Universidad de guayaquilFacultad de ciencias administrativasEscuela de ingeniera comercial

Materia: Administracin del talento humanoTema: Exposicin grupo # 3Integrantes: Alcivar Mendoza Michelle Arias Alvarado Ginger Segura Abarca Katherine Vera Jaramillo IsaacProfesor: Ing. Fernanda Moreira

Paralelo:5/15Fecha:15/06/2015

Relacin entre competencia e inteligencia emocional La inteligencia emocional es un constructo terico del cual deriva el concepto de competencia emocional, que es ms prctico. Las competencias poseen una dimensin social, en donde el ser humano para poder actuar se debe insertar a un grupo social, construir redes sociales con la finalidad de solucionar problemas, participar de la vida productiva y democrtica En trminos generales las competencias se definen como las competencias que permiten el reconocimiento y manejo de los sentimientos y las emociones, es donde surge el aspecto emocional, tanto propias como ajenas, para lograr relaciones mutuamente satisfactorias entre el hombre y su medio laboral y social. La inteligencia emocional considera dichas competencias como herramientas de superacin individual y grupal, que permiten el desarrollo como ser humano para su integracin a las posibilidades del entorno y obtener los mejores beneficios mutuos de esa complementacin. Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems. Esta norma se aplica cada vez ms para decidir quin ser contratado y quien no, a quien se retiene y a quin se deja ir, a quien se asciende y a quin se pasa por alto. Las nuevas reglas vaticinan quin tiene ms posibilidades de lograr un desempeo estelar y quien es ms propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden caractersticas cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. Estas reglas guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparacin acadmica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin tcnica para desempearnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin. Al coeficiente intelectual debe adicionrsele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. El poder hacer, que se deriva de la educacin formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el querer hacer representado por competencias tales como motivacin para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccin. Nos hemos referido en otras publicaciones a la empleabilidad como un factor importante, definindola como la chance de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador sealamos: capacidades actualizadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una bsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los factores emocionales. Volviendo otra vez a Goleman, el autor aclara algunos conceptos errneos. Inteligencia emocional no significa simplemente ser simptico. En momentos estratgicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comn. Nos hemos referido adems a la seleccin por Competencias, en especial a cmo entrevistar por competencias en otra obra, coincidiendo con Goleman en que para seleccionar personas se evala cada vez ms la inteligencia emocional - Cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems- para decidir quin ser contratado y quin no.

Dentro de la psicologa encontramos la psicologa cognitiva, que es la que se ha encargado de realizar aportes para poder definir el trmino tan controversial, esta teora afirma que las competencias se forman a travs de estructuras cognitivas que pueden modificarse por influencia de experiencias y aprendizajes y que para formar una competencia se necesita potencial de aprendizaje, este potencial es el que permite desarrollar conductas inteligentes valindose de las funciones cognitivas a travs del sistema nervioso central. Luego entonces si hablar de inteligencia emocional, es la habilidad para tomar conciencia de las emocionas propias y ajenas para regularlas. Es preciso para llegar a este punto el haber realizado los procesos mentales descritos con antelacin, la diferencial de la competencia emocional con las competencias cognitivas es que parte de la autorrealizacin personal, aprendiendo a regular las emociones. Durante la primera infancia no se nos exige cumplir con ciertas normas, el nio puede decir lo que piensa y cualquier cosa que diga se le aprueba justificndolo por su edad, a medida que pasa el tiempo la exigencia para su modo de actuar se vuelve mayor, pero no se trata de censurar al nio sin razn aparente y con autoritarismo, se trata de hacerlo consciente de la importancia que tiene autorregularse para la sana convivencia con el medio de modo que adquiera la capacidad de resolver conflictos de manera pacfica. Se pudo definir la inteligencia emocional como las competencias que permiten el reconocimiento y manejo de los sentimientos y las emociones, tanto propias como ajenas para lograr relaciones mutuamente satisfactorias entre el hombre y su medio laborar y social.Competencias necesarias segn el nivel de funcinNivel de competencias Se trata de la capacidad de entender una o varias situaciones, desagregndolas en pequeas partes, o identicando sus implicaciones. Organizacin de las partes de un problema o situacin de manera sistemtica, realizacin de comparaciones entre distintos elementos o aspectos, estableciendo prioridades de forma racional.Nivel 1: Nivel bajo. Presenta muy pocas evidencias positivas de la competencia en aspectos no importantes o no valorados. Observar y extraer informacin relevante relacionada con su rea de trabajo. Identica las causas de un problema complejo o global. Muestra inters por resolver los problemas que se le presentan, encontrando

