Sistema de Marco Lgico (SML)

Sistema de Marco Lgico (SML)

1. Aclaraciones previas

2. El marco lgico

3. Diseo del sistema de marco lgico

4. Problemas de desarrollo, proyectos, programas

5. Definicin (identificacin) del proyecto

6. Anlisis de objetivos

7. Anlisis de alternativas

8. Matriz de marco lgico

9. Resumen narrativo

10. Fin

11. Propsito

12. Componentes-productos

13. Actividades

14. Indicadores verificables objetivamente (IVO)

15. Medios de verificacin

16. Supuestos

17. Anexos

18. Bibliografa en espaolAclaraciones previas

Si bien el Sistema de Marco Lgico (SML) es utilizado generalmente por organismos internacionales, consideramos que es una tcnica apta para la toma de decisiones en la direccin de empresa.

El SML adquiere su importancia al lograr integrar los tres niveles (estratgico, tctico y operativo) en sus tres etapas (planificacin, gestin y evaluacin). Puede convertirse en una herramienta eficaz para insertar (o fortalecer) el pensamiento estratgico y sistmico en la direccin y gestin de las pymes. En consecuencia, cada empresa estructurar su SML

Con el propsito de darle una aplicacin concreta, la exposicin del tema est basada en los cursos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Por lo tanto, el contenido tiene correlacin con la metodologa exigida a los proyectos con intervencin del Banco.

EL MARCO LOGICO

El Marco Lgico es una tcnica para la conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de programas y proyectos.

Se sustenta en dos principios bsicos: el encadenamiento (vertical y horizontal) y la participacin.

Identificado un problema de desarrollo, se pretende resolver el mismo mediante un proceso racional (lgico), que concatene los distintos niveles de objetivos (largo, mediano y corto plazo), sus respectivas estrategias y tcticas e indicadores para medir claramente el logro de esos objetivos.

La complejidad del escenario actual obliga a la toma de decisiones participativas. En otras palabras, exceptuando situaciones especiales, slo la participacin de todos los involucrados permite un abordaje ms integral del problema, y por ende, mayores posibilidades de xito.

El marco lgico acepta las teoras de la complejidad y de sistemas en la administracin. Los problemas esenciales nunca son fragmentos y los problemas globales son cada vez ms esenciales. Adems, todos los problemas particulares no pueden plantearse y pensarse correctamente si no es en su contexto.

Fuente: Documentos CEPAL

DISEO DEL SISTEMA DE MARCO LOGICO

Un Sistema de Marco Lgico (SML) est estructurado en tres mdulos, que conforman un proceso dinmico, eslabonado y circular.

Diseo,

Ejecucin

Evaluacin

En este trabajo nos ocuparemos del primer mdulo.

El diseo tiene tres etapas:

Diagnstico del problema (situacin actual)

Definicin del proyecto (situacin futura)

Elaboracin de la Matriz de Marco Lgico (MML)

Problemas de Desarrollo, Proyectos, Programas

Como comentamos en prrafos anteriores, el proceso se inicia a partir de la identificacin o deteccin de un problema de desarrollo o crtico para el futuro desenvolvimiento de la sociedad o de la organizacin. Es un problema de tal magnitud que amerita concentrar esfuerzos y recursos en su resolucin. La mejora de la competitividad de un sector econmico, la calidad de la educacin, la mejora de la salud en poblacin de riesgo, son ejemplos a nivel pas o provincia. Una importante renovacin tecnolgica, el cambio de la cultura organizacional, el rediseo organizacional o el comercial, son ejemplos de problemas de distintas magnitudes en una empresa, que se detectarn de acuerdo a los mecanismos que en ella funcionan.

Desde ese problema comienza efectivamente el diseo del SML.

En la metodologa del BID, existen dos conjuntos de actividades y recursos que aportarn a la solucin: los proyectos y los programas.

Los proyectos tienden a un aporte concreto a la solucin total. Es decir, aportan una solucin parcial.

Un programa est conformado por dos o ms proyectos. Su funcin est en solucionar integralmente el problema (o al menos, en la mayor globalidad posible). Los problemas muy complejos pueden necesitar dos o ms programas (y cada uno de ellos con sus respectivos proyectos)

Comprobamos cmo funciona el enfoque sistmico. Se detecta y se estudia el problema en su globalidad. En la luz arrojada, se analizan las distintas partes del problema. Se encaran sus soluciones en un marco integral y en forma conjunta. En otras palabras, se estudia el todo, se analizan sus partes como integrantes de ese todo y se estructura un conjunto armnico de programas y proyectos que fusionados permitiran acceder a una solucin global.

GRAFICO DEL DISEO DE UN SML

DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA

Detectado el problema de desarrollo, el paso siguiente es realizar un amplio anlisis del mismo, en sus distintas facetas. Se est precisando y especificando la situacin actual.

Para ello, se cuenta con dos herramientas: el anlisis de involucrados y el anlisis de problemas.

Anlisis de Involucrados

Se trabaja con los grupos directa o indirectamente involucrados y/o afectados en el problema de desarrollo.

El propsito fundamental es determinar qu cambios son requeridos y factibles desde el punto de vista de los beneficiarios y desde los niveles de decisin.

Tipologa de grupos

Grupos de poblacin (por localizacin, por nivel de ingresos, por etnia, por edad, etc)

Organismos del Sector Pblico (centralizados y descentralizados, incluyendo empresas pblicas)

Organismos del Sector Privado (cmaras, centros, empresas, etc)

Organismos de la Sociedad Civil (ONG, fundaciones, sindicatos, otras sin fines de lucro)

Organizaciones Religiosas (Iglesias y otras organizaciones religiosas influyentes)

Grupos Polticos

Organizaciones Externas (otros pases, ONG internacionales, organizaciones binacionales, org. de seguimiento de objetivos especiales ej. derechos humanos- organismos internacionales, etc)

Se considerarn

Sus intereses

Sus potencialidades

Sus limitaciones

Sus percepciones del problema

Sus recursos

Sus mandatos (el de los estatutos, cartas constitutivas o normativas)

Deber considerarse tanto a los grupos que apoyan como a los que se oponen. Sendos grupos deben considerarse e incluirse en el cuadro de involucrados que se detalla ms adelante.

Objetivos de la inclusin de todos los involucrados

Se pretende lograr:

Una aproximacin integral al problema

Mayor objetividad en el diseo y la ejecucin, incorporado los diferentes puntos de vista

Incremento del sentido de pertenencia de cada involucrado en el proyecto.

Tcnicas utilizadas

Entrevistas

Focus group

Talleres

Cuadro de Involucrados

Con los estudios realizados, se confeccionar un cuadro con caractersticas similares al siguiente:

GruposInteresesProblemas PercibidosRecursos y Mandatos

Cada grupo ocupar una fila, con su identificacin precisa y el detalle de sus intereses, de cmo perciben el problema y de sus recursos y mandatos.

Intereses

Son los relacionados directamente con el problema de desarrollo identificado. Tambin, pueden ser posibles soluciones sugeridas por el grupo.

Problemas percibidos

Son las condiciones negativas que percibe el grupo, en relacin con el problema de desarrollo. Es decir, son las manifestaciones concretas que el grupo detecta de acuerdo a su percepcin.

Deben ser planteadas de la manera ms negativa posible y no deben constituir soluciones encubiertas. Ejm: correcto: atrasos permanentes en los procesos; incorrecto: falta de personal

Recursos

Aportes precisos de cada grupo. Son de dos tipos: financieros y no financieros. Estos ltimos pueden ser muy importantes; ejm: opinin pblica, huelgas, influencias, etc.

Una organizacin formal tiene ambos recursos:

- Financieros, determinados en su presupuesto

- No financieros, tales como recursos humanos, influencias, tecnologa, contactos, etc.

La poblacin en general no tiene recursos financieros nuevos (salvo para atender tarifas de servicios), pero tienen mano de obra, influencia, grupos de presin, votacin, etc.

