UIVERSIDAD ACIOAL DE TRUJILLO - dspace.unitru.edu.pe

U�IVERSIDAD �ACIO�AL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIE�CIAS ECO�ÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIO�AL DE ADMI�ISTRACIÓ�

“PLA�EAMIE�TO ESTRATÉGICO PARA MEJORAR EL

POSICIO�AMIE�TO DEL RESTAURA�T TURÍSTICO

MOLI�O VIEJO E� LA CIUDAD DE HUAMACHUCO”

TESIS

PARA OPTAR EL TÍTULO DE:

LICE�CIADO E� ADMI�ISTRACIÓ�

AUTOR: Br. CATHIA LILIA�A CASTILLO

ASESOR: Dr. DEMOFILO H. ESPI�OZA POLO

HUAMCHUCO – PERÚ

2012

I

DEDICATORIA

Dedico esta Tesis a toda mi familia.

Para mis padres Cristian y Justina, por su comprensión y ayuda en todo momento, quienes con su amor y experiencia me han enseñado a comprender y vivir feliz en este mundo. Me han dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, y mi empeño, sin pedir nunca nada a cambio.

Para mi esposo Egon, por su amor y comprensión, por su empeño y perseverancia,

y por ser la persona que me motiva siempre para dar el máximo de mí.

Para mi hijo (a), que viene en camino, porque es lo mejor que me está pasando

y porque su llegada a este mundo es para darme la alegría más grande

y enseñarme una nueva etapa en mi vida. Es sin duda mi referencia para el presente

y para el futuro.

II

AGRADECIMIENTO

Infinitas gracias a Dios, porque no solo debemos acordarnos de Él cuando

estamos pasando momentos difíciles sino también en los buenos

momentos como éste que me brinda mucha felicidad.

Primero, me gustaría agradecer sinceramente a mi asesor de Tesis, Dr.

Demofilo Espinoza Polo por su esfuerzo y dedicación. Sus conocimientos,

sus orientaciones, su manera de trabajar, que han sido fundamentales

para realizar el presente trabajo de investigación.

También me gustaría agradecer los conocimientos y consejos recibidos

de todos los profesores de la Facultad de Ciencias Económicas,

especialmente de la Escuela de Administración y también de las otras

escuelas quienes de la mejor manera han aportado su granito de arena a

mi formación profesional.

Y por último, pero no menos importante, estaré siempre agradecida a mis

compañeros y compañeras de trabajo, especialmente a mi amiga la Ing.

Lucy Rojas quien con su motivación y optimismo me ha ayudado en forma

incondicional.

III

PRESENTACION

Señores Miembros del Jurado:

Dando cumplimiento al Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de

Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, someto a vuestra

consideración y criterio el presente trabajo de investigación científica intitulado:

“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA MEJORAR EL

POSICIONAMIENTO DEL RESTAURANT TURÍSTICO “MOLINO VI EJO” EN

LA CIUDAD DE HUAMACHUCO ” con la finalidad de optar el Título de

Licenciado en Administración.

El propósito que persigue es analizar y evaluar la situación del Restaurant

Turístico Molino Viejo, utilizando como herramienta el planeamiento estratégico

el cual permitirá utilizar de manera objetiva la asignación eficiente de recursos

facilitando la gestión operativa y mejora competitiva, proponiendo estrategias

convenientes para su desarrollo y posicionamiento en la ciudad de

Huamachuco; poniendo en práctica los conocimientos adquiridos en mi

formación profesional.

Espero con el presente trabajo cumplir con las exigencias académicas

requeridas para su aprobación.

Trujillo, Julio del 2,012

_____________________________________________

Cathia Liliana Castillo Flores

Bachiller en Ciencias Económicas

IV

RESUMEN

El propósito de este estudio es diseñar el plan estratégico para mejorar el

posicionamiento del Restaurant Turístico “Molino Viejo” en la Ciudad de

Huamachuco. El constante cambio en nuestra economía, avances

tecnológicos, globalización y otras exigencias del mercado han dado lugar a

muchos competidores inesperados sobre todo en nuestra realidad local, lo cual

ha generado una competencia sumamente compleja que los actuales gerentes

no pueden pasar por alto e ignorar, ya que de eso depende la supervivencia de

su organización.

El planeamiento estratégico proporciona un marco de trabajo para los gerentes

y colaboradores, para determinar situaciones estratégicas, para discutir las

alternativas en un lenguaje común, y decidir acciones que necesitan ser

tomadas en un razonable período de tiempo, permite también a los líderes

desencadenar la energía de la organización detrás de una creencia compartida

que la visión puede ser cumplida. Ayuda también a desarrollar, organizar y

utilizar un mejor entendimiento del ambiente en el cual opera, sus propias

capacidades y limitaciones.

El plan estratégico elaborado para mejorar el posicionamiento del Restaurant

Turístico “Molino Viejo” en la Ciudad de Huamachuco, permitirá una gestión

empresarial de calidad, ya que es producto de un proceso sistemático y

ordenado, en la cual participaron los propietarios, trabajadores, proveedores y

clientes, ya que contiene la visión, misión, indicadores, objetivos, estrategias y

V

actividades de control y monitoreo permanente de acuerdo con la función y

responsabilidad social de la empresa. Nuestras ventajas competitivas son la

alta calidad en nuestros productos y servicios, calidez, confiabilidad, eficacia y

alto profesionalismo a precios accesibles, para que nuestros clientes se sientan

satisfechos de ser atendidos en nuestra tienda y puedan regresar nuevamente

y recomendarnos por nuestros excelentes productos, atención y servicio.

Palabras Claves: Planeamiento, Gestión, Empresa.

VI

ABSTRACT

The purpose of this study is to design the strategic plan to improve the

positioning of the Tourist Restaurant "Molino Viejo" in the City of Huamachuco.

The constant change in our economy, technological advances, globalization

and other market requirements have led to many unexpected competitors

especially in our local situation, which has generated a very complex

competition that current managers can not overlook and ignore, because on it

depends the survival of your organization.

Strategic planning provides a framework for managers and employees to

determine strategic situations to discuss the alternatives in a common

language, and decide on actions that need to be taken in a reasonable period of

time, it also allows leaders to unleash the energy of the organization behind a

shared belief that the vision can be fulfilled. It also helps to develop, organize

and use a better understanding of the environment in which it operates, its own

capabilities and limitations.

The strategic plan designed to improve the positioning of the Tourist Restaurant

"Molino Viejo" in the City of Huamachuco, allow business management quality

as a product of a systematic and orderly, with the participation of owners,

employees, suppliers and customers, as it contains the vision, mission,

indicators, targets, strategies and activities to control and ongoing monitoring in

accordance with the function and corporate social responsibility. Our

VII

competitive advantages are high quality products and services, warmth,

reliability, efficiency and high professionalism at affordable prices, so our

customers feel happy to be cared for in our store and to return again and

recommend us for our excellent products, care and service.

Keywords: Planning, Management, Enterprise.