Nivel 2: Nivel medio. Presenta algunas evidencias positivas de la competencia. Es capaz de priorizar las tareas segn su relevancia para el objetivo global del trabajo. Posee iniciativa a la hora de proponer soluciones idneas a los problemas detectados. Es capaz de realizar un anlisis lgico de cualquier circunstancia.Nivel 3: nivel alto. Presenta la mayora de las evidencias de la competencia, sobre todo en las ms significativas e importantes. Aporta conclusiones tiles a partir del anlisis y valoracin de la informacin de la que dispone. Demuestra una elevada capacidad de observacin y deduccin de lo esencial. Es capaz de gestionar diferentes fuentes de informacin, identicando con rapidez aquella ms til. Detecta la relacin causa-efecto. Es capaz de extraer conclusiones que no resultan obvias y ver su aplicabilidad y repercusin en cualquier mbito.Nivel 4: Nivel mximo. Presenta todas las evidencias ms significativas e importantes de la competencia. Solventa problemas difciles evaluando las diferentes alternativas y optando por soluciones de accin. Muestra capacidad para realizar planes o anlisis complejos. Posee habilidad para separar las causas principales de las secundarias.Implementacin de sistema de gestin por competencia Para implementar el sistema de gestin por competencia debemos saber que es sistema de gestin.Sistemas de gestin El BSI (Buro Socialista Internacional) define los sistemas de gestin como una estructura probada para la gestin y mejora continua de las polticas, los procedimientos y procesos de la organizacin. Un sistema de gestin ayuda a lograr los objetivos de la organizacin mediante una serie de estrategias, que incluyen la optimizacin de procesos, el enfoque centrado en la gestin y el pensamiento disciplinado.Por qu los sistemas de gestin son necesarios? Las empresas que operan en el siglo XXI se enfrentan a muchos retos significativos, entre ellos se pueden mencionar los siguientes: Rentabilidad Competitividad Globalizacin Velocidad de los cambios Capacidad de adaptacin Crecimiento Tecnologa El equilibrar estos y otros requisitos empresariales puede constituir un proceso difcil y desalentador. Es aqu donde entran en juego los sistemas de gestin, al permitir aprovechar y desarrollar el potencial existente en la organizacin.Pasos necesarios para implementar un sistema de gestin por competencias Dentro de una organizacin es importante tomar en cuenta la gestin por competencias, ya que gracias a su implementacin se pueden obtener ptimos beneficios para la organizacin Segn la consultora Martha Alles (2004), para trabajar con un sistema de gestin por competencias, es necesario definir en primer lugar, la visin de la organizacin: hacia dnde vamos, los objetivos y la misin: que hacemos; y a partir de la misma conduccin de la empresa, con su participacin e involucramiento, decidir cmo lo hacemos. A continuacin se describirn cada uno de los pasos necesarios para a seguir para la implementacin de un sistema de gestin por competencias. En este caso cabe sealar que diversos autores, tales como, Saracho (2005), Zamora (2005), Alles (2004), Fernndez y Baeza (2002) y Gramigna (2005). Presentan similitudes en cuanto al proceso de implantacin. Definir misin y visin Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin.Validacin de las competencias. Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias.Para implantar gestin por competencias se requiere: Definicin de las competencias Definicin de grados o niveles:A: Alto.B: Muy bueno por sobre el estndar.C: Bueno, en muchos casos suele representar el nivel requerido para el puesto. No indica una subvaloracin de la competencia.D: Nivel mnimo de la competencia. Descripcin de puestos con su respectiva asignacin de competencias y grados. Anlisis (evaluacin) de las competencias del personal. Implantacin del sistema.Criterios efectivos para definir competencias:1. Definir criterios de desempeo: Este primer paso consiste bsicamente en establecer los criterios de eficiencia superior en desempeo profesional de tarea en estudio. Los criterios