Mandato

Es la autoridad formal para proporcionar un servicio o cumplir una funcin. Est fijado en los documentos oficiales (estatutos, cartas orgnicas, leyes, etc)

Anlisis de Problemas

Sobre los problemas concretos percibidos por los involucrados y expresados en la etapa anterior, se pretende encontrar las relaciones causales y por ende la jerarquizacin de esos problemas percibidos, en el marco del contexto y del problema de desarrollo.

Utilidades

La metodologa propuesta tiene los siguientes beneficios:

Permite analizar la situacin actual, en su contexto Identificar los problemas principales y sus relaciones causa-efecto, en relacin con el problema de desarrollo determinado en el origen.

Visualizar las relaciones causa-efecto e interrelaciones en un diagrama, construyendo el Arbol de Problemas.

La definicin correcta de las relaciones causa-efecto y la jerarquizacin de los problemas percibidos permite mejorar el diseo del proyecto, su ejecucin y su evaluacin, a travs de un modelo lgico y sobre el cual se basar la bsqueda de la solucin parcial o total al problema de desarrollo.

Proceso para el Arbol de Problemas

Paso 1: Escribir el problema de desarrollo en la parte superior de un pizarrn (o usando tarjetas)

Paso 2: Identificar los problemas percibidos por los involucrados que son causas directas del problema de desarrollo, y colocarlas debajo del mismo.

Paso 3: Luego, colocar otros problemas percibidos que son causa de los problemas colocados por el paso 2. As sucesivamente hasta que se llegue a los problemas races.

Paso 4: Determinar si algn problema percibido por los involucrados es efecto del problema de desarrollo (paso 1). Si as ocurriera, colocarlo por encima de ste.

Paso 5: Trazar lneas con flechas de los problemas causa a los problemas efecto.

Paso 6: Asegurarse que el diagrama tiene sentido.

Limitaciones

La metodologa descripta tiene dos limitaciones:

- las causas no tienen ponderacin

- las causas pueden producir crculos (dos o ms problemas son causa y efecto recprocos), que complican el anlisis.

DEFINICION (identificacin) DEL PROYECTO

Identificado el problema de desarrollo y descripta la situacin actual, la etapa siguiente es definir o identificar la solucin que se pretende. En otros trminos, significa determinar cul es la situacin futura deseada y la estrategia elegida para alcanzarla.

En esta etapa tambin se cuenta con dos herramientas: el anlisis de objetivos y el anlisis de alternativas.

ANALISIS DE OBJETIVOS

Conceptualmente es un proceso que consiste en la conversin de los problemas percibidos en objetivos o soluciones, como paso inicial para identificar la situacin futura deseada.

condiciones negativas ------ condiciones positivas cadena causa efecto ----- cadena medio-fin UtilidadLa metodologa sugerida provee los siguientes efectos: Describe una situacin que podra existir despus de resolver los problemas Identifica las relaciones medio-fin entre objetivos (objetivos medios y objetivos fin)

Visualiza esas relaciones en un diagrama, construyendo el Arbol de Objetivos

Proceso para el Arbol de Objetivos Paso 1: Convertir el problema de ms alto nivel en un objetivo

Paso 2: Convertir los problemas de los dems niveles en objetivos.

Paso 3: Revisar la lgica del diagrama, trazando lneas con flechas de los objetivos medio a los objetivos fin

Paso 4: De ser necesario: a) reformular objetivos, b) agregar nuevos objetivos intermedios y c) eliminar los que no parecen necesarios o no resultan realistas.

Paso 5: Asegurar el encadenamiento medio-fin, desde el objetivo base o inicial hasta el de mayor nivel considerado.

Nota: La utilizacin del vocablo encadenamiento no significa que se obtendr un (1) encadenamiento. Por el contrario, es muy posible que se diseen varios de ellos, que originarn distintas alternativasCondicin necesariaPosiblemente, en el encadenamiento haya objetivos que deben cumplirse pero que estn fuera del alcance del proyecto, conformando una condicionalidad externa al mismo. Estos objetivos externos debern considerarse como supuestos (ver MML).ANALISIS DE ALTERNATIVASEl encadenamiento de objetivos (o los distintos encadenamientos) permite establecer la base para determinar las distintas estrategias alternativas que podran contribuir al cambio de la situacin actual a la situacin futura deseada.Criterios de evaluacinEsas estrategias debern ser evaluadas a travs de diversos criterios, que dependern del problema de desarrollo. En general se pueden enumerar los criterios: Financiero

Econmico

Socioeconmico

Ambiental

Viabilidad poltica

Legal

Cultural

Etc Cuadro de evaluacinLa evaluacin puede realizarse de una manera muy prctica utilizando un cuadro de evaluacin como el que se detalla:EstrategiaCriterios

FinancieroEconmicoSocioecon.AmbientalViab.PoliticaLegal

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

Eleccin de la estrategiaLa decisin se adoptar considerando:

Los intereses de los beneficiarios del proyecto

Recursos financieros disponibles

Los resultados de los estudios financieros, econmicos, socioeconmicos, etc. sealados en la evaluacin.

Los intereses y mandatos de las entidades ejecutoras potenciales y dems involucrados directa o indirectamente.

Proceso de anlisis alternativas y eleccin estrategia Paso 1: Identificar los diferentes conjuntos de objetivos (los diferentes encadenamientos) que podran ser estrategias potenciales

Paso 2: Considerar las alternativas a la luz de:

- Recursos disponibles

- Fuentes de financiamiento

- Viabilidad poltica

- Intereses de beneficiarios, unidades ejecutoras y dems involucrados

Paso 3: Realizar los estudios pertinentes

- econmico

- financiero

- socioeconmico

- etc.

Paso 4: Tomar la decisin sobre una estrategia (o combinacin de ellas) ms apropiada para el proyecto

Nota 1: Los pasos 2 y 3 pueden invertirse.

Nota 2: El anlisis de alternativas no es un proceso concreto, si no mas bien un medio para obtener preciada informacin que respalde la toma de decisiones.

MATRIZ DE MARCO LOGICO

Herramienta para la conceptualizacin, el diseo, la ejecucin, el seguimiento del desempeo y la evaluacin del proyecto.

La Matriz de Marco Lgico (MML) se utiliza en todas las etapas y por ello debe ser modificada y mejorada a lo largo del diseo y ejecucin.

En proyectos que sern financiados por el BID, la MML es elaborada inicialmente por el equipo del pas y luego con la participacin del prestatario, los consultores, el equipo de proyecto, la representacin del BID y la entidad ejecutora

La MML (con la documentacin respaldatoria) se convierte en el elemento nuclear del marco lgico, ya que ella expresa el diseo y establece las bases de ejecucin y evaluacin, en un proceso dinmico.

DiseoEvaluacin Ejecucin

Utilidades Da estructura al proceso de planificacin

Comunica la informacin esencial sobre el proyecto

La expresin como matriz es un efectivo resumen ejecutivo

ConformacinLa MML en general es formulada como una matriz de cuatro por cuatro

Sus columnas expondrn el Resumen Narrativo de Objetivos y Actividades, Indicadores Verificables Objetivamente (IVO), Medios de Verificacin y Supuestos

Sus filas, el Fin, el Propsito (o efecto directo), los Componentes-Productos y las Actividades.

RESUMEN NARRATIVOINDICADORESMEDIOS DE VERIFICACIONSUPUESTOS

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

RESUMEN NARRATIVO

Es la primera columna de la MML. Incluir la enunciacin (con el desagregado indispensable) del fin, del propsito, de los componentes-productos y de las actividades.

RESUMEN NARRATIVOINDICADORESMEDIOS DE VERIFICACIONSUPUESTOS

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

FIN

Indicar el fin, el impacto al cual contribuir el proyecto de manera significativa una vez que el mismo haya finalizado en su fase de operacin.

Es una expresin de la solucin (parcial o total, segn el problema sea complejo o no, respectivamente) al problema de desarrollo que se ha diagnosticado. Se expresa como un objetivo.

