Tesis de Auditoria de Gestion a La Unidad Educativa Pensiona

i

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

VICERRECTORADO DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

INSTITUTO DE POSGRADO

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGÍSTER EN

CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

TEMA:

AUDITORÌA DE GESTIÓN A LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO “OLIVO”

DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA DURANTE EL AÑO LECTIVO 2010 -2011.

PROPUESTA ALTERNATIVA.

AUTOR:

Lic. Gonzalo Severo Sanipatín Álvarez

TUTOR:

Magister Germán Fiallos R.

RIOBAMBA- ECUADOR

2012

ii

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo de investigación de previo a la obtención del grado de

Magister en Contabilidad y Auditoría con tema: “AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA

UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA

DURANTE EL AÑO LECTIVO 2010 -2011. PROPUESTA ALTERNATIVA.” el

mismo que ha sido revisado y analizado en ciento por ciento con el asesoramiento

permanente de mi persona en calidad de Tutor, por lo cual se encuentra apto, para su

presentación y defensa respectiva.

Es todo cuanto puedo informar en honor a la verdad.

DIRECTOR DE TESIS

Magister Germán Fiallos

iii

AUTORÍA

Yo, Lic. Gonzalo Severo Sanipatín Álvarez con cedula de identidad Nº 0602779852

soy responsable de la ideas doctrinas, resultados y propuesta realizada en la presente

investigación y el patrimonio intelectual del trabajo investigativo pertenece a la

Universidad Nacional de Chimborazo.

FIRMA

iv

DEDICATORIA

A mi familia por ser la fuerza impulsora en los momentos más críticos.

v

AGRADECIMIENTO

Mi más sincero agradecimiento a la Universidad Nacional de Chimborazo, por

permitirme obtener el grado de Magister en Contabilidad y Auditoría.

A cada uno de los profesores que a lo largo de mi vida, supieron compartir sus

conocimientos, en especial al Ms. Germán Fiallos por su valiosa colaboración en la

realización del presente trabajo.

Mi eterno agradecimiento a mi madre, hermanos, esposa, e hijos que siempre me

brindaron su apoyo.

vi

ÍNDICE DE CONTENIDOS

CERTIFICACIÓN ii

AUTORÍA iii

DEDICATORIA iv

AGRADECIMIENTO v

ÍNDICE DE CONTENIDOS vi

ÍNDICE DE TABLAS viii

ÍNDICE DE GRÁFICOS xi

RESUMEN xiii

SUMARRY xiv

INTRODUCCIÓN xv

CAPÍTULO I : MARCO TEÓRICO 1

1.1. Antecedentes 1

1.2. Fundamentación 2

1.2.1. Fundamentación epistemológica 2

1.2.2. Fundamentación legal 3

1.2.3. Fundamentación teórica 5

CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO 56

2.1. Diseño de la investigación 56

2.3. Métodos de investigación. 56

2.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos. 57

2.5. Población y muestra 57

CAPÍTULO III: LINEAMIENTOS ALTERNATIVOS 58

3.1. Tema 58

3.2.Presentación 58

3.3. Objetivos 58

3.4. Fundamentación 59

3.5. Contenido 61

CAPÍTULO IV : EXPOSICIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 61

4.1 Análisis e interpretación de resultados 61

4.1.1. Diagnóstico 61

4.1.2. Etapas de auditoría de gestión 74

4.2. Comprobación de la hipótesis 167

vii

4.2.1.Comprobación de la hipótesis específica 1. 167

4.2.2.Comprobación de la hipótesis específica 2. 168

4.2.3. Comprobación de la hipótesis general. 170

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 176

5.1.Conclusiones 176

5.2. Recomendaciones 176

BIBLIOGRAFÍA 178

ANEXOS 179

ANEXO 1:Proyecto aprobado 179

ANEXO 2: Cuestionario para analizar la misión 215

ANEXO 3: Cuestionario para analizar la visión 216

viii

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 4.1: Programa de auditoría- diagnóstico 61

TABLA 4.2: Matriz F.D 67

TABLA 4.3: Análisis (F. D.) 68

TABLA 4.4: Matriz (O. A.) 68

TABLA 4.5:Ponderación Oportunidades y amenazas 69

TABLA 4.6:Confrontación F.O.D.A. 70

TABLA 4.7: Cuestionario Misión. 71

TABLA 4.8: Evaluación de la Visión. 72

TABLA 4.9: Programa de auditoria Fase I: Planeación 72

TABLA 4.10: Integridad de valores 72

TABLA 4.11: Compromiso por la competencia profesional del personal. 76

TABLA 4.12: Análisis de la estructura organizativa. 77

TABLA 4.13: Cuestionario de evaluación de asignación de responsabilidad. 78

TABLA 4.14: Políticas y prácticas en materia de recursos humanos. 79

TABLA 4.15: Evaluación de los objetivos. 80

TABLA 4.16: Riesgos. 81

TABLA 4.17: Evaluación de actividades de control. 82

TABLA 4.18: Evaluación de la información. 83

TABLA 4.19: Evaluación de la comunicación. 84

TABLA 4.20: Evaluación del monitoreo al control interno. 85

TABLA 4.21: Entorno de control 86

TABLA 4.22: Información y comunicación. 88

TABLA 4.23: Supervisión y monitoreo. 86

TABLA 4.24: Análisis F.O.D.A 95

TABLA 4.25: Programa de auditoría fase ejecución. 98

TABLA 4.26: Plan Operativo 100

TABLA 4.27: Análisis del indicador capacitación docente 103

TABLA 4.28: Análisis del indicador charlas estudiantes. 104

TABLA 4.29: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes con

bajo rendimiento. 105

TABLA 4.30: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes promovidos al

curso superior. 106

ix

TABLA 4.31: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes que permanecen

en la institución. 107

TABLA 4.32: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes ingresados a la

institución. 108

TABLA 4.33: Análisis del indicador número de días laborados. 109

TABLA 4.34: Análisis del indicador número de horas dictadas 110

TABLA 4.35: Cómo califica el trabajo del Rector y Vicerrector de la Unidad

Educativa Pensionado “Olivo” 112

TABLA 4.36: Las autoridades de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”, de

qué forma actuaron ante los reclamos y sugerencias realizadas por los estudiantes. 113

TABLA 4.37: La atención de la secretaria de la institución durante el año fue: 114

TABLA4.38: La atención de colecturía de la institución al momento de recibir

los valores correspondientes a las pensiones fue: 115

TABLA 4.39: Los contenidos de las materias que recibieron los estudiantes

durante el año lectivo 2010 – 2011 fueron: 116

TABLA 4.40: ¿De qué manera los docentes desarrollaron los planes de

Contenidos durante el año lectivo 2010- 2011? 117

TABLA 4. 41: Las clases dictadas por los docentes fueron: 118

TABLA 4.42: El ambiente de trabajo fue: 119

TABLA 4.43: ¿Cómo califica la puntualidad de los docentes? 120

TABLA 4.44: ¿Cómo califica la metodología aplicada en las horas de clases

por los profesores? 121

TABLA 4.45: ¿Cómo califica la infraestructura de los laboratorios de Física

y Química? 122

TABLA 4.46: Conservación, iluminación y limpieza de los laboratorios son: 123

TABLA 4.47: Hoja de hallazgos1. 125

TABLA 4.48: Hoja de hallazgos 2. 127

TABLA 4.49: Encuesta a los docentes. Pregunta 1 155





TABLA 4.54: Encuesta a los docentes. Pregunta 6. 161

TABLA 4.55: Encuesta a los docentes. Pregunta 7. 163

x



TABLA 4.58: Comprobación hipótesis especifica 1 167



TABLA 4.61: Tabla general realizada a estudiantes 172

TABLA 4.62: Tabla de contingencia 174

xi

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO 3.1. Organigrama Estructural 27

GRÁFICO 4.1: Diagrama estructural de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo” 73

GRÁFICO 4.2: Diagrama estructural propuesto. 94

GRÁFICO 4.3: Como califica el trabajo del Rector y Vicerrector de la Unidad

Educativa Pensionado “Olivo” 112

GRÁFICO 4.4: Las autoridades de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”,

de qué forma actuaron ante los reclamos y sugerencias realizadas por los

estudiantes. 113

GRÁFICO 4.5: La atención de la secretaria de la institución durante el año fue: 114

GRÁFICO 4.6: La atención de colecturía de la institución al momento de

recibir los valores correspondientes a las pensiones fue: 115

GRÁFICO 4.7: Los contenidos de las materias que recibieron los estudiantes

durante el año lectivo 2010 – 2011 fueron: 116

GRÁFICO 4.8: Los docentes desarrollaron los planes de contenidos durante el

año lectivo 2010- 2011. 117

GRÁFICO 4.9: Las clases dictadas por los docentes fueron:

año lectivo 2010- 2011 118

GRÁFICO 4.10: El ambiente de trabajo en clases creado por su profesor durante

la hora de clases es: 119

GRÁFICO 4.11: ¿Cómo califica la puntualidad de los docentes?: 120

GRÁFICO 4.12: Cómo califica la metodología aplicada en las horas de clases

por los profesores: 121

GRÁFICO 4.13: ¿Cómo califica la infraestructura de los laboratorios de física y

Química? 122

GRÁFICO 4.14: La conservación, iluminación y limpieza de los laboratorios

son: 123

GRÁFICO 4.15: Evaluación de la propuesta. Pregunta 1 155

GRAFICO 4.16: Evaluación de la propuesta. Pregunta 2 156





GRAFICO 4.21: Evaluación de la propuesta. Pregunta 7 163

xii



GRAFICO 4.24: Comprobación de la Hipótesis especifica 1 167



GRÁFICO 4.27: Comprobación de la Hipótesis general 174

xiii

RESUMEN

La presente tesis consiste en el desarrollo de una Auditoría de gestión a la Unidad

Educativa Pensionado “Olivo” de la Ciudad de Riobamba durante el año lectivo 2010-

2011.Propuesta alternativa. El objetivo de la presente tesis es auditar la gestión

realizada por las autoridades de la institución, para encontrar debilidades que afectan el

normal desarrollo de la institución y así poder realizar los respectivos cambios y tener

una educación con calidad y calidez. La tesis pretende aportar a la institución con una

Manual de Funciones y procedimientos de reclutamiento en el área de recursos

humanos, para reglamentar y orientar las acciones que se debe tomar al momento de

reclutar el personal administrativo y docente para que trabajen en forma eficiente y de

acuerdo a los parámetros establecidos por el Ministerio de Educación a través de la Ley

Orgánica de Educación Intercultural, estándares de calidad educativa y reglamento

interno para asegurar que los estudiantes alcancen los aprendizajes deseados. Para

lograr lo anteriormente descrito se realizó en base a la fundamentación epistemológica,

legal y teórica tomando en cuenta la Auditoria, Auditoria de gestión, Control interno y

un instructivo de elaboración de un Manual de Procedimientos y Funciones. Es

importante señalar que los datos fueron recogidos directamente del plantel mediante

encuestas realizadas a docentes, estudiantes y entrevista al Rector de la unidad

educativa. La tesis engloba todos los aspectos necesarios para la realización de una

auditoría y sus resultados presentados son el sustento para la proyección de la propuesta

de elaboración de un Manual de Funciones y procedimientos de reclutamiento

presentado de forma esquemática cada uno de los procesos que permiten al empleado

visualizar de una forma clara y precisa los pasos que debe dar para la ejecución de sus

tareas diarias.

xiv

SUMARRY

This research thesis consist in the development of a Management Audit to the

“Pensioner Olive” Educational Unit of the City of Riobamba during the school year

2010-2011.Alternative proposal. The goal of this thesis is to audit the management

carried out by the authorities of the institution, to find weaknesses that affect the

normal development of the institution so we can make the respective changes and have

an education with quality and warmth. The thesis aims to contribute to the institution

with a Manual of functions and procedures for the recruitment in the area of human

resources, to regulate and guide the actions that should be taken at the time of

recruiting teaching and administrative staff to work efficiently and in accordance with

the parameters set by the MEC through the LOEI, standards of educational quality and

internal rules to ensure that students achieve the desired learning. To achieve what has

been describe above was carried out based on the epistemological foundations, legal

and theoretical taking into account the audit, audit management, internal control and an

instructive of elaboration of a manual of procedures and functions. It is important to

point out. that the data were collected directly from the campus through surveys

realized to teachers, students and interview with the Rector of the educational unit. The

thesis covers all aspects required to conduct an audit and the results presented are the

sustenance for the projection of the proposed development of an operational manual

and procedures for recruiting in the human resources area, schematically presenting

each of the processes that allow the employee to visualize in a clear and precise way

the steps to be taken to carry out their daily tasks.

xv

INTRODUCCIÓN

La Auditoría en la actualidad se desarrolla en múltiples empresas privadas o estatales

siendo un instrumento indispensable para las instituciones educativas, razón por la cual

el presente trabajo buscó la realización de una Auditoría de Gestión a la Unidad

Educativa Pensionado “Olivo” de la ciudad de Riobamba durante el Año Lectivo 2010 -

2011.

El Capítulo I trata sobre los siguientes aspectos: Se ha planteado los antecedentes

investigativos, los mismos que se han fundamentado desde varios enfoques para que

posea una base sólida teórica además de un completo detallado marco teórico que

permite explicar con claridad todo el componente conceptual de la investigación.

El Capítulo II hace referencia al marco metodológico consta la unidad de análisis, la

población y todo lo referente al procesos de Auditoria e instrumentos, métodos y

técnicas utilizados para la recolección de información, con su respectiva aplicación

realizada.

En el Capítulo III se trata sobre los lineamientos alternativos, se desarrolla la propuesta

alternativa que es la elaboración y aplicación del Manual de Procedimientos de

Recursos Humanos cuyo contenido se encuentra en un documento adjunto que ha sido

aplicado y determinado en su operatividad.

En el Capítulo IV se expone y discute los resultados de las encuestas realizadas a los

estudiantes para obtener la información necesaria para la aplicación del Manual, los

mismos que se centran en la hipótesis que la auditoría de gestión permitirá sustentar la

elaboración y aplicación de un Manual de procedimientos de recursos humanos que

mejorará la distribución acertada del personal docente y permitirá la aplicación de

políticas de reclutamiento.

En el capítulo V se presenta las conclusiones y recomendaciones donde se analiza la

importancia de una auditoría y la implementación de procedimientos para distribución

acertada del personal docente y la implementación de políticas de reclutamiento del

mismo.

1

CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

1.1. Antecedentes

Actualmente las organizaciones se están enfrentando a cambios continuos debido al

avance vertiginoso de la ciencia y tecnología lo que obliga a mantener un proceso de

revisión continuo tanto en sus funciones como en su estructura y así tomar las acciones

que les permitan lograr el objetivo para la cual fueron creadas. A este proceso de

cambio no está exento nuestro país, ni mucho menos el sector privado, el cual está

enfrentando grandes desafíos.

En la Unidad Educativa Pensionado “Olivo” no se han realizado ningún tipo de

Auditoría Gestión, anteriormente ya que no habido necesidad ya que los docentes

habían trabajado con responsabilidad y el único indicador había sido el agradecimiento

de los estudiantes ya que podían ingresar con satisfacción a la universidades.

1.2. Fundamentación

1.2.1. Fundamentación epistemológica

La presente tesis ha tenido su fundamento de investigación en varios decretos que se

van creando como son: Los estándares de calidad que debe cumplirá una institución

educativa para su funcionamiento.

Están planteados dentro del marco del Buen Vivir; respetan las diversidades culturales

de los pueblos, las etnias y las nacionalidades; aseguran la aplicación de procesos y

prácticas institucionales inclusivas; contribuyen al mejoramiento de la calidad de los

procesos de enseñanza-aprendizaje; favorecen el desarrollo profesional de todos los

actores educativos, y vigilan el cumplimiento de los lineamientos y las disposiciones

establecidos por el Ministerio de Educación

2

Además hay que tomar encuentra que la ley de Educación Intercultural exige el

cumplimento de estándares de desempeño docente a orientados a mejorar el desempeño

de los profesores y directivos del Sistema educativo Ecuatoriano.

El propósito de los Estándares de desempeño docente es fomentar en el aula una

enseñanza que permita que todos los estudiantes ecuatorianos alcancen los perfiles de

egreso o aprendizajes declarados por el currículo nacional para la Educación General

Básica y para el Bachillerato.

A partir de la epistemología se puede analizar más a fondo el modelo de regulación de

una auditoría. En cuanto a las condiciones actuales del desarrollo económico-auditable,

se encuentran diferentes aportes de autores, así en forma sencilla y clara, escribe

Holmes:

Por otra parte tenemos la conceptuación sintética del profesor de la universidad de

Harvard el cual expresa lo siguiente:

"... el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, así

como la veracidad de los estados o situaciones que dichas anotaciones

producen."(HURTADO, J. 1996)

Tomando en cuenta los criterios anteriores podemos decir que la auditoría es la

actividad por la cual se verifica la corrección contable de las cifras de los estados

financieros; Es la revisión misma de los registros y fuentes de contabilidad para

determinar la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros

emanados de ellos. (FRANKLIN, B. 2007)

Por lo tanto, sus fundamentos epistemológicos se basan en la trayectoria que como

ciencia ha alcanzado, la certeza con la cual obtiene su resultado y la necesidad actual en

todos los ámbitos de llevarla a cabo como sustento para la estructuración de líneas de

acción que beneficien a quien los aplica, a una organización u otro organismo.

3

1.2.2. Fundamentación legal

La auditoría se desarrolla con base a normas, procedimientos y técnicas definidas

formalmente por institutos establecidos a nivel nacional e internacional; por lo tanto,

solo se expondrán algunos aspectos necesarios para su entendimiento; no obstante, se

sugiere leer los libros listados en la bibliografía, así como la participación directa y

activa en los institutos o asociaciones relacionados con el campo de la especialidad.

El Presidente de la República Rafael Correa Delgado, mediante Decreto Ejecutivo Nº.

472, creó la Comisión para la Auditoría Integral sobre el Crédito Público (CAIC), donde

se define “como Auditoría Integral a la acción fiscalizadora dirigida a examinar y

evaluar el proceso de contratación y/o renegociación del endeudamiento público, el

origen y destino de los recursos y la ejecución de los programas y proyectos que se

financien con deuda interna y externa, con el fin de determinar su legitimidad,

legalidad, transparencia, calidad, eficacia y eficiencia, considerando los aspectos legales

y financieros, los impactos económicos, sociales, de género, regionales, ecológicos y

sobre nacionalidades y pueblos” (Art. 2).

Al mismo tiempo que destaca entre sus Funciones primordiales la de:

“Auditar el proceso de contratación de los convenios, contratos y otras formas o

modalidades contractuales para la adquisición de créditos, obtenidos por el sector

público del Ecuador, provenientes de gobiernos, instituciones del sistema financiero

multilateral o de la banca y sector privado, nacional o extranjero, desde 1976 hasta el

año 2006” (Art. 3)

En este sentido, solamente existe una base legal en la cual se permite las auditorías en el

ámbito público y no privado, pero como se anotó al inicio es indispensable e importante

su aplicación en todas las instituciones, y muchas de ellas han incorporado como

políticas o las realizan periódicamente a petición de cualquier accionista. En la

institución motivo de nuestro estudio no hay base legal para su realización por cuanto

en su reglamento interno no involucra este aspecto, por ser una institución privada, pero

se la realizó con la aprobación del Señor Rector, con la reserva de ciertos ámbitos que

4

no se los ha considerado. Sin embargo asumo la posición de George R. Terry, en

Principios de Administración, señala que:

"La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control

administrativos de una compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación

de éxito, es el significado esencial de la auditoría administrativa."(HOLMES, A. 1994)

En este sentido es conveniente insistir en el enfoque y profundidad que se debe dar a

las revisiones en un ambiente institucional preventivo, deben canalizarse a identificar la

problemática que ocasiona la recurrencia en observaciones para sugerir acciones que

eliminen de raíz la problemática de una institución educativa; en cuanto al ámbito

correctivo, deben evidenciarse las deficiencias.

1.2.3. Fundamentación teórica

1.2.3.1. Auditoría

1.2.3.1.1. Concepto de auditoría

Dentro de la literatura nos podemos encontrar con distintas conceptos de Auditoría, sin

embargo las variaciones entre uno y otro están dadas ya sea por el tipo de Auditor o el

enfoque de cada una de ellas.

Varias son las definiciones de auditoría desde aquí señalaremos algunas:

La auditoría es un instrumento de gestión que ha de incluir una evaluación sistemática,

documentada y objetiva de la eficiencia del sistema de prevención para lo cual deberá

ser realizada de acuerdo con normas técnicas establecidas o que pueda establecerse y

teniendo en cuenta la información recibida de los trabajadores.

5

Otras definiciones son:

“Un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva, las evidencias

relacionadas con informes sobre actividades económicas y otras situaciones que tienen

una relación directa con las actividades que se desarrollan en una Institución pública o

privada. El fin del proceso consiste en determinar el grado de precisión del contenido

informativo con las evidencias que le dieron origen, así como determinar si dichos

informes se han elaborado observando principios establecidos para el caso” (BADILLO,

M. 2009).

Esta definición es un poco restringida, por cuanto reduce la auditoría a eventos

solamente de carácter económico, siendo la labor de la Auditoría mucho más amplia,

abarcando también aspectos administrativos, como el manejo de los recursos humanos,

recursos técnicos y otros.

Por otra parte la Auditoría constituye una herramienta de control y supervisión que

contribuye a la creación de una cultura de la disciplina de la organización y permite

descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organización. Otro

elemento es que durante la realización de su trabajo, los auditores se encuentran

cotidianamente con nuevas tecnologías de avanzada en las entidades, por lo que

requieren de la incorporación sistemática de herramientas con iguales requerimientos

técnicos, así como de conocimientos cada vez más profundos de las técnicas

informáticas más extendidas en el control de la gestión.

Una de las definiciones más generalizadas es la siguiente:

Es un proceso formal y necesario para las Institución con el fin de asegurar que todos

sus activos sean protegidos en forma adecuada. Asimismo, la alta dirección espera que

de los proyectos de auditoría surjan las recomendaciones necesarias para que se lleven a

cabo de manera oportuna y satisfactoria las políticas, controles y procedimientos,

definidos formalmente, con objeto de que cada individuo o función de la organización

opere de modo productivo en sus actividades diarias, respetando las normas generales

de honestidad y trabajo aceptadas. (HERNÁNDEZ, R. 1992)

6

El Boletín "C" de Normas de Auditoría del Instituto Mexicano de Contadores nos dice:

"La auditoría no es una actividad meramente mecánica que implique la aplicación de

ciertos procedimientos cuyos resultados, una vez llevados a cabo, son de carácter

indudable. La auditoría requiere el ejercicio de un juicio profesional, sólido y maduro,

para juzgar los procedimientos que deben de seguirse y estimar los resultados

obtenidos” (IMC, 2010)

La American Accounting Asociation la define como:

“Un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias

relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros acontecimientos

relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido

informativo con las evidencias que le dieron origen, así como establecer si dichos

informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso” (AAA,

2009)

En este sentido a la Auditoría de Gestión se la ha considerado como el examen de

planes, programas, proyectos y operaciones de una organización o Institución pública, a

fin de medir e informar sobre el logro de los objetivos previstos, la utilización de los

recursos en forma económica y eficiente, y la fidelidad con que los responsables

cumplen con las normas jurídicas involucradas en cada caso.

1.2.3.1.2. Enfoque contable

Es la investigación, consulta, revisión, verificación, comprobación y evidencia aplicada

a la Institución. Es el examen realizado por el personal cualificado e independiente de

acuerdo con Normas de Contabilidad; con el fin de esperar una opinión que muestre lo

acontecido en el negocio; requisito fundamental es la independencia.

Se define también la Auditoría como un proceso sistemático, que consiste en obtener y

evaluar objetivamente evidencias sobre las afirmaciones relativas a los actos o eventos

de carácter económico - administrativo, con el fin de determinar el grado de

correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, para luego

7

comunicar los resultados a las personas interesadas. Se practica por profesionales

calificados e independientes, de conformidad con normas y procedimientos técnicos.

(BLÁZQUEZ, J. 1965)

"Un proceso sistemático que consiste en obtener y evaluar objetivamente evidencia

sobre las afirmaciones relativas a los actos y eventos de carácter económico; con el fin

de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios

establecidos, para luego comunicar los resultados a las personas interesadas.

Es un examen profesional, objetivo e independiente, de las operaciones financieras y/o

administrativas, que se realiza con posteridad a su ejecución en las Instituciones

públicas y privadas, cuyo producto final es un informe conteniendo opinión sobre las

información financiera y/o administrativa auditada, así como conclusiones y

recomendaciones tendientes a promover la economía, eficiencia, eficacia de la gestión

Institucional, sin perjuicio de verificar el cumplimiento de las leyes y reglamentos

aplicables.

1.2.3.1.3. Tipos de auditoría

Internacionalmente las auditorías se clasifican atendiendo a:

a) La afiliación del auditor:

Estatal

Independiente

Privada

b) La relación del trabajo:

Externas

Internas

8

c) El objeto que se revisa:

Estatal general.

Estatal Tributaria

Independiente

1.2.3.1.4. Las auditorías relacionadas con la contabilidad

Auditoría Gestión u Operacional: Consiste en el examen y evaluación, que se

realiza a una Institución para establecer el grado de Economía, Eficiencia en la

planificación, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las

disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización más racional de los

recursos y mejorar las actividades o materias examinadas, de acuerdo con los objetivos

y metas previstos, incluye el examen de la organización, estructura, control interno

contable, y administrativo, la consecuente aplicación de los Principios de Contabilidad

generalmente aceptados, la razonabilidad de los Estados Financieros, así como el grado

de cumplimiento de los objetivos a alcanzar en la organización o Institución auditada.

Auditoría integral: Son aquellas auditorías que se encuentran en el punto medio

entre una auditoría de gestión y una financiera, ya que es contable – financiera y tiene

elementos de gestión en una gran medida, teniendo en cuenta la actividad fundamental

de la unidad auditada. Esta debe definirse en las conclusiones si los Estados Financieros

reflejan razonablemente la situación financiera, los resultados de sus operaciones y si

los recursos que maneja la Institución que fueron revisados, se utilizan con Economía,

Eficiencia y Eficacia.

Auditoría Financiera: Consiste en el examen y evaluación de los documentos,

operaciones, registros y Estados Financieros de la Institución, para determinar si éstos

reflejan, razonablemente, su situación financiera y los resultados de sus operaciones, así

como el cumplimiento de las disposiciones económico-financieras, con el objetivo de

mejorar los procedimientos relativos a las mismas y el control interno.

9

Auditoría temática: Se refiere a aquellas que se ejecutan con el propósito de

examinar puntualmente entre uno y cuatro temas específicos, abarcando con toda

profundidad los aspectos vinculados a estos temas que permitan evaluar en toda su

dimensión si la unidad cumple con las regulaciones establecidas.

Exámenes especiales: Consisten en la verificación de asuntos y temas específicos,

de una parte de las operaciones financieras o administrativas, de determinados hechos o

situaciones especiales y responde a una necesidad específica.

Auditoría Recurrente: Es aquella donde se examinan los Planes de Medidas

elaborados en auditorías anteriores donde se obtuvo calificación de Deficiente o Malo,

tratándose de Auditorías de Gestión, Integrales, Financieras, Temáticas o Especiales.

Auditoría Contable: Es el examen de información contable - financiera por parte de

una tercera persona, distinta de la que la prepara, con la intención de emitir una opinión

sobre su razonabilidad, dando a conocer los resultados de su examen, a fin de aumentar

la confiabilidad de tal información.