VIII

INDICE

DEDICATORIA ........................................................................................... I

AGRADECIMIENTO ................................................................................... II

PRESENTACIÓN ....................................................................................... III

RESUMEN ................................................................................................. IV

ABSTRACT ................................................................................................ VI

INDICE ....................................................................................................... VIII

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes y Justificación del Problema ...................................... 1

1.1.1. Antecedentes ........................................................................ 1

1.1.2. Justificación ........................................................................... 2

1.2. Planteamiento del Problema ............................................................ 3

1.3. Hipótesis .......................................................................................... 3

1.4. Objetivos .......................................................................................... 4

1.4.1. Objetivos Generales .............................................................. 4

1.4.2. Objetivos Específicos ............................................................ 4

1.5. Marco Teórico y Conceptual ............................................................ 4

1.5.1. Evolución Histórica de la Planificación Estratégica ............... 4

1.5.2. ¿Qué se entiende por planificación estratégica? .................. 6

1.5.3. ¿Qué es la planificación? ...................................................... 6

1.5.4. ¿Qué es una estrategia? ....................................................... 7

IX

1.5.5. ¿Qué es entonces planificación estratégica? ........................ 8

1.5.6. El Posicionamiento ................................................................ 11

1.6. Generalidades de la Empresa ......................................................... 12

1.6.1. Razón social .......................................................................... 12

1.6.2. Nombre comercial ................................................................. 12

1.6.3. Número de RUC .................................................................... 12

1.6.4. Actividad Económica ............................................................. 12

1.6.5. Ubicación geográfica ............................................................. 13

1.6.6. Régimen Tributario ................................................................ 13

1.6.7. Reseña Histórica ................................................................... 13

1.6.8. Organigrama ......................................................................... 14

1.7. Análisis Producto/Mercado .............................................................. 15

1.7.1. El producto y/o servicio ......................................................... 15

1.7.2. Productos Ofrecidos .............................................................. 15

1.7.3. Mercado y segmentación de la demanda .............................. 17

1.7.4. Logros y proyectos ................................................................ 18

CAPITULO II

MATERIAL Y METODOS

2.1. Material de Estudio .......................................................................... 19

2.1.1. Población .............................................................................. 19

2.1.2. Muestra ................................................................................. 19

2.1.3. Diseño de Investigación ........................................................ 20

2.2. Métodos y Técnicas ......................................................................... 21

X

2.2.1. Método .................................................................................. 21

2.2.2. Técnicas e Instrumentación .................................................. 22

2.2.2.1. Técnicas ................................................................. 22

CAPITULO III

RESULTADOS

3.1. Resultados de la encuesta a los clientes de la empresa ................. 23

3.2. Resultados de la encuesta a los empleados de la empresa ............ 37

3.3. Resultados de la entrevista al gerente general y al personal de la

empresa ........................................................................................... 47

3.4. Resultados de la observación directa de la empresa ...................... 53

CAPITULO IV

DISCUSION

4.1. Direccionamiento Estratégico .......................................................... 55

4.2. Posicionamiento e Imagen ............................................................... 55

4.3. Ubicación Estratégica ...................................................................... 56

4.4. Personal ........................................................................................... 56

4.5. Competencia .................................................................................... 56

4.6. Productividad ................................................................................... 57

4.7. Marketing y Publicidad ..................................................................... 57

4.8. Situación Financiera ........................................................................ 58

4.9. Capacidad Gerencial ....................................................................... 58

XI

CAPITULO V

PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL RESTAURANT

TURÍSTICO “MOLINO VIEJO”

5.1. FASE I: Diagnostico estratégico ...................................................... 60

5.1.1. Evaluación de variables externas de acción directa .............. 60

5.1.1.1. Fuerzas económicas ................................................ 60

5.1.1.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas .............. 66

5.1.1.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales .......... 70

5.1.1.4. Fuerzas tecnológicas ................................................ 72

5.1.1.5. Fuerzas ambientales ................................................ 74

5.1.2. Evaluación de variables internas de acción directa ............... 74

5.1.2.1. Componente directivo ............................................... 74

5.1.2.2. Componente de mercadeo ....................................... 78

5.1.2.3. Componente financiero............................................. 80

5.1.2.4. Componente de producción ...................................... 85

5.1.2.5. Componente talento humano ................................... 86

5.1.2.6. Componente tecnológico .......................................... 88

5.1.3. Evaluación de variables externas de acción directa .............. 90

5.1.3.1. Modelos de las 5 fuerzas de Porter .......................... 90

5.1.3.2. Perfil de Oportunidades y Amenazas ....................... 93

5.1.3.3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ..... 96

5.1.3.4. Perfil de Fortalezas y debilidades ............................. 97

5.1.3.5. Matriz de factores Internos (matriz EFI).................... 98

XII

5.1.3.6. Matriz de Perfil Competitivo (Competitividad) ........... 99

5.1.3.7. Análisis de vulnerabilidad ......................................... 102

5.1.3.8. Análisis de Escenarios.............................................. 104

5.1.3.9. Análisis de la Cadena de valor y Red de valor ......... 106

5.2. FASE II: Fase Creativa o Filosófica ................................................. 115

5.2.1. Visión .................................................................................... 115

5.2.2. Misión .................................................................................... 116

5.2.3. Objetivos Corporativos .......................................................... 117

5.2.4. Valores .................................................................................. 118

5.3. FASE III: Formulación Estratégica ................................................... 120

5.3.1. Análisis FODA ....................................................................... 120

5.3.2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación

de la Acción (PEYEA) ........................................................... 126

5.3.3. Matriz Interna – Externa (IE) ................................................. 128

5.3.4. Matriz de Boston Consulting Group (BCG) ........................... 129

5.3.5. Matriz de la Gran Estratégica (GE) ....................................... 130

5.3.6. Matriz de Decisión ................................................................. 131

5.3.7. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE) .. 132

5.4. FASE IV: Implementación estratégica ............................................. 135

5.4.1. Estrategias recomendadas .................................................... 135

5.4.2. Objetivos corporativos ........................................................... 135

5.4.3. Proyectos estratégicos .......................................................... 136

5.4.4. Matriz de Correlación de Objetivos ....................................... 137

5.4.5. Presupuesto del Plan Estratégico ......................................... 142

XIII

5.5. FASE V: Evaluación y Control del plan Estratégico ......................... 143

5.5.1. Índice de Gestión .................................................................. 143

5.5.2. Control del Plan estratégico .................................................. 144

CONCLUSIONES ....................................................................................... 145

RECOMENDACIONES .............................................................................. 149

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 151

ANEXOS .................................................................................................... 153

1

CAPITULO I

INTRODUCCION

1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1.1.1. ANTECEDENTES

Las organizaciones conviven en un ambiente en el que operan

diversas fuerzas internas: La producción, la ubicación, la imagen,

el personal, los recursos financieros; así como fuerzas externas:

Los aspectos demográficos, las condiciones económicas, los

elementos políticos y legales, las fuerzas sociales y culturales, la

tecnología, las fuerzas naturales, las competencia, los

proveedores, los intermediarios, el mercado. Estas representan

oportunidades y también plantean restricciones (amenazas) y

retos a la empresa que de una u otra manera posibilitan o

entorpecen su desarrollo.

La globalización de los mercados y el poder de la información son

quizá las causas de que las empresas hayan tenido que recurrir

no sólo a contar con planes de acción sino a realizar verdaderas

actividades de estrategia en los negocios, para asegurar su

supervivencia.