Por ejemplo: Si el problema de desarrollo es la falta de competitividad del sector turstico de una ciudad (CT), el objetivo a nivel de fin sera: Competitividad del sector turstico, mejorada. Es fcil de comprender que ste es un problema complejo y se necesitarn dos o ms proyectos para alcanzar ese fin. En este caso cada proyecto tendr el mismo fin, pero cada uno har su aporte concreto (que es el propsito del proyecto).

Si el problema de competitividad es en una empresa, seguramente se necesitarn al menos dos proyectos. Uno relacionado con el encadenamiento producto-mercado y el otro con el de comunicacin-mercado.

Por convencin, el objetivo expresado en el Fin debe redactarse como resultado logrado o producido. Debe reflejar logros, xitos y metas cumplidas. Ejm: correcto: competitividad del sector turstico, mejorada; incorrecto: se mejorar la competitividad del sector turstico.

Si el proyecto forma parte de un programa, en general la descripcin del fin de los proyectos comienza con contribuir a.PROPOSITO

Es el efecto directo que se espera lograr despus de completada la ejecucin. Representa el cambio que fomentar el proyecto. Es el aporte concreto a la obtencin del objetivo expresado en el fin.

Por ejemplo. Si el Fin es competitividad del sector turstico mejorada, el propsito de un proyecto podra ser segmentacin definida; otro proyecto: cartelera y sealizacin, terminada. Otro: repavimentacin calles de acceso, terminada.

Cada proyecto aportar su cuota de logro al objetivo fijado en el Fin y en conjunto (se espera) alcanzarn la totalidad del mismo. Todos estos proyectos conformarn un programa.

Todo proyecto debe tener un solo propsito. La razn es la claridad. Adems, si hubiera dos es posible que en la ejecucin se de prioridad a uno en desmedro del otro.

Tambin el propsito, debe expresarse como objetivo y redactado como resultado logrado.

En los proyectos, el propsito da el nombre al mismo.

COMPONENTES-PRODUCTOS

Son los resultados (tangibles e intangibles) especficos que se producen durante la ejecucin. Son necesarios para alcanzar el propsito. Son los productos (tangibles e intangibles) que financia el proyecto.

Obras, estudios, servicios, capacitacin, etc son ejemplos de componentes-productos.

Es razonable plantear que si todos los componentes-productos son producidos de la manera planeada, se lograr el propsito

Por lo tanto, anlogamente que Fin y Propsito, deben ser redactados muy claramente y como resultados o productos finales (objetivo logrado)

Siguiendo con el caso de los acpites anteriores, estudio de imagen terminado, carteles indicadores 10, 15 y 20 km, la pavimentacin de la calle n 120 Av. San Martn, entre calles Coln y Enrique Carb, son ejemplos de componentes-productos.

La gerencia del proyecto tiene la responsabilidad directa de producir los componentes con el presupuesto asignado

En los proyectos del BID, los componentes-productos son partes esenciales.

ACTIVIDADES

Aquellas actividades necesarias para producir los componentes-productos.

Deben confeccionarse detalladamente, porque se constituirn en el punto de partida para el plan de ejecucin.

Por lo tanto, salvo casos especiales, las actividades no se determinan como objetivos.

En la MML se detallan las actividades agrupadas por componente y en orden cronolgico, estimando el tiempo de realizacin y los recursos requeridos.

La ejecucin del proyecto queda incorporada al diseo de la MML, a travs de este captulo.

INTEGRACION EN UN PROYECTO

Ejemplo (adecuado de los cursos del BID)RESUMEN NARRATIVOINDICADORESMEDIOS DE VERIFICACIONSUPUESTOS

FinContribuir a la calidad de la educacin secundaria mejorada

PropsitoCalidad de la educacin primaria, mejorada

Componentes Escuelas primarias rehabilitadas y equipadas

Currculum de primaria actualizado e implantado

Docentes capacitados y certificados

Bibliotecas equipadas y mantenidas

ActividadesLas necesarias para producir cada componente detallado ut-supra

Niveles de ObjetivosEn el Arbol de Objetivos es posible que se establezcan ms de cuatro niveles de objetivos. Grficamente: Caso A Caso B

En estos casos deber determinarse si los de menor nivel (en el grfico: 5 y 6) son tareas o actividades requeridas para completar un nivel superior. Si ello ocurriera (caso A), entonces esos objetivos (en el grfico: 5 y 6) pasaran a ser considerados actividades de un nivel superior (en el grfico, p.e. del nivel 4)Ejemplo: (fuente: cursos del BID)Fin: Nivel de vida en el rea rural, mejoradoPropsito: Ingreso per capita de pequeos productores, incrementadoComponentes: Produccin de trigo, incrementadaActividades: Distribuir semillas Distribuir semillas era un objetivo en el Arbol de Objetivos.Si as no fuera (caso B), se est en presencia de un problema (caracterizado como complejo) que necesitar ms de un proyecto para disear la solucinINDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE (IVO)Conforman la segunda columna de la MMLRESUMEN NARRATIVOINDICADORESMEDIOS DE VERIFICACIONSUPUESTOS

FinIndicadores

PropsitoIndicadores

ComponentesIndicadores

ActividadesPresupuesto

Indicador es la especificacin cuali o cuantitativa que se utiliza para medir si se alcanz un objetivo. Estas especificaciones han sido aceptadas colectivamente por los involucrados como adecuadas para medir el logro de los objetivos.Utilidad

Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de Fin, Propsito y Componentes

Muestran cmo puede medirse el xito de un proyecto

Cada indicador incluye la meta especfica que permite medir si el objetivo ha sido alcanzado

Dan las bases para el seguimiento del desempeo y para la evaluacin

En resumen, si se puede medir, se puede administrar

Composicin

Todo indicador debe poseer los siguientes componentes:C E T + Cantidades: cunto; son las cuantificaciones necesarias.

Especificaciones: de qu tipo, caractersticas, calidad, etc; es la definicin, la identificacin clara que despeje toda duda

Tiempo: para cundo, entre cuando y cuando; expresa el perodo o fecha en el que debe ser logrado el objetivo o realizadas las actividades; el perodo base en importante.

+: otras condiciones que se estimen necesarias para darle precisin, por ejm, lugar.

Ejemplo: supongamos que los pequeos agricultores mejoran el rendimiento de arroz es un objetivo a nivel propsito.

Cantidad: cuntos agricultores? Supongamos 100

qu significa pequeo?: propietarios de 2 ha o menos

en cunto mejorarn?: un 40% sobre el ao base 2004

Especificaciones: cul es el rendimiento de arroz? p.e peso promedio del grano y otras caractersticas

en cuanto a calidad y dems

Tiempo: entre junio 2005 y junio 2008

Lugar: Provincia de Entre Ros, Departamento de San Salvador.

Indicadores por nivel Fin: A nivel fin se refieren al impacto general que tendr el proyecto

Propsito: Se refieren al efecto directo logrado despus de terminada la ejecucin del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situacin al finalizar el proyecto.

Componentes: Son descripciones breves (pero claras) de cada uno de los componentes que sern producidos durante la ejecucin. No se refiere a los insumos, sino a los productos finales considerados como componentes.

Actividades: Contiene el costo de cada actividad. La sumatoria representar el costo de cada componente a ser producido en el proyecto. La sumatoria total es el costo del proyecto.

Requisitos Prcticos: implica: medir lo que es importante tener una cantidad mnima necesaria de indicadores para medir si se alcanz el objetivo la meta es realizable el indicador no se refiere a algo que no ocurrir

Independientes: no puede haber relacin causa-efecto con el objetivo; por ejm, el n de consultores contratados para completar un componente no podra ser indicador de ese componente.

Focalizados: especfico y medible, cantidad, calidad, especificaciones, tiempo y lugar

Acordados: Los indicadores deben ser acordados por los distintos grupos involucrados, en especial los que disean, los que ejecutan y los beneficiarios

Verificados Objetivamente: relacionado con la tercera columna de la matriz, en donde se indican las fuentes para obtener la informacin.