Auditoría de Gestión: Es el examen de planes, programas, proyectos y operaciones

de una organización o Institución pública, a fin de medir e informar sobre el logro de los

objetivos previstos, la utilización de los recursos públicos en forma económica y

eficiente, y la fidelidad con que los responsables cumplen con las normas jurídicas

involucradas en cada caso.(BADILLO, M. 2009)

Auditoría Integral: Es una actividad que abarca la auditoría contable y de gestión.

1.2.3.2. Auditoría de gestión

1.2.3.2.1. Concepto de gestión

La gestión es un proceso de coordinación de los recursos disponibles que se lleva a cabo

para establecer y alcanzar objetivos y metas precisos. La gestión comprende todas las

actividades organizacionales que implican:

10

El establecimiento de metas y objetivos.

El análisis de los recursos disponibles.

La apropiación económica de los mismos.

La evaluación de su cumplimiento y desempeño institucional.

Una adecuada operación que garantice el funcionamiento de la organización.

1.2.3.2.2. Concepto de auditoría de gestión

Los conceptos de Eficacia, Eficiencia y Economía están indisolublemente asociados a

esta clase de auditoría. (JUMO & M., 2008)

Eficacia

Se entiende por eficacia el grado de cumplimiento de una meta, la que puede estar

expresada en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc. Es fundamental por lo

tanto que la organización cuente con una planificación detallada, con sistemas de

información e instrumentos que permitan conocer en forma confiable y oportuna la

situación en un momento determinado y los desvíos respecto a las metas proyectadas. Si

esto no existe, difícilmente podrá· medirse la eficacia.

Eficiencia

Se refiere a la relación entre los bienes o servicios producidos y los recursos utilizados

para producirlos. Una operación eficiente produce el máximo de producto para una

cantidad dada de insumos o requiere del mínimo de insumos para una calidad y cantidad

de producto determinada. El objetivo es incrementar la productividad.

Economía

El concepto de economía evalúa si los resultados se están obteniendo a los costos

alternativos más bajos posibles. Esta· referido a los términos y condiciones bajo los

cuales los entes adquieren recursos humanos y materiales. Una operación económica

requiere que esos recursos sean obtenibles en la cantidad y calidad adecuada, de manera

oportuna y al más bajo costo.

11

1.2.3.2.3. Objetivos de la auditoría de gestión.

En las Auditorías de Gestión anuales, se define como objetivos los siguientes:

Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido adecuadamente los

deberes y atribuciones que les han sido asignados.

Determinar si tales funciones se han ejecutado de manera económica, eficiente y

eficaz.

Determinar si los objetivos y metas propuestas han sido logrados.

Determinar si se están llevando a cabo, exclusivamente, aquellos programas o

actividades legalmente autorizados.

Proporcionar una base para mejorar la asignación de recursos y la administración de

estos por parte del ente.

Mejorar la calidad de la información sobre los resultados de la administración del

ente que se encuentra a disposición de los formuladores de políticas, leyes y la

comunidad en general.

Alentar a la administración de la Institución para que produzca procesos tendientes a

brindar información sobre la economía, eficiencia, eficacia, desarrollando metas y

objetivos específicos y mensurables.

Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables a

operaciones gubernamentales, como así también de los planes, normas y procedimientos

establecidos.

Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalúan la

calidad tanto en los servicios que presta como en los bienes adquiridos.

Auditar y emitir opinión sobre la memoria y los estados contables financieros, como

así también sobre el grado de cumplimiento de los planes de acción presupuesto de la

Institución y sociedades del estado.

1.2.3.2.4. Técnicas para la auditoría de gestión

Para desarrollar una Auditoría de gestión se utilizan diferentes técnicas, las más

comúnmente utilizadas son las siguientes: (MEJIA, C. 1996)

12

Observación.

Incluye desde la observación del flujo de trabajo las acciones administrativas de jefes,

subordinados, documentos, acumulación de materiales, materiales excedentes, entre

otros. La característica principal de esta técnica está en función del espíritu de

penetración y profundidad que se aplique al desempeño de una acción.

Confirmación

Comunicación independiente con una parte ajena para determinar la exactitud o validez

de una cifra o hecho.

Verificación

Verificar que cada elemento de cada uno de los documentos es lo apropiado y se

corresponde con la legislación vigente.

Investigación.

Examinar acciones, condiciones, acumulaciones, procesamiento de activos y todas

aquellas operaciones relacionadas con estos. Esta investigación puede ser externa o

interna, por lo regular mediante la realización de cuestionarios previamente formulados.

Análisis

Se recopila y usa información con el objetivo de llegar a una deducción lógica.

Determinar las relaciones entre las diversas partes de una operación. Involucra la

separación de las diversas partes de la entidad o de las distintas influencias sobre la

misma y después determinar el efecto inmediato o potencial sobre una organización

dada una situación determinada.

13

Evaluación

Es el proceso de arribar a una decisión basado en la información disponible. La

evaluación depende de la experiencia y juicio del auditor

1.2.3.3. CONTROL INTERNO Y DE GESTIÓN

1.2.3.3.1. Concepto

El sistema de control interno es un instrumento de gestión que comprende el plan de

organización y el conjunto de métodos y procedimientos adoptados dentro de una

Institución para salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud y veracidad de su

información financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones,

estimular la observancia de las políticas prescritas y propender al cumplimiento de las

metas y objetivos programados.

El concepto de control interno abarca todo el conjunto de mecanismos y procedimientos

establecidos por los organismos para asegurar la regularidad, la eficiencia, eficacia de

sus operaciones y actividades.

1.2.3.3.2. Objetivos

Proteger activos y salvaguardar los bienes del ente.

Garantizar la razonabilidad, confiabilidad de la información contable y la integridad

de los sistemas de información.

Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.

Promover la eficiencia operativa.

Fomentar la adhesión a la política administrativa establecida.

Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados.

14

1.2.3.3.3. Herramientas de control interno

Organigramas

Manuales de Funciones

Manuales o normas de procedimiento

Matriz de autorizaciones

1.2.3.3.4. Componentes de control interno

El control interno consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la

forma, cómo la administración maneja el negocio, y están integrados a los procesos

administrativos.

Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas

para medir el Control Interno y determinar su efectividad. Para operar la estructura

(también denominado sistema) de Control Interno se requiere de los siguientes

componentes.

Ambiente de control.

Evaluación de riesgos.

Actividades de control.

Información y comunicación.

Supervisión o monitoreo.

Ambiente de Control(ESTUPIÑAN, R. 2006.)

1.2.3.3.5. El Ambiente de Control:

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de

una Institución desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto

determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las

conductas y los procedimientos organizacionales.

15

Es fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la

gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del

control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.

Fija el tono de la organización y sobre todo, provee disciplina a través de la influencia

que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.

Constituye la base para el desarrollo de las acciones y de allí viene su trascendencia,

pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la

influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o

debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una organización.

Los principales factores del ambiente de control son: (TERMES, F. 1991)

La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.

La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los Manuales de

procedimiento.

La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de

todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y

objetivos establecidos.

Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del

personal.

El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas

que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administración y

comités de auditorías con suficiente grado de independencia y calificación profesional.

El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores

que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos, en el

mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente

al tono de la organización.

16

1.2.3.3.6.Evaluación de riesgos.

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las

actividades de las organizaciones. A través de la investigación, análisis de los riesgos

relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la

vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la

Institución y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando

los riesgos tanto al nivel de la organización (interno y externo) como de la actividad.

El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquéllos

no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el

funcionamiento del mismo. (MANTILLA, B. 2008).

Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:

Una estimación de su importancia / trascendencia.

Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.

Una definición del modo en que habrán de manejarse.

Las condiciones en que las Instituciones se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se

necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados

con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la

gestión de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia

y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en

las rutinas de los procesos.

Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del

impacto potencial que plantean:

Cambios en el entorno.

Redefinición de la política institucional.

Reorganizaciones o reestructuraciones internas.

Ingreso de docentes nuevos, o rotación de los existentes.

Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.

Aceleración del crecimiento.

17

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar

orientados hacia el futuro, para anticipar los más significativos a través de sistemas de

alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.

1.2.3.3.7. Actividades de control

Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro

para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y

neutralización de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada

una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según

lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles

destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías,

según el objetivo de la Institución con el que estén relacionados:(MANTILLA, B. 2008)

Las operaciones

La confiabilidad de la información financiera

El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar

también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la

confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así

sucesivamente.

A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:

Preventivo / Correctivos

Manuales / Automatizados o informáticos

Gerenciales o directivos

En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es

preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen,

debiéndose para ello explicitar claramente tales Funciones.

18

La gama que se expone a continuación muestra la amplitud de las actividades de

control, pero no constituye la totalidad de las mismas:

Análisis efectuados por la dirección.

Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas Funciones o

actividades.

Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización

pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, cálculos, análisis de consistencia.

Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.

Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.

Segregación de Funciones.

Aplicación de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías

de información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión,

destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisición,

implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los

proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.

A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional calificada y

anticipativa desde el control.

1.2.3.3.8. Información y comunicación

Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que deben desempeñar

en la organización (Funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la

información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en

consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.

La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que

llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades

individuales.

19

La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para

posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones. Está conformada no sólo

por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y

condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.(GRINAKER, R. 1994).

Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos

relativos a los hechos o actividades internas y externas, funcionan muchas veces como

herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta

importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades

institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente.

Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta reportes

cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución

desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para

un mejor seguimiento y control de las mismas.

Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar

decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se

refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y

accesibilidad.

La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben

conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control.

Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos

a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno.

Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el

trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de qué manera deben

comunicar y la información relevante que generen.

Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz.

Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la

información: ascendente, descendente y transversal.

20

La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar por

parte de los directivos resultan vitales.

Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación

externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos

importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los

Manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales,

resulta la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una

Institución con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no

tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil palabras.

1.2.3.3.9. Supervisión

Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y

eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel

adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través

del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo,

necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron

su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios

internos y externos a la gestión que al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos

para afrontar. (CEPEDA, G. 2002)

El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos

modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.

Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que,

ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a

las circunstancias sobrevinientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:

a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza, importancia de los

cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican

los controles, y los resultados de la supervisión continuada.

21

b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (autoevaluación),

la auditoría interna (incluida en el planeamiento o solicitada especialmente por la

dirección), y los auditores externos.

c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas

varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del

evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan,

estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los

hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.

d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir

la eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control

probadamente buenos.

e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad

de la Institución. Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se

aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele

aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la comprensión

del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación

requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante

terceros.

f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:

El alcance de la evaluación

Las actividades de supervisión continuadas existentes.

La tarea de los auditores internos y externos.

Áreas o asuntos de mayor riesgo.

Programa de evaluaciones.

Evaluadores, metodología y herramientas de control.

Presentación de conclusiones y documentación de soporte

Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los

diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se

adopten las medidas de ajuste correspondientes.

22

Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser

tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las

autoridades superiores.

1.2.3.4. NORMAS GENERALES DE CONTROL INTERNO

1.2.3.4.1. Ambiente de control

a) Integridad y valores éticos

La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar y

vigilar la observancia de valores éticos aceptados, que constituyan un sólido

fundamento moral para su conducción y operación.

Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su

integridad y compromiso personal.

Los valores éticos son esenciales para el Ambiente de Control. El sistema de Control

Interno se sustenta en los valores éticos, que definen la conducta de quienes lo operan.

Estos valores éticos pertenecen a una dimensión moral, por lo tanto, van más allá del

mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos y otras disposiciones

normativas. (ESTUPIÑAN, R. 2006)

El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustentación en la cultura

del organismo. Ésta determina, en gran medida, cómo se hacen las cosas, que normas y

reglas se observan. Si se tergiversan o se eluden. En la creación de una cultura

apropiada a estos fines juega un papel principal la Dirección Superior del organismo, la

que con su ejemplo contribuirá a construir o destruir diariamente este requisito de

control interno.

23

b) Competencia profesional

Los directivos y docentes deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que

les permita comprender la importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento de

controles internos apropiados.

Tanto directivos como docentes deben:

Contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades.

Comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control

interno.

La Dirección debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas

y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.

Los métodos de contratación de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel

de preparación y experiencia que se ajuste a los requisitos especificados. Una vez

incorporado, el personal debe recibir la orientación, capacitación y adiestramiento

necesarios en forma práctica y metódica.

El Sistema de Control Interno operará más eficazmente en la medida que exista personal

competente que comprenda los principios del mismo.

c) Atmósfera de confianza mutua.

Debe fomentarse una atmósfera de mutua confianza para respaldar el flujo de

información entre la gente y su desempeño eficaz hacia el logro de los objetivos de la

organización.

Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre la gente. La confianza

mutua respalda el flujo de información que la gente necesita para tomar decisiones y

entrar en acción.

24

Respalda, además, la cooperación y la delegación que se requieren para un desempeño

eficaz tendiente al logro de los objetivos de la organización. La confianza está basada en

la seguridad respecto de la integridad y competencia de la otra persona o grupo.

(FERNANDEZ, E. 2008.)

La comunicación abierta crea y depende de la confianza dentro de la organización. Un

alto nivel de confianza estimula a la gente para que se asegure, cualquier tema de

importancia sea de conocimiento de varias personas. El compartir tal información

fortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el juicio y la capacidad

de persona única.

d) Filosofía y estilo de la dirección

La Dirección Superior debe transmitir a todos los niveles de la organización, de manera

explícita, contundente, permanente, su compromiso y liderazgo respecto de los

controles internos y los valores éticos.

La Dirección Superior y las Gerencias deben hacer comprender, a todo el personal, que

las responsabilidades del control interno deben asumirse con seriedad, que cada

miembro cumple un rol importante dentro del Sistema de Control y que cada rol está

relacionado con los demás.

La filosofía y el estilo de la Dirección influencian y traducen la manera en la que el

organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestión, la postura ante

las innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los problemas y medir los

desempeños y resultados.

La actitud de interés de la Dirección, por un control interno efectivo, debe penetrar la

organización. Las declamaciones no son suficientes, es necesario sustentarlas con

acciones y actitudes concretas.

Este ejemplo de la Dirección hacia el control interno suscita, indefectiblemente, en todo

el personal una actitud positiva hacia éste. De esta forma los docentes se desempeñarán

en un ambiente que les facilite tanto la comprensión y respeto por el control interno,

como la motivación para la sugerencia de medidas que fomenten su perfeccionamiento.

25

e) Misión, objetivos y políticas

La Misión, los Objetivos y las Políticas de cada organismo deben estar relacionados y

ser consistentes entre sí, debiendo estar explicitados en documentos oficiales.

Dichos documentos deberán ser adecuadamente difundidos a la comunidad y a todos los

niveles organizacionales. En el primer caso, como antecede para la posterior rendición

de cuenta. En el segundo, como medio de conseguir acciones organizacionales en la

persecución de aquellos. (HOLMES, A. 1994).

Una organización qué desconoce que es, hacia donde va, y que medios utilizará en el

camino, marcha a la deriva y con pocas posibilidades de éxito. En esta condición el

control interno carecería de sus más importantes fundamentos y tan sólo se limitaría a la

verificación del cumplimiento de ciertos aspectos formales.

La Misión indica: ¿Qué somos? ¿Para qué estamos? ¿Qué necesidades servimos?

Generalmente está fijada en las Leyes, Decretos, Cartas Orgánicas o Estatutos.

Los objetivos indican: ¿Hacia dónde se va? ¿Cuál es nuestro propósito? Son definidos

periódicamente en los planes de acción y presupuestos.

Las Políticas delimitan la acción. Definen: ¿Cuáles son los medios preferidos? ¿Qué

valoramos? ¿Qué restricciones les imponemos?

La Misión tiene vocación de permanencia; los Objetivos se ajustan a la realidad

cambiante; las políticas, en general, también tienen permanencia, aún cuando pueden

modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos.

f) Organigrama

Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa qué atienda el

cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser formalizada en un

Organigrama. Gráfico 3.1.

26

GRÁFICO 3.1: Organigrama estructural

Elaborado: Concejo Ejecutivo UEPO

FUENTE: Plan estratégico institucional

La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal

de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en

cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y

controladas.(AMADOR, A. 2008.)

Lo importante es que su diseño se ajuste a sus necesidades, esto es que proporcione el

marco organizacional adecuado para llevar a cabo la estrategia disertada para alcanzar

EDUCADORES

27

los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa podrá depender, por

ejemplo, del tamaño del organismo. Estructuras altamente formales que se ajustan a las

necesidades de un organismo de gran tamaño, pueden ser desaconsejables en un

organismo pequeño.

g) Asignación de autoridad y responsabilidad

Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un Manual de Organización,

en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de

establecer las diferentes relaciones jerárquicas y funcionales para cada uno de estos. El

Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de un organismo

conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa

para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los límites de su

autoridad. Existe una nueva tendencia derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de

manera que las decisiones queden en manos de quienes están más cerca de la operación.

Un aspecto crítico de esta corriente es el límite de la delegación: hay que delegar tanto

cuanto sea necesario pero solamente para mejorar la probabilidad de alcanzar los

objetivos. Toda delegación conlleva la necesidad de que los jefes examinen, aprueben,

cuando proceda, el trabajo de sus subordinados ya que ambos deben cumplir con la

debida rendición de cuentas de sus responsabilidades y tareas. También requiere que

todo el personal conozca y responda a los objetivos de la organización. Es esencial que

cada integrante de la organización conozca cómo su acción, se interrelaciona y

contribuye a alcanzar los objetivos generales. Para que sea eficaz un aumento en la

delegación de autoridad se requiere un elevado nivel de competencia en los delegados,

así como un alto grado de responsabilidad personal. Además, se deben aplicar procesos

efectivos de supervisión de la acción y los resultados por parte de la Dirección.

h) Políticas y prácticas en personal.

La conducción y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y equitativa,

comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad,

comportamiento ético y competencia. Los procedimientos de contratación, inducción,

capacitación, adiestramiento, calificación, promoción y disciplina, deben

28

corresponderse con los propósitos enunciados en la política. El personal es el activo más

valioso que posee cualquier organismo. Por ende, debe ser tratado y conducido de forma

tal que se consigna su más elevado rendimiento. Debe procurarse su satisfacción

personal en el trabajo que realiza, propendiendo a que en este se consolide como

persona, y se enriquezca humana y técnicamente. La Dirección asume su

responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos:(ALTRISTA, M. 2007)

Selección: al establecer requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e

integridad para las incorporaciones.

Inducción: al preocuparse para que los nuevos docentes sean metódicamente

familiarizados con las costumbres y procedimientos del organismo.

Capacitación: al insistir en que sean capacitados convenientemente para el correcto

desempeño de sus responsabilidades.

Rotación y promoción: al procurar que funcione una movilidad organizacional que

signifique el reconocimiento y promoción de los más capaces e innovadores.

Sanción: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que transmitan

con rigurosidad que no se tolerarán desvíos del camino trazado.

i) Comité de control

En cada organismo deberá constituirse un Comité de Control integrado, al menos, por

un funcionario del máximo nivel y el auditor interno titular. Su objetivo general es la

vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y el

mejoramiento continuo del mismo a Sindicatura General de la Nación dictará las

Normas particulares de instalación y funcionamiento del Comité de Control. La

existencia de un Comité con tal objetivo refuerza el Sistema de Control Interno y

contribuye positivamente al Ambiente de Control. Para su efectivo desempeño debe

integrarse adecuadamente, esto es, con miembros que generen respeto por su capacidad

y trayectoria, que exhiban un apropiado grado de conocimiento y experiencia que les

permita apoyar a la Dirección del organismo mediante su guía y supervisión.

29

1.2.3.4.2. Evaluación de riesgo.

a) Identificación del riesgo.

Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta un organismo en la persecución

de sus objetivos, ya sean de origen interno como externo. La identificación del riesgo es

un proceso iterativo, y generalmente integrado a la estrategia y planificación. En este

proceso es conveniente "partir de cero", esto es, no basarse en el esquema de riesgos

identificados en estudios anteriores. Su desarrollo debe comprender la realización de un

"mapeo" del riesgo, que incluya la especificación de los dominios o puntos claves del

organismo, la identificación de los objetivos generales y particulares, amenazas riesgos

que se deben afrontar.

Un dominio o punto clave del organismo, puede ser:

Un proceso que es crítico para su sobrevivencia;

Una o varias actividades que sean responsables de la entrega de porciones

importantes de servicios a la ciudadanía;

Un área que está sujeta a Leyes, Decretos o Reglamentos de estricto cumplimiento,

con amenazas de severas puniciones por incumplimiento;

Un área de vital importancia estratégica para el Gobierno (ejemplo: defensa,

investigaciones tecnológicas de avanzada).

Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los objetivos

del organismo, debe tenerse en cuenta que pueden existir algunos de éstos que no están

formalmente expresados, lo cual no debe ser impedimento para su consideración. El

análisis se relaciona con la criticidad del proceso o actividad y con la importancia del

objetivo, más allá que éste sea explícito o implícito.

Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A título puramente

ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas:

Desarrollos tecnológicos que en caso de no adoptarse, provocarían obsolescencia

organizacional;

Cambios en las necesidades y expectativas del ciudadano/usuario;

30

Modificaciones en la legislación y normas regulatorias que conduzcan a cambios

forzosos en la estrategia y procedimientos;

Alteraciones en el escenario económico que impacten en el presupuesto del

organismo, sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansión.

Entre las internas, podemos citar:

La estructura organizacional adoptada, dado la existencia de riesgos inherentes

típicos tanto en un modelo centralizado como en uno descentralizado;

La calidad del personal incorporado, así como los métodos para su instrucción y

motivación;

La propia naturaleza de las actividades del organismo.

Una vez identificados los riegos a nivel del organismo, deberá practicarse similar

proceso al nivel de programa y actividad. Se considerará, en consecuencia, un campo

más limitado, enfocado a los componentes de las áreas y objetivos claves identificadas

en el análisis global del organismo. Los pasos siguientes al diagnóstico realizado son los

de la estimación del riesgo y la determinación de los objetivos de control

b) Estimación del riesgo.

Se debe estimar la frecuencia con que se presentarán los riesgos identificados, así como

también se debe cuantificar la probable pérdida que ellos pueden ocasionar.

Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y de programa actividad, debe

procederse a su análisis. Los métodos utilizados para determinar la importancia relativa

de los riesgos pueden ser diversos, e incluirán como mínimo: (HEVIA, E. 1989)

Una estimación de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia.

Una valoración de la pérdida que podría resultar.

En general, aquellos riesgos de baja frecuencia, no justifican preocupaciones mayores.

Por el contrario, los que se estima de alta frecuencia deben merecer preferente atención.

31

Entre estos extremos se encuentran casos que deben ser analizados cuidadosamente,

aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido común.

Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que como máximo se prestan a

calificaciones de "grande", "moderado" o "pequeño". Pero no debe cederse a la

difundida inclinación de conceptuarlos rápidamente como "no medibles". En muchos

casos, con un esfuerzo razonable, puede conseguirse una medición satisfactoria.

Esto se puede expresar matemáticamente en la llamada Ecuación de la Exposición:

PE = F x V

En donde:

PE = Pérdida Esperada o Exposición, expresada en dólares y en forma anual.

F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el año.

V = Pérdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en pesos.

c) Determinación de los objetivos de control

Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Dirección Superior y las

Gerencias deben determinar los objetivos específicos de control, con relación a ellos

establecer los procedimientos de control más convenientes.

Una vez que la Dirección Superior y las Gerencias han identificado y estimado el nivel

de riesgo, deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la manera más eficaz y

económica posible.

Se deberán establecer los objetivos específicos de control del organismo, que estarán

adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y sectoriales.

En función de los objetivos de control determinados, se seleccionarán las medidas o

salvaguardas que se estimen más efectivas al menor costo, para minimizar la

exposición.

32

d) Detección del cambio

Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar

oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y externo,

que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones

deseadas.

Una etapa fundamental del proceso de Evaluación del Riesgo es la identificación de los

cambios en las condiciones del medio ambiente en que el organismo desarrolla su

acción. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones en

las cuales opera. A este proceso de identificar cambios efectivos o potenciales con

vistas a adoptar las decisiones oportunas, se lo denomina gestión de cambio. Requiere

un sistema de información apto para captar, procesar y transmitir información relativa a

los hechos, eventos, actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales el

organismo debe reaccionar.

Involucra la identificación de los cambios y el análisis de las oportunidades y riesgos

asociados. Esto es identificar causas potenciales que faciliten o impidan alcanzar los

objetivos, calcular la probabilidad de su ocurrencia, evaluar sus probables efectos, y

considerar el grado en que el riesgo puede ser controlado o la oportunidad aprovechada.

A título de ejemplo se señalan algunas condiciones que deben merecer particular

atención:

Cambios en el contexto externo: legislación, reglamentos, programas de ajuste,

tecnología cambios de autoridades, etc.

Crecimiento acelerado: un organismo que crece a un ritmo demasiado rápido está

sujeto a muchas tensiones internas y a presiones externas.

Nuevas líneas de productos o servicios: la inversión en la producción de nuevos

bienes o servicios generalmente ocasiona desajustes en el Sistema de Control Interno, el

que debe ser revisado.

Reorganizaciones: generalmente significan reducciones de personal que ocasionan, si

no son racionalmente practicadas, alteraciones en la separación de Funciones y en el

nivel de supervisión.

33

Creación del sistema de información o su reorganización: puede llegar a generar un

período de exceso o defecto en la información producida, ocasionando en ambos casos

la probabilidad de decisiones incorrectas. El proceso de gestión de cambio es crítico

para el Sistema de Control Interno y no debe ser obviado en ninguna circunstancia.

1.2.3.4.3. Actividades de control

a) Separación de tareas y responsabilidades

Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al tratamiento, autorización, registro

y revisión de las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas diferentes. El

propósito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de autoridad y

responsabilidad dentro de la estructura organizacional.

Al evitar que los aspectos fundamentales de una transacción u operación queden

concentrados en una misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de

errores, despilfarros o actos ilícitos, y aumenta la probabilidad que de producirse, sean

detectados.

b) Coordinación entre áreas

Cada área o subárea del organismo debe operar coordinada e interrelacionadamente con

las restantes áreas o subáreas.

En un organismo, las decisiones y acciones de cada una de las áreas que lo integran,

requieren coordinación. Para que el resultado sea efectivo, no es suficiente que las

unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos; sino que deben trabajar

aunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los del organismo.

La coordinación mejora la integración, la consistencia, la responsabilidad, y limita la

autonomía. En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su eficacia para

contribuir a la del organismo como un todo.

34

Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y docentes consideren las implicaciones

y repercusiones de sus acciones con relación al organismo global. Esto supone consultas

dentro y entre las unidades organizacionales.

Debe buscarse la optimización del conjunto organizativo y, una vez lograda, no

subvalorar las sub optimizaciones sectoriales de posible aparición, y ser sumamente

criterioso en la asignación de prioridades en materia de acciones y recursos a las

diferentes áreas.

c) Documentación

La estructura de control interno, todas las transacciones y hechos significativos, deben

estar claramente documentados, y la documentación debe estar disponible para su

verificación.

Todo organismo debe contar con la documentación referente a su Sistema de Control

Interno y a los aspectos pertinentes de las transacciones y hechos significativos.

La información sobre el Sistema de Control interno puede figurar en su formulación de

políticas, y básicamente en el respectivo Manual. Incluirá datos sobre objetivos,

estructura y procedimientos de control.

La documentación sobre transacciones y hechos significativos debe ser completa y

exacta y posibilitar su seguimiento para la verificación por parte de directivos o

fiscalizadores.

d) Niveles definidos de autorización

Los actos y transacciones relevantes sólo pueden ser autorizados y ejecutados por

funcionarios y docentes que actúen dentro del ámbito de sus competencias.