Los administradores deben estar en la capacidad de reconocer las

fuerzas ambientales anticipándose, reaccionando y adaptándose

a estas, para ello es imprescindible realizar cambios y aplicar

técnicas que lleven a la empresa por el camino correcto. El

2

Planeamiento estratégico (PE) es el primer paso a llevar a cabo,

el que guiará a la empresa por este camino en forma competitiva

y así asegurar su éxito.

En nuestro país, la estrategia todavía no es asimilada totalmente

en la cultura empresarial. Las continuas crisis que hemos vivido

han impedido la visión del largo plazo. Ahora mismo las empresas

se están enfocando a la reducción de costos. Eso se toma como

estrategia, señala Guillermo Dueñas, profesor visitante de la

pontificia Universidad Católica. El carácter dinámico de las

estrategias es otro punto por desarrollar en nuestro medio, a decir

de Víctor Roncal, profesor de la Facultad de Ciencias

Administrativas de la Universidad de Lima, quien agrega que

todavía se piensa que la estrategia debe establecerse en un

momento y hacer caso omiso a los cambios en el entorno”.

En la presente investigación se implementará el planeamiento

estratégico en el restaurante turístico “Molino Viejo”; el cual

ayudará a incrementar la competitividad de la empresa.

1.1.2. JUSTIFICACION

A pesar que el restaurante turístico “Molino Viejo” está creciendo,

se le hace difícil organizarse adecuadamente para lograr un

desarrollo sostenido; por diversos factores internos como externos

se ve afectada, sin que esta pueda identificar las influencias de

las fuerzas ambientales sobre la organización, anticipándose,

3

reaccionando y adaptándose, para hacer prevalecer su condición

de líder en la ciudad de Huamachuco, por lo que se hace

necesario elaborar un plan de acción para fortalecer esta

tendencia en los siguientes años y de esta manera lograr vigorizar

el nivel de competitividad de la empresa.

Aplicar el planeamiento estratégico permitirá al restaurant turístico

“Molino Viejo” utilizar de manera objetiva la asignación eficiente

de recursos de manera que facilite la gestión operativa y permita

acometer proyectos de inversión y mejora competitiva, de manera

que se adapte a sus necesidades para una adecuada toma de

decisiones.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cómo influye la aplicación del planeamiento estrat égico en el

posicionamiento del Restaurante Turístico “Molino V iejo”?

1.3. HIPOTESIS

La aplicación del Planeamiento Estratégico influye positivamente en el

posicionamiento del Restaurante Turístico “Molino Viejo”.

• Variable Independiente: Plan Estratégico de Marketing.

• Variable Dependiente: Mejorar el Posicionamiento.

4

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

� Aplicar el Planeamiento Estratégico en Restaurante Turístico

“Molino Viejo” en la Ciudad de Huamachuco.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

� Desarrollar un diagnóstico estratégico mediante un análisis

interno y externo de la empresa.

� Realizar el direccionamiento estratégico por medio del

establecimiento de la visión, misión y valores.

� Llevar a cabo la fase de formulación estratégica, para

identificar objetivos estratégicos y generar y seleccionar

estrategias.

� Elaborar la fase de implementación estratégica mediante la

especificación de tácticas, el plan operativo de los proyectos y

el plan de acción del proyecto elegido.

1.5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

1.5.1. EVOLUCIÓN ESTRATÉGICA HISTÓRICA DE LA

PLANIFICACIÓN

El término estrategia proviene de raíces etimológicas griegas:

stategos = “Un general” = > “ejercito”, acaudillar. Verbo griego

stategos significaría “planificar la destrucción de los enemigos en

razón eficaz de los recursos”.

5

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un

empresario con las de un general al señalar que en toda tarea

quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover

recursos para alcanzar los objetivos.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de

estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern1,

donde señalan: “una serie de actos que ejecuta una empresa, los

cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta”.

1954 Peter Drucker: “la estrategia requiere que los gerentes

analicen su situación presente y que la cambien en caso

necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuáles debería

tener”

1962 Alfred Chandler: “el elemento que determina las metas

básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de

cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las

metas”2.

Henry Mintzberg: “el patrón de una serie de acciones que ocurren

en el tiempo” en su opinión, los objetivos, planes y base de

recursos de la empresa, en un momento dado, no son más

importantes que todo lo que la empresa ha hecho y en la realidad

1 Obra “La Teoría del juego” 2 Primera definición moderna de estrategia.

6

está haciendo. Esta concepción enfatiza la acción; las empresas

tienen una estrategia, aún cuando hicieran planes.

1.5.2. ¿QUE SE ENTIENDE POR PLANIFICACION ESTRATEGI CA?

La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de

diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en

torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el

futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los

cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el

máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

1.5.3. ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN?

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden

llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de

hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones

pertinentes para que ese futuro ocurra.

La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso

participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero

que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en

consecuencia.

La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite

la construcción de una comunidad de intereses entre todos los

7

involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un

requisito básico para alcanzar las metas propuestas.

El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la

mayoría de los miembros de una organización, ya que su

legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de

los actores, dependerá en gran medida del nivel de participación

con que se implemente.

1.5.4. ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?

Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la

dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos

preestablecidos.

Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un

conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización

se orienta hacia la obtención de determinados objetivos.

El concepto de estrategia que se asume, involucra el propósito

general de una organización y establece un marco conceptual

básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al

medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y

continuos cambios.

En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se

consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar

8

una definición global. Así por ejemplo, la definición de los

objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar

las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u

organización y aprovechar las ventajas que aparezcan

relacionadas con su actividad.

1.5.5. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

Es importante mencionar que existen diferentes modelos de

planeación estratégica en las organizaciones; sin embargo, todas

deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los cuales vamos

a desarrollar a continuación.

Todo proceso necesita de la participación tanto de los gerentes

como de los trabajadores, solo así se logrará en las empresas.

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:

A. Formulación de la Estrategia

La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión

de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas

externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades,

establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias

alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.

Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten

en decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se

abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente

9

extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable

ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable

fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y

cómo evitar una adquisición hostil.

B. Implementación de la Estrategia

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer

objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y

asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las

estrategias formuladas.

Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia

es la etapa activa de la administración estratégica. Dividiremos

entonces el tema de la implementación estratégica en 4

componentes principales:

C. Evaluación de la Estrategia

Una vez implementada la estrategia los gerentes

definitivamente deben saber cuando no está funcionando bien

determinada estrategia; para esto es necesario realizar un

monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la

siguiente fase de la implementación y formulación de

estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y

estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.

10

Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo

estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la

siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores.

Los contralores a menudo desempeñan un papel importante

en el diseño de sistemas de control estratégico.

He aquí las dos preguntas más importantes del control

estratégico:

¿Está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?

¿Están logrando los resultados deseados?

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias

son:

• Revisión de los factores internos y externos que son la

base de las estrategias presentes.

• Medición del desempeño.

• Aplicación de acciones correctivas.

Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no

garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre crea problemas

nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes

caen en decadencia.