Los logros deben ser verificados objetivamente, para que todas las personas, an las ms escpticas, puedan estar de acuerdo con la evidencia

Indicadores IntermediosEn general es necesario establecer metas intermedias (que figurarn en la misma columna o en anexo), con la periodicidad apropiada (trimestral, semestral y/o anual), ya que estos indicadores intermedios son importantes para el seguimiento del desempeo. Son indispensables a nivel de componentes.

Indicadores CualitativosTodo proyecto debe poseer al menos un indicador cualitativo, y entre ellos no puede faltar la opinin de los beneficiarios y otros involucrados que se estime necesario, con respecto al desempeo del proyecto.

Banco de Indicadores del BIDPara proyectos a ser financiados por el BID, esta institucin desarrolla un banco de indicadores que han sido utilizados en otros proyectos, para colaborar con los diseadores.

MEDIOS DE VERIFICACION

Conforman la tercera columna de la MMLRESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS

Fin Indicadores Medios de Verificacin

Propsito Indicadores Medios de Verificacin

Componentes Indicadores Medios de Verificacin

Actividades Presupuesto Medios de Verificacin

Contiene las fuentes de donde se obtendrn datos e informaciones sobre la situacin, comportamiento y desempeo de cada indicador durante la ejecucin.

Como informarn sobre los indicadores, los MdeV permitirn que los mismos cumplan los cinco requisitos, especialmente prcticos y verificable objetivamente.

Estas fuentes sern acordadas para darles objetividad y transparencia, facilitando la medicin y evitando conflictos futuros.

Es posible que deban realizarse acuerdos especiales para obtener informacin (p.e. contratar un estudio de mercado). En estos casos corresponder, adems, incluirse como Actividad, con su costos y tiempos pertinentes.

Puede utilizarse como fuente de informacin la inspeccin visual de un especialista. Ejm: en la produccin de un componente que es una obra.

El MdeV por antonomasia a nivel actividades (indicadores: presupuesto) son los registros contables.

Cada indicador puede tener dos o ms fuentes que se complementen

Si se acuerdan dos fuentes que brindarn la misma informacin, ser necesario establecer las condiciones para dilucidar las posibles diferencias entre ellas. Ejemplo: ndices de variacin de precios u otras informaciones estadsticas elaboradas por distintos organismos.

Fuentes Secundarias: En general son las de menor costo, pero pueden necesitar tabulaciones o procesamientos especiales, que debern estar establecidas en el diseo

Primarias: Con mayor costo. Indispensablemente hay que indicar:

- quin financiar la recoleccin de datos

- quin realizar la recoleccin de datos

- en qu perodos

- qu cantidad razonable de informacin se requiere

Ejemplos de Medios de VerificacinIndicador MdV Correctos MdV Incorrectos

Para el final del 3er. ao de ejecucin del proyecto, el 88% de todos los docentes de escuelas primarias en la provincia de Isabela han aprobado los exmenes de certificacin de matemticas y gramtica, requeridos por el nuevo curriculum. Documentos oficiales del Ministerio de Educacin, elaborados semestralmente (en los 30 das antes del fin del semestre) incluyendo los nombres de los docentes, sus escuelas correspondientes, fechas de los exmenes, tipo de examen, calificaciones, muestra de los exmenes impartidos; disponibles en los archivos de la Unidad Ejecutora. Datos del Ministerio de Educacin. (Qu datos? Estamos seguros de que el Ministerio de Educacin normalmente tiene los datos que necesitamos como indicadores? Se necesita algn tipo especial de tabulacin?)

Informe Anual del Ministerio de Educacin.

(Cmo sabemos si este Informe Anual publica la informacin desagregada para la provincia de Isabela?. Es ms, para cuestiones de monitoreo, podramos necesitar mayor frecuencia que la anual. Por ltimo, cunto tiempo despus de que finaliza el ao se publica el Informe?)

Para el final del 4 ao de ejecucin del proyecto, el 85% de la poblacin de Palmira expresa un alto grado de satisfaccin con los servicios de salud prestados. Resultados de la encuesta bianual realizada por el Departamento de Estadstica del Ministerio de Salud de Palmira (ver actividad de proyecto 4.3); informes de satisfaccin de clientes, producidos y distribuidos por la Unidad Ejecutora. Encuestas de beneficiarios. (Qu encuestas? Quin las lleva a cabo? Quin las financia?).

Resultados de encuestas a hogares de la Oficina Nacional de Estadstica.

(Estas encuestas hacen preguntas lo suficientemente especficas para que sean de utilidad al proyecto? Normalmente ese no es el caso.)

Fuente: cursos del BIDSUPUESTOS

Es la cuarta columna de la MMLRESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS

Fin Indicadores Medios de Verificacin Sostenibilidad

Propsito Indicadores Medios de Verificacin Propsito a Fin

Componentes Indicadores Medios de Verificacin Componentes a Propsito

Actividades Presupuesto Medios de Verificacin Actividades a Componentes

En esta columna se considerarn las condiciones positivas que son necesarias para avanzar al siguiente nivel y que estn fuera del alcance directo del proyecto.

Se est indicando que pueden existir riesgos en el no cumplimiento de esas condiciones necesarias o que ocurran condiciones negativas para el desarrollo del proyecto.

Por ello, la pregunta que surge es cmo se pueden manejar esos riesgos (fuera del control directo) para que el proyecto no fracase?

Riesgos que pueden ser de diversa ndole: financieros, institucionales, polticos, sociales, ambientales, etc.

Un proyecto bien diseado es aquel cuyos riesgos son manejables

Consecuentemente, es imperioso considerar esos riesgos en cada fase: actividades, componentes, propsito y fin.

Siguiendo la perspectiva positiva, los riesgos en la MML se expresan como algo que debe ocurrir; es decir, como un objetivo.

Riesgo externo (condicin negativa) = Supuesto (condicin positiva)

Estos objetivos, condiciones positivas, son los considerados Supuestos en la cuarta columna de la matriz.

Ejemplo: consideremos un ejercicio anterior

Fin: Nivel de vida en el rea rural, mejorado

Propsito: Ingreso per capita de pequeos productores, incrementado

Componentes: Produccin de trigo, incrementada

Actividades: Distribuir semillas

La actividad distribuir semillas puede estar sujeta a los siguientes riesgos posibles de ocurrir:

- que la financiacin prevista no se otorgue

- o que el proveedor no entregue en tiempo las semillas

En la columna Supuestos, entonces se discriminar (en descripcin positiva, como objetivo)

- Financiacin otorgada por XXX, efectivizada para el da xx/xx/xx

- Semillas recibidas, clasificadas y controladas en depsito NN al xx/xx/xx

La caracterstica de los supuestos es que estn fuera del control directo de la gerencia del proyecto o unidad ejecutora

Utilidad

Se refuerza la viabilidad del proyecto

Permite realizar un seguimiento de los riesgos externo

Evita o disminuye la incidencia de los mismos

Requisitos

Enunciar muy precisamente; para ello, utilizar el CET+ de indicadores

Analizar la importancia del supuesto y la probabilidad de ocurrencia

Ejercer influencia durante el diseo y la ejecucin para aumentar la probabilidad de que ocurran los supuestos

Algunas reglas

Traducido en trminos de supuesto (condicin positiva) la regla es:

Si existe altsima probabilidad de que el supuesto ocurra (el riesgo es mnimo) no es necesario incluirlo

Si hay posibilidad de que el supuesto se logre, entonces se incluye en la MML

Si hay bajsima probabilidad de que el supuesto ocurra (altsimo riesgo), es necesario reformular el proyecto o cancelarlo. Se est en presencia de un supuesto fatal. En el ejemplo anterior, si es muy baja la posibilidad de obtener la financiacin (alto riesgo de no obtener financiacin), deber reformularse el proyecto reemplazando actividades (distribuir semillas) o directamente cancelar el proyecto.