La autorización es la forma idónea de asegurar que sólo se llevan adelante actos y

transacciones que cuentan con la conformidad de la dirección. Esta conformidad supone

su ajuste a la misión, la estrategia, los planes, programas y presupuestos.

35

La autorización debe documentarse y comunicarse explícitamente a las personas o

sectores autorizados. Estos deberán ejecutar las tareas que se les han asignado, de

acuerdo con las directrices, y dentro del ámbito de competencias establecido por la

normativa.

e) Rotación del personal en las tareas claves

Ningún empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las tareas que

presenten una mayor probabilidad de comisión de irregularidades. Los docentes a cargo

de dichas tareas deben, periódicamente, abocarse a otras Funciones.

Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un ambiente de solidez ética y

moral, es necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan conducir

a realizar actos reñidos con el código de conducta del organismo.

En tal sentido, la rotación en el desempeño de tareas claves para la seguridad y el

control es un mecanismo de probada eficacia, y muchas veces no utilizado por el

equivocado concepto del "hombre imprescindible".

f) Control del sistema de información

El sistema de información debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto

funcionamiento y asegurar el control del proceso de diversos tipos de transacciones.

La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo descansa fuertemente en

sus sistemas de información.

Un sistema de información abarca información cuantitativa, tal como los informes de

desempeño que utilizan indicadores, y cualitativa tal como se refiere a opiniones y

comentarios.

El sistema deberá contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas,

procesos, almacenamiento y salidas.

36

El Sistema de Información debe ser flexible susceptible de modificaciones rápidas que

permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la Dirección en un entorno dinámico

de operaciones y presentación de informes. El sistema ayuda a controlar todas las

actividades del organismo, a registrar, supervisar transacciones, eventos a medida que

ocurren y a mantener datos financieros.

Las actividades de control de los sistemas aplicación están diseñadas para controlar el

procesamiento de las transacciones dentro de programas de aplicación e incluyen los

procedimientos Manuales asociados.

g) Control de la tecnología de información

Los recursos de la tecnología de informar deben ser controlados con el objetivo de

garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información que el

organismo necesita para el logro de su misión.

La información que necesitan las actividades del organismo, es provista mediante el uso

de recursos de tecnología de información. Estos abarcan datos, sistemas de aplicación,

tecnología asociada, instalaciones y personal.

La administración de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de

tecnología información agrupados naturalmente a fin de proporcionar la información

necesaria que permita a cada funcionario cumplir con sus responsabilidades y supervisar

el cumplimiento de las políticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos del

sistema de información, es preciso que las actividades de control apropiadas, así como

implementarlas, supervisarlas y evaluarlas.

La seguridad del sistema de información es la estructura de control para proteger la

integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la tecnología de

información.

Las actividades de control general de la tecnología de información se aplican a todo el

sistema de información incluyendo la totalidad de sus componentes, desde la

arquitectura de procesamiento -es decir grandes computadores, minicomputadores y

redes- hasta la gestión de procesamiento por el usuario final. También abarcan las

37

medidas y procedimientos Manuales que permiten garantizar la operación continua y

correcta del sistema de información.

h) Indicadores de desempeño

Todo organismo debe contar con métodos de medición de desempeño que permitan

la preparación de indicadores para su supervisión y evaluación.

La información obtenida se utilizará para la corrección de los cursos de acción y el

mejoramiento del rendimiento.

La dirección de un organismo, programa, proyecto o actividad, debe conocer cómo

marcha hacia los objetivos fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir, ejercer

el control.

Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de un mecanismo

de medición del desempeño, contribuirá al sustento de las decisiones.

Sobre estos aspectos consultar las Pautas de Control Interno - Sistemas

Computarizados y Tecnología de Información.

Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen ininteligibles o confusos,

ni tan escasos que no permitan revelar las cuestiones claves y el perfil de la situación

que se examina.

Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus

características, es decir, tamaño, proceso productivo, bienes y servicios que entrega,

nivel de competencia de sus funcionarios y demás elementos diferenciales que lo

distingan.

El sistema puede estar constituido por una combinación de indicadores cuantitativos,

tales como los montos presupuestarios, y cualitativos, como el nivel de satisfacción de

los usuarios.

Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una manera que permita su

aplicación objetiva y razonable. Por ejemplo: una medición indirecta del grado de

satisfacción del usuario puede obtenerse por el número de reclamos.(MORGAN, G.

1990)

38

i) Función de auditoría interna independiente

La Unidad de auditoría Interna de los organismos públicos debe depender de la

autoridad superior de los mismos y sus Funciones y actividades deben mantenerse

desligadas de las operaciones sujetas a su examen.

Las Unidades de auditoría Interna deben brindar sus servicios a toda la organización,

constituyen un "mecanismo de seguridad" con el que cuenta la autoridad superior para

estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseño y

funcionamiento de su sistema de control interno.

Esta Unidad de Auditoría Interna, al depender de la autoridad superior, puede practicar

los análisis, inspecciones, verificaciones y pruebas que considere necesarios en los

distintos sectores del organismo con independencia de estos, ya que sus Funciones y

actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas a su examen.

Así, la Auditoría Interna vigila, en representación de la autoridad superior, el adecuado

funcionamiento del sistema, informando oportunamente sobre su situación. Por su

parte, los mecanismos y procedimientos del Sistema de Control Interno protegen

aspectos específicos de la operatoria, para brindar una razonable seguridad del éxito en

el esfuerzo por alcanzar los objetivos organizacionales.

1.2.3.4.4. Información y comunicación

a) Información y responsabilidad

La información debe permitir a los funcionarios y docentes cumplir sus obligaciones y

responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados, registrados,

estructurados en información y comunicados en tiempo y forma adecuados.

Un organismo debe disponer de una corriente fluida y oportuna de información relativa

a los acontecimientos internos y externos. Por ejemplo, necesita tomar conocimiento

con prontitud de los requerimientos de los usuarios para proporcionar respuestas

oportunas, o de los cambios en la legislación y reglamentaciones que le afectan. De

39

igual manera, debe estar en conocimiento constante de la situación de sus procesos

internos.

Los riesgos que afronta un organismo se reducen en la medida que la adopción de las

decisiones se fundamente en información relevante, confiable y oportuna. La

información es relevante para un usuario en la medida que se refiera a cuestiones

comprendidas dentro de su responsabilidad y que el mismo cuente con la capacidad

suficiente para apreciar su significación.

La supervisión del desempeño del organismo y sus partes componentes, opera mediante

procesos de información y de exigencia de responsabilidades de tipos formales e

informales. La cultura, el tamaño y la estructura organizacional influyen

significativamente en el tipo y la confiabilidad de estos procesos.

b) Contenido y flujo de la información

La información debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel decisional. Se

debe referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como

operacionales. Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben

relacionar el desempeño del organismo o competente, con los objetivos y metas fijados.

El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente,

horizontal y transversal.

Es fundamental para la conducción y control del organismo disponer de la información

satisfactoria, en tiempo y en el lugar necesario. Por ende, el diseño del flujo informativo

y su posterior funcionamiento acorde, deben constituir preocupaciones centrales para

los responsables del organismo.

Pero, además, debe atenderse a que por su contenido constituya un verdadero apoyo a

las decisiones. De nada serviría hacer llegar al punto indicado y en el momento

oportuno, antecedentes irrelevantes.

40

Los contenidos deben referirse a situaciones externas e internas, alcanzar los aspectos

financieros y no financieros, estar condensados de acuerdo con el nivel al que se

destinen (un Director General necesita informes condensados mientras que un Gerente

de Proyectos requiere mayores detalles) y cuando se refiera a desempeños, deben estar

comparados con objetivos y metas prefijadas.

c) Calidad de la información

La información disponible en el organismo debe cumplir con los atributos de: contenido

apropiado, oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad.

Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar juicios sobre la calidad

de la información que utiliza un organismo, y hace a la imprescindible confiabilidad de

la misma.

Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno, esforzarse por

obtener un grado adecuado de cumplimiento a cada uno de los atributos mencionados.

d) El sistema de información

El sistema de información debe diseñarse atendiendo a la Estrategia y al Programa de

Operaciones del organismo.

Deberá servir para: a) tomar de decisiones a todos los niveles; b) evaluar el desempeño

del organismo, de sus programas, proyectos, sectores, procesos, actividades,

operaciones, etc. c) rendir cuenta de la gestión.

La calificación de sistema de información se aplica, tanto al que cubre la información

financiera de un organismo como al destinado a registrar otros procesos y operaciones

internos. Aquí lo aplicamos en un sentido más amplio por alcanzar también al

tratamiento de acontecimientos y hechos externos al organismo.

Nos referimos a la captación y procesamiento oportuno de situaciones referentes a, por

ejemplo:

41

Cambios en la normativa, legal o reglamentaria, que alcance al organismo.

Conocer la opinión de los usuarios sobre el servicio que se le proporciona,

Sus reclamos e inquietudes en lo que hace a sus necesidades emergentes.

Tal sistema de información, deberá ser diseñado para apoyar la Estrategia, Misión,

Política y Objetivos del organismo.

En igual forma, sustentará la formulación y supervisión del Programa de Operaciones

Anual, con información sobre los aspectos operacionales específicos y su comparación

con las metas prefijadas. Toda esta información, en definitiva, pasará a constituir el

antecedente para la rendición de cuenta de la gestión.

El organismo necesita información que le permita alcanzar todas las categorías de

objetivos: operacionales, financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular puede

ayudar a lograr una o todas estas categorías de objetivos.

La información se identifica, captura, procesa, transmite y difunde a través de sistemas

de información, que pueden ser computarizados, Manuales o combinados.

e) Flexibilidad al cambio

El sistema de información debe ser revisado y, debe corresponder, rediseñado cuando se

detecten deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando el organismo cambie

su estrategia, misión, política, objetivos, programa de trabajo, etc. se debe contemplar el

impacto en el sistema de información y actuar en consecuencia.

Si el sistema de información se diseña orientado en una estrategia y un programa de

trabajo, es natural que al cambiar estos, tenga que adaptarse.

Por otra parte, es necesario una atención especial para evitar que la información que

dejó de ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que pasó a serlo.

42

Además, se debe vigilar que el sistema no se sobrecargue artificialmente, situación que

se genera cuando se adiciona la información ahora necesaria sin eliminar la que perdió

importancia

f) Compromiso de la autoridad superior

El interés y el compromiso de la autoridad superior del organismo con los sistemas de

información se deben explicitar mediante una asignación de recursos suficientes para su

funcionamiento eficaz.

Es fundamental que la autoridad superior de un organismo tenga cabal comprensión del

importante rol que desempeñan los sistemas de información para el correcto

desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades, y en tal sentido debe mostrar una

actitud comprometida hacia los mismos.

Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que evidencien la atención a la

importancia que se otorga a los sistemas de información.

El ejemplo típico, en esta cuestión como en otras en las que debe explicitarse la decisión

de la autoridad relacionada con una inversión, es su incorporación en el presupuesto con

los debidos sustentos.

g) Comunicación, valores organizacionales y estrategias

El proceso de comunicación del organismo, debe apoyar la difusión y sustentación de

sus valores éticos, así como los de su misión, políticas, objetivos y resultados de su

gestión.

Para que el control sea efectivo, los organismos necesitan un proceso de comunicación

abierto, multidireccionado, capaz de transmitir información relevante, confiable y

oportuna.

El proceso de comunicación es utilizado para transmitir una variedad de temas, pero

queremos destacar en este caso la comunicación de los valores éticos a los que se refiere

la norma 2220 - Integridad y valores éticos y la comunicación de la misión, políticas y

43

objetivos, cuya necesidad de difusión se estableció en la norma 2220 - Misión, objetivos

y políticas.

Si todos los miembros del organismo están imbuidos de los valores éticos que deben

respetar, de la misión a cumplir, de los objetivos que se persiguen y de las políticas que

los encuadran, la probabilidad de un desempeño eficaz, eficiente, económico,

encuadrado en la legalidad y la ética, se acrecienta notoriamente.

h) Canales de comunicación

Los canales de comunicación deben presentar un grado de apertura y eficacia adecuado

a las necesidades de información internas y externas.

El sistema se estructura en canales de transmisión de datos e información. En gran

medida el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de estos

canales, que conectan diferentes emisores y receptores de variada importancia, como

ser:

La comunicación con los receptores de los bienes y servicios producidos por el

organismo, para que conozcan los valores organizacionales, se detecte tempranamente

el cambio en sus gustos, preferencias y se tome nota de su opinión con relación al

organismo.

La comunicación con los empleados, para que estos puedan hacer llegar sus sugerencias

sobre mejoras

1.2.3.4.5. Supervisión

a) Evaluación del sistema de control interno

La autoridad superior de todo organismo y cualquier funcionario que tenga a su

cargo un segmento organizacional, programa, proyecto o actividad, periódicamente

debe evaluar la eficacia de su Sistema de Control Interno, y comunicar los resultados

aquél ante quien es responsable.

44

La posibilidad y calidad del correcto descargo de su responsabilidad para cualquier

funcionario al que se ha confiado la conducción de un segmento de la organización,

proyecto, programa o actividad, descansa en gran medida en su Sistema de Control

Interno.

Un análisis periódico de la forma en que ese sistema está operando le proporcionará

al responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su

corrección y fortalecimiento.

b) Eficacia del sistema de control interno

El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que la autoridad a

la que apoya cuente con una seguridad razonable en:

La información acerca del avance en el logro de sus objetivos, metas y en el empleo

de criterios de economía y eficiencia;

La confiabilidad y validez de los informes y estados financieros;

El cumplimiento de la legislación y normativa vigente, incluyendo las políticas y los

procedimientos emanados del propio organismo.

Esta Norma fija el criterio para calificar la eficacia de un Sistema de Control Interno. Al

mismo se lo juzga en las tres materias del control:

Las Operaciones.

La información financiera.

El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier tipo de normativa.

1.2.3.5. Guía metodológica para auditorías

1.2.3.5.1. De gestión en las instituciones de servicios.

Este tipo de auditoría está dirigida a revisar y evaluar el sistema de gestión en la

Institución constituido por:

45

• Subsistema Directivo.

• Subsistema Económico - Financiero.

• Subsistema de marketing.

• Subsistema de Abastecimiento.

• Subsistema de Servicios.

• Subsistema de Recursos Humanos

El diseño de la guía para la Auditoría de Gestión desarrolló los siguientes pasos:

a) Subsistema Directivo.

La evaluación de la gestión del Subsistema Directivo, comprende la revisión de los

métodos, sistemas y procedimientos, en las fases del proceso administrativo.

La planeación comprende el estudio y toma de decisiones por anticipado, relacionado

con lo que quiere la Institución en periodos futuros. Parte de la elaboración de las metas,

los objetivos y las estrategias a seguir para cumplimentarlos; divididas en programas y

tareas; subdivididas en acciones, en las cuales serán utilizados los fondos, recursos y

personal con que cuenta la Institución. Para lograr una adecuada evaluación de la

gestión de éste subsistema deben ser revisadas cada una de las fases del proceso

administrativo, contando con objetivos generales, dividiéndose en objetivos específicos

y las tareas para cumplimentarlos.(TRINGUEROS, J. 1996)

Para dar cumplimiento a los objetivos específicos, se aplicarán cuestionarios, utilizando

como técnica la revisión de documentos y entrevistas.

b) Planeación

Objetivo general: Valorar el proceso de planeación.

Objetivo específico Nº 1: Valorar la definición de los objetivos trazados por la

Institución.

Objetivo específico Nº 2: Valorar las estrategias trazadas por la Institución.

Objetivo específico Nº 3: Valorar los planes de acción realizados por la organización.

46

Objetivo específico Nº 4: Determinar si los resultados alcanzados reflejan la debida

planeación de las actividades y recursos.

Para el cumplimiento de este objetivo el auditor deberá:

Verificar los resultados obtenidos en el plan de acción e indagar sobre las

desviaciones, si las hay, determinado su causa, efecto y cuantificación.

Verificar los resultados obtenidos con los objetivos establecidos en los planes,

programas, proyectos y buscar las causas que originaron las desviaciones, si existen.

Analizar las técnicas de control utilizadas en la ejecución y seguimiento del

presupuesto.

Comprobar y evaluar la existencia de planes relacionados con el desarrollo operativo

y administrativo, tales como: financiero, de inversión, compra, prestación de servicios,

procesos de investigación de mercados, entre otros, teniendo en cuenta:

o Concordancia entre los objetivos trazados por la Institución.

o Relación entre los recursos, actividades y servicios ofrecidos, frente a los resultados

obtenidos.

o Si los planes fueron diseñados dentro de un cronograma previamente establecido y si

su cumplimiento fue oportuno.

o Que existan controles que permitan detectar desviaciones y tomar correctivos

oportunamente.

c) Organización

Objetivo general: Valorar el proceso de organización.

Objetivo específico Nº 1: Valorar la estructura organizacional, conociendo que ésta se

refiere a la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y

coordinan.

Objetivo específico Nº2: Valorar la participación de los docentes en la organización.

47

d) Dirección

Objetivo general: Valorar el proceso de dirección.

Objetivo específico Nº 1: Valorar los canales de comunicación utilizados por la

Institución en el suministro de la información interna.

Objetivo específico Nº 2: Comprobar las existencias y cumplimiento de los mecanismos

de motivación presentes en la Institución y grado en que se encuentra.

Objetivo específico Nº 3: Verificar si los programas de evaluación del trabajo realizados

permite a la administración supervisar el desempeño de los trabajadores.

Objetivo específico Nº 4: Determinar las características de los dirigentes según el

criterio de los empleados.

e) Control

Objetivo general: Valorar el proceso de control.

Objetivo específico Nº 1: Verificar si existe en la Institución un sistema de control

adecuado que permita evaluar el desempeño de las actividades de la organización.

Subsistema Comercial.

El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de los

consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su

comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma que se

desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para que

adquieran un determinado producto. La actividad del marketing incluye la planificación,

organización, dirección y control de la toma de decisiones sobre las líneas de productos,

los precios, la promoción y los servicios postventa. En estas áreas el marketing resulta

imprescindible, en otras, como en el desarrollo de nuevas líneas de productos,

desempeña una función de asesoramiento. Además es responsable de la distribución

física de los productos, establece los canales de distribución a utilizar y supervisa el

transporte de bienes desde la fábrica hasta el almacén, y de ahí, al punto de venta final.

El Marketing abarca mucho más que el simple acto de vender.

48

El Marketing tiene como objetivo dentro de la Organización satisfacer las necesidades

de sus clientes, ya que es el mejor método de lograr sus propios objetivos de

crecimiento y rentabilidad. Surge como una necesidad de realizar análisis sistemáticos y

permanentes de las necesidades del mercado y el desarrollo de productos o servicios

competitivos, así como la organización de estrategias para las ventas más eficaces.

La evaluación final de éste subsistema estará dada por la relación de la evaluación del

Subsistema Comercial, el de Recursos Humanos y el de Dirección.

Objetivo General: Evaluar la Gestión Comercial de la Institución.

Objetivo Específico Nº 1: Evaluar el entorno en que se desenvuelve la Institución.

Objetivo Específico Nº 2: Valorar los sistemas de información, planificación y control

de Marketing.

Objetivo Específico Nº 3: Evaluar el comportamiento de las ventas en la Institución.

Objetivo Específico Nº4: Verificar si la prestación de servicio satisface las necesidades

de los clientes.

e) Subsistema de Servicios.

En la actualidad el desarrollo de las organizaciones depende de la calidad con que

brinda sus servicios o productos a los clientes, que mediante sus demandas sustentan los

ingresos y utilidades de las Institución. Para la Institución es de gran importancia lograr

la satisfacción máxima del cliente y el reto de la Organización es brindar servicios o

productos más competitivos. Para contribuir a ello la Institución tendrá en cuenta las

preferencias y necesidades de éstos.

El desarrollo de productos o servicios más competitivos estará dado por la relación entre

calidad, cantidad, rapidez, oportunidad y precio de venta con que llegan a su

demandante. Estos factores estarán dados por las eficiencia, economía y eficacia con

que funcionen los departamentos de producción o servicios de la Institución.

La evaluación final del subsistema estará dada por la relación de la evaluación de los

servicios que se prestan, la evaluación del Subsistema Directivo y la de Recursos

Humanos con que cuenta éste.

49

Objetivo General: Valorar el proceso de prestación de servicios.

Objetivo Específico Nº 1: Evaluar si los servicios prestados se entregan oportunamente,

cumpliendo el tiempo estipulado, en la cantidad determinada y con la calidad requerida.

Objetivo Específico Nº 2: Evaluar y medir la productividad operativa en relación con el

recurso utilizado frente al servicio prestado.

Para ello el auditor comparará mediante el uso de indicadores en un cuadro analítico la

productividad de los servicios ofrecidos.

Objetivo Específico Nº 3: Valorar los activos necesarios en la prestación del servicio,

teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

• Cantidad y costo de los bienes utilizados y/o por servicios.

• Calidad de los equipos y demás bienes involucrados de acuerdo con las normas de

calidad.

• Oportunidad en la adquisición, adecuación, reposición y mantenimiento de los bienes

(frecuencia).

• Capacidad instalada.

• Capacidad utilizada.

• Costo de mantenimiento.

f) Subsistema de Recursos Humanos.

Los recursos humanos es uno de los factores fundamentales en el desarrollo de la

organización. Este subsistema está compuesto por todo el personal que trabaja en la

Institución, dividiéndose en dos grandes grupos; el directivo y el de los empleados. Las

afectaciones de la relación entre la organización y los dirigentes y subordinados estarán

dadas por las decisiones y acciones que tome la dirección de recursos humanos.

Encontrándose determinada por las características del entorno, siendo el medio para

lograr la eficiencia, economía y eficacia, con mejoramiento de la calidad y

productividad, cuyo contribuyente fundamental es el recurso humano.

La evaluación final de éste subsistema será por la combinación de cada uno de los

indicadores que se expondrán a continuación:

Objetivo específico Nº 1: Determinar la composición y caracterización de los directivos

y los empleados, así como sus perspectivas.

50

La caracterización de la fuerza de trabajo realizar conjuntamente por el área o

departamento y por la organización.

Objetivo específico Nº 2: Analizar los resultados de la Gestión de Recursos Humanos.

• Para determinar estos resultados se evaluarán los niveles de competencia, compromiso

y congruencia, de los dirigentes y trabajadores de la Institución y se evaluará la

productividad de los Recursos Humanos.

• El resultado de los indicadores aplicados comparar con años anteriores, determinando

las variaciones negativas en caso de tenerlas.

Objetivo especifico Nº 3: Valorar el proceso de selección del personal.

Para valorar el proceso de selección del personal se aplicará un cuestionario, junto a la

revisión de documentos, análisis y observación por parte del auditor encargado.

Objetivo específico Nº4: Valorar el mercado de trabajo, conociendo que está compuesto

por las organizaciones y sus oportunidades de empleo.

Para valorar este objetivo se aplicará a los trabajadores y Jefes de departamentos o áreas

la encuesta mercado de trabajo y a los dirigentes se le realizará entrevistas, donde se

tratarán los siguientes puntos:

• ¿Existen en el territorio otras organizaciones, competidores potenciales, en cuanto a

Recursos Humanos?

• ¿Qué ventajas ofrecen estas organizaciones?

• ¿Qué atractivos posee nuestra organización para los Recursos Humanos que posee y

los del exterior?

51

1.2.3.6. Instructivo para la elaboración de los Manuales de procedimientos y

Funciones.

1.2.3.6.1. Definición de proceso

Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos

organizados interrelacionados, orientadas a obtener un resultado específico y

predeterminado, como consecuencia del valor agregado que aporta cada una de las fases

que se llevan a cabo en las diferentes etapas por los responsables que desarrollan las

Funciones de acuerdo con su estructura orgánica.

1.2.3.6.2. Definición de procedimientos

Módulos homogéneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un

conjunto ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en

relación con los responsables de la ejecución, que deben cumplir políticas y normas

establecidas señalando la duración y el flujo de documentos. Por ejemplo:

procedimiento para pago de nómina, cobro de cuentas por servicios prestados, compra y

suministro de materiales, etc.

1.2.3.6.3. Diferencia entre proceso y procedimiento

Al analizar las definiciones de proceso y procedimiento se encuentran algunas

similitudes y muchos autores utilizan indistintamente dichos términos, cuando se trata

de Manuales que orienten la ejecución del trabajo, es más generalizado el uso de

procedimientos, por razones de orden jurídico, confirmado por la Constitución y las

Leyes. En este instructivo para tener didácticos los términos "proceso y procedimiento"

se emplea en forma análoga, especialmente porque se está describiendo el trabajo de

una persona responsable y de allí se origina la descripción del Manual de Funciones.

1.2.3.6.4. Definición del Manual de procedimientos

El Manual de Procedimientos es un elemento del Sistema de Control Interno, el cual es

un documento instrumental de información detallado e integral, que contiene, en forma

52

ordenada y sistemática, instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas,

Funciones, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se

deben realizar individual y colectivamente en una Institución, en todas sus áreas,

secciones, departamentos y servicios.

Requiere identificar y señalar ¿quién? ¿Cuándo?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿para qué?, ¿por

qué? de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.

1.2.3.6.5. Otras definiciones aplicadas a los procedimientos

Política: Se define como la orientación, marco de referencia o directriz que rige las

actuaciones en un asunto determinado.

Norma: Disposición de carácter obligatorio, específico y preciso que persigue un fin

determinado enmarcado dentro de una política.

Reglamento: Conjunto de políticas, normas y procedimientos que guía el desarrollo

de una actividad.

Formato o Documento: Instrumento que facilita el registro de la información

necesaria para realizar los procedimientos y/o para dejar evidencia de que éste se

realizó de acuerdo a los lineamientos previamente establecidos.

Puntos de Control: Prevenciones que hace un empleado en el desarrollo de un

procedimiento para ejecutar la acción o tarea de acuerdo con las normas establecidas en

los reglamentos.

1.2.3.6.6. Objetivos, políticas y componentes del Manual de procedimientos

• El desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad y responsabilidad

para complementar los controles de la organización.

53

• Una definición clara de las Funciones y las responsabilidades de cada departamento,

así como la actividad de la organización, esclareciendo todas las posibles lagunas o

áreas de responsabilidad indefinida.

• Un sistema contable que suministre una oportuna, completa, exacta información de

los resultados operativos y de organización en el conjunto.

• Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles ejecutivos

basados en datos de registro, documentos contables y diseñados para presentar un

cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, así como para exponer con

claridad, cada uno de los procedimientos.

• La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la Institución, conocido

como evaluación y autocontrol que asegure un análisis efectivo y de máxima protección

posible contra errores, fraude y corrupción.

• La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control

de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestión proyectada y los

objetivos futuros.

• La correcta disposición de los controles válidos, de tal forma que se estimulen la

responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los docentes y el pleno

reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos así como

la extensión de los necesarios.

• Elementos esenciales para practicar auditorías, interventorías y en general

evaluaciones internas e independientes o externas. (PRADO, J. 1996)

54

CAPÍTULO II

MARCO METODOLÓGICO

2.1 Diseño de la investigación

En la presente investigación se aplicó un tipo de investigación descriptiva ya que tiene

como objetivo fundamental solucionar el problema que es la ausencia de una Unidad de

Auditoría de gestión y un Manual de procedimientos y funciones.

Fue exploratoria por cuanto se averiguó y se reconoció cuales fueron las necesidades

para la el desarrollo de la Auditoría de Gestión, para luego realizar una descripción de

los hallazgos encontrados, en base a lo cual se elaboró un Manual de procedimientos y

funciones.