11

1.5.6. EL POSICIONAMIENTO

En nuestra sociedad súper comunicada ocurre en realidad muy

escasa comunicación. Lo que a una compañía ha de hacer es

establecer un posicionamiento en la mente de los clientes. Tal

posicionamiento debe tomar en cuenta no solo los aspectos

fuertes y débiles de la empresa, sino también lo de sus

competidores.

Según Ries y Trout (1981) la palabra posicionamiento la

definieron como el proceso de posicionar el producto en la mente

de los consumidores.

Segmentación de un mercado mediante la creación de un

producto que satisfaga las necesidades de un grupo selecto o

mediante el uso de un atractivo distintivo de publicidad, que cubra

las necesidades de un grupo especializado, sin hacer cambio en

el producto físico.3

La decisión de la empresa de elegir el o los beneficios que la

marca debe presentar para ganar un lugar distintivo en el

mercado.

El posicionamiento puede resumirse en cuatro preguntas claves:

• ¿Una marca para qué? Se refiere a la promesa de la marca

y el beneficio al cliente.

3AL RIES y JACK TROUT (2000) “Positioning: The Battle for Your Mind”, Pag. 9

12

• ¿Una marca para qué? Se refiere al segmento objetivo

• ¿Una marca para cuándo? Se refiere a la situación de uso

o consumo.

• ¿Una marca contra quién? Se refiere al competidor directo.

La estrategia de posicionamiento es el modo operacional de

implantar una estrategia de diferenciación, basada en:

• El análisis interno de las fortalezas y debilidades de la

empresa.

• El contexto competitivo

• El tipo de beneficio distintivo y único que la marca puede

brindar al cliente.

El objetivo de la empresa será el de comunicar claramente este

elemento de diferenciación a los clientes potenciales, de modo

que pueda quedar claramente registrado en sus mentes. La

percepción de la marca en la mente de los consumidores se

denomina imagen de marca. El posicionamiento será la base para

el programa de marketing operacional, que debería ser

consistente con el posicionamiento de marca elegido.

1.6. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.6.1. Razón social: Rebaza Chávez Iris Amparo.

1.6.2. Nombre comercial: Restaurante Molino Viejo

1.6.3. Número de RUC: 10178532494

1.6.4. Actividad Económica: Restaurantes, bares y cantinas

13

1.6.5. Ubicación geográfica: La Libertad – Sánchez Carrión –

Huamachuco/Jr. Ramón Castilla.

1.6.6. Régimen Tributario: Impuesto General a las Ventas

(IGV) y el Impuesto a la Renta.

1.6.7. Reseña Histórica

Fundado por la Señora Iris Amparo Rebaza Chávez, en el año de

2008, la empresa lleva el nombre de MOLINO VIEJO, debido a

que la propietaria es procedente del caserío Molino Viejo que

pertenece al Distrito de Cochorco, el Restaurante inicia su

actividad comercial en el Jirón Ramón Castilla Nº 101, a una

cuadra de la plaza de armas de la ciudad de Huamachuco, lugar

amplio y acogedor en el que permanece hasta la actualidad.

El restaurante surge de la buena sazón y espíritu emprendedor de

la Señora Iris Rebaza Chávez y también por la necesidad de

contar con un buen restaurante donde se pueda comer rico, en un

lugar agradable y con un servicio de buena calidad, puesto que

Huamachuco es una ciudad que está creciendo año a año en la

actividad turística, con la visita de turistas nacionales y

extranjeros.

El restaurante Molino Viejo se dedica a la preparación de platos

típicos de la región: menú y platos a la carta, también ofrece

recepciones y agasajos, opera bajo la dirección de su fundadora

14

y representante legal de la empresa, con el trabajo de sus

empleados y un administrador.

Su servicio se brinda en forma diaria y desde su apertura ha

tenido una gran aceptación por su alto nivel de calidad, y por el

buen servicio que brinda a sus clientes.

1.6.8. Organigrama

ADMINISTRADOR

COCINERO ENCARGADO

DE COMPRAS

CAJERO CONTADOR

AYUDANTE DE

COCINA MESEROS

15

1.7. Análisis producto/ mercado

1.7.1. El producto y/o servicio

Restaurant Turístico “Molino Viejo”, es una empresa

exclusivamente a la prestación de servicios de comida criolla e

internacional en toda su variedad, acompañado por el servicio

complementario de bebidas.

1.7.2. Productos Ofrecidos

• Almuerzos

PLATOS A LA CARTA Precio S/. - Pato guisado

- Cabrito

- Ajiaco de cuy (1/2 cuy)

- Ceviche de pescado

- Chicharrón de pescado

- Pescado apanado

- Lomito saltado

- Bisteck de res c/papa frita

- Bisteck a lo pobre

- Churrasco c/ papa frita

- Milanesa de pollo

- Chicharrón de pollo

- Chicharrón de cerdo

10.00

7.00

12.00

10.00

8.00

6.00

7.00

9.00

13.00

8.00

8.00

7.00

8.00

BEBIDAS Precio S/.

- Jarra de limonada

- Jarra de chicha morada

- Gaseosa personal

- Gaseosa ½ litro

- Coca cola zero ½ litro

- Gaseosa 1 litro

- Gaseosa 1 ½ litro

- Agua mineral ½ L c/s gas

- Cerveza Pilsen Trujillo

- Cerveza negra Cusqueña

5.00

5.00

1.50

2.00

2.50

4.00

6.00

1.50

4.50

6.00

16

BEBIDAS Precio S/. Infusiones - Anis

- Manzanilla

- Hierba luisa

- Mate de coca

- Menta

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

Vinos

- Vino Borgoña Semi seco botella

Tabernero

25.

- Vino Rosé Gran Tinto botella

Tabernero

26.

- Vino Tinto gran Tinto botella

Tabernero

45

- Vino Borgoña semi seco botella

Santiago Queirolo

28.

- Vino Rosé Semi seco botella

Santiago Queirolo

26.

Sangría

- Jarra de sangría 15

Bebidas frías

- Jarra de limonada

- Gaseosa personal

- Gaseosa ½ litro

- Gaseosa de 1 ½ litro

- Gaseosa ½ litro Inka Kola Light

- Gaseosa ½ litro Coca Cola Zero

- Agua mineral ½ litro sin gas

- Agua mineral ½ litro con gas

5.00

1.50

2.50

5.00

3.00

2.50

1.50

1.50

Cervezas

- Cerveza Pilsen Trujillo 620ml

- Cerveza Cusqueña Malta 620ml

4.00

5.00

17

1.7.3. Mercado y segmentación de la demanda

Para llevar a cabo la segmentación de la demanda del

Restaurante Turístico “Molino Viejo” ha tomado como base el tipo

de segmentación Psicográfica y demográfica.

� SEGMENTACION PSICOGRAFICA

Según las investigaciones recientes realizadas por Rolando

Arellano se identifica los siguientes estilos de vida en los clientes

del Restaurante Turístico “Molino Viejo”.

• LOS AFORTUNADOS:

Hombres y mujeres de mediana edad, luchadores por

naturaleza, confiados en sí mismos. Son los más instruidos

y los que poseen el ingreso más alto, independientes,

mentalidad moderna, son muy sociables, les gusta

comprar.