En el diseo de cada fase hay que preguntarse qu puede fallar. El propsito no es incluir todos los riesgos, sino aquellos que razonablemente son importantes y pueden ocurrir.

Supuestos por lneaActividades (de Actividades a Componentes)

Acontecimientos o condiciones que deben ocurrir para que juntos con las actividades se logren los componentes

Componentes (de Componentes a Propsito)

Acontecimientos o condiciones que deben ocurrir para que juntos con los componentes para lograr el propsito

Propsito (de Propsito a Fin)

Acontecimientos o condiciones que deben ocurrir para que juntos con el logro del propsito contribuyan al Fin

Fin (sostenibilidad)

Acontecimientos o condiciones importantes que son necesarias para la sostenibilidad de los beneficios logrados (continuidad en el tiempo)

Fuente: Documentos CEPALCmo Analizar

Fuente: cursos BIDANEXO I

Publicacin AECI: Metodologa de Gestin de Proyectos de la Cooperacin EspaolaPRLOGOUna de las necesidades ms sentidas por la Cooperacin Espaola y los profesionales que en ella trabajan era la adopcin de una metodologa para la gestin de proyectos que pudiera dar respuesta a las cada vez mayores exigencias de planificacin y mejora de la calidad de la ayuda, surgidas fundamentalmente tras la aprobacin de la Ley de Cooperacin Internacional para el Desarrollo en julio de 1998.

La Agencia Espaola de Cooperacin Internacional respondi a este reto con la elaboracin y publicacin, en noviembre de 1998, de la Metodologa de Gestin de Proyectos de la Cooperacin Espaola, cuya segunda edicin se presenta ahora.

Esta Metodologa, basada en el Enfoque del Marco Lgico, debe proporcionar las herramientas adecuadas para la gestin integral del ciclo de vida de toda intervencin de cooperacin para el desarrollo.

Lejos de constituirse en una serie de formularios ms o menos burocratizados, la Metodologa debe ser entendida y manejada como un instrumento flexible, gil y eficaz que permita a los profesionales que trabajan en nuestra cooperacin no slo la necesaria homogeneizacin de procedimiento, sino la adopcin de una perspectiva global compleja y actualizada de cada una de las fases por las que atraviesa esta accin transformadora de la realidad que es todo proyecto de desarrollo. Pretende cubrir esta Metodologa desde la identificacin al diseo, ejecucin que fue elaborada y publicada por la Oficina de Planificacin y evaluacin de la Secretara de Estado para la Cooperacin Internacional y para Iberoamrica en junio de 1998, y que se ha visto reforzada y completada con un segundo volumen aparecido en enero de 2001.

Este esfuerzo de la Cooperacin Espaola por dotarse de mtodos eficaces de gestin se traducir, sin duda, en una paulatina mejora en la calidad de nuestra ayuda, potenciando la coherencia interna de nuestras intervenciones y la eficacia en la toma de decisiones y asignacin de recursos.

Conviene resaltar el carcter abierto de esta Metodologa, sujeta por definicin a las eventuales mejoras y aportaciones que vaya proporcionando la experiencia de los profesionales de nuestra cooperacin, como ya ha ocurrido en esta nueva edicin.

ANEXO II

Marco Lgico para un proyecto (Matriz) con financiacin del Banco MundialResumen del Proyecto Indicadores del Desempeo Sistema de Evaluacin y Monitoreo Suposiciones Importantes

OBJETIVO GENERAL:

Mejorar el desarrollo de nios en la primera infancia Sistema de Evaluacin

OBJETIVO ESPECIFICO:

Programar y administrar centros de atencin infantil que ofrezcan cuidado y educacin de calidad a los nios Indicadores clave de desempeoAlgunos indicadores que midan como las entregas del proyecto hanimpactado a los nios o a los otros beneficiarios. Sistema de Evaluacin Suposiciones sobre la relaciones entre el impacto proyecto y la meta general.

RESULTADOS:

( Demanda creada Educadores capacitados( Centros establecidos( ( Materiales nuevos ( Administracin en curso .Indicadores de entregasMiden el valor agregado al proyecto. Sistema de Monitoreo Suposiciones sobre la relacin entre las entregas del proyecto el impacto del proyecto

ACTIVIDADES:

( Publicidad para generar demanda Seleccionar cuidadores y supervisores( Capacitar a cuidadores( Construir y mejorar centros( Desarrollar materiales( Proponer sistema de( administracin ( Supervisin y capacitacin continua Administrar( Evaluar( Indicadores de EntradasNormalmente son los indicadores acerca de los recursos financieros, fsicos y humanos necesarios para llevar completar las actividades. Sistema de Monitoreo Suposiciones sobre la relacin entre el las actividades implementadas del proyecto y las entregas

Fuentes Adaptado del "The Logical Framework" preparado por el Departamento de Anlisis de Proyecto del Banco Interamericano de Desarrollo, Mayo de 1993. IDB y NORAD ANEXO III Modelo Usado por la Direccin e Presupuesto (Chile)

Fuente: www. dipres.cl/control_gestion/.../metodologia.pdf BIBLIOGRAFIA EN ESPAOL

Banco Interamericano de Desarollo (BID), Oficina de Evaluacin. Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos. Washington, DC, 1997.

Comisin de la Comunidad Europea. Manual de Gestin del Ciclo de Proyectos: Enfoque integrado y marco lgico. Ginebra, Suiza, 1993.

Documentos del BID, BIRF, AECI, CEPAL, ETC

Gualberto J.M. Milocco

lmilocco@gigared.com

Comentarios

Agregar un comentario

Trabajos relacionados

Investigacin AccinExiste una manera de investigar cientficamente, propia de las ciencias naturales, en donde el investigador como sujeto ...

La Suerte de Aquiles - Sistemas dinmicos con origen probabilisticoTeora general de sistemas. Concepcin Estndar. Origen Probabilistico. Tendencias Recurrentes. Vulnerabilidad. Uno de...

Ciudad del saber finalLa abundante diversidad biolgica. Servicios de salud y medicina tropical. Estudios en comercio y negocios internacional...

Ver mas trabajos de Otros

Nota al lector: es posible que esta pgina no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de pgina, avanzadas formulas matemticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versin original completa, puede descargarlo en formato DOC desde el men superior.

Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposicin de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta informacin. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de informacin. El Centro de Tesis, Documentos, Publicaciones y Recursos Educativos ms amplio de la Red.Trminos y Condiciones | Haga publicidad en Monografas.com | Contctenos 1997 Monografias.com S.A.

Recoleccin de frutas

* Para determinar cundo estn los frutos maduros, se observa el color y se aprietan para comprobar la consistencia de la pulpa. * Las naranjas o mandarinas verdes no se recolectan, ya que una vez arrancadas del rbol no madurarn ms. Lo mismo ocurre con los melocotones verdes.* Las primeras horas del da son las mejores para la recolectar frutas y hortalizas. Se deben evitar las temperaturas extremas.

* En huertos familiares se recogen a mano, ayudndose de escaleras para las zonas altas. Existen unas prtigas que llevan en un extremo una especie de cesto pequeo. Algunos modelos se abren en dos mitades y llevan una cuchilla en su borde. Una mitad es mvil y se acciona con una cuerda, produciendo el efecto de un bocado.* En explotaciones frutales se emplea la recoleccin mecanizada con plataformas autopropulsadas o con vibradores; stos ltimos se usan principalmente para la recoleccin de aceituna, frutos secos y frutas con destino industrial.* Es muy importante no lesionar la fruta en la recoleccin porque se produciran pudriciones durante su conservacin.

Prtiga

Vibrador en Olivo

Recogedor de fruta

Almacenado de frutas* La fruta ya madura debe mantenerse en condiciones de poca luz, bajas temperaturas y alta humedad relativa.* La mayora de frutas saben mejor frescas, pero algunas conservan bien su sabor incluso tras un almacenaje prolongado.* No almacenes frutos daados ni enfermos, ya que se pudrira l y los dems.