2.2. Tipo de investigación.

Por el lugar que se ha efectuado la investigación es bibliográfica ya que se acudió a

bibliotecas; documental; archivos de la institución en el sentido de que se accedió a

varios que se encuentran en la institución; y de campo ya que se acudió al lugar donde

se produce el hecho educativo, contactando directamente con los docentes, estudiantes

y padres de familia.

2.3. Métodos de investigación.

2.3.1. El método inductivo:

Se utilizó este método al momento de aplicar las encuestas las mismas que después de

su tratamiento individual empírico de investigación que parte de la observación de la

casuística de un fenómeno formular conclusiones de valor general, es decir que también

sustentará la hipótesis planteada después de su análisis.

55

2.3.2. Método deductivo:

Se lo utilizó para la explicación de premisas o leyes de aplicación universal, para llegar

a conclusiones particulares que nos ayuden a esclarecer aspectos relacionados al

problema planteado de tal forma que la comprensión del problema y la sustentación se

afirme en postulados generales como son los principios, definiciones, leyes y normas.

Se utilizó este método en el desarrollo del trabajo considerando que va de lo general a lo

particular dependiendo de la información obtenida y la conclusión que se desee obtener

de los mismos.

2.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos.

Encuesta.- Es una herramienta que se diseñó con preguntas cerradas, que se aplicó para

recabar información de cada una de las variables.

Entrevista.-Es otra técnica que se utilizó para la recolección de información, para lo

cual se elaboró un cuestionario para preguntar a los directivos.

Observación directa.- Se elaboró una guía de observación no participante,

estructurada, para recolectar información de ciertos documentos.

2.5. Población y muestra.

2.5.1. Población

Personal directivo 3 Personal docente 26

Personal administrativo 11 Estudiantes 664

TOTAL: 704

2.5.2. Muestra

No existe muestra ya que se considero el 100% de la población.

56

2.6. Procedimiento para el análisis e interpretación de resultados.

Después de haber obtenido los datos producto de la aplicación de los instrumentos de

investigación, se procedió a codificarlos, tabularlos, y utilizó la informática a los efectos

de su interpretación que permite la elaboración y presentación de tablas y gráficas

estadísticas que reflejan los resultados.

El procedimiento para el procesamiento de los datos y presentarlos de manera tal de

realizar los análisis correspondientes, fue el siguiente:

A. Categorización analítica de los datos.

Los datos que han sido recogidos con anterioridad, se sometieron a la clasificación y

codificación de esa forma lograr una nueva o mantener la actual interpretación de los

hechos recogidos.

Procesamiento de la información mediante la disposición de la masa de datos para

organizarla y proceder a la ordenación de la información.

B. Calificación y tabulación de los datos.

Tabulación de la información mediante tablas de resumen de resultados, donde se

determinan los casos que encajan en las distintas sinergias.

C. Análisis e integración de los datos.

Se relacionó y se compararon los contenidos documentales obtenidos e integrarlos en

forma holística.

Los procedimientos utilizados para realizar la tabulación, análisis y la interpretación

de los datos recopilados fueron realizados a través de una herramienta tecnológica, Se

utilizo herramientas de tecnológicas como Microsoft Excel.

Para la demostración de la hipótesis se aplico el se aplico el chi cuadrado

57

Hipótesis de graduación general.

A través de la innovación de la Auditoría de gestión se proporcionará una evaluación

sobre el desempeño de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”, la cual está orientada a

optimizar el nivel de desempeño de los recursos humanos.

Hipótesis de graduación específico.

Mediante la implementación de nuevos métodos y procedimientos podremos mejorar

la toma de decisiones en los responsables o encargados de los recursos humanos.

A través de la aplicación de nuevas estrategias podremos mejorar el seguimiento por

parte de la gerencia para capacitar y actualizar a los recursos humanos en el logro de los

objetivos planteados.

A través de una evaluación continua a la Institución en todas sus áreas se podrá

determinar desviaciones en las actividades generando un conocimiento general dentro

de la gestión Institucional.

58

CAPÍTULO III

LINEAMIENTOS ALTERNATIVOS

3.1. Tema

MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS DE RECLUTAMIENTO PARA

LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO “OLIVO”

3.2. Presentación

El presente Manual contempla el conjunto de normas y procesos que pautan las

actividades de la Dirección de Recursos Humanos.

Con el conocimiento de parte de funcionarios y docentes, de las normas que rigen el

desenvolvimiento de esta Dirección, se propician las condiciones favorables para el

desempeño de un trabajo eficiente y enmarcado dentro de los estándares preestablecidos

de control y calidad.

La presentación esquemática de los procesos permitió al empleado visualizar de una

forma clara y precisa los pasos que debe dar para la ejecución de sus tareas diarias. De

igual manera facilitó la supervisión.

Para que esta herramienta sea útil recomendamos permanente actualización acorde con

la redefinición de metas y objetivos, así como con la adopción de nueva tecnología.

3.3. Objetivos

Racionalizar e institucionalizar de modo uniforme, un Manual de Funciones, controlarla

asistencia, puntualidad y dedicación al trabajo.

59

3.4. Fundamentación

Considerando que la auditoria es una revisión de los procesos de organización, realizada

por un auditor, la misma que se fundamenta en los siguientes aspectos:

Sistematicidad.- No es aleatoria a la vez programada y planificada.

Independiente.- Como auditor ajeno al área auditada.

Documentado.- Para su realización se ha llevado a cabo un proceso minucioso y el

mismo se encuentra escrito para su análisis y verificación.

Evidencia.- La información con la que se contó fue pertinente, los criterios planteados

y a la vez verificables.

Criterios de la auditoría.- Son los requisitos que en la primera parte del trabajo se

contó, los mismos que han servido para su ulterior desarrollo.

A la vez se consideró para su desarrollo ciertos principios éticos para la obtención de

resultados claros y veraces como son:

La conducta ética

La presentación ecuánime

El debido cuidado profesional

La independencia

El enfoque basado en la evidencia

De esta manera la misión como auditor es el de asesorar a la administración

proporcionándole una razonable seguridad de que sus planes y políticas de la

sistematización se cumplan, optimizando los recursos y mejorando la productividad.

3.5. Contenido

3.5.1. ¿Qué es un manual?

Un Manual es un documento que contiene la descripción de actividades que deben

seguirse para alcanzar un objetivo.

60

Un Manual incluye además cada uno de los procedimientos que intervienen precisando

su responsabilidad y participación.

Suelen contener información, ejemplos, en él se encuentra registrada y transmitida sin

distorsión la información básica referente al funcionamiento de todos sus aspectos,

facilita las labores del docente, en la enseñanza, la evaluación y control de la

adquisición de conocimientos significativos los mismos que deberán ser realizados

adecuadamente.

3.5.2. Utilidad

Permitió conocer aspectos relacionados con la Auditoria.

Auxilian en la aplicación de actividades que conlleven a visualizar de una forma clara y

precisa los pasos que debe dar para la ejecución de sus tareas diarias. De igual manera

facilita la supervisión.

Sirvió para el análisis o revisión de los procedimientos de auditoría.

Interviene en la consulta de todas las personas que deseen investigar sobre los

procesos de auditoría.

Determinó en forma más sencilla las responsabilidades de los involucrados.

Facilitó las labores de evaluación y control.

Aumentó la eficiencia de la institución.

Ayudó a la coordinación de actividades y evitó las duplicidades.

Construyó una base para el análisis posterior del trabajo y mejoró los procedimientos

aplicados.

61

CAPÍTULO IV

EXPOSICIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

4.1 Análisis e interpretación de resultados

El procedimiento para el análisis e interpretación de resultados se partió de un Programa

de Auditoría de Gestión para lo cual se procedió de la siguiente manera.

4.1.1. Diagnóstico

4.1.1.1. Programa de auditoría diagnóstico

Institución: Unidad Educativa Pensionado “OLIVO”

Periodo: Año Lectivo 2010 – 2011

Objetivo: Obtener un conocimiento integral del Unidad Educativa Pensionado

“OLIVO” y de su estructura organizacional con el propósito de tomar el camino de la

auditoría de gestión.

TABLA 4.1: Programa de auditoría- diagnóstico

Nº REFERENCIA FECHA

A Realizar una carta al rector dando a conocer el trabajo a realizarse. 8/11/2011

B Realice una entrevista al Rector, para dar a conocer la auditoría y

obtener la información necesaria. 9/11/2011

C Efectúe una visita a las Institución educativa con el propósito de realizar

papeles de trabajo con la finalidad de obtener hallazgos de auditoría. 10/11/2011

D Realice o verifique si la institución posee un análisis FODA para obtener

información que oriente en la realización del trabajo. 11/11/2011

E Realizase una análisis FODA 12/11/2011

F Analice la misión y la visión institucional. 13/11/2011

G Efectué una revisión análisis de la estructura organizacional de la

institución para conocer los departamentos que existen. 13/11/2011

H Elabore y aplique un cuestionario de control interno con el fin de evaluar

su estructura. 21/12/2011

Fuente: Diagnóstico Situacional

Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.

62

4.1.1.1.1. Carta al Rector

63

4.1.1.1.2. Entrevista al Rector

A. Planificación de la entrevista

Unidad Educativa Pensionado “Olivo”

Propósito de la entrevista

- Presentación del auditor.

- Revisar y evaluar los rendimientos de los métodos, controles, planes y

procedimientos generales.

Alcance de la auditoría

Auditoría de Gestión a la Unidad Educativa “Pensionado Olivo” del Cantón Riobamba,

por el año lectivo 2010- 2011, con el fin de evaluar los requerimientos de un mejor

desempeño del recurso humano a través de la investigación de áreas problemas.

Persona auditora

Lic. Gonzalo Sanipatín A.

Cuestionario de la Entrevista

- ¿Qué tipo de Institución Educativa es?

- ¿Cuál es la dirección de la Institución?

- ¿Cuál es su misión y visión?

- ¿Cuál es la actividad a la que se dedica la institución?

- ¿Cuáles son los objetivos?

- ¿Cuáles son los niveles de la organización?

- ¿Defina los funcionarios principales?

- ¿Cuáles son sus principales beneficiarios?

- ¿Cuáles son sus principales financiadoras?

- ¿Se han realizado o no auditorías de gestión en períodos pasados?

64

B. Entrevista

Nombre de la Institución: Unidad educativa Pensionado “Olivo”.

Dirección: Av. Santa Cruz, Ciudadela “El pedregal” contiguo al

Parque Ecológico

Teléfono: 032 6014/ 032 614210

Correo electrónico: [email protected]

Año de creación: 1956

Horario de atención: 08h00 a 13h00 – 14h30 a 17h30

Misión y Visión

Misión

Nuestra institución es formadora de estudiantes críticos, está al servicio de la niñez y

juventud riobambeña; y se propone brindar una educación que desarrolle las

capacidades individuales de autoestima, propendiendo al desarrollo armónico del

pensamiento, la formación de una fuerte conciencia ciudadana.

Visión

Hasta el año 2015 la Unidad Educativa “Pensionado Olivo” aspira lograr que sus

alumnos eleven su rendimiento escolar, que eleven su autoestima y desarrollen su

capacidad creativa que tengan una formación de calidad, cimentada en valores y sean

líderes honestos, honrados, leales y respetuosos.

Actividad de la institución

Unidad Educativa Pensionado “Olivo” tiene como actividad la formación de estudiantes

en Educación Básica y Bachillerato en Ciencias Básicas

65

Objetivos de la institución

Detectar los problemas y necesidades técnico – administrativas en la ejecución de los

proyectos experimentales

Homogeneizar modelos sobre diseño y administración de proyectos educativos

experimentales.

Promover todos los medios, cambios sustanciales en el campo técnico – pedagógico,

para el mejoramiento cualitativo de la educación Ecuatoriana.

Cimentar un proceso de cambio en el desarrollo Ecuatoriano propendiendo a una

educación científica y pedagógica en concordancia con la realidad nacional.

Educar al hombre consiente, critica en función social, promoviendo cambios de

actitud, sean estos: materiales, espirituales, éticos o filosóficos.

Promover innovaciones para el mejoramiento de todo el sistema educativo, dentro de

lo científico, cultural, económico, social y político.

Niveles de organización

Nivel Directivo: Asamblea General y Consejo Directivo

Nivel Ejecutivo: Rector

Nivel Asesor: Jurídico legal

Nivel Operativo:

Administrativo: Secretaria, Colecturía

Educativo: Jefes de Área: Ciencias Exactas, Ciencias Naturales, Lengua y

Literatura, Estudios Sociales, Idiomas, Inspector, Dirigentes de curso

Funcionarios Principales: Rector: Lic. Edison Andrade, Vicerrector: Srta. Inés

Olivo Arrieta

66

Empleados por cada nivel:

- Nivel Directivo: 3 Miembros de Concejo Directivo con sus respectivos suplentes.

- Nivel Ejecutivo: Rector y Vicerrectora

- Nivel Asesor: Asesor Jurídico

- Nivel Operativo: 26 profesores 664 estudiantes

Financiamiento

Los recursos para la mantención de la institución provienen de fondos propios de los

dueños de la institución y de las pensiones de los estudiantes.

Auditorías Anteriores

No se ha realizado Auditorías de Gestión anteriormente.

Base Legal

El marco legal que rige la unidad educativa “Pensionado Olivo”, es:

- Constitución de Estado

- Ley orgánica de Educación Intercultural

- Reglamento Interno del Colegio

- Reglamento Interno de la Escuela

- Código de Convivencia

- Código de Trabajo

- Plan Educativo Institucional

- Plan Operativo Anual

67

4.1.1.1.3. Análisis FODA

A. Análisis Externo

TABLA 4. 2: Matriz F.D

FORTALEZAS DEBILIDADES

Cuenta con personal docente y estudiantes

cooperadores y participativos.

Hay un departamento de bienestar estudiantil

las integrantes tienen la apertura para la

realización de proyectos en beneficio de los

estudiantes.

Descoordinación entre el

Departamento de orientación y

profesores.

Estudiantes con bajo rendimiento

en las áreas de especialización

Fuente: Plan Educativo Institucional


Matriz de evaluación de FD

Claves:

1 = Debilidad grave o muy importante

2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor

4 = Fortaleza importante

68

TABLA 4. 3: Análisis (F. D.)

FACTORES CLAVES

PO

ND

ER

AC

IÓN

CL

AS

IFIC

AC

IÓN

RE

SU

LT

AD

O D

E

PO

ND

ER

AC

IÓN

FORTALEZAS

A Cuenta con personal docente y estudiantes cooperadores y

participativos. 0,33 4 1.32

B

Hay un departamento de bienestar estudiantil las integrantes

tienen la apertura para la realización de proyectos en beneficio

de los estudiantes.

0,33 4 1,32

DEBILIDADES

C Descoordinación entre el Departamento de Orientación y

profesores 0,25 3 0,75

D Estudiantes con bajo rendimiento en las áreas de

especialización. 0,09 1 0,09

TOTAL: 1,00 12 3,48



Comentario

En base al resultado de 3,48 podemos decir que la institución tiene más fortalezas que

debilidades, en consecuencia se recomienda aprovecharlas para fortalecer la institución.

B. Análisis Interno

TABLA 4. 4: Matriz (O. A.)

OPORTUNIDADES AMENAZAS

La disposición de los padres de familia a

relacionarse y participar en actividades a favor de

los estudiantes.

Existe una disposición positiva de Institución

externas para colaborar con el colegio.

El impacto negativo de los medios de

comunicación, los cuales no contribuyen a la

formación en valores.

La desorganización de la familia, problemas

sociales, que ha repercutido en la carencia de

compromiso en la formación integral de los

estudiantes



69

Claves:

1 = Amenazas importantes

2 = Amenazas menores

3 = Oportunidad menor

4 = Oportunidad importante

TABLA 4. 5: Ponderación de oportunidades y amenazas.

FACTORES CLAVES

PO

ND

ER

AC

IÓN

CL

AS

IFIC

AC

IÓN

RE

SU

LT

AD

O

PO

ND

ER

AC

IÓN

OPORTUNIDADES

A La disposición de los padres de familia a relacionarse y

participar en actividades a favor de los estudiantes. 0,40 4 1.60

B Existe una disposición positiva de Instituciones externas

para colaborar con el colegio 0,30 3 0,90

AMENAZAS

C El impacto negativo de los medios de comunicación, los

cuales no contribuyen a la formación valórica. 0,10 1 0,10

D

La desorganización de la familia, problemas sociales, que

ha repercutido en la carencia de compromiso en la

formación integral del los estudiantes

0,20 2 0,40

1,00 10 3,00



Análisis

Como resultado del análisis se obtuvo 3,00 quiere decir que la Institución, tiene más

amenazas que oportunidades, por ello se debería tomar medidas corregibles contra estas

inminencias que al presentarse en conjunto y no estar preparado podría tener un gran

impacto en la Institución. Previo al análisis del FODA del UEPO se hizo un

reconocimiento dentro de la Institución de toda la información que nos daría la base

para realizar este análisis tenemos las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas.

70

TABLA 4. 6: Confrontación F.O.D.A.

EXTERNO

INTERNO


01: La disposición de los padres de familia a

relacionarse y participar en actividades a favor de

los estudiantes.

02: Existe una disposición positiva de Instituciones

externas para colaborar con el colegio.

A1:El impacto negativo de los medios de comunicación,

los cuales no contribuyen a la formación valórica

A2: La desorganización de la familia, problemas sociales,

que ha repercutido en la carencia de compromiso en la

formación integral del los estudiantes.

FORTALEZAS ESTATEGIAS ( FO ) ESTRATEGIAS ( FA)

F1: Cuenta con personal docente y

estudiantes cooperadores y participativos.

Coordinar la organización de eventos, entre padres

e hijos.

Llevar a cabo una propuesta para conocer detalladamente

el impacto de los medios de comunicación en los

estudiantes.

F2: Hay un departamento de Bienestar

estudiantil cuyas integrantes tienen la

apertura para la realización de proyectos..

Gestionar las actividades interinstitucionales a favor

de los estudiantes

Implementación de talleres que permitan disminuir el

impacto de la crisis familiar y socio cultural.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ( DO ) ESTRATEGIAS ( DA)

Descoordinación entre el Departamento

de orientación y profesores

Coordinar la elaboración de una planificación de

actividades donde se involucre estudiantes, padres

de familia y docentes

Promover de parte del departamento de orientación

proyectos de adopción de tutorías educativas

vocacionales.

Estudiantes con bajo rendimiento en

las áreas de especialización

Llevar a cabo conversaciones por parte de

estudiantes y padres de familia para elevar el

rendimiento académico de los estudiantes

Elaboración de fichas socio – económicas para la

implementación de estrategias educativas.



71

4.1.1.1.4. Evaluación de la Misión y Visión Institucional

Para el análisis de la Misión y la Visión se han preparado dos cuestionarios, que al ser

aplicados a 26 docentes de la institución (Ver: Anexo 2), establecieron los siguientes

resultados.

A. Cuestionario para analizar la Misión

Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”

Motivo del Examen: Conocer si la Misión Institucional permitió que el personal

docente tenga claramente definida la orientación que debe seguir.

TABLA 4. 7: Cuestionario Misión.

PREGUNTA RESPUESTAS

SI NO

A ¿Tiene la institución un concepto de misión que exprese su razón de

ser? 26

B ¿El enunciado de la misión identifica el quehacer esencial de la

institución, cuyo propósito se cumple con el estudiante? 26

C ¿Se ha formulado en términos claros la misión, particularmente del

personal? 25 1

D ¿La misión esta difundida y se mantiene presente entre el personal

de la institución? 14 12

E ¿El personal tiene presente la idea de tener resultados finales con la

misión de la institución? 25 1

F ¿El enunciado de la misión contiene conceptos que denotan valor

para sus diferentes partes interesadas? 26 0

G ¿Se mantiene entre el personal una orientación hacia el cliente, con

la idea de satisfácelo? 26 0

H ¿La filosofía de la misión sustenta el nivel de responsabilidad

social. 26 0

I ¿Es la misión realmente una guía de actuación? 25 1

J ¿Los programas, acciones, estrategias y demás prácticas son

congruentes con el contenido de la misión? 24 2

TOTAL: 243 17



72

B. Cuestionario para analizar la Visión


Motivo del examen: Conocer si la visión que tiene la institución define claramente lo

que quiere ser a largo plazo.

TABLA 4. 8: Evaluación de la Visión.

PREGUNTA RESPUESTAS

SI NO

A ¿Tiene la Institución una visión que defina claramente lo que

quiere ser a largo plazo? 20 6

B ¿La visión se ha formalizado mediante un enunciado

explícito? 23 3

C

¿El enunciado de visión contiene conceptos que denotan el

valor que estará creando para sus diferentes partes

interesadas?

16 10

D ¿La visión esta difundida en forma permanente entre el

personal de la institución? 7 19

E ¿La difusión de la visión en sus diferentes medios y formas

es consistente y permanente a través del tiempo? 24 2

F ¿Los programas, acciones, estrategias y demás prácticas

gerenciales son congruentes con el contenido de la visión? 14 12

G ¿El enunciado de la visión facilita la creación de una imagen

mental? 15 11

H

¿La visión es deseable particularmente para el personal,

porque en ella identifica oportunidades de desarrollo y

objetivos personales?

22 4

I ¿El contenido de la visión, su difusión y el desempeño de la

alta dirección proyecta la idea de que sea factible alcanzarla? 25 1

166 68



73

4.1.1.1.5. Análisis de la Estructura Organizacional


Elaborado por: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”

CONSEJO

DIRECTIVO

RECTORADOJUNTA GENERAL DE

PROFESORES

D.O.B.E.

SECRETARIA BIBLIOTECA

INSPECTOR

JUNTA DE

PROFESORES DE CURSO

DOCENTES

ESTUDIANTES

PERSONAL DE

SERVICIO

VICERRECTORADO

GRÁFICO 4. 1: Diagrama estructural de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”

74

4.1.2. ETAPAS DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

4.1.2.1. ETAPA DE PLANEACIÓN

Programa de auditoría


Periodo: Año Lectivo 2010 - 2011

Objetivo: Evaluar al personal docente con la finalidad obtener información relevante

para mejorar el desempeño.

TABLA 4. 9: Programa de auditoria Fase I: Planeación.

PROCEDIMIENTO REF/PT FECHA

A Escogí los componentes de control interno a utilizar en

la auditoría. CCI 22-11-2012

B

Evalué los componentes de control interno

a) Cuestionario: Entorno de control

b) Cuestionario: Evaluación de riesgo

c) Cuestionario: Actividades de Control

d) Cuestionario: Información y comunicación.

e) Cuestionario: Supervisión y monitoreo.

ECCI 22-11-2012

C Elaboré el informe de control correspondiente a la

Fase I. ICI 30-11-2012

D Realicé la orden de trabajo. OT 30-11-2012

E Elaboré un plan especifico PE 30-11-2012

F Programa para la fase II: ejecución. PE 30-11-2012

Fuente: Guía de Observación al personal docente


75

4.1.2.1.1. Evaluación del control interno

A. Análisis del ambiente de control


Alcance: Integridad y valores éticos.

Fecha: 28/11/2011

Motivo del examen: Determinar si la institución estableció valores éticos basados en

estándares de conducta, es decir, si mantuvo una cultura de organización que debió ser

comunicada y puesta en práctica.

TABLA 4. 10: Integridad de valores

PREGUNTA SI NO OBSERVACIONES

A ¿Tiene la Institución un código de

convivencia? X

B ¿Existe pronunciamientos relativos a los

valores éticos? X

C

¿Mantienen comunicación y fortalecimiento

sobre el tema de valores éticos y de

conducta?

X

D ¿En la dirección ven a una persona a imitar? X

E ¿Existen sanciones para quienes no respetan

los valores éticos? X

TOTAL: 3 2

Fuente: Guía de Observación al personal docente


Nivel de confianza: 60% moderado

76


Alcance: Compromiso por la competencia profesional del personal.

Fecha: 28/11/2011

Motivo del examen: Evaluar a las autoridades el interés por el grado de competencia

que existió en la empresa y el nivel de habilidad y conocimientos que se requirió en

cada área de la Institución.

TABLA 4. 11: Compromiso por la competencia profesional del personal.


A

¿Existen descripciones formales o informales

sobre las Funciones que comprenden los

trabajos específicos de todo el personal

institucional?

X

B

¿Se analizan los conocimientos y las

habilidades requeridos para realizar los

trabajos adecuadamente?

X

C ¿Tienen deseos de superarse para contribuir

con la Institución? X

D ¿Sus habilidades son valoradas en la

institución? X

E ¿La institución se preocupa por la formación

profesional? X

TOTAL: 3 2

Fuente: Guía de Observación a las autoridades



77


Alcance: Estructura organizativa.

Fecha: 28/11/2011

Motivo del examen: Verificar si la estructura organizativa ayudó a controlar

eficazmente las actividades que realizó la institución.

TABLA 4. 12: Análisis de la estructura organizativa.


A ¿La estructura organizativa es apropiada? X

B ¿La definición de responsabilidades de los

principales directivos es adecuada? X

C

¿Los principales directivos reflejan los

conocimientos necesarios para cumplir con

sus responsabilidades?

X

D ¿El organigrama estructural define

claramente las líneas de autoridad? X

E ¿Hay docentes suficientes con capacidad de

dirección y supervisión? X

TOTAL: 3 2

Fuente: Guía de Observación de la estructura organizativa



78


Alcance: Asignación de autoridad y responsabilidad.

Fecha : 28/11/2011

Motivo del examen: Establecer si la responsabilidad y la autoridad, para las

actividades de gestión se efectuó de acuerdo lo estableció en relación a la jerarquía y

políticas de autorización

TABLA 4. 13: Cuestionario de evaluación de asignación de responsabilidad.


A

¿Las políticas institucionales describen

prácticas apropiadas, el conocimiento y la

experiencia del personal clave?

X

B

¿Se toma en cuenta la antigüedad de trabajo

de los docentes para delegar responsabilidad y

autoridad?

X

C

¿Las autoridades revisan si se está

cumpliendo con la función designada a cada

docente?

X

D ¿Se hace la delegación de autoridad en base al

desenvolvimiento de cada individuo? X

TOTAL: 2 2

Fuente: Guía de Observación a las autoridades


Nivel de confianza: 50 % moderado

79


Alcance: Políticas y prácticas en materia de recursos humanos.

Fecha : 28/11/2011

Motivo del examen: Verificar se puso en práctica las políticas de reclutamiento de

personal que estén acorde a los planes de la intuición

TABLA 4. 14: Políticas y prácticas en materia de recursos humanos.


A ¿Para la selección del personal se convoca a

concurso? X

B ¿Tienen políticas y procedimientos para

contratar? X

C ¿Se procede con la entrevista previa,

pruebas de conocimiento y técnicas? X

D

¿Se averigua sobre las referencias

personales y profesionales en el

reclutamiento del personal?

X

TOTAL: 4 0

Fuente: Guía de Observación de las políticas y prácticas en materia de recursos humanos


Nivel de confianza: 100% alto

80

B. Análisis de evaluación de riegos


Alcance: Objetivos

Fecha: 29/11/2011

Motivo del examen: Determinar si la institución tuvo definido los objetivos, ya que es

una condición previa para la elaboración de riesgos, se constituye en un prerrequisito

para hacer posible el control.

TABLA 4. 15: Evaluación de los objetivos.


A ¿Los objetivos de institución son claros y

conducen al establecimiento de metas? X

B ¿Los objetivos se han definido en base a los

niveles de la institución y cada actividad? X

C

¿La administración evalúa el desempeño de

cada área con relación a la meta

institucional?