• LOS PROGRESISTAS:

Hombres de carácter activo, pujante y trabajador. Su nivel

de educación es cercano al promedio poblacional, son

optimistas con muchas expectativas en el futuro; suelen

informarse bien y no son fácilmente influenciables. Su

ingreso es variado pero por su dimensión constituyen el

grupo homogéneo de mayor capacidad económica del país.

Son racionales al momento de decidir la compra, analizan

bien el costo/beneficio.

18

• LAS MODERNAS:

Mujeres de carácter pujante y trabajador, modo de pensar

moderno, ven con optimismo el futuro. La mayoría han

seguido carreras técnicas, su ingreso no es muy alto, sin

embargo le dan gran importancia a la calidad de lo que

adquieren y en segundo lugar al precio.

� SEGMENTACION DEMOGRAFICA

Segmentación Demográfica:

Familias y/o personas de la Ciudad de Huamachuco que

valoran la buena comida y el servicio personalizado.

Sexo: ambos sexos

Ingresos: los ingresos oscilan entre S/. 2000.00 a S/. 5000.00

soles aproximadamente.

Nivel socioeconómico: alto y medio alto.

1.7.4. Logros y proyectos

Sus principales logros:

� Actualmente el Restaurante Turístico “Molino Viejo” tiene una

cobertura solo en el distrito de Huamachuco de la Provincia de

Sánchez Carrión.

Su principal proyecto:

� El Restaurante tiene en mente expandirse a todo la provincia

de Sánchez Carrión a través de la apertura de nuevos locales

para después expandirse a nivel nacional.

19

CAPITULO II

MATERIAL Y METODOS

2.1. MATERIAL DE ESTUDIO

2.1.1. POBLACION

La población objetiva del estudio está constituida por los ocho

principales restaurantes de la ciudad de Huamachuco. Así mismo,

se consideró recopilar información de los trabajadores y clientes

del restaurante del restaurant turístico “Molino Viejo”.

El número de trabajadores asciende a 8 personas y los clientes

permanentes del restaurante fueron de 1500 clientes para el año

2011, quienes representan las unidades de investigación.

2.1.2. MUESTRA

La muestra se estimó y seleccionó de la siguiente manera:

Para el caso de los trabajadores: Universo Muestral

Por tratarse de una población pequeña se trabajara con toda la

población es decir con los 8 trabajadores del restaurant turístico

“Molino Viejo”.

Para el caso de los Clientes:

La muestra para los clientes se aplicó la fórmula de la población

finita como se muestra a continuación.

Está conformado por 260 clientes permanentes.

20

La cual se ha determinado con la formula siguiente:

Dónde:

n = X N = 1500 Z = 90 % P = 50% Q = 50% e = 5

n = Z 2 * P * Q * N

E 2 * (N – 1) + Z 2 *P *Q

n = (1.96) 2 * 0.5 * 0.5 * 1500

0.05^2 * (1500 - 1)+ 1.96^2 * 0 .5 * 0.5

n = 314

Muestra Ajustada = n/ (1+n/N)

Muestra Ajustada = 314/(1+314/1500)

Muestra Ajustada = 260 clientes

2.1.3. DISEÑO DE INVESTIGACION

La presente investigación es transaccional descriptiva.

Dónde:

X: Planeamiento Estratégico

Y: Posicionamiento

M

X

Y

21

2.2. METODOS Y TECNICAS

2.2.1. METODO

� Inductivo – Deductivo

� Hipotético – Deductivo

� Análisis – Síntesis

METODO INDUCTIVO:

Se partió de hechos y características peculiares de la empresa en

estudio para inferir ciertas conclusiones. Este método se empleó

en la entrevista a los directivos de la empresa y encuestas a

trabajadores y clientes del servicio.

METODO DEDUCTIVO:

Se requirió de los conocimientos generales del Planeamiento

Estratégico y se llegó a conocer hechos particulares cuyo estudio

conducirá a alcanzar los objetivos del presente trabajo.

METODO ANALITICO:

El cual permitió efectuar un estudio detallado de los elementos

constitutivos del problema, mediante el análisis de sus partes.

METODO SINTETICO:

Mediante el cual se sintetizó los conocimientos obtenidos de los

estudios de ciertos aspectos de la realidad.

22

2.2.2. TÉCNICAS E INSTRUMENTACION

2.2.2.1. TÉCNICAS

Con respecto a las técnicas se usará:

• Observación

• Encuestas

• Entrevistas a profundidad

23

CAPITULO III

ANÁLISIS DE RESULTADOS

3.1. RESULTADOS DE LA ENCUESTA A LOS CLIENTES DE LA

EMPRESA

De acuerdo con las encuestas aplicadas a los Clientes del Restaurant

Turístico “Molino Viejo”, se obtuvieron los siguientes resultados

mostrados en los siguientes gráficos:

Cuadro N° 01: Nivel de Antigüedad de los Clientes

ALTERNATIVA CANT. %

Hace un 1 año atrás 114 44%

Hace más de un año atrás 88 34%

Desde que inició su funcionamiento 31 12%

Otros 27 10%

TOTAL 260 100%

Grafico N°01: Nivel de Antigüedad de los Clientes

44%

34%

12% 10%

Nivel de Antiguedad de los Clientes

hace mas de 1 año

hace unos meses atrás

desde que incio sufuncionamiento

otros

Fuente: Encuesta Aplicada Elaboración: La Autora

24

Interpretación:

En el cuadro y grafico N° 01 podemos observar que e l 44% de los

encuestados es cliente desde hace más de un año, el 34% es cliente desde

hace unos meses atrás y el 12% de los encuestados son clientes desde que la

Clínica empezó su funcionamiento.

Cuadro N° 02: Nivel de Frecuencia del Servicio

ALTERNATIVA CANT. %

1 vez por semana 21 8%

Hasta 2 veces en el mes 99 38%

Aprox. 1 vez cada dos meses 73 28%

Solo cuando tengo una invitación 57 22%

Otros 10 4%

TOTAL 260 100%

Grafico N° 02: Nivel de Frecuencia del Servicio

8%

38%

28%

22%

4%

Nivel de Frecuencia del Servicio

1 vez por semana Hasta 2 veces en el mes

Aprox. 1 vez cada dos meses Otros


25

Interpretación:

En el cuadro y grafico N°02, se muestra que el 38% de los encuestados visita

los establecimientos de la Clínica hasta dos veces en el mes, el 28% acude

aproximadamente una vez cada dos meses, el 22% acude solo cuando tiene

una invitación, el 8% de los encuestados lleva a su mascota una vez por

semana.