Manzanas en cajas

Uvas podridas

* No se debe guardar JUNTAS frutas de corta conservacin (pltanos, melocotn, peras...) con las de larga conservacin (ctricos, manzanas...), ya que pueden producirse sabores extraos y deteriorarse ms fcilmente.

* Nunca guardarlas en bolsas de plstico. Las frutas necesitan oxgeno y, si se guardan en ellas, terminan por consumirlo y, por consiguiente, perdiendo sabor y nutrientes.

* Los pltanos se ennegrecen si los guardas en la nevera, eso s, no pierden su calidad nutritiva. El oscurecimiento de la piel puede evitarse si los envuelves en papel de peridico.

Mtodos para conservar frutos Conserva de frutasEn latas o frascos. Las bacterias son eliminadas por calor y se cierra hermticamente.

SecadoEs la forma barata de conservacin, sobre todo para manzanas, ciruelas y albaricoques. Se trocean y se secan al aire.

AzucaradoSe parte en trozos la fruta, se colocan en recipientes y se cubren con azcar; los botes se cierran y se guardan en lugar fresco. Macerado en alcoholLos ctricos y la mayora de frutos de hueso, como las cerezas pueden embotellarse con almbar y alcohol como ron, brandy, etc. Ejemplo: cerezas al coac.

Congelar la frutaSe congelan bien pia, manzana, albaricoque, pomelo, fresa, frambuesa y cereza oscura, aunque no deben estar ms de 6 meses congeladas. No son idneas cerezas y ciruelas de color claro, las uvas y casi todas las frutas tropicales. Frutas congeladas

Los pequeos, como las frambuesas, se congelan enteros, mientras que se obtienen mejores resultados picando y cortando los frutos grandes como manzanas. Mantn congelados en bolsas de plstico hasta consumir.

Mermeladas, confituras y jaleas

......................................................................................................................................................

Recoleccin de las frutas

La mayora de los productos para el procesado se cosechan mecnicamente e incluso en algunos ha sido necesario desarrollar nuevas variedades que puedan resistir el trato de una recoleccin mecnica.

A pesar de una manipulacin cuidadosa, aparecen pardeamientos que afectan al sistema enzimtico y a la estructura bioqumica.

Como consecuencia puede afectar a la calidad de los productos procesados y puedes ser necesario, para su proteccin, aadir aditivos o refrigerar. La recoleccin de frutas es mucho ms difcil que la de hortalizas porque se lesiona ms fcilmente.

Algunos damascos se han cosechado con un vibrador que consiste en una mordaza, protegida con almohadillas de goma que abrazan al tronco agitando el rbol unos segundos con cierta suavidad y mientras los frutos caen en un recolector especial. Las manzanas y las peras se han cosechado por estas mismas tcnicas, pero dado el nivel de calidad exigido para su conservacin no es aconsejable el empleo de esta tcnica que, sin embargo puede ser til cuando el fruto est destinado a la elaboracin de jugos, pulpas y sidra.

El costo de la recogida manual significa un 15% del valor comercial por lo que este mtodo puede ser todava una opcin econmica. Con respecto a las frutas blandas tales como frambuesas, fresas, el costo de la recoleccin a mano significa el 50-60% del costo total de produccin.

Para las frambuesas se han diseado varias mquinas; un sistema que separa las bayas de las ramitas por agitacin, eliminadas las hojas. Para facilitar el desprendimiento del fruto se aplica un agente de maduracin unos das antes de la cosecha; es un producto que desprende etileno.

Dos de los agentes de abscisin, denominados auxinas, son ethrel (cido 2-cloroetilfosfnico) y alar (cido succinmico-2,2-dimetil-hidrazida). Este tipo de tratamiento se aplica tambin para frutos ctricos.

Existen varios problemas importantes en relacin con la recoleccin mecnica. Entre ellos podemos mencionar:

Lesiones y aplastamiento localizado

Lesiones mecnicas que incluyen la rotura de la piel y la prdida o rotura de los componentes

Incorporacin de materiales extraos como restos de vainas, otras plantas y piedras

Cosecha de frutas de una madurez no adecuada tanto por exceso como por defecto.

El pardeamiento es quizs el ms serio de estos problemas ya que sus efectos no se detectan de manera rpida. Por ejemplo, las cerezas, son muy sensibles y no solo tienden a perder el pigmento rojo sino que adems su color y aroma se alteran por oxidacin.

Los frutos ctricos se conservan satisfactoriamente si la piel permanece intacta. Sin embargo, si el aire penetra en el interior de la fruta se desarrolla un sabor muy amargo especialmente en naranjas y pomelos (toronjas).

Mencionamos solo algunos de los efectos de la recoleccin mecnica. Cada producto debe ser tratado con los cuidados necesarios segn las caractersticas que deba cumplir la fruta.

Manipulacin tras la cosechaLa mayor parte de los productos cosechados a temperatura moderada deben sufrir pocas horas de transporte, y si hay que transportar a gran distancia puede ser necesaria una refrigeracin del producto o el transporte en camiones refrigerados. Los mtodos de enfriamiento varan notablemente de un producto a otro. Tanto el aire fro como la inmersin en agua fra son procedimientos bastante empleados.

El transporte refrigerado utiliza la refrigeracin mecnica o nitrgeno lquido o incluso el spray de dixido de carbono. Hay que tener un cuidado especial con los productos que generan una gran cantidad de calor metablico. El producto est vivo y por consiguiente produce calor, hasta que los sistemas enzimticos se inactivan. Si hay que transportar cosechas en tanques profundos o camiones, el calor producido puede ser suficiente para producir un sobrecalentamiento considerable del producto y alcanzar para ir en detrimento de su calidad.

Naranjas Las provincias de Cocl, Chiriqu, Panam y Veraguas generan el 80% de la produccin nacional de naranjas, cantidad equivalente a poco ms de 4 toneladas mtricas por hectrea. El consumo anual per cpita de naranjas en Panam es de unas 67 frutas JULIO CSAR AIZPRA jaizprua@prensa.com Es una escena familiar. Ataviado con una camisa azul a cuadros, pantaln negro, y luciendo un sombrero a la pedr, el joven campesino acaricia a la nia de sus ojos. En ese instante, de un viejo motete salen relucientes naranjas, que luego sern colocadas junto a los guineos, ajes pimentones y frijoles que reposan en una gran mesa de madera. Al fondo, el verdor de la campia interiorana se confunde con la serenidad que refleja el rostro de la mujer que lo acompaa, quien, de seguro, tambin ha contribuido en la recoleccin de estos productos. La escena qued plasmada en el Valle de San Miguel, en la provincia de Cocl, en donde la pureza del aire es un blsamo para el ambiente. All, al igual que en Penonom, La Pintada, El Cop, Barrign y Bajo Grande, entre otras comunidades coclesanas, la siembra y recoleccin de naranjas constituye uno de los aspectos de mayor importancia en la vida de los campesinos. Y es que en Panam, la provincia de Cocl es la segunda provincia en produccin de naranjas, con 699 mil 152 rboles del fruto, y una cosecha de 259 mil 354 cientos. De acuerdo al Censo Agropecuario de 1991, la produccin de naranjas en Panam fue de aproximadamente 21 mil toneladas, con un consumo per cpita al ao de unos 10 kilogramos de fruta fresca, unas 67 frutas. Un informe del Ministerio de Desarrollo Agropecuario indica que del total de plantaciones existentes, el 77.3% se localiza en las provincias de Cocl, Chiriqu, Panam y Veraguas, reas en donde se genera el 80% de la produccin nacional, equivalente a poco ms de 4 toneladas mtricas por hectrea, rendimiento que est muy por debajo de las 20 toneladas por hectrea consideradas como aceptables. La informacin tcnica, que avala el agrnomo fitotecnista Luis A. Botello C., indica que diversos problemas restringen la capacidad productiva de las plantaciones, lo que hace necesario realizar un mayor esfuerzo de investigacin y transferencia para elevar la productividad y calidad de la fruta, y promover la industria de elaboracin de jugos, al igual que el consumo de naranjas frescas. Es imperativo, aduce Botello, mejorar la organizacin de las plantaciones y zonificar su explotacin de acuerdo a criterios de adaptabilidad, de modo que el cultivo pueda desarrollarse bajo condiciones ideales, perfeccionando las prcticas de cultivo para el logro de una mayor productividad. Parecidos planteamientos esboz un productor coclesano, que pidi la reserva de su nombre, quien tambin seal que no es posible que a estas alturas an las naranjas se continen comercializando sin ningn tipo de tecnologa de mercadeo. El productor indic que en Cocl hay ms de 300 productores de naranjas que venden la fruta como se venda a principios de siglo, en sacos de henequn y sin ninguna clasificacin. Tan slo hay que viajar por la carretera interamericana para observar a pequeos camiones que en sus vagones llevan cientos de naranjas, cubiertas tan solo por un plstico. Con esta manera de transportar las naranjas, la mayora de la fruta llega maltratada a los centros de comercializacin, con la consabida baja en los rendimientos econmicos para el productor. Las naranjas producidas en la provincia de Cocl se venden mayormente en Panam, en Coln y, en menor cantidad, en la planta de ctricos de Chiriqu, segn se inform. Una vez que se mejoren las tcnicas de mercadeo, la naranja, al igual que otras frutas que se cultivan en el interior del pas, tendr un mejor rendimiento econmico para los productores. 6. PARTICULARIDADES DEL CULTIVO6.1. Marcos de plantacinEl marco de plantacin se establece en funcin del porte de la planta, que a su vez depender de la variedad comercial cultivada. El ms frecuentemente empleado es de 1,5 metros entre lneas y 0,5 metros entre plantas, aunque cuando se trata de plantas de porte medio es comn aumentar la densidad de plantacin a 2 plantas por metro cuadrado con marcos de 1 m x 0,5 m. Cuando se tutoran las plantas con perchas las lneas deben ser pareadas para poder pasar las plantas de una lnea a otra formando una cadena sin fin, dejando pasillos amplios para la bajada de perchas (aproximadamente de 1,3 m) y una distancia entre lneas conjuntas de unos 70 cm.