generalmente recomendados a utilizar son aquellos que proporcionan informacin objetiva, es decir aquellos que se expresan en nmeros y que bsicamente se relacionan con la suma al valor del negocio, por ejemplo: las ventas, beneficios, patentes, publicaciones, etc.2. Identificar una muestra: Este paso consiste bsicamente en identificar los grupos que servirn de modelos para establecer los niveles de cada competencia. Aqu se identifican tres grupos: uno de desempeo superior, otro de desempeo promedio, y uno de desempeo mnimo o por debajo del promedio. Es importante menciona que existen tres factores que influyen en la seleccin de personas para la muestra, las cuales se mencionan: Los empleados con desempeo superior deben ser absolutamente los mejores, son aquellos que calificaron alto en todos o en la mayora de los criterios de desempeo. Es necesario que haya un grupo de controlo de contraste de empleados con un desempeo totalmente aceptable (promedio) Las muestras deben ser suficientemente grandes para permitir el anlisis estadstico. 3. Recoger informacin: Este paso consiste bsicamente en la aplicacin de algn mtodo de evaluacin. Ya que este paso implica profundizar previamente el conocimiento de cada cargo que incluya un anlisis descriptivo, adems de una visita al lugar concreto de trabajo y as poder realizar la entrevista ya que esta es el mtodo generalmente recomendable por su efectividad. La entrevista que se utiliza para este fin es la entrevista de eventos conductuales ya que es una tcnica diseada para este fin, porqu se centra en la identificacin de los conocimientos, habilidades, actitudes, y soluciones (caractersticas) requeridas para que el trabajo sea bien ejecutado.Los pasos para conducir la entrevista y se logre el propsito son los siguientes: Introduccin y explicacin: Presentacin del entrevistador y explicacin del propsito de la entrevista. Responsabilidad del puesto: indagacin de la misin, tareas, responsabilidades, y funciones ms relevantes del entrevistado en su puesto; Eventos conductuales: obtencin de la descripcin detallada de cinco o seis de los sucesos ms importantes que se han experimentado el entrevistado en su trabajo, y Cierre y recapitulacin: agradecimiento por el tiempo y la colaboracin y despedida del entrevistado, recapitulacin de la informacin recabada durante la entrevista.3. Anlisis de informacin y definicin de las competencias: Este es el paso central de la intervencin y por lo tanto, es la que presenta una mayor complejidad. Este paso consiste bsicamente en identificar qu caractersticas o combinacin de caractersticas, poseen las personas de desempeo superior, que son las que permiten comportarse de tal manera. Este proceso es realizado por expertos y se basa en una tcnica denominada Anlisis TemticoEs un mtodo que permite medir empricamente y comprobar estadsticamente la significacin de las diferencias que se detectan en las caractersticas demostradas por personas con actuacin superior y adecuada en un puesto de trabajo.4. Validar el modelo de las competencias: Para este antepenltimo paso existen diferentes maneras de validar este modelo. Siendo la ms habitual, la realizacin de una segunda entrevista de eventos conductuales con un nuevo grupo de personas con el fin de comprobar, si las competencias detectadas efectivamente se relacionan con una actuacin superior a la tarea. 6. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: Este es el ltimo paso, por lo cual se procede al diseo o aplicacin del modelo final del sistema de competencias.En este ltimo paso es importante tener en cuenta los siguientes aspectos para el personal al que se le va aplicar el sistema de competencias como lo son: La seleccin Capacitacin y entrenamiento Desarrollo Evaluacin de desempeo Planes de carrera y sucesin RemuneracionesUn esquema global de la gestin por competencias:Se relaciona con toda la organizacin y con todos los procesos, no es posible pensar en implementar un esquema de gestin por competencias sin que se vean afectados o modificados todos los procesos de recursos humanos.

