es aquel que enfoca su poder al servicio de una causa superior, que es movilizado por un propósito que está más allá de sus me-tas y necesidades personales.El poder ejercido utilizando el liderazgo como vehículo de expresión se expresa bajo la filosofía de servicio, concediendo honor y respeto al otro. Este es el poder que apela a los valores y convicciones de los demás. Este poder conduce a una in-fluencia duradera; y sus resultados son la sinergia y la interdependencia; el fomento del autocontrol, la autonomía y el trabajo en equipo.La pregunta que los líderes latinoamerica-nos necesitan hacerse hoy es ¿de dónde proviene la energía (el poder) para obte-ner lo que desea del ambiente: de afuera o de adentro de él? El poder puede pro-venir de afuera, de la investidura legal, de la jerarquía organizacional, de la posición. Cuando el poder se ejerce en dependencia

o como expresión exclusiva de la jerarquía, el poder está alienado, divorciado de la conciencia de la vida interior. Por el con-trario, cuando la fuente del poder, provi-ene de la vida interior del individuo, este es un poder expresado desde adentro hacia fuera, pleno de presencia o vida interior. Esa es la diferencia entre los líderes cuyo poder se expresa, al estilo maquiavélico, como una perversión del verdadero lidera-zgo, y los líderes con poder por presencia, vale decir, líderes que expresan su energía libre y plenamente, con autenticidad, con creatividad, con visión y con sentido de re-sponsabilidad. Acertadamente lo expresa Manuel Barroso: “Sin vida interior el poder es un arma mortal”. Liderazgo y poder se implican recíproca-mente. Liderazgo y poder están intrínseca-mente relacionados. Uno no puede existir sin el otro. El poder es el fundamento de cualquier forma de liderazgo. Sin poder no hay liderazgo, pero el ejercicio del liderazgo que tienen como base un poder alienado, es peligroso y destructivo; es la negación del liderazgo.Podemos decir que el liderazgo es el canal a través del cual el poder mejor se expresa. Cuando el poder se expresa consciente del impacto que éste es capaz de producir en otros, con verdadera delimitación de los derechos y necesidades propias y de los demás; cuando el poder se expresa con clara conciencia de su uso, como conse-cuencia de tener claridad de las propias necesidades y las de los otros, y de estar orientado a la satisfacción de éstas, el po-der, entonces, fluye como expresión libre, plena y auténtica de la vida interior del líder, sin fachadas, ni estereotipos, ni pre-tensiones ególatras y mezquinas, ni nece-sidad de demostrar dominio o someter a otros, ni de ejercer control a ultranza. El poder, entonces, es energía –combustible– para el liderazgo transformador.Cuando el poder se expresa también con genuino compromiso, con sensibilidad y empatía, con profundo respeto y honra hacia los demás, el uso del poder conlleva a ganar liderazgo y generar influencia que redunda en el logro de objetivos compar-tidos. El poder, entonces, fluye como e-nergía creativa que moviliza, con enfoque y congruencia, todos los recursos internos (talentos, habilidades, experiencias, emo-ciones, conocimientos, etc.) para el logro de objetivos comunes. El liderazgo se

convierte de esta manera en un vehículo para la contribución, el servicio, la acción transformadora, el canal para el aporte a la satisfacción de las necesidades de los demás y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. El liderazgo visto así, se define como el uso ético y responsable del poder, que se ejerce con integridad, con respecto al otro y convicción a los propios valores asumidos como principios de vida. El liderazgo, entonces, como lo expresa Warren Bennis, “es el recto uso del poder”.

USANDO EL PODER PERSONAL PARA LIDERAR CON EFECTIVIDAD EN NUESTRAS REALIDADES LATINOAMERICANASLa realidad organizacional y laboral lati-noamericana actual demanda líderes que ejerzan el poder con responsabilidad, con modelaje de lo que se le exige a los demás, con sensibilidad y respeto por la opinión y necesidades del otro, mostrándose con apertura a la comunicación y el dialogo, con conciencia de cómo está ejerciendo el poder en un contexto cada vez más cambi-ante y conflictivo. Vestido el poder con la armadura del liderazgo. Ya no es suficiente con apelar a la normas de la empresa para dirigir a los trabajadores, con hacer refe-rencia a la estructura de poder conferida por la organización. Por el contrario, se requiere de verdadero liderazgo, pleno de poder personal como energía orientada al logro de los objetivos.El esquema del mandamás no basta para lograr que los trabajadores desarrollen compromiso, lealtad e identificación con el trabajo y la organización. El esquema del tradicional líder / gerente burócrata tam-poco funciona. Hoy el líder necesita desarr-ollar la capacidad para expresar y canalizar eficazmente su poder a través del ejercicio del liderazgo, lo cual implica la capacidad de facilitar y coadyuvar el proceso de em-poderamiento de la organización, a través del desarrollo de un liderazgo compartido, que promueva la participación de otros actores de la misma en la toma de deci-siones y la resolución de problemas; y que propicie el fortalecimiento de una cultura que estimule y promueva valores como la participación constructiva, la conciliación de intereses comunes y la orientación a los resultados; y donde la ética, la congruen-cia, el respeto al otro, la responsabilidad, la contribución y el servicio sean modela-dos, reconocidos y recompensados.

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Para poder mantener la productividad de su negocio, su servicio técnico debe disponer de los recursos y herramientas más apropiadas. Cualquier problema que retrase la reparación de un aparato o la

resolución de cualquier otro tipo de inci-dencia, puede causarle una gran pérdida de tiempo e ingresos. Por tanto, hay tres cosas que debe saber sobre un servicio técnico eficaz.

En primer lugar, cualquier servicio de asis-tencia técnica debe contar con su propio sistema de gestión, seguimiento y control de incidencias. Cualquier tipo de retraso en la solución de una incidencia puede ser debido a múltiples errores en la gestión. Para facilitar la correcta resolución de problemas es preciso disponer de un siste-ma de gestión de incidencias adecuado.Una segunda característica de un servicio técnico efectivo es que debe contar con un método de trabajo que involucre tanto los técnicos como al sistema de gestión de incidencias. Esto implica un manejo de información que debe ser compartida para facilitar el proceso de resolución. Los equipos técnicos son más efectivos cuando emplean sistemas que les permiten hacer

esto de forma fácil y rápida.En tercer lugar, el personal técnico debe tener una manera de actualizar y revisar las incidencias para añadir y corregir in-formación, así como cerrar aquellos prob-lemas que han sido solucionados correcta-mente.

Un servicio técnico eficaz necesita dispon-er de un sistema que reúna estas caracter-ísticas para poder llegar a soluciones con la mayor rapidez posible. Esto incluye la gestión de entrada, la personalización de colas, el manejo del flujo de trabajo, esca-lada, etc. En realidad la gestión de inciden-cias es más complicada de lo que parece y si no se realiza adecuadamente los prob-lemas terminan por acumularse, haciendo que la respuesta sea lenta y complicada.Por esta razón debe asegurarse de su servi-cio técnico no sólo está capacitado y cuen-ta con el mejor equipo, sino que además gestiona adecuadamente las incidencias reportadas.

Servicio Técnico: Lo que Debe Saber

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Revista Negocios e Industria marzo - abril 2013

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