6.2. Poda de formacinEs una prctica imprescindible para las variedades de crecimiento indeterminado. Se realiza a los 15-20 das del trasplante con la aparicin de los primeros tallos laterales, que sern eliminados, al igual que las hojas ms viejas, mejorando as la aireacin del cuello y facilitando la realizacin del aporcado. As mismo se determinar el nmero de brazos (tallos) a dejar por planta. Son frecuentes las podas a 1 o 2 brazos, aunque en tomates de tipo Cherry suelen dejarse 3 y hasta 4 tallos.

6.3. Aporcado y rehundidoPrctica que se realiza en suelos enarenados tras la poda de formacin, con el fin de favorecer la formacin de un mayor nmero de races, y que consiste en cubrir la parte inferior de la planta con arena. El rehundido es una variante del aporcado que se lleva a cabo doblando la planta, tras haber sido ligeramente rascada, hasta que entre en contacto con la tierra, cubrindola ligeramente con arena, dejando fuera la yema terminal y un par de hojas.

6.4. TutoradoEs una prctica imprescindible para mantener la planta erguida y evitar que las hojas y sobre todo los frutos toquen el suelo, mejorando as la aireacin general de la planta y favoreciendo el aprovechamiento de la radiacin y la realizacin de las labores culturales (destallado, recoleccin, etc.). Todo ello repercutir en la produccin final, calidad del fruto y control de las enfermedades.

La sujecin suele realizarse con hilo de polipropileno (rafia) sujeto de una extremo a la zona basal de la planta (liado, anudado o sujeto mediante anillas) y de otro a un alambre situado a determinada altura por encima de la planta (1,8-2,4 m sobre el suelo). Conforme la planta va creciendo se va liando o sujetando al hilo tutor mediante anillas, hasta que la planta alcance el alambre. A partir de este momento existen tres opciones:

Bajar la planta descolgando el hilo, lo cual conlleva un coste adicional en mano de obra. Este sistema est empezando a introducirse con la utilizacin de un mecanismo de sujecin denominado holands o de perchas, que consiste en colocar las perchas con hilo enrollado alrededor de ellas para ir dejndolo caer conforme la planta va creciendo, sujetndola al hilo mediante clips. De esta forma la planta siempre se desarrolla hacia arriba, recibiendo el mximo de luminosidad, por lo que incide en una mejora de la calidad del fruto y un incremento de la produccin.

Dejar que la planta crezca cayendo por propia gravedad.

Dejar que la planta vaya creciendo horizontalmente sobre los alambres del emparrillado.

6.5. DestalladoConsiste en la eliminacin de brotes axilares para mejorar el desarrollo del tallo principal. Debe realizarse con la mayor frecuencia posible (semanalmente en verano-otoo y cada 10-15 das en invierno) para evitar la prdida de biomasa fotosintticamente activay la realizacin de heridas. Los cortes deben ser limpios para evitar la posible entrada de enfermedades. En pocas de riesgo es aconsejable realizar un tratamiento fitosanitario con algn fungicida-bactericida cicatrizante, como pueden ser los derivados del cobre.

6.6. DeshojadoEs recomendable tanto en las hojas senescentes, con objeto de facilitar la aireacin y mejorar el color de los frutos, como en hojas enfermas, que deben sacarse inmediatamente del invernadero, eliminando as la fuente de inculo.

6.7. Despunte de inflorescencias y aclareo de frutosAmbas prcticas estn adquiriendo cierta importancia desde hace unos aos, con la introduccin del tomate en racimo, y se realizan con el fin de homogeneizar y aumentar el tamao de los frutos restantes, as como su calidad. De forma general podemos distinguir dos tipos de aclareo: el aclareo sistemtico es una intervencin que tiene lugar sobre los racimos, dejando un nmero de frutos fijo, eliminando los frutos inmaduros mal posicionados. El aclareo selectivo tiene lugar sobre frutos que renen determinadas condiciones independientemente de su posicin en el racimo; como pueden ser: frutos daados por insectos, deformes y aquellos que tienen un reducido calibre.

6.8. FertirrigacinEn los cultivos protegidos de tomate el aporte de agua y gran parte de los nutrientes se realiza de forma generalizada mediante riego por goteo y va ser funcin del estado fenlogico de la planta as como del ambiente en que sta se desarrolla (tipo de suelo, condiciones climticas, calidad del agua de riego, etc.).

En cultivo en suelo y en enarenado; el establecimiento del momento y volumen de riego vendr dado bsicamente por los siguientes parmetros:

Tensin del agua en el suelo (tensin mtrica), que se determinar mediante un manejo adecuado de tensimetros, siendo conveniente regar antes de alcanzar los 20-30 centibares.

Tipo de suelo (capacidad de campo, porcentaje de saturacin).

Evapotranspiracin del cultivo.

Eficacia de riego (uniformidad de caudal de los goteros).

Calidad del agua de riego (a peor calidad, mayores son los volmenes de agua, ya que es necesario desplazar el frente de sales del bulbo de humedad).

MESESAGOSTOSEPT.OCT.NOV.DIC.ENEROFEB.MARZOABRILMAYO

Quincenas12121212121212121212

A1,632,953,683,804,213,392,402,041,941,551,591,461,701,882,842,883,193,393,694,03

B1,482,753,043,513,392,402,041,941,551,591,461,701,882,842,883,193,393,694,03

C1,382,282,812,832,402,041,941,551,591,461,701,882,842,883,193,393,694,03

D1,142,112,262,002,041,941,551,591,461,701,882,842,883,193,393,694,03

E1,051,701,601,701,941,551,591,461,701,882,842,883,193,393,694,03

A: trasplante 1 quincena de agosto.B: trasplante 2 quincena de agosto.C: trasplante 1 quincena de septiembre.D: trasplante 2 quincena de septiembre.E: trasplante 1 quincena de octubre.