Las caractersticas para una implementacin con xito de un sistema de gestin de recursos humanos por competencia son: Que el sistema sea aplicable y no terico Comprensible por todos los integrantes de la organizacin til para la empresa Fiable De fcil manejo Que en su conjunto permita el desarrollo de las personas.Para que y porque implementar un sistema de gestin por competenciasPARA QUE: Se realiza para identificar e impulsar el desarrollo de habilidades, destrezas y aptitudes de los empleados con el fin de potencializarlas y lograr un desempeo ms eficiente de sus capacidades, aprovechando los recursos institucionales con que se disponen y enfocarlas hacia la estrategia y metas de la organizacin.POR QUE: La gestin por competencias se hace porque su evaluacin nos permite detectar potenciales que hay dentro de la organizacin que le generan ventajas competitivas en el desempeo ptimo de las actividades que desarrolla estos individuos. El mismo tiempo nos ayuda a hacer un balance de los recursos y caractersticas que cada empleado mejor y poder guiar este modelo hacia la competitividad empresarial que deseamos.Actualmente las empresas reflejan la enorme necesidad de aplicar Sistemas de Gestin por Competencias como una herramienta precisa para profundizar en el desarrollo e involucramiento de sus recursos humanos, La gestin de competencias es hoy una concepcin relevante a comprender dentro de la Gestin de Recursos Humanos, implicando mayor integracin entre estrategias, sistemas de trabajos y logsticos y cultura organizacionalGestin por competencias en el proceso de talento humano Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarn de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de una organizacin se basa en la calidad y en la disposicin de su equipo humano. Cuanto mejor integrado est el equipo y ms se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, ms fuerte ser la empresa. Esto es la gestin por competencias. El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en la comprensin de que toda organizacin est constituida por personas, que darn a la organizacin su dimensin real, adems de marcar las diferencias competitivas. Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona. Si se produce una adecuacin (es decir, un ajuste) entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el ajuste ser ptimo. Si, por el contrario, hay un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las caractersticas de la persona, su adecuacin se ver afectada negativamente. La consecuencia de todo ello es la integracin de un equipo de trabajo que conseguir alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de manera efectiva. Para lograrlo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos desde la perspectiva de las competencias. El modelo de dicho perfil deber incluir los siguientes pasos: Definicin del puesto. Tareas y actividades principales. Formacin de base y experiencia requerida para su desempeo. Competencias tcnicas o conocimientos necesarios para un desempeo adecuado. Competencias referidas a capacidades/habilidades.