Cuadro N° 03: Motivo de elección del Restaurant

Turístico “Molino Viejo”

ALTERNATIVA CANT. %

Calidad de Servicio 156 60%

Instalaciones Adecuadas 31 12%

Ubicación Estratégica 57 22%

Precio 0 0%

Servicios Complementarios 0 0%

Otros 16 6%

TOTAL 260 100%

Grafico N° 03: Motivo de elección del Restaurant

Turístico “Molino Viejo”

60%

12%

22% 0%

0%

6%

Factores determinantes de Elección

Calidad de Servicio

Instalaciones Adecuadas

Ubicación Estrategica

Precio

Servicios Complementarios

Otros


26

Interpretación:

El cuadro y grafico N° 03, se muestra que el princi pal motivo de elección para

acudir al Restaurant Turístico “Molino Viejo” es la Calidad de Servicio con un

60%, la alternativa ubicación estratégica se ubica en segundo lugar con un

22%, instalaciones adecuadas con un 12%, la alternativa precios y servicios

complementarios no representan un motivo para elegir atender a su mascota

en la Clínica pues tienen un 0%.

Cuadro N° 04 A: Calificación - Servicio del restaur ant

Grafico N° 04 A: Calificación -Atención al cliente

94%

6% 0%

Atención Area Comida

BUENO

REGULAR

MALO

ALTERNATIVA BUENO REGULAR MALO TOTAL

Área Comida 244 16 0 260

% 94% 6% 0% 100%

Rapidez de Repuesta 239 21 0 260

% 92% 8% 0% 100%

Solución Adecuada 224 36 0 260

% 86% 14% 0% 100%

Tiempo de Atención 203 52 5 260

% 78% 20% 2% 100%


27

Interpretación:

El cuadro N° 04 A y grafico N° 04 A, refleja que el 94% de los encuestados

considera que la Atención en el Área de Comida brindada es Buena, mientras

que solo un 6% la califica como regular y ninguno de los encuestados

considero la alternativa mala 0%.

Gráfico N° 04 B: Calificación - Rapidez de Respues ta

Interpretación:

El cuadro N° 04 y Grafico N° 04 B, refleja que el 9 2% de los encuestados

considera que la Rapidez de Respuesta del Área de Comida es Buena,

mientras que solo un 8% la califica como regular y ninguno de los encuestados


92%

8%

0%

Rapidez de Repuesta

BUENO

REGULAR

MALO

28

Gráfico N° 04 C: Calificación - Solución Adecuada

Interpretación:

El cuadro N° 04 y Grafico N° 04C, refleja que el 86 % de los encuestados

considera que el Área de Comida brinda una buena solución adecuada,

mientras que solo un 14% la califica como regular y ninguno de los

encuestados considero la alternativa mala 0%.

Gráfico N° 04 D: Calificación - Tiempo de Atención

Interpretación: El cuadro N° 04 y Grafico N° 04D, refleja que el 78 % de los

encuestados considera que el tiempo de espera para ser atendidos es bueno,

mientras que 20% la califica como regular y ninguno de los encuestados


86%

14%

0%

Solución Adecuada

BUENO

REGULAR

MALO

78%

20%

2%

Tiempo de Atención

BUENO

REGULAR

MALO

29

Cuadro N° 05: Niveles de Tiempo de Espera para ser Atendido

ALTERNATIVA CANT. %

Menos de 15 min 176 68%

De 15 a 30 min 62 24%

30 min a mas 22 8%

Otros 0 0%

TOTAL 260 100%

Gráfico N° 05: Niveles de tiempo de Espera para ser Atendido

Interpretación:

El cuadro N° 05 y Grafico N° 05, indica que 68% de los encuestados esperan

menos de 15 min para ser atendidos, 24% dice que espera entre 15 a 30

minutos, mientras que un 8% espera más de 30 minutos para ser atendido.

68%

24%

8% 0%

Niveles de Tiempo de Espera para ser Atendido

Menos de 15 min

De 15 a 30 min

30 min a mas

Otros


30

Cuadro N° 06: Nivel de Satisfacción del Servicio Br indado

ALTERNATIVA CANT. %

SI 260 100%

NO 0 0%

TOTAL 260 100%

Gráfico N° 06: Nivel de Satisfacción del Servicio B rindado

Interpretación:

El cuadro N° 06 y Grafico N° 06, muestra que el 100 % de los encuestados en

se siente satisfecho con el servicio en general brindado en cuanto a Calidad,

Tiempo y trato a su mascota. Lo cual representa una fortaleza para la empresa.

100%

0%

Nivel de Satisfacción del Servicio Brindado

SI NO


31

Cuadro N° 07: Nivel de Percepción del Pago por el Servicio Brindado

Gráfico N° 07: Nivel de Percepción del Pago por el Servicio Brindado

Interpretación:

El cuadro N° 07 y Grafico N° 07, muestra que el 78% de los encuestados

considera que el precio que paga por ser atendido es Justo, mientras que el

22% considera que es caro y ninguno de los encuestados piensa que es barato

0%.

0%

78%

22%

Nivel de Percepción del Pago por el Servicio Recibido

Barato

Justo

Caro

ALTERNATIVA CANT. %

Barato 0 0%

Justo 203 78%

Caro 57 22%

TOTAL 260 100%


32

Cuadro N° 08: Nivel de Reclamos

ALTERNATIVA CANT. %

SI 21 8%

NO 239 92%

TOTAL 260 100%

Gráfico N° 08: Nivel de Reclamos

Interpretación:

El cuadro N° 08 y Grafico N° 08, muestra que el 92% de los encuestados no ha

hecho reclamo alguno, mientras que un 8% de los encuestados si ha hecho

algún reclamo por algo que le haya incomodado.

8%

92%

Reclamos Realizados

SI NO


33

Cuadro N° 09: Reconocimiento de la Competencia

Gráfico N° 09: Reconocimiento de la Competencia

Interpretación:


recuerda se atendió y recuerda gratamente a la Casona, el 20% representa al

restaurante el Tio, el 18% representa a El Caribe, mientras que el 4% y 2% le

corresponden a Piscis y Fonda Criolla respectivamente.

30%

18% 20%

2%

4%

14%

12%

Reconocimiento de la Competencia

ALTERNATIVA CANT. %

La Casona 78 30%

El Caribe 47 18%

El Tío 52 20%

Fonda Criolla 5 2%

Piscis 10 4%

Otros 36 14%

No Contesta 32 12%

TOTAL 260 100%


34

Cuadro N° 10: Grado de Fidelización de los Cliente s

ALTERNATIVA CANT. %

SI 36 14%

NO 224 86%

TOTAL 260 100%

Gráfico N° 10: Grado de Fidelización de los Client es

Interpretación:

El cuadro N° 10 y Grafico N° 10, muestra que el 86% de los encuestados no

preferiría acudir a otro restaurante mientras que un 14% piensa que si acudiría.

14%

86%

Grado de Fidelización de los Clientes

SI

NO


35

Cuadro N° 11: Percepción de Calidad, Imagen y Servi cio del Negocio

ALTERNATIVA EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PESIMO TOTAL

Calidad 75 171 10 0 0 260

Imagen 75 171 10 0 0 260

Servicio 76 173 11 8 0 260

TOTAL 226 515 31 8 0 780

% 29% 66% 4% 1% 0% 100%

Gráfico N° 11: Percepción de Calidad, Imagen y Ser vicio del Negocio

Interpretación:

El cuadro N° 11 y Grafico N° 11, muestra que el 66 % de los encuestados

califica a la calidad, Imagen y servicio del negocio como Bueno, el 29% piensa

que es Excelente, mientras que el 4% califica como Regular y el 1% cree que

es Malo.