X

D ¿Es confiable la preparación de estados

financieros? X

E ¿La institución cumple con las leyes y

regulaciones establecidas en el país? X

F

¿Cuándo los objetivos no están

cumpliéndose la administración toma

debidas precauciones?

X

TOTAL: 6 0


Fuente: Guía de Observación de los objetivos institucionales

Nivel de confianza: 100% ALTO

81


Alcance: Riesgos

Fecha: 29/11/2011

Motivo del examen: Evaluar los riesgos en un proceso interactivo, la administración

debe centrar los riesgos en los niveles de la entidad, poniendo énfasis en aquellos que

puedan afectar al recurso humano.

TABLA 4. 16: Riesgos.


A ¿Se identifican los riesgos y se discuten

abiertamente con las autoridades? X

B ¿Se clasifican los riesgos según el nivel de

importancia? X

C

¿En el proceso de identificación de riesgos

se determinan si son factores internos y

externos?

X

D

¿Se recopila y comunica oportunamente la

información interna y externa importante

aquellos que deben tomar acción?

X

TOTAL: 2 2

Fuente: Guía de Observación de evaluación de riesgos



82

C. Análisis de las actividades de control


Alcance: Tipos de actividades de control

Fecha : 29/11/2011

Motivo del examen: Interpretar a los controles preventivos, controles manuales,

controles computarizados y controles administrativos

TABLA 4. 17: Evaluación de actividades de control.


A

¿Las tareas y responsabilidades relacionadas al

tratamiento, autorización, registro y revisión de las

transacciones las realizan personas diferentes?

X

B ¿Cada área opera, coordinada e interrelaciona con las

otras áreas de la organización? X

C ¿La documentación sobre transacciones y hechos

significativos es exacta y completa? X

D

¿Para los diversos actos y transacciones en la

institución se tiene primero la autorización de la

Autoridad?

X

E

¿Las transacciones o hechos se registran en el

momento de su ocurrencia y se procesan de manera

inmediata?

X

F

¿El acceso a los recursos, activos, registros y

comprobantes, está protegido por mecanismos de

seguridad y limitado a las personas autorizadas?

X

G

¿Cuenta con indicadores de desempeño para

supervisar y evaluar la gestión administrativa y

financiera?

X

TOTAL: 7 0




83

D. Análisis de la información y comunicación


Alcance: Información

Fecha : 30/11/2011

Motivo del examen: Adquirir información pertinente relacionada con actividades tanto

internas como externas.

TABLA 4.18. Evaluación de la información.

PREGUNTA SI NO OBSERVACIÓN

A

¿En un determinado proceso se identifica,

captura, procesa y comunica información

pertinente en la forma y tiempo indicado?

X

B ¿La información es recopilada mediante

sistemas de información? X

C ¿Se coordina los sistemas de información

con información externa? X

D ¿Se utilizan reportes para brindar

información en los niveles de entidad? X

E

¿El flujo informativo circula en sentido

horizontal, transversal, ascendente y

descendente?

X

TOTAL: 5 0



Nivel de confianza: 100 %alto

84


Alcance: Comunicación

Fecha : 29/11/2011

Motivo del examen: Apoyar la difusión y sustentación de sus valores éticos, así como

los de su misión, políticas, objetivos y resultados de su gestión.

TABLA 4. 19: Evaluación de la comunicación.


A ¿Los datos que recibe todo el personal son

comunicados con claridad y efectividad? X

B ¿Existen canales abiertos de comunicación

de abajo hacia arriba en la entidad? X

C

¿La administración mantiene actualizado al

directorio del desempeño u ocurrencias de

la institución entidad?

X

TOTAL: 3 0

Fuente: Guía de Observación de la comunicación



85

E. Análisis de supervisión y monitoreo


Alcance: Actividades de monitoreo

Fecha : 30/11/2011

Motivo del examen: Determinar si las actividades de monitoreo sobre la efectividad del

control interno son prácticas y seguras las operaciones diarias de la entidad.

TABLA 4.20: Evaluación del monitoreo al control interno


A ¿Se supervisa al personal en las actividades

regulares que desempeña? X

B ¿Se realiza verificaciones de registros con

la existencia física de los recursos? X

C ¿El Rector realiza una evaluación por sus

medios para verificar la situación? X

D

¿Se compara información generada

internamente con otra preparada por

instituciones externas?

X

TOTAL: 4 0




86

F. Conclusiones y recomendaciones de los componentes de control interno

TABLA 4. 21: Entorno de control

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

Integridad y valores

éticos.

La institución tuvo

Reglamento Interno,

código de convivencia que

concuerda con el PEI

practicados por quienes

conforman la organización

educativa.

Fortalecer la Reglamento

Interno concretamente sus

sanciones.

Compromiso por la

competencia

profesional del

personal.

La institución educativa

fortaleció el perfil de su

personal pero no hay una

adecuada disposición del

personal docente en cada

función al no estar

claramente definidas sus

Funciones y requisitos para

cada trabajo específico

institucional.

La institución educativa no

estableció claramente

requisitos al cargo para el

desempeño docente sea

eficaz y eficiente

Estructura organizativa

La estructura organizativa

a pesar haber sido

apropiada no detalló con

claridad los

procedimientos, requisitos

para el establecimiento de

responsabilidades de sus

principales directivos.

Establecer los

procedimientos, requisitos

para el establecimiento de

responsabilidades para

cada uno de los estamentos

de su estructura

organizativa.

87

Asignación de

autoridad y

responsabilidad.

La institución educativa

estableció relaciones

jerárquicas y políticas de

autorización para el ámbito

directivo y administrativo

pero el docente no se

consideró estimulado en

cuanto a sus Funciones

para su delegación como es

la antigüedad y

desenvolvimiento.

Considerar los requisitos a

cada unos de las Funciones

para su delegación de

responsabilidades que

concuerden a la vez con su

desenvolvimiento.

Políticas y prácticas en

materia de recursos

humanos.

La institución llevó a cabo

prácticas de reclutamiento

del personal pero no se

encontró normado en

ningún documento

institucional legal por lo

que se convocó a

concursos, entrevistas, se

analizó referencias

personales, pero al

momento de la designación

con las prácticas

anteriormente realizadas.

La institución debe incluir

en un Manual de Funciones

de recursos humanos las

políticas de reclutamiento

para la ubicación idónea

para cada cargo asignado.

Fuente: Tablas de control interno.


88

TABLA 4. 22:Información y comunicación.

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

INFORMACIÓN

La institución contó con un

sistema de información

oportuno para que en ocasiones

no se distorsione por

imprevisto o por que se da en

forma verbal principalmente

por el tiempo.

Debe evitar en lo mínimo

posible una comunicación

no formal para evitar

distorsiones en la

información.

COMUNICACIÓN

La institución estuvo en

condiciones efectivas, contó

con una cartelera informativa

y dentro del ámbito

administrativo existieron los

debidos procesos.



TABLA 4. 23: Supervisión y monitoreo.

CONCLUSIONES RECOMEDACIONES

MONITOREO

Se llevó un seguimiento

oportuno en toda la

estructura institucional

pero no de las actividades

de los docentes que estén

en coordinación con su

perfil profesional

Determinar requerimientos

de cada función para que

los docentes se

desempeñen en la

asignación que concuerda

con su formación

profesional.



89

4.1.2.2. Informe de control interno Fase I

UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO “OLIVO”

Licenciado

EDISON ANDRADE

RECTOR DE LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO “OLIVO”

Presente

En cumplimiento de la auditoría de gestión al recurso humano del UEPO por el año

lectivo 20110-2011 realice la evaluación de control interno y la verificación de las

recomendaciones propuestas en el transcurso del examen.

Los resultados obtenidos pongo a su consideración con el fin de que mis

recomendaciones sean implementadas.

a) Ambiente de control

Conclusión

La institución contó con un Reglamento Interno, en el constan ciertos lineamientos que

ayudan a desarrollar las Funciones del personal docente pero no tuvo un Manual de

Funciones donde establezca los requerimientos del cargo, no posee procedimientos para

contratar al personal docente, ni para que estos roten dentro de la institución por evitar

pérdidas de tiempo.

Su estructura organizativa a pesar de haber sido apropiadas las definiciones de las líneas

de autoridad fue superficial en cuanto a las acciones de personal e ineficiente en

relación a la actividad realizada.

Recomendación

Se recomienda que UEPO elabore un Manual de Funciones y requerimientos del cargo

dejar constancia de las obligaciones y deberes que el personal debe cumplir, de igual

90

manera establecer políticas para la contratación y capacitación del personal que

determine la eficiencia y eficacia de las tareas a realizar.

b) Evaluación de riesgos

Conclusión

No determino la posibilidad de ocurrencia de riesgos únicamente actuó ante ellos en el

momento de su presencia por lo que no fueron clasificados de acuerdo a su importancia

y el personal no estivo listos para contrarrestarlos, entonces el control para la evaluación

de riesgos fue ineficiente.

Recomendación

La institución deberá analizar establecer las medidas necesarias para contrarrestarlos

riesgos empezando con la determinación de requerimientos a cada uno de los cargos con

el fin de preparar al personal para que puedan actuar rápidamente ante un riesgo.

d) Información y comunicación

Conclusión

La información estuvo procesada de manera oportuna, recopilada por sistemas de

información y estuvo totalmente coordinada con elementos externos. También utilizó

reportes que facilitan la información pero todo el personal lo cumplió. La circulación de

la información se efectuó a nivel global de la institución por lo que se considero que el

control es eficiente más no de riesgos, que su comunicación solo estuvo centrada en el

rector.

Recomendación

Es importante dar a conocer información relevante a todo el personal de forma escrita

para que toda la institución tenga claros conocimientos de lo que sucede dentro de ella y

así se mantenga una buena comunicación con quienes conforman.

91

e) Supervisión y monitoreo

Conclusión

En la institución existió supervisión continua al personal por parte de la administración

pero el inspector no efectuó un control del desempeño de actividades de la entidad. Si

se realizo verificaciones de los registros con la existencia física de los recursos. No se

superviso la actividad requerida que se desempeña y que este acodes a los

requerimientos del cargo de los docentes.

Recomendación

Se recomiendo al Rector realizar por su cuenta inspecciones esporádicas del desempeño

de los docentes y administrativos de la institución con la finalidad de comprobar que se

efectué constataciones físicas para mejorar la calidad de educación de los estudiantes,

además que el máximo nivel de la institución tenga el conocimiento necesario sobre

deficiencias encontradas en la organización para que se actúe rápidamente ante un

hallazgo de deficiencias, y principalmente las actividades de los docentes estén acordes

a requerimientos de Funciones a desempeñar por los mismos.

Riobamba, 1ro

de diciembre del 2011

Atentamente,

Lic. Gonzalo Sanipatín

92

4.1.2.3. Memorando de planificación

Entidad: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”

Auditoría de Gestión: Aplicada al Recurso Humano de la entidad

Período: Año lectivo 2010 - 2011

Preparado por: Gonzalo Sanipatín A.

A. Requerimiento de la auditoría

Memorando de Antecedentes

Informe de Auditoría

Cronograma de Seguimiento

B. Fecha de intervención. Fecha estimada

Orden de Trabajo: 21/11/2012

Inicio del Trabajo en el Campo: 29/12/2012

Finalización del Trabajo en el Campo: 21/01/2012

Discusión del Borrador del informe con funcionarios: 24/01/2012

Presentación del Informe: 25/01/2012

Emisión del Informe final de Auditoría: 27/01/2012

C. Equipo multidisciplinario

Lic. Gonzalo Sanipatín A.

D. Días presupuestados

Dos meses, distribuidos en las siguientes fases:

Fase I: Planificación Específica: 2 semanas

Fase II: Ejecución: 4 semanas

Fase III: Comunicación de Resultados: 1 semana

93

E. Recursos financieros y materiales

Materiales

Viáticos

Movilización

F. Enfoque de la auditoría

Información general de la entidad

Misión.- Nuestra institución es formadora de estudiantes críticos, está al servicio de

la niñez y juventud riobambeña; y se propone brindar una educación que desarrolle las

capacidades individuales de autoestima, propendiendo al desarrollo armónico del

pensamiento, la formación de una fuerte conciencia ciudadana.

Visión.- Hasta el año 2015 la Unidad Educativa Pensionado “Olivo” aspira lograr

que sus alumnos eleven su rendimiento escolar, que eleven su autoestima y desarrollen

su capacidad creativa que tengan una formación de calidad, cimentada en valores y sean

líderes honestos, honrados, leales y respetuosos.

94

Propuesta de estructura organizacional

Fuente: Adaptado del Plan Educativo Institucional de acuerdo a las actuales necesidades institucionales


.

CONSEJO

DIRECTIVO

RECTORJUNTA GENERAL DE

PROFESORES

D.O.B.E.

SECRETARIA

BIBLIOTECA

SERVICIOS GENERALES

JUNTA DE DIRECTORES

DE AREAS

JUNTA DE PROFESORES

DE CURSO

C.O.B.E

DOCENTES

ESTUDIANTES

PERSONAL DE

SERVICIO

VICERRECTORADO

JEFE DE TALENTO

HUMANO

ASESORIA

JURÍDICA

COLECTURIA

D.ORIENTACIÓN

D.MÉDICO

PERSONAL DE SERVICIO

JUNTA DE PROFESORES

DE AREA

GRÁFICO 4.2. Diagrama estructural propuesto

95

Principales fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas

TABLA 4.24: Análisis F.O.D.A

FORTALEZAS DEBILIDADES

Cuenta con personal docente y estudiantes

cooperadores y participativos.

Hay un departamento de bienestar

estudiantil cuyas integrantes tiene la

apertura para la realización de proyectos

en beneficios de los estudiantes.

Descoordinación entre el Departamento

de orientación y profesores.

Estudiantes con bajo rendimiento en las

áreas de especialización


La disposición de los padres de familia a

relacionarse y participar en actividades a

favor de los estudiantes.

Existe una disposición positiva de

Instituciones externas para colaborar con

el colegio

El impacto negativo de los medios de

comunicación, los cuales no contribuyen

a la formación valórica.

La desorganización de la familia,

problemas sociales, que ha repercutido en

la carencia de compromiso en la

formación integral del los estudiantes

Fuente: Adaptado del Plan Educativo Institucional de acuerdo a las actuales necesidades institucionales

Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A

Componentes escogidos para la fase de ejecución:

El componente a ser evaluado fue:

Al recurso humano del Unidad Educativa Pensionado Olivo.

96

Enfoque A:

La Auditoría de Gestión estuvo orientada hacia el recurso humano para determinar la

eficiencia, eficiencia. Establecer si hay optimización y medir el grado de eficacia con la

que la empresa cumplió con sus objetivos.

Objetivo

Objetivo General

Examinar y evaluar si el desempeño del recurso humano produce eficiencia y economía

en el uso de los recursos.

Objetivos Específicos

Comprobar el grado en el que el recurso humano ejecuto sus actividades.

Determinar la correcta organización en la planificación de sus actividades laborales.

Fijar si hubo presencia de políticas adecuadas para la administración del recurso

humano.

Alcance

Auditoría de Gestión Aplicado al Recurso Humano en el Unidad Educativa “Pensionado

Olivo”, por el año lectivo 2010-2011, con el fin de evaluar los requerimientos de un

mejor desempeño del recurso humano a través de la investigación de áreas problemas.

Indicadores de gestión

Al no existir suficientes indicadores que nos ayuden a evaluar al recurso humano se

propuso los siguientes indicadores:

Indicadores de Rendimiento

Indicadores de Efectividad

97

Resumen de los resultados de la evaluación del control interno

Entorno de control el control es: ineficiente.

Evaluación de riesgos el control es: ineficiente.

Actividades de control el control es: eficiente.

Información y comunicación el control es: eficiente.

98

4.1.2.4. Programa de auditoría Fase II: Ejecución


Periodo: Auditoría del año lectivo 2010-2011

Objetivos:

Obtener evidencia suficiente, competente y relevante mediante la aplicación de pruebas

y procedimientos de auditoría.

Desarrollar los hallazgos que sustenten conclusiones y recomendaciones

Programa de auditoría


Período: Año lectivo 2010 - 2011

Objetivo: Obtener evidencia suficiente, competente y relevante mediante la aplicación

de pruebas y procedimientos de auditoría

Desarrollar los hallazgos que sustenten conclusiones y recomendaciones

TABLA 4.25. Programa de auditoría fase ejecución.

PROCEDIMIENTO FECHA

A Describir los objetivos de la institución 01-02-2012

B Describir el plan operativo propuesto por la unidad educativa. 06-02-2012

C Elaborar y apliqué indicadores de gestión que permitan medir la

eficiencia, efectividad de los servicios que presta la institución. 13-02-2012

D Realizar, aplicar y evaluar los resultados de las encuestas a los

estudiantes para establecer la calidad educativa. 20-02-2012

E Determinar hallazgos significativos. 20-02-2012

Fuente: Programa de Auditoria


99

4.1.2.4.1. Objetivos cuantitativos institucionales

Capacitar a los 26 docentes de la Unidad educativa Pensionado “Olivo” durante el

año lectivo 2010-2011.

Realizar por lo menos tres charlas de formación a los estudiantes de la Unidad

Educativa durante el año lectivo 2010- 2011.

Disminuir en un 100% los índices de bajo rendimiento estudiantil durante el año

lectivo 2010-211.

Lograr en un 100% que los alumnos, al finalizar el año lectivo 2010-2011 continúen

en la institución.

Cumplir con los 200 días laborables abalizados por la Dirección Provincial de

Chimborazo en el año lectivo 2010-2011.

100

4.1.2.4.2. Plan operativo


TABLA 4. 26. Plan Operativo

Nº OBJETIVOS ACTIVIDADES METAS RESPONSABLES

A

Capacitar a los 26 docentes de la

Unidad educativa Pensionado

“Olivo” durante el año lectivo

2010-2011

Realizar 3 charlas

capacitación durante año

lectivo

Al finalizar el año lectivo

los docentes de la

institución deberán estar

capacitados.

RECTOR

VICERRECTOR

B

Realizar por lo menos tres charlas

de formación a los estudiantes de

la Unidad Educativa durante el

año lectivo 2010- 2011.

Preparar y dictar charlas

de formación durante el

año lectivo.

Lograr que el 100 % de

los estudiantes recibieran

las charlas de formación.

ORIENTADORA

C

Lograr en un 100% que los

alumnos, al finalizar el año

lectivo 2010-2011 continúen en

la institución.

Establecer mejoras en el

servicio educativo según

las necesidades de los

estudiantes.


los estudiantes

continuarán en la

institución.

RECTOR

DOCENTES

D

Cumplir con los 200 días

laborables abalizados por la

Dirección Provincial de

Chimborazo en el año lectivo

2010-2011

Realizar y emitir un

cronograma de actividades

que oriente el desarrollo

de las actividades.


se deberá cumplir con los

200 días laborables.

RECTOR

E

Disminuir en un 100% los índices

de bajo rendimiento estudiantil

durante el año lectivo 2010-211.

Concientizar a los

estudiantes sobre los

hábitos de estudio.

Todos los estudiantes de

la institución al finalizar

el año obtendrán notas

satisfactorias.

VICERECTOR

DOCENTES

Fuente: Plan estratégico institucional.


101

4.1.2.4.3. Formulación de indicadores de gestión

- Docentes capacitados en el año lectivo 2010-2011.

- Charlas dictadas a los estudiantes en el año lectivo 2010-2011.

- Porcentaje de estudiantes con bajo rendimiento en el año lectivo 2010-2011.

- Porcentaje de estudiantes promovidos al grado superior en año lectivo 2010-2011.

- Porcentaje de estudiantes ingresados a la institución

102

- Número de días laborados.

- Número de horas dictadas

- Cantidad de computadoras adquiridas

103

Auditoría de Gestión


Período: Año lectivo 2010 – 2011

Título del papel de trabajo: Análisis del indicador capacitación docente.

Indicador: Capacitación docentes

TABLA 4.27: Análisis del indicador capacitación docente.

FACTORES

DE

CRITERIO

DE ÉXITO

CÁLCULO UNIDAD EST. FREC. INTERPRETACIÓN

Expositores

Recursos

Costo

Tiempo

=

= 100%

0%

Número

25 Anual

Índice= (25/25) x100

Brecha= 0.0%

Fuente: Rector

Elaborado por: Gonzalo Sanipatín

- Análisis: Durante el año Lectivo 2010 -2011 en relación a la Capacitación docente se

capacitaron 25 docentes con temas relacionados con la Educación. Planificación

Curricular, Elaboración de estrategias con criterio de desempeño por lo cual podemos

determinar que se ha cumplido con lo planificado:

I.G. 1/8

104

Auditoria de gestión


Período: Año Lectivo 2010 – 2011

Título del papel de trabajo: Análisis del indicador charlas dictadas a los estudiantes.

Fecha: 15/11/2011

Indicador: Charlas dictadas a los estudiantes.

TABLA 4.28: Análisis del indicador charlas estudiantes.

FACTORES

DE

CRITERIO

DE ÉXITO


Temas

impartidos

Material

didáctico

Interés del

alumnado

BÁSICA

=

= 100%

0%

Bachillerato

=

= 100%

0%

NÚMERO 3 ANUAL

BÁSICA

Índice= (3/3) x100

Brecha= 0.0%

FAVORABLE

BACHILLERATO

Índice= (25/25) x100

Brecha= 0.0%

FAVORABLE

Fuente: Rector


- Análisis: Se planificó mínimo tres charlas por lo que se pudo cumplir en un 100%, por

lo que es favorable para la institución.

I.G. 2/8

105

Auditoría de gestión



Título del papel de trabajo: Análisis del indicador

Fecha: 15/11/2011

Indicador: Porcentaje de estudiantes con bajo rendimiento.

TABLA 4.29: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes con bajo rendimiento.

FACTORES

DE

CRITERIO

DE EXITO


Desinterés

Problemas

familiares,

personales

Libertinaje

=

= 20%

Porcentaje 100% Anual

Índice= (0.20) x100

Brecha= 80%

Desfavorable

Fuente: Archivos de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”


- Análisis: De acuerdo a lo planificado en cuanto a la disminución del bajo

rendimiento se pudo lograr un 20%, lo que es desfavorable para la institución, ya que no

se pudo cumplir con el 100%por el bajo rendimiento.

I.G. 3/8

106




Título del papel de trabajo: Análisis del indicador Porcentaje de estudiantes

promovidos al curso superior.

Fecha: 15/11/2011

Indicador: Porcentaje de estudiantes promovidos al curso superior.

TABLA 4. 30: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes promovidos al curso superior.

FACTORES

DE

CRITERIO

DE ÉXITO


Responsabilidad

Estabilidad

emocional y

familiar

Visión hacia el

futuro

=

= 90%

Número 100% Anual

Índice = (0.90) x100

Brecha= 10 %

DESFAVORABLE

Fuente: Rector


- Análisis: En cuanto a este objetivo se alcanzó el 90% de alumnos promovidos, esto

indica que no se pudo cumplir con los objetivos planteados por la institución que era

del 100%

I.G. 4/8

107




Título del papel de trabajo: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes que

permanecen en la institución.

Fecha: 15/11/2011

Indicador: Porcentaje de estudiantes que permanecen en la Institución.

TABLA 4. 31: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes que permanecen en la institución.

FACTORES

DE

CRITERIO

DE ÉXITO


Prestigio de

la institución

Calidad de la

educación

Situación

económica

=

= 0.75%

Porcentaje 100% Anual

Índice = (0.0075)

x100

Brecha= 0.075 %

DESFAVORABLE

Fuente: Archivos de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”


- Análisis: No se pudo cumplir con el objetivo de la institución alcanzando un 0.75% de

estudiantes que desertaron de la institución.

I.G. 5/8

108




Título del papel de trabajo: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes

ingresados a la institución.

Fecha: 15/11/2011

Indicador: porcentaje de estudiantes ingresados a la institución.

TABLA 4. 32: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes ingresados a la institución.

FACTORES

DE

CRITERIO

DE ÉXITO


Publicidad

Prestigio

Situación

económica

Incremento

de la

demanda

= 0.097

= 10%

Porcentaje

30%x

Anual

Índice = (0.97) x100

Brecha= 10 %

DESFAVORABLE

Fuente: Archivos institucionales


- Análisis: En este objetivo se pudo determina que hubo un incremento de estudiantes

del 10% durante el año lectivo 2011-2012, a pesar de que la meta fue del 30%.

I.G. 6/8

109




Título del papel de trabajo: Análisis del indicador Número de días laborados.

Fecha: 15/11/2011

Indicador: Número de días laborados.

TABLA 4. 33: Análisis del indicador número de días laborados.

FACTORES

DE

CRITERIO

DE ÉXITO


Cumplimiento

de normativa

Cumplimientos

de programas

institucionales

=

= 101%

=1%

Número

200

días

100%

Anual

Índice = (1,010) x100

Brecha= 1 %

FAVORABLE

Fuente: Cronograma de actividades institucionales, disposiciones ministeriales.


- Análisis: En cuanto a lo establecido por el Ministerio de Educación referente a los

días laborados por la institución se pudo determinar que fue favorable ya que se trabajo

más de lo reglamentado.

I.G. 7/8

110




Título del papel de trabajo: Análisis del indicador porcentaje de número de horas

dictadas.

Fecha: 15/11/2011

Indicador: Porcentaje de número de horas dictadas.

TABLA 4. 34. Análisis del indicador número de horas dictadas

Factores

De criterio de

éxito

Cálculo Unidad Est. Frec. Interpretación

Reemplazo

Sanciones

Responsabilidad

de los

estudiantes

=

= 95.96%

=4%

Días

14070

Anual

Índice =

(13501/14070) x100

Brecha= 4%

FAVORABLE

Fuente: Registro de asistencia


- Análisis: En este objetivo planteado referente a cumplimiento de las horas de clase por

parte de los docentes, se pudo determinar que las actividades no se cumplieron en su

totalidad ya que se tuvo una brecha del 4%.

I.G. 8/8

111

4.1.2.4.4. Aplicación de encuestas a los estudiantes

Para la realización de las encuestas, se clasificó las preguntas de acuerdo a:

A. Personal administrativo

Determine la calidad de las Funciones desempeñadas por el Rector, Vicerrector.

Orientador, Inspector según las necesidades estudiantiles.

B. Personal académico

Para determinar la calidad del desempeño de los docentes en las clases dictadas.

C. Infraestructura

Determinamos las condiciones donde se desarrolla el proceso de enseñanza y

aprendizaje

Aulas

Laboratorios

Centro de Computación

Espacios de esparcimiento

D. Otros

Nota: Las encuestas han sido aplicados al 100% de la población estudiantil de la Unidad

Educativa Pensionado “Olivo”:

112

4.1.2.4.4. Interpretación gráfica y tabulación de las encuestas realizadas a los

estudiantes.

A. Personal administrativo

TABLA 4. 35: Como califica el trabajo del rector y vicerrector de la Unidad Educativa Pensionado

“Olivo”

Fuente: Encuestas estudiantes


GRÁFICO 4.3: Como califica el trabajo del Rector y Vicerrector de la Unidad Educativa Pensionado

“Olivo”

Fuente: Tabla 4.35


- Análisis: Como nos indica el gráfico el 46% se considero que el trabajo del Rector y

el Vicerrector como excelente, el 28% Muy buena, 9% Buena, 10% Regular y el 7%

Blanco.

- Interpretación: Los porcentajes de entre excelente y buena sobrepasan el 80% lo

que implicó un desempeño favorable y muy aceptado por la mayor parte de estudiantes,

minimizándose y determinando un porcentaje diferencial poco significativo del 20%.