Modelo de Competencias Da a da, los ejecutivos invierten gran parte de su tiempo en decisiones de talento, tales como: contratacin, promocin, traslados, mejora del desempeo, compensacin, retiro, capacitacin y desarrollo, entre otras. El xito de la estrategia de negocios depende, en gran medida, de la calidad, rapidez y acierto de esas decisiones y de cuan positivamente ellas afectan los resultados. El enfoque de gerenciar el talento basado en competencias ha probado ser un mtodo con alto grado de confiabilidad para predecir el xito o fracaso, de una persona en una posicin especfica, en una organizacin particular. Y, por lo tanto, es de gran ayuda para sustentar las decisiones acerca del talento. Los modelos de competencias traducen los conocimientos, habilidades, motivos y atributos de las personas en conductas observables y repetibles, que pueden ser fcilmente identificables y modeladas mediante la gerencia del talento. Las competencias determinan las conductas que producen resultados para la empresa, ya sea en el desempeo de un rol/cargo o en otras situaciones organizacionales. La implantacin de un modelo de competencias puede ser una oportunidad para realizar un cambio de estilo de liderazgo o conduccin.Tipos de Modelos de Competencias Segn su aplicacin en la organizacin las competencias pueden ser: Competencias para un desempeo superior con fines de seleccin y desarrollo. Competencias en ambiente de cambio en el entorno o en la propia organizacin, departamento. En procesos de innovacin, reestructuraciones, etc. Competencias para el trabajo en equipos auto-dirigidos o de alto desempeo. Competencias para la gerencia proyectosCreacin de Modelos de Competencias La creacin de modelos de competencias es un trabajo profesional especializado que consiste en el anlisis de la organizacin, del trabajo y las personas para disear perfiles de xito para puestos crticos compatibles con los fines nicos de la organizacin. Su creacin exige tener un objetivo claro y explicar cmo el ciclo evolutivo del talento est alineado con la estrategia organizacional y con los resultados del negocio.Por lo que se: Planifican cuidadosamente cada fase del proyecto. Comunican, de manera apropiada, a cada grupo y nivel para que comprendan las implicaciones y responsabilidades de introducir un modelo de competencias en la organizacin. Proveen las estrategias para manejar el cambio que la implementacin del modelo de competencias genera. El mtodo de competencias permite a las organizaciones integrar de manera sistmica y en alineamiento con las metas estratgicas, los procesos de recursos humanos.Objetivos de un sistema de competencias El objetivo principal del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin. Una vez definidos los modelos, se identificarn las competencias clave en funcin de la estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran. Esta lista restringida de competencias es una informacin que sirve tanto para orientar de forma global los procesos de seleccin y de promocin como para orientar el plan general de formacin, que intentar cubrir la gestin estratgica de recursos humanos en la organizacin mediante el desarrollo del perfil de competencias de las personas. Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos: La mejora y la simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas del negocio. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante. La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.Beneficios de los Modelos de Competencias A nivel organizacional, las competencias: Permiten aumentar la cantidad de ejecutantes de alto rendimiento y la creacin de valor a los clientes. Apalancan la ejecucin de la estrategia de negocios y el logro de los resultados organizacionales deseados. Facilitan a los gerentes y supervisores la habilidad de capacitar y darcoaching. Proveen direccin al cambio organizacional enfocando a la gente y promoviendo cambios positivos en su forma de trabajar. Enfocan a los contribuidores individuales en las conductas que conducen a lograr los objetivos en sus roles/cargos. Preparan a la gente para la transicin en el desempeo de roles.