Tabla 2. Consumos medios (l/m2.da) del cultivo de tomate de primavera en invernadero.Fuente: Documentos Tcnicos Agrcolas. Estacin Experimental Las Palmerillas. Caja Rural de Almera. MESESDICIEMBREENEROFEBREROMARZOABRILMAYOJUNIO

Quincenas12121212121212

A0,400,650,931,311,882,253,403,844,394,244,154,034,885,09

B0,330,661,031,532,063,403.844,794,664,614,544,885,09

C0,340,741,191,693,133,844,795,095,085,045,485,09

D0,441,031,502,843,844,795,095,085,045,485,09

A: siembra o trasplante 1 quincena de diciembre.B: siembra o trasplante 2 quincena de diciembre.C: siembra o trasplante 1 quincena de enero.

Publicidad

Anuncios clasificados y Negocios B2B de HORTALIZAS Anuncios gratuitos y ofertas de productos para la industria hortcola.Ver las Ofertas

www.infoagro.com

Existe otra tcnica empleada de menor difusin que consiste en extraer la fase lquida del suelo mediante succin a travs de una cermica porosa y posterior determinacin de la conductividad elctrica.

En la prctica en los enarenados de Almera la frecuencia de riego para un cultivo ya establecido es de 2-3 veces por semana en invierno, aumentando a 4-7 veces por semana en primavera-verano, con caudales de 2-3 litros por planta.

En cultivo hidropnico el riego est automatizado y existen distintos sistemas para determinar las necesidades de riego del cultivo, siendo el ms extendido el empleo de bandejas de riego a la demanda. El tiempo y el volumen de riego dependern de las caractersticas fsicas del sustrato.

En cuanto a la nutricin, cabe destacar la importanciade la relacin N/K a lo largo de todo el ciclo de cultivo, que suele ser de 1/1 desde el trasplante hasta la floracin, cambiando hasta 1/2 e incluso 1/3 durante el perodo de recoleccin. En el cultivo del tomate en racimo el papel del potasio en la maduracin del tomate es esencial, pudindose emplear en forma de nitrato potsico, sulfato potsico, fosfato monopotsico o mediante quelatos.

La adicin de inhibidores de la nitrificacin ralentizan la oxidacin de amonio a nitrato, de manera que el amonio se mantiene durante ms tiempo en el suelo, ya que este tipo de fertilizantes afectan a las bacterias que participan en este proceso. De esta manera el nitrgeno se suministra de forma gradual, ya que se adapta a las necesidades de cada cultivo a lo largo de su periodo de desarrollo y disminuyen las prdidas de nitrato por lixiviacin y desnitrificacin, pues el efecto contrario tiene lugar con la adicin de abonos minerales con elevado contenido en nitrgeno amoniacal.

El fsforo juega un papel relevante en las etapas de enraizamiento y floracin, ya que es determinante sobre la formacin de races y sobre el tamao de las flores. En ocasiones se abusa de l, buscando un acortamiento de entrenudos en las pocas tempranas en las que la planta tiende a ahilarse. Durante el invierno hay que aumentar el aporte de este elemento, as como de magnesio, para evitar fuertes carencias por enfriamiento del suelo.

El calcio es otro macroelemento fundamental en la nutricin del tomate para evitar la necrosis apical (blossom end rot), ocasionado normalmente por la carencia o bloqueo del calcio en terrenos generalmente salinos o por graves irregularidades en los riegos.

Entre los microelementos de mayor importancia en la nutricin del tomate est el hierro, que juega un papel primordial en la coloracin de los frutos, y en menor medida en cuanto a su empleo, se sitan manganeso, zinc, boro y molibdeno.

A la hora de abonar, existe un margen muy amplio de abonado en el que no se aprecian diferencias sustanciales en el cultivo, pudiendo encontrar recetas muy variadas y contradictorias dentro de una misma zona, con el mismo tipo de suelo y la misma variedad. No obstante, para no cometer grandes errores, no se deben sobrepasar dosis de abono total superiores a 2g.l-1, siendo comn aportar 1g.l-1 para aguas de conductividad prxima a 1mS.cm-1.

Actualmente se emplean bsicamente dos mtodos para establecer las necesidades de abonado:

En funcin de las extracciones del cultivo, sobre las que existe una amplia y variada bibliografa.

En base a una solucin nutritiva ideal a la que se ajustarn los aportes previo anlisis de agua. Este mtodo es el que se emplea en cultivos hidropnicos, y para poder llevarlo a cabo en suelo o en enarenado, requiere la colocacin de sondas de succin para poder determinar la composicin de la solucin del suelo mediante anlisis de macro y micronutrientes, CE y pH.

Los fertilizantes de uso ms extendidos son los abonos simples en forma de slidos solubles (nitrato clcico, nitrato potsico, nitrato amnico, fosfato monopotsico, fosfato monoamnico, sulfato potsico, sulfato magnsico) y en forma lquida (cido fosfrico, cido ntrico), debido a su bajo coste y a que permiten un fcil ajuste de la solucin nutritiva, aunque existen en el mercado abonos complejos slidos cristalinos y lquidos que se ajustan adecuadamente, solos o en combinacin con los abonos simples, a los equilibrios requeridos en las distintas fases de desarrollo del cultivo.

El aporte de microelementos, que aos atrs se haba descuidado en gran medida, resulta vital para una nutricin adecuada, pudiendo encontrar en el mercado una amplia gama de slidos y lquidos en forma mineral y en forma de quelatos, cuando es necesario favorecer su estabilidad en el medio de cultivo y su absorcin por la planta.

La clorosis frrica es caracterstica de especies que crecen en suelos calizos. La deficiencia en hierro acorta el ciclo vital de las plantas, los rendimientos disminuyen y los frutos son de peor calidad. El quelato frrico, es una de las mejores soluciones para combatir la clorosis frrica, pero tienen un elevado precio, por ello si se disminuyen las cantidades de quelato que se aplican se reduciran costos y aumentaran los beneficios.

Tambin se dispone de numerosos correctores de carencias tanto de macro como de micronutrientes que pueden aplicarse va foliar o riego por goteo, aminocidos de uso preventivo y curativo, que ayudan a la planta en momentos crticos de su desarrollo o bajo condiciones ambientales desfavorables, as como otros productos (cidos hmicos y flvicos, correctores salinos, etc.), que mejoran las condiciones del medio y facilitan la asimilacin de nutrientes por la planta.

Las sustancias hmicas complejan la mayora de los metales presentes en el suelo, aumentando su disponibilidad en las plantas. Los aminocidos tambin juegan un papel importante en la captacin de nutrientes.

La fertirrigacin carbnica consiste en el uso de agua carbonatada para el riego. El agua carbonatada se consigue mediante la inyeccin de CO2 a presin en la tubera principal de manera que al disolverse en el agua de riego produce cido carbnico que reduce el pH del agua y origina diversos bicarbonatos al reaccionar con carbonatos y otras sales presentes en el agua. El agua carbonatada recibe a continuacin los fertilizantes habituales para el riego cuya solubilidad mejora en un agua ligeramente cida.Para aportar CO2 al sistema de riego hay que tener en cuenta la presin de la lnea de agua de riego, la distancia del punto de inyeccin de CO2 al primer gotero, la temperatura del agua, el sistema de difusin del CO2 en el agua y la cantidad de CO2 por litro de agua.La utilizacin del agua carbonatada es rentable en el cultivo del tomate; encontrndose la dosis ptima en torno a los 0.20 g de CO2/l, produciendo los mayores incrementos de cosecha. El mayor tamao de los frutos se alcanza con una dosis de 0.35 g de CO2/l (Aguilera et al; 2001).

Ventajas de la fertirrigacin carbnica:

Acidifica el suelo modificando la solubilidad de los micronutrientes.

Aumenta la calidad y el nmero de frutos.

Favorece la disolucin de los abonos utilizados.

Evita y elimina incrustaciones en la red de riego.

Ahorra abonos.

Sustituye parcialmente la utilizacin de cido ntrico.