300 46%

187 28%

60 9%

64 10%

44 7%

EXCELENTE

MUY BUENA

BUENA

REGULAR

BLANCO

ALTERNATIVAS F Porcentaje

Excelente 300 46%

Muy buena 187 28%

Buena 60 9%

Regular 64 10%

Blanco 44 7%

TOTAL 655 100%

113

TABLA 4.36: Las autoridades de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”, de qué forma actuaron ante

los reclamos y sugerencias realizadas por los estudiantes.


Excelente 239 36%

Muy buena 210 32%

Buena 110 16%

Regular 80 12%

Blanco 26 4%

TOTAL 665 100% Fuente: Encuestas estudiantes




Fuente: Tabla 4.36


- Análisis: Como nos indica el gráfico el 36% se considero que la actuación de las

autoridades ante los reclamos fue excelente, el 32% Muy buena, 16% Buena, 12%

Regular y el 4% Blanco.

- Interpretación: Las autoridades por el hecho de encontrarse en estos cargos muy

delicados deben tener esa posibilidad de resolver conflictos de manera que no exista

ningún tipo de enfrentamientos, sino que se llegue a soluciones consensuadas y

acuerdos mutuos.

GRÁFICO 4. 4: Las autoridades de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”, de qué forma actuaron ante los

reclamos y sugerencias realizadas por los estudiantes.

114

TABLA 4. 37: La atención de la secretaria de la institución durante el año fue:


Excelente 206 31%

Muy buena 192 29%

Buena 158 24%

Regular 99 15%

Blanco 10 1%



Fuente: Tabla 4.37


- Análisis: Se considero que la atención de la secretaría de la institución fue excelente

en un 31% el 29% Muy buena, 24% Buena, 15% Regular y el 1% Blanco

- Interpretación: Los estudiantes consideraron que las autoridades actuaron excelente,

muy buena y buena, lo que implica un comportamiento a la altura de las mismas, sin

dejarse faltar al respeto, si no respondiendo a una convivencia pacífica y relación de

diálogo con los mismos.

20631%

19229%

15824%

9915%

101%

EXCELENTE

MUY BUENA

BUENA

REGULAR

BLANCO

GRÁFICO 4.5: La atención de la secretaria de la institución durante el año fue:

115

TABLA 4.38: La atención de colecturía de la institución al momento de recibir los valores

correspondientes a las pensiones fue:


Excelente 240 36%

Muy buena 201 30%

Buena 140 21%

Regular 74 11%

Blanco 10 2%



Fuente: Tabla 4.38


- Análisis: Se considero que la atención por colecturía de la institución fue excelente en

un 36% el 30% Muy buena, 21% Buena, 11% Regular y el 2% Blanco.

- Interpretación: Los servicios que presta una institución educativa dejan mucho que

decir de ella, por lo que es grato saber que en esta institución, los estudiantes en más de

un 87% consideraron aceptable y existió un inconformismo de no más del 13%,

proyectando de esta manera una imagen agradable y muy atrayente a quienes

participaron de este servicio.

36%

30%

21%

11%

2%

EXCELENTE

MUY BUENA

BUENA

REGULAR

BLANCO

GRÁFICO 4.6: La atención de colecturía de la institución al momento de recibir los valores correspondientes a las

pensiones fue:

116

B. Personal Académico

TABLA 4. 39: Los contenidos de las materias que recibieron los estudiantes durante el año lectivo 2010

– 2011 fueron:


Excelente 196 30%

Muy buena 220 34%

Buena 140 21%

Regular 39 6%

Blanco 60 9%



Fuente: Tabla 4.39


- Análisis: Los contenidos recibidos fueron considerados como excelentes en un 35%

pero un 6% todavía no se sintió conforme, ya que los docentes no cumplieron con las

Funciones para las que fueron contratados.

- Interpretación: En razón a los contenidos que recibieron los estudiantes es en su

mayor parte bueno, pero existió un inconformismo menos de 15%, lo que implico que

se debe tomar acciones para mejorar este aspecto.

30%

34%

21%

6% 9%

EXCELENTE

MUY BUENA

BUENA

REGULAR

BLANCO

GRÁFICO 4.7: Los contenidos de las materias que recibieron los estudiantes durante el año lectivo 2010 –

2011 fueron:

117

TABLA 4. 40.¿De qué manera los docentes desarrollaron los planes de contenidos durante el año lectivo

2010- 2011?

ALTERNATIVAS F PORCENTAJE

Excelente 170 26%

Muy buena 240 36%

Buena 175 26%

Regular 32 5%

Blanco 48 7%



Fuente: Tabla 4.40


- Análisis: Se considero que el cumplimiento de las planificaciones por parte de los

profesores esta en un 26% excelente, el 36% Muy buena, 26% Buena, 5% Regular y el

7% Blanco

- Interpretación: El nivel de aceptación al desarrollo de los contenidos por los

estudiantes fue bueno, por lo tanto el bajo porcentaje de inconformismo se puede tratar

tomando ciertas estrategias para alcanzar nuevos logros en este sentido.

26%

36%

26%

5% 7%

EXCELENTE

MUY BUENA

BUENA

REGULAR

BLANCO

GRÁFICO 4.8: Los docentes desarrollaron los planes de contenidos durante el año lectivo 2010- 2011.

118

TABLA 4. 41: Las clases dictadas por los docentes fueron:


Excelente 190 28%

Muy buena 230 35%

Buena 98 15%

Regular 91 14%

Blanco 56 8%



Fuente: Tabla 4.41


- Análisis: En lo que se tiene relación al desarrollo de las clases se considero un 28%

excelente, el 35% Muy buena, 15% Buena, 14% Regular y el 8% Blanco

- Interpretación: Los estudiantes en esta pregunta valoraron las clases que dictaron los

docentes mostrando una aceptación de más del 75% lo que implico que el accionar de

los docentes en las aulas va de acuerdo con las expectativas de los estudiantes.

190 28%

230 35%

98 15%

91 14%

56 8%

EXCELENTE

MUY BUENA

BUENA

REGULAR

BLANCO

GRÁFICO 4.9. Las clases dictadas por los docentes fueron:

119

TABLA 4. 42. El ambiente de trabajo fue:


Excelente 80 12%

Muy buena 250 38%

Buena 175 26%

Regular 90 14%

Blanco 70 10%



Fuente: Tabla 4.42


- Análisis: Los estudiantes en esta pregunta el ambiente creado por el profesor se

considero un 12% excelente, el 38% Muy buena, 26% Buena, 14% Regular y el 10%

Blanco.

- Interpretación: Los docentes en nuestro desempeño profesional frente a los

estudiantes tuvo una serie de dificultades que iba desde un aprecio muy significativo de

parte de los estudiantes como una empatía que se va creo uno mismo, pero es claro que

ellos en su mayor parte apreciaron a los docentes y su desempeño en las actividades de

enseñanza aprendizaje.

80 12%

250 38% 175

26%

90 14%

70 10%

EXCELENTE

MUY BUENA

BUENA

REGULAR

BLANCO

GRÁFICO 4. 10: El ambiente de trabajo en clases creado por su profesor durante la hora de clases es:

120

TABLA 4. 43. ¿Cómo califica la puntualidad de los docentes?


Excelente 170 26%

Muy buena 240 36%

Buena 100 15%

Regular 90 13%

Blanco 65 10%

TOTAL 665 100%



GRÁFICO 4. 11: ¿Cómo califica la puntualidad de los docentes?:

Fuente: Tabla 4.43


- Análisis: La puntualidad de los docentes fue en un 26% excelente, el 36% Muy buena,

15% Buena, 13% Regular y el 10% Blanco.

- Interpretación: El establecimiento educativo en este sentido se distinguió por su

puntualidad no solamente en los actos que realizaron y sin que constituya una

apreciación personal, las cifras así lo demuestran en un 77% su aceptación y un

porcentaje poco representativo con respecto a los atrasos si así se puede enunciar.

26%

36%

15%

13%

10%

EXCELENTE

MUY BUENA

BUENA

REGULAR

BLANCO

121

TABLA 4. 44. ¿Cómo califica la metodología aplicada en las horas de clases por los profesores?



GRÁFICO 4.12: Cómo califica la metodología aplicada en las horas de clases por los profesores:

Fuente: Tabla 4.44


- Análisis: La metodología a fue del 27% excelente, el 38% Muy buena, 14% Buena,

13% Regular y el 8% Blanco.

- Interpretación: En la actualidad se tiene metodologías más contemporáneas para su

aplicación en el aula y aquella que enfoca el Ministerio de Educación hacia una

participación más activa del estudiante, generador de aprendizajes. Los estudiantes así,

igualmente se encuentran muy satisfechos por el actuar de los profesores en el aula, y

un descontento muy bajo del 21%.

27%

38%

14%

13%

8%

EXCELENTE

MUY BUENA

BUENA

REGULAR

BLANCO


Excelente 178 27%

Muy buena 251 38%

Buena 94 14%

Regular 87 13%

Blanco 55 8%

TOTAL 665 100%

122

G. Infraestructura

TABLA 4. 45. ¿Cómo califica la infraestructura de los laboratorios de Física y Química?



Fuente: Tabla 4.46


- Análisis: Las cifras en este sentido fueron: Excelente 241estudiantes que representa el

36%. Muy buena acogen 212 estudiantes que contempla el 32%. Buena aceptan 115

estudiantes que es el 17%. Regular con 22 estudiantes lo que implica el 3% y Blanco o

no contestan 75 estudiantes que es el 11%.

- Interpretación: La infraestructura fue excelente pero hace falta un Manual de

Funciones para designar a la persona responsable y evitar su deterioro, pese a que los

estudiantes conservaron en buen estado las mismas.

ALTERNATIVA F Porcentaje

Excelente 241 36%

Muy buena 212 32%

Buena 115 17%

Regular 22 4%

Blanco 75 11%

TOTAL 665 100%

36%

32%

17%

4% 11%

EXCELENTE

MUY BUENA

BUENA

REGULAR

BLANCO

GRÁFICO 4 .13: ¿Cómo califica la infraestructura de los laboratorios de física y química?

123

TABLA 4. 46. Conservación, iluminación y limpieza de los laboratorios son:


Excelente 100 15%

Muy buena 220 33%

Buena 90 14%

Regular 180 27%

Blanco 75 11%



GRÁFICO 4.14.La conservación, iluminación y limpieza de los laboratorios son:

Fuente: Tabla 4.47


- Análisis: Las cifras en este sentido fueron: Excelente100 estudiantes que representa el

15%. Muy buena acogieron 220 estudiantes que contempla el 33%. Buena aceptan 90

estudiantes que es el 14%. Regular con 180 estudiantes lo que implica el 27% y Blanco

o no contestaron75estudiantes que es el 11%.

- Interpretación: La infraestructura de los laboratorios tiene mucha aceptación por los

estudiantes que vieron en ella un lugar de aprendizaje con un descontento poco

significativo del 38% que sin embargo debe ser tomado en consideración para el

mejoramiento institucional.

100 15%

220 33%

90 14%

180 27%

75 11%

EXCELENTE

MUY BUENA

BUENA

REGULAR

BLANCO

124

4.1.2.4.5. Determinación de hallazgos significativos.


Recurso humano

TABLA 4.47. Hoja de hallazgos. 1

CONDICIÓN CRITERIO CAUSA EFECTO CONCLUSIÓN RECOMENDACIÓN

La Unidad

Educativa

Pensionado “Olivo”

no

cuenta con un

Manual de

Funciones

El Art. 52 de

reglamento a la

Ley de

educación. “Son

atribuciones del

Consejo

ejecutivo.

Elaborar

manuales de

funciones. “

Desorganización por

parte del Concejo

Directivo General en la

elaboración de un

Manual de Funciones

Duplicidad de

funciones por parte

delos trabajadores con

respecto a las

Funciones que debe

desempeñar dentro de

la institución.

Debido al

incumplimiento

por parte de los

responsables no

se ha

estructurado un

Manual de

Funciones.

Por intermedio de Rector se

recomienda al Consejo

ejecutivo elaborar y aplicar

un Manual de Funciones para

que el personal tenga un

mejor desenvolvimiento en

las actividades a desempeñar

Fuente: Hoja de hallazgos


125


Recurso humano

TABLA 4.48. Hoja de hallazgos 2.

CONDICIÓN CRITERIO CAUSA EFECTO CONCLUSIÓN RECOMENDACIÓN

La institución no

posee por escrito

procesos para la

selección y

contratación del

personal.

En el capitulo II

del Reglamento

Interno establece

que es de

responsabilidad

de Rector los

procesos de

Selección y

contratación del

personal.

Falta de atención

del Rector en la

elaboración por

escrito de

procedimientos de

selección y

contratación del

personal.

El personal

seleccionado no

cumple las

Funciones que

debe desempeñar

en la institución.

Debido a la falta de

importancia del

asunto por parte del

responsable no se ha

estructurado proceso

de contratación del

personal.

Al rector se recomienda

elaborar y aplicar

procedimientos de selección

y contratación del personal

para una mejor aplicación

en las Funciones que deben

desempeñar.

Fuente: Hoja de hallazgos


126

4.1.2.4. Informe para la implementación de la propuesta de la

auditoría de gestión

Licenciado

EDISON ANDRADE

RECTOR DE LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO “OLIVO”

Presente.-

He efectuado la auditoría de gestión a la institución Unidad Educativa Pensionado

“Olivo” por el año lectivo 200-2011. Mi responsabilidad es expresar una opinión acerca

de la Administración a los recursos humanos basadas en nuestra auditoría.

La Auditoría de Gestión fue realizada de acuerdo con las normas de Auditoría General,

generalmente aceptadas. Estas normas requieren que la auditoría sea planificada y

ejecutada para obtener certeza razonable que la información, documentación, procesos

y actividades examinadas no contienen exposiciones erróneas de carácter significativo,

igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de

conformidad a disposiciones legales, reglamentarias, políticas y demás normas

aplicables. La información, actividades y procesos ejecutados son de responsabilidad de

la institución.

Nuestra responsabilidad es la de expresar una opinión sobre si la información,

actividades, procesos presentados, desarrollados se lo realiza y ejecuta de manera

adecuada con base a nuestra auditoría.

Se analizó como componente al Recurso Humano mediante cuestionarios, entrevistas,

revisión y evaluación de documentos, archivos, actividades y procesos seleccionados.

A. Elaboración de un manual de funciones

- Conclusión

El Manual de Funciones es una guía para que el personal desempeñe sus actividades de

manera eficaz y eficiente.

127

UEPO no cuento con un Manual de Funciones debido a que no existió responsable para

su estructuración causando incumplimiento de Funciones en el personal.

- Recomendación

Elaborar y aplicar un Manual de Funciones para que el personal tenga un mejor

desenvolvimiento en las actividades a desempeñar.

B. Procesos de selección y contratación del personal

- Conclusión

Con el establecimiento por escrito de procedimientos adecuados de selección y

contratación del personal la institución obtendría personal idóneo para desempeñar el

cargo. No posee procesos escritos que indiquen lineamientos referentes a la selección y

contratación del personal debido a la desorganización, por lo que se observa el

incumplimiento de las Funciones.

- Recomendación

Elaborar y aplicar procedimientos de selección y contratación del personal para una

mejor aplicación en las Funciones que deben desempeñar

Atentamente,


INSPECTOR

DOBE

SECRETARIA

BIBLIOTECA

SERV. GENERALES

VICERECTORTADO

JUNTA DIRECT. DE AREAS

JUNTA PROF. DE CURSO.

DE AREAS

JUNTA PROF. DE AREA

C. O. B. E.

CONCEJO DIRECTIVO

RECTORADO

JUNTA GENERAL DE

PROFESORES

128

4.1.2.5Análisis e interpretación de la implementación de la propuesta

Pregunta 1.

A partir de la implementación del Manual de Funciones se logró comprometer a todos

los administradores de la institución con la gestión institucional.

Fuente: Encuestas a docentes


- Análisis: A partir de la implementación del Manual de Funciones se logró

comprometer a todos los administradores de la institución con la gestión institución al

no se señala nunca, insatisfactoriamente y aceptablemente lo que equivale a 0 docentes

que constituye el 0%. Alto grado ha señalado 1 que equivale al 4%. Permanentemente

señalan 25 docentes que equivale al 96%.

- Interpretación: La gestión institucional constituye una fuente de desarrollo de la

calidad educativa donde los docentes expresen las necesidades y soluciones de acuerdo

a sus Funciones y estas actividades sean realizadas de mejor manera.

4%

96%

NUNCA

INSATISFACTORIAMENTE

ACEPTABLEMENTE

TABLA4.49: Encuesta a los docentes. Pregunta 1

CRITERIO FRECUENCIA PORCENTAJE

Nunca 0 0%

Insatisfactoriamente 0 0%

Aceptablemente 0 0%

Alto grado 1 4%

Permanentemente 25 96%

TOTAL 26 100%

GRÁFICO 4.15 Evolución de la propuesta. Pregunta 1

Fuente: Tabla 4.49

Realizado por: Gonzalo Sanipatín

129

Pregunta 2.

¿Ha cambiado con la implementación del Manual la función a favor del liderazgo

académico?

TABLA 4. 50: Encuesta a los docentes. Pregunta 2


Nunca 0 0%


Aceptablemente 0 0%

Alto grado 1 4%


TOTAL 26 100% Fuente: Encuestas a docentes


Fuente: Tabla 4.50


- Análisis: La implementación del Manual ha cambiado la función de los docentes a

favor del liderazgo académico, indica en alto grado1 docente que equivale al 4%.

Permanentemente 25 docentes a favor lo que implica un 96%. Y, no hay elección

alguna para nunca, insatisfactoriamente y aceptablemente.

- Interpretación: El liderazgo académico se fundamenta en varios principios, normas y

reglas, que deben estar siempre claras y más aún si se sustentan en determinadas

funciones que se debe cumplir de esta manera con lineamientos claros en sus acciones,

no hay la oportunidad de inmiscuirse en otros asuntos que pueden entorpecer el normal

desarrollo de una institución, así el Manual de Funciones enrumba este actuar hacia el

fortalecimiento del liderazgo tanto permanentemente como en un alto grado de

eficiencia.

4%

96%

NUNCA


ACEPTABLEMENTE

GRAFICO 4.16 Evaluación de la propuesta. Pregunta 2

130

Pregunta 3.

La implementación del Manual de Funciones ha modificado al área administrativa.

TABLA4.51: Encuesta los docentes. Pregunta 3


Nunca 0 0%


Aceptablemente 0 0%

Alto grado 1 4%




GRÁFICO 4.17 Evaluación de la propuesta. Pregunta 3

Fuente: Tabla4.51


- Análisis: Los resultados obtenidos de la pregunta sobre si la implementación del

Manual de Funciones ha modificado el área administrativa, no se ha obtenido resultados

para nunca, insatisfactoriamente y aceptablemente. Para un alto grado1 docente que

implica un 4%. Y, permanentemente aceptan 24 docentes que equivale al 96%.

- Interpretación:

La administración requiere de mucha disciplina ya que a su cargo están los fondos que

deben distribuirse de acuerdo a necesidades prioritarias, asumiendo decisiones que en

muchos casos son inmediatos y que mejor contar con un Manual que contribuya a su

mejor desempeño.

4%

96%

NUNCA


ACEPTABLEMENTE

ALTO GRADO

PERMANENTEMENTE

131

Pregunta 4.

¿Con la implementación del Manual se mejora la calidad de la educación?

TABLA 4.52: Encuesta a los docentes. Pregunta 4


Nunca 0 0%


Aceptablemente 0 0%

Alto grado 1 4%




GRÁFICO 4.18Evaluación de la propuesta. Pregunta 4

Fuente: Tabla 4.52


- Análisis: Con referencia a la pregunta, si con la implementación del Manual se mejora

la calidad de la educación, no existe aceptación alguna a las alternativas nunca,

insatisfactoriamente y aceptablemente lo que implica 0 docentes y un porcentaje de 0%.

Alto grado una opción de 1 que representa al 4%. Permanentemente, aceptan 25

docentes que equivale al 96%.

- Interpretación: Si bien al hablar de calidad educativa hace referencia a muchos

aspectos institucionales y sociales, el Manual de Funciones constituye un aporte para

solidificar su desarrollo en la institución, si cada quien sabe lo que debe hacer y lo hace

atendiendo a lo que solicita su puesto, el desarrollo de la calidad será como se ha

elegido. Permanente.

4%

96%

NUNCA


ACEPTABLEMENTE

ALTO GRADO

PERMANENTEMENTE

132

Pregunta 5.

¿La gestión del talento humano se ha fortalecido con la implementación del Manual?

TABLA 4.53. Encuesta a los docentes. Pregunta 5


Nunca 0 0%


Aceptablemente 0 0%

Alto grado 1 4%




GRÁFICO 4.19: Evaluación de la propuesta. Pregunta 5.

Fuente: Tabla 4.53


- Análisis: La gestión del talento humano se ha fortalecido con la implementación del

Manual, es una pregunta cuyos criterios en la institución no concuerdan con las

opciones nunca, insatisfactoriamente y aceptablemente, cuya frecuencia es 0 y

lógicamente su porcentaje es 0%. Para Alto grado hay 1 docente que lo señala

constituyéndose el 4%. Permanentemente con 24 docentes que representa el 96%.

- Interpretación: El Manual de Funciones ha fortalecido la gestión del talento humano,

porque al hablar sobre este tema están inmersas sus responsabilidades y Funciones, al

contar con especificaciones de las acciones de cada uno de los cargos se cuenta con

personas capacitadas que cumplen con sus competencias necesarias para motivarlas y

mejorar la calidad en la organización, es por lo tanto el resultado positivo alcanzado.

4%

96%

NUNCA


ACEPTABLEMENTE

ALTO GRADO

PERMANENTEMENTE

133

Pregunta 6.

¿La implementación del Manual ha contribuido significativamente en la gestión

educativa?

TABLA4.54. Encuesta a los docentes. Pregunta 6.

CRITERIO

FRECUENCIA PORCENTAJE

Nunca 0 0%


Aceptablemente 0 0%

Alto grado 1 4%




GRÁFICO 4.20.Evaluación de la propuesta. Pregunta 6

Fuente: Tabla 4.54


- Análisis: La gestión educativa se ha fortalecido con la implementación del Manual,

los resultados obtenidos son eminentes y veraces al obtenerse: Nunca,

Insatisfactoriamente, y Aceptablemente equivalente a 0 elecciones y 0%. Alto grado1

docente señala que constituye el 4%. Permanentemente señalan 25 docentes que

pertenece al 96% del total.

- Interpretación: El Manual de Funciones ha fortalecido la gestión educativa, sirve de

apoyo y acompañamiento a las acciones que se realizan en la institución que representan

los empleados, generando ambientes favorables.

4%

96%

NUNCA


ACEPTABLEMENTE

134

Pregunta 7.

El Rector ejerce liderazgo administrativo, académico y social, para la transformación de

la comunidad educativa.

TABLA 4.55: Encuesta a los docentes. Pregunta 7.


Nunca 0 0%


Aceptablemente 0 0%

Alto grado 1 4%




Fuente: Tabla 4.55


- Análisis: Los docentes en cuanto si el Rector ejerce liderazgo administrativo,

académico y social, para la transformación de la comunidad educativa, para las

opciones: Nunca, Insatisfactoriamente y Aceptablemente no hay elección alguna lo que

representa el 0%. Para, Alto grado un docente que representa el 4%.

Permanentemente25 docentes que es el 96%.

- Interpretación: El liderazgo es una cuestión con muchas personas que pueden

formarse, y en la actualidad se habla de un liderazgo transformacional que motivan a las

otras personas y despiertan la consciencia sobre la importancia de alcanzar diferentes

niveles de logros en cada una de sus Funciones y que mejor si para alcanzarlos se basa

en un Manual para evitar ante todo cualquier tipo de conflictos que se dan al momento

de delegar actividades a ser realizadas por el personal.

GRAFICO 4.21: Evaluación de la propuesta. Pregunta 7

4%

96%

NUNCA


ACEPTABLEMENTE

ALTO GRADO

PERMANENTEMENTE

135

Pregunta 8.

¿El Manual de Funciones ayuda a fortalecer el P.E.I?

TABLA 4.56.Encuesta a los docentes. Pregunta 8


Nunca 0 0%


Aceptablemente 0 0%

Alto grado 1 4%




GRÁFICO 4.22. Evaluación de la propuesta. Pregunta 8

Fuente: Tabla 4.56


- Análisis: Para esta pregunta los docentes no han elegido las opciones Nunca,

Insatisfactoriamente, Aceptablemente, alcanzando el 0%. Alto grado1 docente que

representa el 4%. Permanentemente eligen 25 docentes que implica el 96%.

- Interpretación: Los resultados demuestran que el Manual ayuda a fortalecer el PEI,

considerando que en este último deben constar de manera clara lo referente a las

Funciones del personal que se encuentra en el plantel.

4%

96%

NUNCA


ACEPTABLEMENTE

ALTO GRADO

PERMANENTEMENTE

136

Pregunta 9

¿Con la aplicación del Manual de Funciones se puede evidenciar la correlación entre la

gestión administrativa, académica, administrativa, financiera y comunitaria?

TABLA 4.57. Encuesta a los docentes. Pregunta 9.


Nunca 0 0%


Aceptablemente 0 0%

Alto grado 1 4%




GRÁFICO 4.23. Evaluación de la propuesta. Pregunta 9.

Fuente: Tabla 4.57


- Análisis: Para esta pregunta igualmente que las anteriores los docentes no han elegido

las opciones de Nunca, Insatisfactoriamente o Aceptablemente, alcanzando el 0%. Alto

grado1 docente que representa el 4%. Permanentemente eligen 24 docentes que

implica el 96%.

- Interpretación: Los resultados demuestran que el Manual ayuda a la correlación entre

la gestión administrativa, académica, administrativa y financiera y comunitaria,

fortificándose la calidad educativa de la institución y las acciones que realizan cada uno

de sus involucrados.

4%

96%

NUNCA


ACEPTABLEMENTE

ALTO GRADO

PERMANENTEMENTE

137

4.2. COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS

4.2.1.COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS ESPECÍFICA 1.

Como se puede apreciar en las Tablas de resultados de antes y después de la aplicación

de la propuesta se obtiene que el personal docente se encuentra distribuido de acuerdo a

los requerimientos del cargo, es decir realiza sus actividades en consistencia a su perfil

profesional y sus habilidades y destrezas no se encuentran desviadas del título que le

respalda.

Mediante la implementación de nuevos métodos y procedimientos podremos mejorar la

toma de decisiones en los responsables o encargados de los recursos humanos.

TABLA 4.58: Comprobación hipótesis especifica 1

Fo Fe F0-Fe (F0-Fe)^2 (F0-Fe)^2/fe

Nunca 0 0 0 0 0

Insatisfactoriamente 0 0 0 0 0

aceptable 0 0 0 0 0

alto grado 1 13 -12 144 11,08

permanentemente 25 13 12 144 11,08

26 26 0 0 22,15

Fuente: Encuestas realizadas.

Elaborado por: Gonzalo Sanipatín.

Gl= K - 1 de donde k = 5 entonces Gl = 4. Al nivel 0.5 Corresponde 9,48 áreas de la

cola a la derecha.

GRAFICO 4.24: Comprobación de la Hipótesis especifica 1

0,5

0,4

0,3

Region de rechazo Ho

0,2 no se se acepta Hi

rechaza

0,1 Ho

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 x

9,48 valores del ji

Fuente: Tabla 4.58


138

- Verificación: Como X2C= 22.15 es mayor que X

2t=9.48, se encuentra en la zona de

rechazo de la hipótesis Ho por lo tanto se acepta la hipótesis Hi (hipótesis de

investigación) por lo que se concluye que: Mediante la implementación de nuevos

métodos y procedimientos podremos mejorar la toma de decisiones en los responsables

o encargados de los recursos humanos.