Es necesario conocer de antemano qu beneficios va a aportar a la organizacin. Hay que determinar hasta qu punto el modelo permite incrementar la flexibilidad de la organizacin para adaptarse a los cambios, si realmente facilita la gestin integrada de los recursos humanos y un lenguaje comn. Tambin es necesario que no se pierda de vista si converge la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de negocio y si los directivos se involucran en la gestin de recursos .La planificacin de recursos humanos Un procedimiento sencillo y efectivo para realizar la planificacin de recursos humanos pasa por estos pasos: Definicin de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos tipo para desarrollar adecuadamente las funciones futuras de acuerdo a las competencias de cada puesto de trabajo. Realizacin del inventario de personal, considerando las competencias de cada persona en trminos de conocimientos, trayectoria profesional, capacidades y aspiraciones. Anlisis del nivel de adecuacin de las competencias de las personas, segn el puesto desempeado, a desarrollar en el futuro. Clasificacin del personal en grupos de tratamiento diferenciado que permita tomar decisiones objetivas en materia de promocin, formacin y desarrollo profesional. Determinacin de las necesidades futuras del personal, cualitativa y cuantitativamente, con un plan que considere el tiempo y los plazos de los requerimientos.

Diseo objetivo de los planes individualizados de formacin, seleccin y reubicacin

Aplicaciones en polticas de recursos humanos El objetivo fundamental de la implantacin de un sistema de gestin por competencias es dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la empresa a travs del aprovechamiento de los conocimientos y habilidades/capacidades de cada persona. Seleccin: Primero se debern confeccionar losperfiles y las descripciones de puestos por competencias. El puesto tendr competencias de conocimientos y las competencias de gestin o derivadas de la conducta. Todo alienado con laPlanificacin estratgicade la organizacin. Formacin y desarrollo Los miembros de la organizacin deben adquirir y mejorar las competencias necesarias para desempear su puesto de trabajo con xito. Como se ha mencionado, el sistema analiza las competencias exigidas para cada puesto y las capacidades posedas por las personas. Por ello, resulta una excelente herramienta para detectar las necesidades de formacin que requieren, o requerirn, las personas dentro de cada puesto de trabajo. A travs del anlisis de adecuacin persona-puesto, se busca detectar las competencias clave que posee el in- dividuo y el grado de adecuacin existente, con el objeto de realizar un plan de formacin especfico, individual o colectivo. As, es posible detectar las necesidades de formacin permitiendo el desarrollo y la actualizacin de las competencias de las personas para promover los conocimientos tcnicos y la conciencia y el compromiso profesional hacia los estndares fijados por la empresa. Evaluacin del desempeo En la gestin de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promocin, desarrollo y reubicacin de las personas. Generalmente esta prctica se divide en dos partes: una que permite realizar una evaluacin del desempeo (pasado) y otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organizacin (futuro). Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a los estndares de evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas especficas. Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en el anlisis de actuacin de las personas en los puestos y en su evaluacin, segn unos parmetros predeterminados y objetivos para que proporcionen informacin medible y cuantificable Evaluacin 360 En procesos tradicionales nicamente el jefe o superior inmediato realizaba la evaluacin de cada uno de sus subordinados, que algunas veces se vea influida, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tenan relacin directa con su desempeo en el puesto de trabajo. Para obtener una visin ms global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo que se denomina evaluacin de 360. Compensaciones: Significa que la organizacin deber implementarsistemas de remuneracinvariable donde para el clculo se consideran las competencias con relacin al puesto y su desempeo. En conclusin se puede afirmar que si una organizacin tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con relacin a ellos y evala el desempeo de su personal por competencias, podr desarrollar con xito una gestin de recursos humanos en relacin a las competencias de la organizacinDiccionario de las competenciasEstas competencias estn clasificadas por categoras LogroIniciativaSe refiere a: 1) Identificar un problema, obstculo u oportunidad y2) Llevar a cabo acciones para dar respuesta. Por lo tanto, la Iniciativa es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo limitarse a pensar en lo que se debe hacer en el futuro. El marco temporal de esta escalera va desde finalizar proyectos antiguos o actuales hasta la bsqueda de nuevas oportunidades. (No se incluye la elaboracin de planes o presupuestos anuales).Orientacin al logroOrientacin al logro es la preocupacin por realizar bien el trabajo o sobrepasar un estndar. Los estndares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (esforzarse para superarlo), una medida objetiva (orientacin a resultados), superar los dems (competividad), metas personales que uno mismo se ha marcado o cosas que nadie ha realizado antes (innovacin).Planificacin y organizacinPlanificacin y organizacin es la capacidad para priorizar y establecer lneas de actuacin, optimizando recursos que garanticen el cumplimiento de los resultados esperados mediante una gestin eficaz de su propio trabajo y el de sus colaboradores.Preocupacin por el orden y la calidadPreocupacin por el orden y la calidad se refleja en la preocupacin continua para reducir la incertidumbre del entorno que nos rodea. Se expresa en formas como el seguimiento y la revisin del trabajo y la informacin, y en la insistencia en la claridad de los roles y funciones asignadas Gestin del equipoDireccin de personasDireccin de personas implica la intencin de hacer que los dems acten segn nuestros objetivos, utilizando adecuadamente y correctamente el poder personal o la autoridad que la posicin nos confiere. Incluye el "decir lo que los dems deben hacer". El estilo vara segn lo requieren las circunstancias o las personas, desde firme y directivo hasta exigente o incluso amenazador.