29%

66%

4%

1%

0%

Percepción de Calidad, Imagen y Servicio del Negocio

EXCELENTE

BUENO

REGULAR

MALO

PESIMO


36

Cuadro N° 12: Sugerencias para Mejorar La Atención

Cuadro N° 12: Sugerencias para Mejorar La Atención

Interpretación:


considera que debe reducirse el tiempo de espera para ser atendidos, el 26%

considera que se debería abastecer con más variedades de platos, el 4%

piensa que debe haber más orden en el servicio brindado, el 2% cree que debe

haber más amabilidad en el trato; por otro lado el 14% no contesto a la

pregunta y un 8% considero otras sugerencias.

4%

26%

2% 0%

46%

8%

14%

Sugerencias para Mejor Atención

Más orden en el servicio

Más amabilidad en el trato

Menos tiempo de espera

Otros

No Contesta

ALTERNATIVA CANT. %

Más orden en el servicio 10 4%

Más variedades de platos 68 26%

Más amabilidad en el trato 5 2%

Mejor atención por el mozo 0 0%

Menos tiempo de espera 120 46%

Otros 21 8%

No Contesta 36 14%

TOTAL 260 100%


37

3.2. RESULTADOS DE LA ENCUESTA A LOS EMPLEADOS DE L A

EMPRESA

De acuerdo con las encuestas aplicadas a los Empleados del Restaurant

Turístico “Molino Viejo”, se obtuvieron los siguientes resultados

mostrados en los siguientes gráficos:

Cuadro N° 13: Grado de Compañerismo entre el person al

ALTERNATIVA CANTIDAD %

Totalmente de acuerdo 2 25%

de acuerdo 5 62%

en desacuerdo 1 13%

totalmente en desacuerdo 0 0%

no responde 0 0%

TOTAL 8 100%

Gráfico N° 13: Grado de Compañerismo entre el perso nal

Interpretación:

El cuadro N° 13 y Grafico N° 13, muestra que el 62% de los encuestados está

de acuerdo en que se cultivan las relaciones interpersonales entre compañero

de trabajo, mientras que un 25% está totalmente de acuerdo en la afirmación y

solo un 13% está en desacuerdo con la afirmación.

25%

62%

13%

0% 0%

Grado de Compañerismo entre el Personal

Totalmente deacuerdode acuerdo

en desacuerdo

totalmente endesacuerdo


38

Cuadro N° 14: Calificación al Nivel de Retribución Recibida



de acuerdo 5 63%

en desacuerdo 3 38%


no responde 0 0%

TOTAL 8 100%

Gráfico N° 14: Calificación al Nivel de Retribució n Recibida

Interpretación:


de acuerdo con la Retribución recibida (S/.) por otro lado el 38% está en

desacuerdo pues considera que el nivel de retribución no es adecuada para el

puesto que desempeña.

0%

62%

38%

0% 0%

Calificación al Nivel de Retribución Recibido

Totalmente deacuerdode acuerdo

en desacuerdo

totalmente endesacuerdono responde


39

Cuadro N° 15: Grado de Comunicación en la Empresa



de acuerdo 5 63%

en desacuerdo 3 38%


no responde 0 0%

TOTAL 8 100%

Gráfico N° 15: Grado de Comunicación en la Empresa

Interpretación:

El cuadro N° 15 y Grafico N° 15, nos muestra que el 62% de los encuestados

está de acuerdo con el grado de comunicación que existe en la empresa,

mientras que un 38% está en desacuerdo.

0%

62%

38%

0% 0%

Grado de Comunicación en la Empresa

Totalmente de acuerdo

de acuerdo

en desacuerdo

totalmente endesacuerdono responde


40

Cuadro N° 16: Grado de Interés al Trabajo Realizad o



de acuerdo 2 25%

en desacuerdo 0 0%


no responde 0 0%

TOTAL 8 100%

Gráfico N° 16: Grado de Interés al Trabajo Realiza do

Interpretación:


totalmente de acuerdo en que su trabajo es Importante y creativo mientras que

el 25% está de acuerdo en la afirmación.

75%

25%

0% 0%

0%

Grado de Interes al Trabajo Realizado


de acuerdo

en desacuerdo


no responde


41

Cuadro N° 17: Ambientes Físicos Adecuados



de acuerdo 1 13%

en desacuerdo 0 0%


no responde 0 0%

TOTAL 8 100%

Gráfico N° 17: Ambientes Físicos Adecuados

Interpretación:


totalmente de acuerdo en que los ambientes físicos donde realizan su trabajo

son adecuados, mientras que un 13% está de acuerdo.

87%

13%

0%

0% 0%

Ambientes Fisicos Adecuados


de acuerdo

en desacuerdo


no responde


42

Cuadro N° 18: Capacitaciones Continuas



de acuerdo 5 13%

en desacuerdo 0 0%


no responde 0 0%

TOTAL 8 100%

Gráfico N° 18: Capacitaciones Continuas

Interpretación:

El cuadro N° 18 y Grafico N° 18, muestra que el 63 % de los encuestados está

de acuerdo en que la empresa realiza planes de capacitación y el 37% está

totalmente de acuerdo con la afirmación.

37%

63%

0%

0% 0%

Capacitaciones Continuas

Totalmente deacuerdo

de acuerdo

en desacuerdo


no responde


43

Cuadro N° 19: Valoración al Trabajo Realizado



de acuerdo 2 25%

en desacuerdo 5 63%


no responde 0 0%

TOTAL 8 100%

Gráfico N° 19: Valoración al Trabajo Realizado

Interpretación:

El cuadro N° 19 y Grafico N° 19, nos muestra que el 63% de los encuestados

está en desacuerdo pues considera que la empresa no valora el trabajo

realizado, el 25% está de acuerdo mientras que el 12% está totalmente de

acuerdo con la afirmación.

12%

25%

63%

0%

0%

Valoración al Trababajo Realizado


de acuerdo

en desacuerdo


no responde


44

Cuadro N° 20: Condiciones Horarias



de acuerdo 3 38%

en desacuerdo 5 63%


no responde 0 0%

TOTAL 8 100%

Gráfico N° 20: Condiciones Horarias

Interpretación:


en desacuerdo con las condiciones horarias, y solo el 37% está de acuerdo con

la afirmación.

0%

37%

63%

0% 0%

Condiciones Horarias


de acuerdo

en desacuerdo



45

Cuadro N° 21: Calificación a la Gestión


excelente 2 25%

buena 6 75%

regular 0 0%

mala 0 0%

muy mala 0 0%

no responde 0 0%

TOTAL 8 100%

Gráfico N° 21: Calificación a la Gestión

Interpretación:

El cuadro N° 21 y Grafico N° 21, se observa que el 25% de los encuestados

califica a la gestión empresarial como Buena y el 25% la califica como

Excelente.

25%

75%

0% 0% 0% 0%

Calificación a la Gestión

excelente

buena

regular

mala

muy mala

no responde


46

Cuadro N° 22: Clima Laboral Propicio


SIEMPRE 1 13%

CASI SIEMPRE 5 63%

ALGUNAS VECES 1 13%

MUY POCAS VECES 1 13%

NUNCA 0 0%

TOTAL 8 100%

Gráfico N° 22: Clima Laboral Propicio

Interpretación:


considera que casi siempre la gerencia crea una atmosfera de confianza y

participación, el 13% considera que solo se da algunas veces y muy pocas

veces, por otro lado el 12% considera que siempre se crea un clima laboral

propicio.