4.2.2.COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS ESPECÍFICA 2.

Como se puede apreciar en los cuadros los docentes de acuerdo a su formación se les ha

distribuido para que se desempeñen en las asignaturas correspondientes a su título y

considerando su perfil profesional se los contrata, es decir considerando el Manual de

procedimientos de recursos humanos.

A través de la aplicación de nuevas estrategias podremos mejorar el seguimiento por

parte de la gerencia para capacitar y actualizar a los recursos humanos en el logro de

los objetivos planteados.



Nunca 0 0 0 0 0

Insatisfactoriamente 0

0 0 0

aceptable 0 0 0 0 0

alto grado 1 13 -12 144 11,08


26 26 0 0 22,15



Gl=K-1 de donde k=5 entonces l=4 Al nivel 0.5. Corresponde 9,48 áreas de la cola a la

derecha.

139

GRAFICO 4.25: Comprobación de la Hipótesis especifica 2

0,5

0,4

0,3



rechaza

0,1 Ho

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 x

9,48 valores del ji

Fuente: Tabla 4.59





investigación) por lo que se concluye que: A través de la aplicación de nuevas

estrategias podremos mejorar el seguimiento por parte de la gerencia para capacitar y

actualizar a los recursos humanos en el logro de los objetivos planteados.

4.2.2. COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS ESPECÍFICA 3

A través de una evaluación continua a la Institución en todas sus áreas se podrá


de la gestión institucional.



Nunca 0 0 0 0 0

Insatisfactoriamente 0 0 0 0 0

aceptable 0 0 0 0 0

alto grado 1 13 -12 144 11,08


26 26 0

22,15



Gl=K-1 de donde k=5 entonces Gl=4Al nivel 0.5. Corresponde 9,48 áreas de la cola a

la derecha

140

GRÁFICO 4.26: Comprobación de la Hipótesis especifica 3

0,5

0,4

0,3



rechaza

0,1 Ho

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 x

9,48 valores del ji

Fuente: Tabla 4.60





investigación) por lo que se concluye que: A través de una evaluación continua a la

Institución en todas sus áreas se podrá determinar desviaciones en las actividades

generando un conocimiento general dentro de la gestión institucional.

4.2.3. COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL.

La auditoría de gestión se permitirá sustentar la elaboración y aplicación de un Manual

de Procedimientos de Recursos Humanos

Hi =A través de la innovación de la Auditoría de gestión se proporciona una evaluación



Ho = A través de la innovación de la Auditoría de gestión no se proporciona una

evaluación sobre el desempeño de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”, la cual no

está orientada a optimizar el nivel de desempeño de los recursos humanos.

141

A. Modelo matemático

Ho ; X 2 X 1Hi; X 2 < X 1

B. Modelo estadístico

X2 = CHI CUADRADO

Fe

fofeX

22 )(

Fe=Frecuencia esperada,

FO= Frecuencia observada.

C. Nivel de significación

05.0 e = 5%

IC = 95% de confiabilidad.

D. Zona de rechazo

Grados de Libertad

Gl= (5-1) (3-1)

Gl= 4.2

Gl= 8

Gl= 15,507

E. Regla de decisión

HolaAceptaTXcXsi

HolachazaTXcXsi

22

22 Re

142

Tabla 4.61: Tabla general realizada a estudiantes

ALTERNATIVA EXCELENTE MUY

BUENA BUENA REGULAR BLANCO TOTAL

PERSONAL

ADMINISTRATIVO 246 198 120 79 22 665

PERSONAL

ACADEMICO 164 239 130 73 59 665

INFRAESTRUCTURA 170 216 103 101 75 665

TOTAL 580 653 353 253 156 1995

Fuente: Tabla de las encuestas realizadas.


PERSONAL ADMINISTRATIVO

Fe 33.1931995

)665580()246(

X

Fe 66.2171995

)665653()198(

X

Fe 66.1171995

)665353()120(

X

Fe 33,841995

)665253()79(

X

Fe 521995

)665156()22(

X

PERSONAL ACADEMICO

Fe 33.1931995

)665580()164(

X

Fe 66.2171995

)665653()239(

X

Fe 66.1171995

)665353()130(

X

143

Fe 33,841995

)665253()73(

X

Fe 521995

)665156()59(

X

INFRAESTRUCTURA

Fe 33.1931995

)665580()170(

X Fe 66.217

1995

)665653()216(

X

Fe 66.1171995

)665353()103(

X Fe 33,84

1995

)665253()101(

X

Fe 521995

)665156()75(

X

Tabla 4.62: Tabla de contingencia

ALTERNATIVAS FO FE FO-FE (FO-FE)2

(FO-

FE)2/FE

PERSONAL

ADMINISTRATIVO EXCELENTE 246 193,33 52.67 2774,1289 14,34919

MUY BUENA 198 217,66 -19.66 386,5156 1,7757769

BUENA 120 117,66 2.34 5,4756 0,04653748

REGULAR 79 84,33 -5.33 28,4089 0,33687774

BLANCO 22 52 -30 900 17,3076923

PERSONAL

ACADÉMICO EXCELENTE 164 193,33 -29.33 860,2489 4,44963999

MUY BUENA 239 217,66 21.34 455,3956 2,09223376

BUENA 130 117,66 12.34 152,2756 1,29420024

REGULAR 73 84,33 -11.33 128,3689 1,52222104

BLANCO 59 52 7 49 0,94230769

INFRAESTRUCTURA EXCELENTE 170 193,33 -23.33 544,2889 2,81533595

MUY BUENA 216 217,66 -1.66 2,7556 0,01266011

BUENA 103 117,66 -14.66 214,9156 1,82658168

REGULAR 101 84,33 16.67 277,8889 3,29525554

BLANCO 75 52 23 529 10,1730769

TOTAL x2 62,239

15.507 áreas de la cola a la derecha

144

GRÁFICO 4.27: Comprobación de la Hipótesis general

0,5

0,4

0,3 Region de rechazo Ho

se acepta Hi

0,2 no se

rechaza

0,1 Ho

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 x

15,5 valores del ji

Fuente: Tabla 4.62


VERIFICACIÓN: Como X2C= 62.23 es mayor que X

2t=15.5, se encuentra en la

zona de rechazo de la hipótesis Ho por lo tanto se acepta la hipótesis Hi (hipótesis de

investigación) por lo que se concluye que: A través de la innovación de la Auditoría de

gestión se proporcionará una evaluación sobre el desempeño de la Unidad Educativa

Pensionado “Olivo”, la cual está orientada a optimizar el nivel de desempeño de los

recursos humanos

X2C=62,23

145

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

5.1.1. En el Colegio desde su creación hasta la presente fecha no se han realizado

ninguna auditoría de gestión a nivel docente como administrativo, lo que ha impedido a

sus directivos conocer la real situación académica, que les permita establecer y ejecutar

las políticas necesarias y convenientes para una mejor operatividad del establecimiento.

5.1.2. La Institución carece de un Manual de Funciones que permita establecer cada

una de las responsabilidades de todos y cada uno de los directivos, docentes y

administrativos que la conforman, presentándole frecuentemente la duplicación de

actividades realizadas, ocasionando de esta manera pérdida de tiempo y esfuerzos

innecesarios.

5.1.3. El personal docente es reemplazado con mucha frecuencia debido a la continua

renuncia de los mismos; por los bajos incentivos que les ofrece la Institución

repercutiendo esto significativamente en el nivel académico de los estudiantes.

5.2. RECOMENDACIONES

5.2.1. El Colegio necesita que dentro de sus políticas se incluya la realización

periódica de Auditorías de Gestión en todos y cada uno de los departamentos, con la

finalidad de conocer los niveles de eficiencia, eficacia y calidad con que se desarrolla

las diferentes actividades encomendadas y poder tomar los correctivos pertinentes.

5.2.2. La institución necesita que se elabore un Manual de Funciones ajustado a sus

actividades, que guie y oriente a todos los funcionarios respecto a sus responsabilidades.

5.2.3. Los directivos del establecimiento deben procurar cambiar la forma de

reclutamiento de personal; esto evitaría la rotación excesiva de profesores y por

consiguiente la pérdida de personal ya capacitado.

146

BIBLIOGRAFÍA

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Terry, G. (2010). Principios Adminitrativos. Mexico.

Whittington, R. (2005). Principios Administrativos. México: McGraw-Hill.

147

ANEXOS

ANEXO 1: PROYECTO APROBADO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

INSTITUTO DE POSGRADO

PROGRAMA DE MAESTRIA:

CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Previo a la obtención de grado de:

MASTER EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PROYECTO DE TESIS:

AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA UNIDAD EDUCATIVA

PENSIONADO OLIVO DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA

DURANTE EL AÑO LECTIVO 2010 -2011. PROPUESTA

ALTERNATIVA.

AUTOR:


RIOBAMBA - ECUADOR

2011

148

1. TEMA

AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO”

DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA DURANTE EL AÑO LECTIVO 2010 -2011.

PROPUESTA ALTERNATIVA.

2. PROBLEMATIZACIÓN

2.2. Ubicación del sector donde se va ha realizar la investigación.

Unidad Educativa Pensionado “Olivo”. Avenida Santa Cruz, Ciudadela “El Pedregal”

atrás del Parque “Ecológico”.

2.3. Situación problemática.

Actualmente las organizaciones se están enfrentando a cambios continuos debido

alavance vertiginoso de la ciencia y tecnología lo que obliga a mantener un proceso

derevisión continuo tanto en sus Funciones como en su estructura y así tomar las

acciones que les permitan lograr el objetivo para la cual fueron creadas. A este proceso

de cambio noestá exento nuestro país, ni mucho menos el sector privado, el cual está

enfrentando grandes desafíos.

En al año lectivo 2010-2011 el número de alumnos fue de 665 entre educación básica y

bachillerato, se contó con $38.570 dolares mensuales de los cuales en pago a personal

administrativo se canceló $1500,00 y en personal docente $10.500,00 cancelación de

servicios básicos $200,00.

Actualmente sobrepasa de 700 alumnos, de tal manera que es menester en la institución

contar con una auditoría a la gestión de los directivos ya que los mismos son

contratados.

Además la nueva Ley de Educación exige a las instituciones evaluaciones permanentes

de desempeño de sus docentes, para así lograr una educación de calidad.

149

Los dueños de la institución necesitan información del desempeño de sus autoridades,

en la correcta administración par lograr así mejores utilidades.

2.4. Formulación del problema.

Es necesario llevar a cabo una auditoría de gestión para mejorar la calidad de educación

en la unidad educativa Pensionado “Olivo” de la Ciudad de Riobamba durante el año

lectivo 2010-2011, para conocer el dempeño del talento humano.

2.5. Problemas derivados.

Ineficiencia en la toma de decisiones por los responsables del uso de los Recursos

Humanos.

Inadecuado seguimiento por parte de las autoridades para capacitar y actualizar a su

personal en el logro de los objetivos institucionales.

Falta de evaluación en todas las áreas de la Institución que no permiten tomar

decisiones adecuadas en sus actividades generando desconocimiento de la actuación en

la gestión Institucional.

3. JUSTIFICACIÓN

La auditoría interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y

consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización y

alcanzar sus objetivos, apartando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y

mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno.

La elaboración de este trabajo se justifica porque permitirá determinar si la auditoría de

gestión, está relacionada con la efectividad, eficiencia y economía de las operaciones,

así como la maximización de la relación coste/beneficio al alcanzarse los beneficios

deseados, allí la importancia de su tratamiento.

150

La Institución no realiza la evaluación de efectividad, es decir no dispone de medidas de

logro de metas, objetivos y otros beneficios que pretende alcanzar y que estén previstos

en la Ley de Educación. No aplica ningún sistema de evaluación de desempeño.

La institución no realiza la evaluación de la eficiencia, porque no dispone de estándares

para comparar los servicios entregados a la comunidad y los recursos utilizados para ese

fin. No aplica ningún sistema de evaluación al respecto.

La institución no realiza la evaluación de la economía de sus recursos. Adquiere

recursos, sean financieros, humanos, materiales, sin obtener la cantidad requerida, al

nivel razonable de calidad, en la oportunidad, lugar apropiado y al menor costo posible.

No aplica ningún sistema de evaluación del grado de economía de sus recursos.

La unidad educativa no cuenta con sistemas de selección, evaluación y seguimiento a

sus docentes.

4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar auditoría de gestión a la Unidad Educativa Pensionado “Olivo” de la ciudad de

Riobamba durante el año lectivo 2010 -2011. Propuesta alternativa.

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Analizar los sistemas de selección del talento humano mediante encuestas para ver si

es correcta la contratación.

- Verificar la validez de los sistemas contables mediante un análisis financiero de las

cuentas para detectar si existen indicios de malversación de fondos.

- Examinar los organigramas tanto estructurales como Funciones verificando que se

este cumpliendo de acuerdo las leyes y reglamentos tanto de la institución como LOEI.

151

5. FUNDAMENTACION TEORICA

5.2. Antecedentes de investigación anteriores.

En la unidad educativa”Pensionado Olivo” no ha sido necesario realizar auditorías ya

que los manejos de dinero no han sido significativos y los encargados de administrar

han sido los dueños.

En la actualidad al existir un número considerable de estudiantes y de acuerdo a las

leyes actuales es indispensable realizar una auditoría de gestión, que será muy útil para

tomar decisiones e informar al fisco de la administración.

5.3. Fundamentación teórica.

1. AUDITORÍA

La auditoría es un instrumento de gestión que ha de incluir una evaluación sistemática,

documentada y objetiva de la eficiencia del sistema de prevención para lo cual deberá

ser realizada de acuerdo con normas, técnicas establecidas o que pueda establecerse y

teniendo en cuenta la información recibida de los trabajadores.(BADILLO M. , 2009)

1.1. CONCEPTO DE AUDITORÍA

1.1.1. American accountingasociation

La Auditoría puede definirse como «un proceso sistemático para obtener y evaluar de

manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas

y otros acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de

correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, así

como establecer si dichos informes se han elaborado observando los principios

establecidos para el caso.

152

1.1.2. Enfoque contable

Es la investigación, consulta, revisión, verificación, comprobación y evidencia aplicada

a la Institución. Es el examen realizado por el personal cualificado e independiente de

acuerdo con Normas de Contabilidad; con el fin de esperar una opinión que muestre lo

acontecido en el negocio; requisito fundamental es la independencia.

Se define también la Auditoría como un proceso sistemático, que consiste en obtener y

evaluar objetivamente evidencias sobre las afirmaciones relativas a los actos o eventos

de carácter económico - administrativo, con el fin de determinar el grado de

correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, para luego

comunicar los resultados a las personas interesadas. Se practica por profesionales

calificados e independientes, de conformidad con normas y procedimientos técnicos.

"Un proceso sistemático que consiste en obtener y evaluar objetivamente, evidencia

sobre las afirmaciones relativas a los actos y eventos de carácter económico; con el fin

de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios

establecidos, para luego comunicar los resultados a las personas interesada.

(FERNÁNDEZ, 2008)

Es un examen profesional, objetivo e independiente, de las operaciones financieras y/o

administrativas, que se realiza con posterioridad a su ejecución en las Instituciones

públicas y privadas y cuyo producto final es un informe conteniendo opinión sobre las

información financiera y/o administrativa auditada, así como conclusiones y

recomendaciones tendientes a promover la economía, eficiencia, eficacia de la gestión

Institucional o gerencial, sin perjuicio de verificar el cumplimiento de las leyes y

reglamentos aplicables.

153

1.2. Tipos de auditoría

Internacionalmente las auditorías se clasifican atendiendo a:

1.2.1. La afiliación del auditor:

Estatal

Independiente

Privada

1.2.2. La relación del trabajo:

Externas

Internas

1.2.3. El objeto que se revisa:

- Estatal general.

- Estatal Tributaria

- Independiente

1.2.4. De Gestión u Operacional: Consiste en el examen y evaluación, que se realiza

a una Institución para establecer el grado de Economía, Eficiencia y Eficacia en la

planificación, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las

disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización más racional de los

recursos y mejorar las actividades o materias examinadas, de acuerdo con los objetivos

y metas previstos, incluye el examen de la organización, estructura, control interno

contable y administrativo, la consecuente aplicación de los Principios de Contabilidad

generalmente aceptados, la razonabilidad de los Estados Financieros, así como el grado

de cumplimiento de los objetivos a alcanzar en la organización o Institución auditada.

1.2.5. Integrales: Son aquellas auditorías que se encuentran en el punto medio entre

una auditoría de gestión y una financiera, ya que es contable – financiera y tiene

154

elementos de gestión en una gran medida, teniendo en cuenta la actividad fundamental

de la unidad auditada. En ésta debe definirse en las conclusiones si los Estados

Financieros reflejan razonablemente la situación financiera y los resultados de sus

operaciones y si los recursos que maneja la Institución y que fueron revisados, se

utilizan con Economía, Eficiencia y Eficacia.

1.2.6. Financiera: Consiste en el examen y evaluación de los documentos,

operaciones, registros y estados financieros de la institución, para determinar si éstos

reflejan, razonablemente, su situación financiera y los resultados de sus operaciones, así

como el cumplimiento de las disposiciones económico-financieras, con el objetivo de

mejorar los procedimientos relativos a las mismas y el control interno.

1.2.7. Temáticas: Se refiere a aquellas que se ejecutan con el propósito de examinar

puntualmente entre uno y cuatro temas específicos, abarcando con toda profundidad los

aspectos vinculados a estos temas que permitan evaluar en toda su dimensión si la

unidad cumple con las regulaciones establecidas.

1.2.8. Especiales: Consisten en la verificación de asuntos y temas específicos, de una

parte de las operaciones financieras o administrativas, de determinados hechos o

situaciones especiales y responde a una necesidad específica.

1.2.9. Recurrente: Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas elaborados

en auditorías anteriores donde se obtuvo calificación de Deficiente o Malo, tratándose

de Auditorías de Gestión, Integrales, Financieras, Temáticas o Especiales.

Auditoría Contable / Financiera / Económica

1.2.10. Auditoría de compra o "DueDiligence": En el caso de Fusiones y

Adquisiciones de Institución, la parte compradora necesita conocer al detalle el estado

de situación de la Institución a adquirir. La función básica de la auditoría de compra o

"duediligence", es evaluar los activos y deudas de la compañía objetivo, investigando

los aspectos significativos de su pasado, presente y futuro predecible (Proyección de

flujos).

155

El duediligence permite evaluar a la Institución en marcha, evaluar sus activos y

pasivos, conocer sus aspectos legales como contratos y estatutos, cumplimiento de la

legislación vigente, marcas registradas, activos intangibles, determinar los riesgos

contingentes del negocio, juicios actuales potenciales y determinar la existencia de

pasivos ocultos, reales o potenciales.

Producto de la realización del trabajo, se realiza un informe con comentarios y

observaciones que servirá como base para la negociación del acuerdo final en temas

como potenciales riesgos contingentes, cláusulas de garantías, etc.

1.2.11. Auditoría de Sistemas de Información

Cuando se generalizó el uso de las nuevas tecnologías, surgió también la necesidad de

realizar auditorías sobre los sistemas de tratamiento de información. En este sentido se

podría decir que la auditoría informática comprende el conjunto de actividades

encaminadas a la validación y verificación de los sistemas, procesos y resultados en los

que se utilicen tecnologías automatizadas, ya sea en cumplimiento de la legislación,

como garantía de la integridad de la información aportada por un sistema o por

alineamiento, con determinados estándares relacionados con el buen uso (bestpractices)

de los sistemas.

1.2.11.1. Tipos de auditorías Informáticas

Regular Informática: Se refiere a las que se realizan a la calidad de la información

existente en las bases de datos de los sistemas informáticos que se utilizan para

controlar los recursos, su entorno y los riesgos asociados a esta actividad.

Especial Informática: Consiste en el análisis de los aspectos específicos relativos a las

bases de datos de los sistemas informáticos en que se haya detectado algún tipo de

alteración o incorrecta operatoria de los mismos.

Recurrente Informática: Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas

elaborados en auditorías informáticas anteriores donde se obtuvo la calificación de

Deficiente o Malo, ya sea en una Regular o Especial.

156

Tipos de auditorías

De acuerdo a los requerimientos legales, AGN practica los siguientes tipos de auditoría:

• Auditoría Contable: Es el examen de información contable - financiera por parte de

una tercera persona, distinta de la que la prepara, con la intención de emitir una opinión

sobre su razonabilidad, dando a conocer los resultados de su examen, a fin de aumentar

la confiabilidad de tal información.

• Auditoría de Gestión: Es el examen de planes, programas, proyectos y operaciones

de una organización o Institución pública, a fin de medir e informar sobre el logro de los

objetivos previstos, la utilización de los recursos públicos en forma económica y

eficiente, y la fidelidad con que los responsables cumplen con las normas jurídicas

involucradas en cada caso.

• Auditoría Integrada: Es una actividad que abarca la auditoría contable y de gestión.


2.1. Concepto de gestión

La gestión es un proceso de coordinación de los recursos disponibles que se lleva a cabo

para establecer y alcanzar objetivos y metas precisos.

La gestión comprende todas las actividades organizacionales que implican:

• El establecimiento de metas y objetivos.

• El análisis de los recursos disponibles.

• La apropiación económica de los mismos.

• La evaluación de su cumplimiento y desempeño institucional.

• Una adecuada operación que garantice el funcionamiento de la organización.

157

2.2. Concepto de auditoría de gestión

La Auditoría de Gestión.- Los conceptos de Eficacia, Eficiencia y Economía están

indisolublemente asociados a esta clase de auditoría.

2.2.1. Eficacia

Se entiende por eficacia el grado de cumplimiento de una meta, la que puede estar

expresada en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc. Es fundamental por lo

tanto que la organización cuente con una planificación detallada, con sistemas de

información e instrumentos que permitan conocer en forma confiable y oportuna la

situación en un momento determinado y los desvíos respecto a las metas proyectadas. Si

esto no existe, difícilmente podrá· medirse la eficacia.

2.2.2. Eficiencia

Se refiere a la relación entre los bienes o servicios producidos y los recursos utilizados

para producirlos. Una operación eficiente produce el máximo de producto para una

cantidad dada de insumos o requiere del mínimo de insumos para una calidad y cantidad

de producto determinada. El objetivo es incrementar la productividad.

2.2.3. Economía

El concepto de economía evalúa si los resultados se están obteniendo a los costos

alternativos más bajos posibles. Está referido a los términos y condiciones bajo los

cuales los entes adquieren recursos humanos y materiales. Una operación económica

requiere que esos recursos sean obtenibles en la cantidad y calidad adecuada, de manera

oportuna y al más bajo costo.

2.3. Objetivos de la auditoría de gestión

En las Auditorías de Gestión anuales, se define como objetivos los siguientes:

• Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido adecuadamente los

deberes y atribuciones que les han sido asignados.

158

• Determinar si tales Funciones se han ejecutado de manera económica, eficiente y

eficaz.

• Determinar si los objetivos y metas propuestas han sido logrados.

• Determinar si se están llevando a cabo, exclusivamente, aquellos programas o

actividades legalmente autorizados.

• Proporcionar una base para mejorar la asignación de recursos y la administración de

estos por parte del ente.

• Mejorar la calidad de la información sobre los resultados de la administración del ente

que se encuentra a disposición de los formuladores de políticas, leyes y de la comunidad

en general.

• Alentar a la administración de la Institución para que produzca procesos tendientes a

brindar información sobre la economía, eficiencia y eficacia, desarrollando metas y

objetivos específicos y mensurables.

• Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables a

operaciones gubernamentales, como así también de los planes, normas y procedimientos

establecidos.

• Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalúan la

calidad tanto en los servicios que presta como en los bienes adquiridos.

• Auditar y emitir opinión sobre la memoria y los estados contables financieros, como

así también sobre el grado de cumplimiento de los planes de acción y presupuesto de las

Instituciones y sociedades del estado.

2.4. Criterios

En la Auditoría de Gestión, a diferencia de las Auditorías Contables, no existen normas

de aplicación general, tales como las Normas de Auditoría vigentes para la revisión de

los estados contables. Se hace necesario en consecuencia definir criterios de auditoría de

gestión, es decir normas razonables que permitan comparar y evaluar condiciones

existentes.

159

2.5. Control interno y de gestión

2.5.1. Concepto

El sistema de control interno es un instrumento de gestión que comprende el plan de

organización, el conjunto de métodos, procedimientos adoptados dentro de una

Institución para salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud y veracidad de su

información financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones,

estimular la observancia de las políticas prescritas y propender al cumplimiento de las

metas y objetivos programados.

El concepto de control interno abarca todo el conjunto de mecanismos y procedimientos

establecidos por los organismos para asegurar la regularidad, la eficiencia y la eficacia

de sus operaciones y actividades.

2.5.2. Objetivos

• Proteger activos y salvaguardar los bienes del ente.

• Garantizar la razonabilidad y confiabilidad de la información contable y la integridad

de los sistemas de información.

• Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.

• Promover la eficiencia operativa.

• Fomentar la adhesión a la política administrativa establecida.

• Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados.

2.5.3. Herramientas de Control Interno

• Organigramas

• Manuales de Funciones

• Manuales o normas de procedimiento

• Matriz de autorizaciones

160

GUÍA METODOLÓGICA PARA AUDITORÍAS

1.3. De gestión en las instituciones de servicios.

Este tipo de auditoría está dirigida a revisar y evaluar el sistema de gestión en la

Institución constituido por:

• Subsistema Directivo.

• Subsistema Económico-Financiero.

• Subsistema de Mercadotecnia.

• Subsistema de Abastecimiento.

• Subsistema de Servicios.

• Subsistema de Recursos Humanos

El diseño de la guía para la Auditoría de Gestión desarrolló los siguientes pasos:

1.3.1. Subsistema Directivo.

La evaluación de la gestión del Subsistema Directivo, comprende la revisión de los

métodos, sistemas y procedimientos, en las fases del proceso administrativo.

La planeación comprende el estudio y toma de decisiones por anticipado, relacionado

con lo que quiere la Institución en periodos futuros. Parte de la elaboración de las metas,

los objetivos y las estrategias a seguir para cumplimentarlos; divididas en programas y

tareas; subdivididas en acciones, en las cuales serán utilizados los fondos, recursos y

personal con que cuenta la Institución. Para lograr una adecuada evaluación de la

gestión de éste subsistema deben ser revisadas cada una de las fases del proceso

administrativo, contando con objetivos generales, dividiéndose en objetivos específicos

y las tareas para cumplimentarlos.

Para dar cumplimiento a los objetivos específicos, se aplicarán cuestionarios, utilizando

como técnica la revisión de documentos y entrevistas.

161

1.3.1.1. Planeación

Objetivo general: Valorar el proceso de planeación.

Objetivo específico Nº 1: Valorar la definición de los objetivos trazados por la

Institución.

Objetivo específico Nº 2: Valorar las estrategias trazadas por la Institución

Objetivo específico Nº 3: Valorar los planes de acción realizados por la organización.

Objetivo específico Nº 4: Determinar si los resultados alcanzados reflejan la debida

planeación de las actividades y recursos.

Para el cumplimiento de este objetivo el auditor deberá:

1. Verificar los resultados obtenidos en el plan de acción e indagar sobre las

desviaciones, si las hay, determinado su causa, efecto y cuantificación.

2. Verificar los resultados obtenidos con los objetivos establecidos en los planes,

programas y proyectos y buscar las causas que originaron las desviaciones, si existen.

3. Analizar las técnicas de control utilizadas en la ejecución y seguimiento del

presupuesto.