LiderazgoLiderazgo supone la intencin de asumir el rol de lder de un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los dems. El liderazgo acostumbra a estar, pero no est siempre, asociado a posiciones que tienen una autoridad formal. El "equipo" se ha de considerar en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de lder. Se ha de contrastar con la competencia de "Trabajo en equipo y cooperacin".Trabajo en equipo y cooperacinTrabajo en equipo y cooperacin implica la intencin de colaborar y cooperar con los dems, formar parte de un grupo, trabajar juntos, en comparacin a trabajar individualmente o competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la intencin tiene que ser sincera. Se puede considerar siempre que el que ocupa un puesto es parte de un grupo que funciona como un equipo. "Equipo", como en el caso de "Liderazgo", se define de forma amplia como un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos. Gestin personalAutoconfianzaAutoconfianza es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o escoger el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones.AutocontrolAutocontrol es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad por parte de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Igualmente, implica la resistencia en condiciones constantes de estrs.Compromiso con la organizacinCompromiso con la organizacin es la capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la empresa. Supone actuar de forma que se consigan los objetivos de la Organizacin o se satisfagan sus necesidades. Puede manifestarse en anteponer la misin de la empresa a las preferencias individuales.Flexibilidad y gestin del cambioFlexibilidad y gestin del cambio es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en diferentes y variadas situaciones y con personas o grupos distintos. Supone entender y valorar posturas o puntos de vista diferentes, o bien adaptar el propio enfoque a medida que la situacin lo requiera. Tambin cambiar o aceptar sin problemas los cambios en la propia Organizacin o en las responsabilidades del puesto de trabajo InfluenciaComunicacinComunicacin es la habilidad de transmitir, de explicar algo a alguien de forma clara y comprensible. Incluye desde la transmisin de informacin hasta la relacin de ideas, intereses, etc. La comunicacin puede ser oral y/o escrita y se dirige a pblicos distintos.EmpataEmpata implica saber entender a los dems. Es la habilidad para escuchar, entender correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los dems a pesar de que stos no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente. Esta competencia mide la creciente complejidad y profundidad que supone entender a los dems. Tambin puede incluir la sensibilidad intercultural.NegociacinNegociacin es la habilidad para fomentar el consenso. Es el intento para hacer coincidir criterios diferentes, en una situacin determinada, con el objetivo de llegar a un pacto y buscar el mejor beneficio.NetworkingNetworking es la habilidad para establecer contactos con un amplio abanico de personas, que permite ayudarse mutuamente, en situaciones profesionales y personales. Se trata de un proceso con doble direccin, al dar ayuda y atencin a nuestra red de contactos facilitamos que los otros nos ayuden.Orientacin al clienteOrientacin al cliente implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades. Significa centrarse para descubrir o satisfacer las necesidades de los clientes.

PensamientoAprendizaje y utilizacin de conocimientosAprendizaje y utilizacin de conocimientos implica la inquietud i curiosidad constante para aprender o saber ms. Contempla el afn de poner en prctica y ampliar los conocimientos tcnicos, profesionales o de gestin, as como tambin transmitir los conocimientos relacionados con el trabajo. La persona sigue desarrollndose y adquiriendo nuevos conocimientos "motu propio".CreatividadCreatividad es la capacidad que permite identificar, plantear y resolver problemas de forma relevante y divergente. Es la habilidad de establecer relaciones de conocimiento distintas, realizar nuevas preguntas y dar respuestas originales.Orientacin estratgicaOrientacin estratgica es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y amplios conceptos en el trabajo diario. En los niveles bajos incluye la simple comprensin de estrategias. En los niveles ms altos consiste en un sofisticado conocimiento de como el entorno en el sentido ms amplio influye en las estrategias y como stas, a su vez, determinan los diferentes acciones/escenarios.Pensamiento analticoPensamiento analtico es la capacidad de entender una situacin, desmenuzarla en pequeas partes o identificar sus implicaciones paso a paso. Incluye organizar las partes de un problema o situacin de forma sistemtica, realizar comparaciones entre los distintos elementos o aspectos, y establecer prioridades de una forma racional. Tambin incluye entender las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de los hechos.Pensamiento conceptualPensamiento conceptual es la habilidad para identificar en las situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la utilizacin de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual.Referencias

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