4. Comprobar y evaluar la existencia de planes relacionados con el desarrollo operativo

y administrativo, tales como: financiero, de inversión, compra, prestación de servicios,

procesos de investigación de mercados, entre otros, teniendo en cuenta:

• Concordancia entre los objetivos trazados por la Institución.

• Relación entre los recursos, actividades y servicios ofrecidos, frente a los resultados

obtenidos.

• Si los planes fueron diseñados dentro de un cronograma previamente establecido y su

cumplimiento fue oportuno.

• Que existan controles que permitan detectar desviaciones y tomar correctivos

oportunamente.

162

1.3.1.2. Organización

Objetivo general: Valorar el proceso de organización.

Objetivo específico Nº 1: Valorar la estructura organizacional, conociendo que ésta se

refiere a la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y

coordinan entre sí.

Objetivo específico Nº2: Valorar la participación de los docentes en la organización.

1.3.1.3. Dirección

Objetivo general: Valorar el proceso de dirección.

Objetivo específico Nº 1: Valorar los canales de comunicación utilizados por la

Institución en el suministro de la información interna.

Objetivo específico Nº 2: Comprobar las existencias y cumplimiento de los mecanismos

de motivación presentes en la Institución y grado en que se encuentra.

Objetivo específico Nº 3: Verificar si los programas de evaluación del trabajo realizados

permite a la administración supervisar el desempeño de los trabajadores.

Objetivo específico Nº 4: Determinar las características de los dirigentes según el

criterio de los empleados.

1.3.1.4. Control

Objetivo general: Valorar el proceso de control.

Objetivo específico Nº 1: Verificar si existe en la Institución un sistema de control

adecuado que permita evaluar el desempeño de las actividades de la organización.

1.3.2. Subsistema Económico-Financiero.

El subsistema Económico-Financiero está constituido por los métodos y procedimientos

establecidos para registrar, procesar y resumir las operaciones Económico-Financieras

de una Institución. Su objetivo es controlar los recursos financieros y materiales con que

cuenta la organización y brindar la información necesaria y adecuada que permita

conocer el desarrollo de ésta. La calidad de la información que brinda éste subsistema

incide en la adopción de decisiones por parte de la administración para planear y

controlar las actividades de la organización.

163

La evaluación final del subsistema estará dada por la relación, coordinación o mezcla de

la evaluación Económica-Contable y la evaluación del Subsistema Directivo y la de

Recursos Humanos.

Para la evaluación Económico-Contable se tendrán en cuenta los siguientes puntos:

Índices financieros

Cobros

Pagos

Fuentes de financiamiento

Inversiones

Capital de trabajo

Información

Planificación financiera

1.3.2.1. Análisis de los costos

Objetivo General: Realizar una evaluación Económica-Contable de la Institución.

Objetivo Específico Nº 1: Analizar el comportamiento de los Indicadores Económicos-

Financieros de los últimos dos años.

Objetivo Específico Nº 2: Análisis de la Gestión de Cobro por parte de la Institución.

Objetivo Específico Nº 3: Análisis de los Sistemas de Pagos de la Organización.

Objetivo Especifico Nº 4: Valorar la información

Objetivo Especifico Nº 5: Análisis y evaluación de los costos y gastos incurridos por

parte de la Institución y compararlos con periodos anteriores.

Para dar cumplimiento a éste objetivo el auditor encargado deberá:

• Desglosar los costos y gastos incurridos.

• Compararlos con años anteriores.

• Determinar variaciones.

1.3.3. Subsistema Comercial.

El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de los

consumidores (padres de familia), pretende establecer sus necesidades y sus deseos e

influir su comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma

164

que se desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para

que adquieran un determinado producto. La actividad del marketing incluye la

planificación, organización, dirección y control en la toma de decisiones sobre las líneas

de productos, los precios, la promoción y los servicios postventa. En estas áreas el

marketing resulta imprescindible, en otras, como en el desarrollo de nuevas líneas de

productos, desempeña una función de asesoramiento. Además es responsable de la

distribución física de los productos, establece los canales de distribución a utilizar y

supervisa el transporte de bienes desde la fábrica hasta el almacén, y de ahí, al punto de

venta final. El Marketing abarca mucho más que el simple acto de vender.

El Marketing tiene como objetivo dentro de la unidad educativa Pensionado “Olivo”

satisfacer las necesidades de sus clientes (padres de familia), ya que es el mejor método

de lograr sus propios objetivos de crecimiento y rentabilidad. Surge como una necesidad

de realizar análisis sistemáticos y permanentes de las necesidades del mercado y el

desarrollo de productos o servicios competitivos, así como la organización de

estrategias para las ventas más eficaces.

La evaluación final de éste subsistema estará dada por la relación de la evaluación del

Subsistema Comercial, el de Recursos Humanos y el de Dirección.

Objetivo General: Evaluar la Gestión Comercial de la Institución.

Objetivo Específico Nº 1: Evaluar el entorno en que se desenvuelve la Institución.

Objetivo Específico Nº 2: Valorar los sistemas de información, planificación y control

de Marketing.

Objetivo Específico Nº 3: Evaluar el comportamiento de las ventas en la Institución.

Objetivo Específico Nº4: Verificar si la prestación de servicio satisface las necesidades

de los clientes.

1.3.4. Subsistema de Abastecimiento.

El Abastecimiento consiste en garantizar una adecuada organización del sistema de

almacenamiento y provisiones unido a reservas económicamente fundamentales.

165

Para valorar estos aspectos se procederá a la revisión de documentos, como: Normas de

existencias, Control de almacén, Métodos de evaluación de inventarios y la aplicación

de índices, relacionados estrechamente con los mismos. La evaluación final de este

Subsistema estará dada por la relación entre la evaluación del Subsistema de Dirección,

el de Recursos Humanos y los objetivos que se exponen a continuación:

Objetivo General: Evaluar el Subsistema de Abastecimiento.

Objetivo Específico Nº 1: Valorar el proceso de Compras.

Objetivo Específico Nº 2: Valorar el proceso de custodia, almacenamiento y registro de

Inventarios.

1.3.5. Subsistema de Servicios.

En la actualidad el desarrollo de las organizaciones depende de la calidad con que

brinda sus servicios o productos a los clientes, que mediante sus demandas sustentan los

ingresos y utilidades de las Instituciones. Para la Institución es de gran importancia

lograr la satisfacción máxima del cliente y el reto de la Organización es brindar

servicios o productos más competitivos. Para contribuir a ello la Institución tendrá en

cuenta las preferencias y necesidades de éstos.

El desarrollo de productos o servicios más competitivos estará dado por la relación entre

calidad, cantidad, rapidez, oportunidad y precio de venta con que llegan a su

demandante. Estos factores estarán dados por las eficiencia, economía y eficacia con

que funcionen los departamentos de producción o servicios de la Institución.

La evaluación final del subsistema estará dada por la relación de la evaluación de los

servicios que se prestan, la evaluación del Subsistema Directivo y la de Recursos

Humanos con que cuenta éste.

Objetivo General: Valorar el proceso de prestación de servicios.

Objetivo Específico Nº 1: Evaluar si los servicios prestados se entregan oportunamente,

cumpliendo el tiempo estipulado, en la cantidad determinada y con la calidad requerida.

166

Para ello se aplicará la encuesta al cliente.

Objetivo Específico Nº 2: Evaluar y medir la productividad operativa en relación con el

recurso utilizado frente al servicio prestado.

Para ello el auditor comparará mediante el uso de indicadores en un cuadro analítico la

productividad de los servicios ofrecidos.

Objetivo Específico Nº 3: Valorar los activos necesarios en la prestación del servicio,

teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

• Cantidad y costo de los bienes utilizados y/o por servicios.

• Calidad de los equipos y demás bienes involucrados de acuerdo con las normas de

calidad.

• Oportunidad en la adquisición, adecuación, reposición y mantenimiento de los bienes

(frecuencia).

• Capacidad instalada.

• Capacidad utilizada.

• Costo de mantenimiento.

1.3.6. Subsistema de Recursos Humanos.

Los recursos humanos es uno de los factores fundamentales en el desarrollo de la

organización. Este subsistema está compuesto por todo el personal que trabaja en la

Institución, dividiéndose en dos grandes grupos; el directivo y el de los empleados. Las

afectaciones de la relación entre la organización y los dirigentes y subordinados estarán

dadas por las decisiones y acciones que tome la dirección de recursos humanos.

Encontrándose determinada por las características del entorno, siendo el medio para

lograr la eficiencia, economía y eficacia, con mejoramiento de la calidad y

productividad, cuyo contribuyente fundamental es el recurso humano.

La evaluación final de éste subsistema será por la combinación de cada uno de los

indicadores que se expondrán a continuación:

Objetivo específico Nº1: Determinar la composición y caracterización de los directivos

y los empleados, así como sus perspectivas.

167

La caracterización de la fuerza de trabajo se realizará conjuntamente por el área o

departamento y por la organización.

Objetivo específico Nº 2: Análisis de los resultados de la Gestión de Recursos

Humanos.

• Para determinar estos resultados se evaluarán los niveles de competencia, compromiso

y congruencia, de los dirigentes y trabajadores de la Institución y se evaluará la

productividad de los Recursos Humanos.

• El resultado de los indicadores aplicados se comparará con años anteriores,

determinando las variaciones negativas en caso de tenerlas.

Objetivo especifico Nº 3: Valorar el proceso de selección del personal.

Para valorar el proceso de selección del personal se aplicará un cuestionario, junto a la

revisión de documentos, análisis y observación por parte del auditor encargado.

Objetivo específico Nº 4: Valorar el mercado de trabajo, conociendo que está

compuesto por las organizaciones y sus oportunidades de empleo.

Para valorar este objetivo se aplicará a los trabajadores y Jefes de departamentos o áreas

la encuesta mercado de trabajo y a los dirigentes se le realizará entrevistas, donde se

tratarán los siguientes puntos:

• ¿Existen en el territorio otras organizaciones, competidores potenciales, en cuanto a

Recursos Humanos?

• ¿Qué ventajas ofrecen estas organizaciones?

• ¿Qué atractivos posee nuestra organización para los Recursos Humanos que posee y

los del exterior?

168

2. INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS MANUALES DE

PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES

2.1. Definición de proceso

Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos

organizados interrelacionados, orientadas a obtener un resultado específico y

predeterminado, como consecuencia del valor agregado que aporta cada una de las fases

que se llevan a cabo en las diferentes etapas por los responsables que desarrollan las

Funciones de acuerdo con su estructura orgánica.

2.2. Definición de procedimientos

Módulos homogéneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un

conjunto ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en

relación con los responsables de la ejecución, que deben cumplir políticas y normas

establecidas señalando la duración y el flujo de documentos. Por ejemplo:

procedimiento para pago de nómina, cobro de cuentas por servicios prestados, compra y

suministro de materiales, etc.

2.3. Diferencia entre proceso y procedimiento

Al analizar las definiciones de proceso y procedimiento se encuentran algunas

similitudes y muchos autores utilizan indistintamente dichos términos, cuando se trata

de Manuales que orienten la ejecución del trabajo, es más generalizado el uso de

procedimientos, por razones de orden jurídico, confirmado por la Constitución y las

Leyes. En este instructivo para tener didácticos los términos "proceso y procedimiento"

se emplea en forma análoga, especialmente porque se está describiendo el trabajo de

una persona responsable y de allí se origina la descripción del Manual de Funciones.

169

2.4. Definición del manual de procedimientos

El Manual de Procedimientos es un elemento del Sistema de Control Interno, el cual es

un documento instrumental de información detallado e integral, que contiene, en forma

ordenada y sistemática, instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas,

Funciones, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se

deben realizar individual y colectivamente en una Institución, en todas sus áreas,

secciones, departamentos y servicios.

Requiere identificar y señalar ¿quién? ¿Cuándo?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿para qué?, ¿por

qué? de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.

2.5. Otras definiciones aplicadas a los procedimientos

2.5.1. Política: Se define como la orientación, marco de referencia o directriz que

rige las actuaciones en un asunto determinado.

2.5.2. Norma: Disposición de carácter obligatorio, específico y preciso que persigue

un fin determinado enmarcado dentro de una política.

2.5.3. Reglamento: Conjunto de políticas, normas y procedimientos que guía el

desarrollo de una actividad.

2.5.4. Formato o Documento: Instrumento que facilita el registro de la información

necesaria para realizar los procedimientos y/o para dejar evidencia de que éste se

realizó de acuerdo a los lineamientos previamente establecidos.

2.5.5. Puntos de Control: Prevenciones que hace un empleado en el desarrollo de un

procedimiento para ejecutar la acción o tarea de acuerdo con las normas establecidas en

los reglamentos.

2.6. Objetivos, políticas y componentes del manual de procedimientos

• El desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad y responsabilidad

para complementar los controles de la organización.

170

• Una definición clara de las Funciones y las responsabilidades de cada departamento,

así como la actividad de la organización, esclareciendo todas las posibles lagunas o

áreas de responsabilidad indefinida.

• Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta información de

los resultados operativos y de organización en el conjunto.

• Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles ejecutivos

basados en datos de registro, documentos contables y diseñados para presentar un

cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, así como para exponer con

claridad, cada uno de los procedimientos.

• La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la Institución, conocido

como evaluación y autocontrol que asegure un análisis efectivo y de máxima protección

posible contra errores, fraude y corrupción.

• La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control

de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestión proyectada y los

objetivos futuros.

• La correcta disposición de los controles validos, de tal forma que se estimulen la

responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los docentes el pleno

Reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos así como

la extensión de los necesarios.

• Elementos esenciales para practicar auditorías, interventorías y en general

evaluaciones internas e independientes o externas.

2.7. CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS SEGÚN SUS

ELEMENTOS

2.7.1. CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Título: Se indicará la razón de ser de acuerdo con el contenido, en forma breve y

concisa.

Introducción: Explicación general del procedimiento

Organización: Estructura micro y macro de los procedimientos de la Institución

Descripción del Procedimiento:

- Objetivos de Procedimiento: propósito del mismo.

171

- Base Legal: normas aplicables al procedimiento de orden gubernamental o internas,

requisitos, documentos y archivo.

- Descripción rutinaria del procedimiento u operación y sus participantes: pasos que se

deben hacer, cómo y porqué, identificando el responsable.

- Gráfica o diagrama de flujo del procedimiento: Flujo grama

Responsabilidad, autoridad o delegación de Funciones del proceso, las cuales

entrarán a formar parte de los "Manuales de Funciones" en los que se establecerá como

parte de las labores asignadas individualmente en los diferentes funcionarios.

Medidas de Seguridad, Prevención y Autocontrol, aplicables y orientadas a los

procedimientos, para evitar desviaciones.

Informes: económicos, financieros, estadísticos, de labores y autocontrol.

Supervisión, evaluación, examen y autocontrol de oficinas encargadas del control,

con sus recomendaciones para lograr mejoramiento continuo y calidad.

6. HIPÓTESIS

6.2. Hipótesis de graduación general.

A través de la innovación de la Auditoría de gestión se proporcionará una evaluación



6.3. Hipótesis de graduación específico.

a) Mediante la implementación de nuevos métodos y procedimientos podremos mejorar

la toma de decisiones en los responsables o encargados de los recursos humanos.

b) A través de la aplicación de nuevas estrategias podremos mejorar el seguimiento por

parte de la gerencia para capacitar y actualizar a los recursos humanos en el logro de los

objetivos planteados.

c) A través de una evaluación continua a la Institución en todas sus áreas se podrá


de la gestión Institucional.

172

7. OPERACIONALIZACIÓN DE LA HIPÓTESIS

7.2. Operacionalización de las variables.

Tabla1: Operacionalización de las variables

CONCEPTUALIZACIÓN DIMENSIÓN INDICADORES ITEM BÁSICOS. TÉCNICAS E

INSTRUMENTOS

AUDITORÍA DE

GESTION.- Es el examen

de planes, programas,

proyectos y operaciones de

una organización o

Institución pública, a fin de

medir e informar sobre el

logro de los objetivos

previstos, la utilización de

los recursos en forma

económica y eficiente, y la

fidelidad con que los

responsables cumplen con

las normas jurídicas

involucradas en cada caso.

Organización

Utilización de los

recursos

Planes

Programas

Operaciones

Objetivos

Económicos

¿Poseen planes para su

organización?

¿Los programas atienden el

aspecto organizacional de

la Institución?

¿Las operaciones que se

realizan a nivel

organizacional son las

apropiadas para la

institución?

¿Se han cumplido con los

objetivos en el ámbito

administrativo para el

período lectivo?

¿Se utilizan los recursos

económicoseficientemente?

Entrevista

Encuesta

Guía de Observación

184

173

EVALUACIÓN SOBRE

EL DESEMPEÑO.-

proceso técnico de

valoración de la labor del

personal.

Valoración

Desempeño

Talento humano

Financieros

Cumplimiento de

Funciones

Actividades realizadas

Docente

Administrativo

Servicio

¿Distribuye sus recursos

para financiar el talento

humano?

¿Organiza sus finanzas de

manera legal?

¿Cumplen con las

Funciones establecidas en

las leyes y normas?

Cantidad de actividades

realizadas que concuerden

con sus Funciones

Mejoramiento de sus

debilidades

Presenta documentación a

tiempo

Reconocmiento al trabajo

bien hecho

Entrevista

Encuesta

Guía de Observación

174

8. METODOLOGÍA

8.2. Tipo de investigación.

Por el propósito de la investigación es pura o fundamental ya que se ha utilizado varios

conocimientos que han sido orientados a sustentar la investigación para la realización

del presente trabajo.

Por el lugar que se ha efectuado la investigación es bibliográfica ya que se acudido a

bibliotecas; documental en el sentido de que hemos accedido varios que se encuentran

en la institución; y, de campo ya que hemos acudido al lugar donde se produce el hecho

educativo, contactando directamente con los sujetos de nuestra investigación.

Por el nivel o profundidad: exploratoria y descriptiva.

8.3. Diseño de investigación.

En la presente investigación se aplicará un tipo de investigación descriptiva ya que

tiene como objetivo fundamental solucionar el problema que es la ausencia de una

Unidad de Auditoría de gestión y un Manual de procedimientos y funciones.

Fue exploratoria por cuanto se averiguó y se reconoció cuales fueron las necesidades

para la el desarrollo de la Auditoría de Gestión, para luego realizar una descripción de

los hallazgos encontrados, en base a lo cual se elaborará un Manual de procedimientos

y funciones.

8.4. Población.

PERSONAL DIRECTIVO 3

PERSONAL DOCENTE 26

PERSONAL ADMINISTRATIVO 11

ESTUDIANTES 664

TOTAL: 704

175

8.5. Muestra

No se determinará una muestra ya que el universo es manejable y se revisará ante todo

documentación que posea la institución.

8.6. Métodos de investigación.

Método deductivo:

Se lo utilizará para la explicación de premisas o leyes de aplicación universal, para

llegar a conclusiones particulares que nos ayuden a esclarecer aspectos relacionados al

problema planteado de tal forma que la comprensión del problema y su sustentación se

afirma en postulados generales como son los principios, definiciones, leyes y normas.

El método inductivo:

Se utilizará este método al momento de aplicar las encuestas las mismas que después de

su tratamiento individual empírico de investigación que parte de la observación de la

casuística de un fenómeno formular conclusiones de valor general, es decir que

también sustentará la hipótesis planteada después de su análisis.

8.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

Encuesta.- Es una herramienta que se ha diseñado con preguntas cerradas, que se

aplicarán para recabar información de cada una de las variables.

Entrevista.-Es otra técnica utilizada para la recolección de información, para lo cual

se elaborará un cuestionario para preguntar a los directivos.

Observación directa.-Se elaborará una guía de observación no participante,

estructurada, para recolectar información de ciertos documentos.

176

8.8. Técnicas de procedimientos para el análisis de resultados.

Para el procesamiento de la información adquirida a través de los diferentes

instrumentos elaborados se utilizará Tablas y gráficos elaborados en Excel, y para su

respectivo análisis se efectuará determinando sus porcentajes y las cantidades más

relevantes obtenidas de la tabulación de los resultados.

9. RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS.

El presupuesto se lo ha calculado en base a las necesidades que se puedan presentar

conforme las distintas etapas de elaboración del proyecto, los mismos que serán

cubiertos por el autor del mismo. Se detalla a continuación los valores estimados de

acuerdo al mercado:

DETALLE V/UNITARIO V/TOTAL

RECURSOS HUMANOS

Movilización autor, para consultas, investigaciones

bibliográficas y de campo $ 80.00 $ 80,00

Asesor de Tesis $ 150.00 $ 150,00

RECURSOS TÉCNICOS

Reproducción de encuestas, entrevistas y hojas de

observación $ 0.03 $ 30,00

Revistas especializadas $ 3.50 $ 35,00

RECURSOS TECNOLÓGICOS

Alquiler Equipo de Computo 10 días $ 6.00 $ 60,00

Compra de 2 tóner SAMSUNG impresora laser $ 75.00 $ 150,00

RECURSOS MATERIALES

Papel Bonn 4 resmas $ 3.85 $ 15,40

Empastados para tesis $ 8.00 $ 40,00

IMPREVISTOS $ 56,00

TOTAL $ 616,40

177

10. CRONOGRAMA.

Nº ACTIVIDADES MES Nº 1 MES Nº 2 MES Nº 3

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Elaboración del proyecto.

2 Revisión y aprobación del proyecto.

3 Elaboración de la tesis.

4 Ejecución de la Auditoría de Gestión.

5 Revisión y correcciones por el tutor.

6 Redacción del informe final.

7 Revisión de la tesis terminada.

8 Pre defensa

9 Defensa

178

11. ESQUEMA DE TESIS

PORTADA

CERTIFICACIÓN

AGRADECIMIENTO

AUDITORÍA

AGRADECIMIENTO

DEDICATORIA

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE CUADROS

ÍNDICE DE GRÁFICOS

RESUMEN – SUMMARY

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

1.1. ANTECEDENTES

1.2.FUNDAMENTACION TEÓRICA

CAPITULO II : MARCO METODOLÓGICO

2.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

2.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN

2.3. METODO DE INVESTIGACIÓN

2.4. TÉCNICAS E INTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.

2.5. POBLACIÓN Y MUESTRA

2.6. PROCEDIMIENTO PARA EL ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE

RESULTADOS.

CAPITULO III: LINEAMIENTOS ALTERNATIVOS.

1.2. TEMA

1.3. PRESENTACIÓN

1.4. FUNDAMENTACIÓN

1.5. CONTENIDO

1.6. OPERATIVIDAD

179

CAPITULO IV: EXPOSICIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS.

4.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.

4.2. COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL.

4.3. COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS ESPECÍFICA.

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

5.2. RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

ANEXO 1. PROYECTO APROBADO

ANEXO 2. CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN

ANEXO 3. CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DE LA VISIÓN

180

BIBLIOGRAFÍA

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Alejos, B. (2002). Auditoria de Gestión Pública. España: Instituto Vasco.

Arenas, P. M. (2008). Introducción a la aditorïa Financiera.Madrid: McGraw-Hill .

Ares, A. (1996). Auditoria Un enfoque integral. Mexico: Pearson Prenticel Hall.

Badillo, M. (2009). Guia de auditoría de Gestión. Quito.

Benjamin, E. (2007). Manual de Administración de Gestión Estrategica. Mexico:

Blázquez, M. (1965). Auditoría. La Habana: Nacional de Cuba.

Cepeda, G. (2002). Auditoría y Control Interno.Bogotä: McGraw-Hill.

Cook, J. M. (1997). Auditoría General II. Bogotá: McGraw-Hill.

Estupiñan, R. (2006). Administracion de Riesgos E.R.M y Auditoria Interna. Bogotá:

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Fernández, E. (2008). Concepto de Auditoría. México: Leimsa.

Hernadez, J. (1997). Procesos de Auditorïa Interna. México: Hispanoamerica.

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JUMO, D., & M., I. (2006). Diseño y aplicación de Indicadores de Gestión. Loja:

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Lopez, C. (2008). ¿Qué es la Auditoría de Gestón?. Colombia: Coediciones.

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Subia, J. (2007). Curso de Auditoría de Geestón. Loja: UTPL.

Terry, G. (2010). Principios Adminitrativos. Mexico.

Whittington, R. (2005). Principios Administrativos. México: McGraw-Hill.

181

ANEXO 1.

Tabla0.1: GESTIÓN DE LA INSTITUCIÓN

OBJETIVOS ACTIVIDAD DE

CONTROL

PRUEBAS DE

AUDITORÍAS

Diseñar e implementar las estrategias

que permitan alcanzar los objetivos de

la Institución, considerada como un

conjunto.

Mantener flujos de información que

permitan la puntual comunicación de

información interna y externa precisa

al personal correspondiente

Garantizar que el personal de la

Institución que conoce el

comportamiento y las conductas

aceptables

182

ANEXO 2: CUESTIONARIO PARA ANALIZAR LA MISIÓN


ENCUESTA

Objetivo: Recolectar información necesaria para la auditoría de gestión a la Unidad

Educativa Pensionado olivo

Indicaciones

- Le detenidamente cada pregunta y marque con una X en si o en no según su criterio.

1. ¿Tiene la Institución un concepto de misión que exprese su razón de ser?

SI --- NO ---

2. ¿El enunciado de la misión identifica el quehacer esencial de la Institución, cuyo

propósito se cumple con el estudiante?

SI ----- NO---

3. ¿Se ha formulado en términos claro la misión, particularmente del personal?

SI --- NO---

4. ¿La misión está difundida y se mantiene presente entre el personal de la Institución?

SI --- NO ---

5. ¿El personal tiene presente la idea de tener resultados finales con la misión de la

Institución?

SI--- NO---

6.. ¿El enunciado de la misión contiene conceptos que denotan valor para sus diferentes

partes interesadas?

SI --- NO---

7. ¿Se mantiene entre el personal una orientación hacia el cliente con la idea de

satisfacerlo?

SI--- NO---

8. ¿La Filosofía de la misión sustenta el nivel de responsabilidad social?

SI--- NO---

9. ¿Es la misión realmente una guía de actuación?

SI--- NO---

10. ¿Los programas, acciones, estrategias y demás prácticas son congruentes con el

contenido de la misión?

SI--- NO---

183

ANEXO 3: CUESTIONARIO PARA ANALIZAR LA VISIÓN

UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO“OLIVO”

Encuesta

Objetivo: Recolectar información necesaria para la auditoría de gestión a la Unidad

Educativa Pensionado olivo

Indicaciones

- Le detenidamente cada pregunta y marque con una X en si o en no según su criterio.

CUESTIONARIO

1¿Tiene la Institución una visión que defina claramente lo que quiere ser a largo plazo?

SI--- NO---

2. ¿La misión se ha formalizado mediante un enunciado explícito?

SI--- NO---

3. ¿El enunciado de visión contiene conceptos que denotan el valor que estará creando

para sus diferentes partes interesadas?

SI--- NO---

4. ¿La visión está difundida en forma permanente entre el personal de la Institución?

SI--- NO---

5. ¿La difusión de la visión en sus diferentes medios y formas es consistente y

permanente a través del tiempo?

Si---- NO---

6. ¿Los programas, acciones, estrategias y demás prácticas gerenciales son congruentes

con el contenido de la visión?

SI--- NO---

7. ¿El enunciado de la visión facilita la creación de una imagen mental?

SI--- NO---

8. ¿La visión es deseable particularmente para el personal, porque en ella identifica

oportunidades de desarrollo y objetivos personales?

9. ¿El contenido de la visión, su difusión y el desempeño de la alta dirección proyecta la

idea de que sea factible alcanzarla?

SI--- NO---

Tesis de Auditoria de Gestion a La Unidad Educativa Pensiona

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