12%

62%

13%

13%

0%

Clima Laboral Propicio

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES NUNCA


47

3.3. RESULTADOS DE LA ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL Y AL

PERSONAL DE LA EMPRESA

Al aplicar la técnica de la entrevista al gerente general y a todo el

personal se obtuvieron los siguientes resultados, que se muestran a

continuación.

PLANEACIÓN

El Restaurant Turístico “Molino Viejo”, no cuenta con un

enfoque de gerencia estratégica en la toma de sus

decisiones; los valores y creencias no son bien

conocidos por su gente, conoce a sus competidores

pero no lo suficiente. Se tiene en claro cuáles son sus

fortalezas y debilidades, pero aún no se le saca ventaja.

La misión y visión aún no están muy definidos, sus

objetivos y estrategias son cortoplacistas

ORGANIZACIÓN

En cuanto a organización tiene una estructura

organizacional simple, no está muy bien definida, de

manera formal es decir no existe un manual de

organización y funciones (MOF), sin embargo los

empleados saben cuáles son sus funciones y

responsabilidades. La estructura organizacional no es

muy flexible, no se adapta fácilmente a los cambios

fácilmente, debido a que carece de una adecuada

capacitación y comunicación, por lo que aún no tiene la

capacidad para responder a cambios externos e

internos.

El estilo utilizado para la toma de decisiones en la

48

DIRECCIÓN

empresa es el Autoritario, pues todas las decisiones se

concentran en el gerente general, las decisiones

tomadas son reactivas y en muchos casos no son en el

momento oportuno, en cuanto al proceso de

coordinación se puede decir que no existente una

adecuada planificación y por lo tanto la coordinación es

improvisada en muchos casos, pues los empleados

están limitados a tomar decisiones sin consulta previa.

CONTROL

El tema control para la empresa aun es nuevo, no hay

objetivos definidos, sin embargo la gerencia está

apostando por la implementación de un sistema de

control de ventas, inventarios además de llevar el

registro de los egresos de la empresa, sin embargo aún

es insuficiente y por lo mismo no se obtiene información

objetiva y relevante para la toma de decisiones

oportunas.

En cuanto al área de personal, existe un proceso para

la selección del personal, el personal operativo si

cuenta con un sistema de incentivos por metas, sin

embargo las remuneraciones que recibe el personal

está por debajo al mercado es por eso que existe

mucho descontento en cuanto a salarios. No existen

capacitaciones al personal. En cuanto al ambiente y

condiciones físicas del trabajo son excelentes, pues

cuentas con instalaciones adecuadas, espaciosas y

49

PERSONAL

agradables para desempeñar el trabajo, el personal

conoce muy bien su trabajo y lo desempeñan muy

eficientemente, sin embargo cuando hay excesivo

trabajo no se llega a cubrir satisfactoriamente a la

demanda de los usuarios, teniendo en algunos casos

que compartir funciones con personal que está

destinado a otro cargo. La comunicación y coordinación

para realizar el trabajo es bastante deficiente pues no

se realizan reuniones de trabajo con el personal de

manera frecuente, tampoco existe una comunicación

fluida entre la gerencia y el personal.

PRODUCCION

El sistema de producción es bastante bueno, debido a

que sus instalaciones tienen todos los equipos y

materiales para llevar a cabo el servicio de la mejor

manera, se han establecido todos los procesos a seguir

en un manual estandarizado para una adecuada

atención al cliente, los procesos para el control de

inventarios es eficiente y oportuna; existe capacidad

instalada ociosa en la empresa, la ubicación del local se

encuentra en una zona estrategia y es una fortaleza

para la organización. En cuanto a los horarios de

trabajo son cumplidos por el personal, el nivel de

ausentismo es mínimo.

Durante el poco tiempo que tiene de funcionamiento la

empresa ha logrado incrementar sus ventas de manera

50

MARKETING Y

VENTAS

notable, todo esto debido al buen servicio ofrecido.

El mercado objetivo de la empresa son las familias y/o

personas visitantes que tengan el deseo de comer bien.

No se ha realizado un análisis del mercado, pues la

gerencia ha omitido apostar por este tipo de

investigaciones de mercado.

El servicio ofrecido es óptimo y eso se manifiesta en la

opinión de los clientes, por lo cual se diferencia de la

competencia por los resultados.

En cuanto a la plaza, se realiza de manera directa en el

mismo local, el cual atiende en horario corrido de 9:00

am a 9:00pm, además de realizar compromisos como

matrimonios, bautizos y otros eventos.

La empresa no maneja una política de créditos, salvo

con algunos clientes que son conocidos, es decir las

cuentas por cobrar son mínimas, lo que representa un

punto a favor de la empresa.

En cuanto a publicidad la empresa ha sabido desarrollar

muy bien esta área, pues cuenta con asesoramiento

externo para el diseño de papelería (trípticos

informativos, volantes, banners, brochure,

merchandising, calendarios, tarjetas de presentación,

etc.), se desarrollan campañas en favor de la

comunidad, participa y realiza eventos además de

acudir programas de televisión y radio.

51

SERVICIO AL

CLIENTE

El servicio al cliente es muy importante para la empresa

ya los que trabajan en ella.

La empresa no cuenta con un registro de clientes ni un

sistema informático que lo administre.

El personal es consciente del nivel de satisfacción de

los clientes y por lo mismo sabe que debe estar al nivel

requerido por estos, es por eso que el personal se

esfuerza por cubrir las expectativas de los clientes.

COMPETENCIA

Durante estos últimos años el rubro de restaurantes ha

experimentado un crecimiento considerable,

actualmente la empresa tiene tres competidores

directos los cuales se deben tener en cuenta.

En cuanto a la aparición de nuevos competidos se

puede decir que es muy latente, dado que las barreras

de entrada son mínimas y el mercado es atractivo, pues

la demanda de este tipo de servicios está en aumento.

La estrategia de la empresa radica en la calidad de

servicio que se ofrece además de contar con una

infraestructura adecuada. La ventaja competitiva de la

competencia son los precios menores que ofrece.

La empresa no realiza estudios de la competencia.

La situación financiera de la empresa según el análisis

de ratios nos muestra que la liquidez de la empresa es

considerable para cumplir con sus obligaciones

exigibles a corto plazo, además no tiene dependencia

52

FINANZAS

financiera de terceros, esto se debe a que la empresa

trabaja con capital propio.

La empresa cuenta una excelente credibilidad ante

entidades financieras, lo cual puede ser tomado como

una fortaleza para la empresa, pues tiene la opción de

disponer de dinero financiado por terceros en el

momento que se requiera.

53

3.4. RESULTADOS DE LA OBSERVACION DIRECTA DE LA EMP RESA

Los resultados obtenidos a través de la técnica de la observación directa

son:

ADMINISTRACION

La administración general de la empresa es llevada por

el propietario (Representante Legal y Gerente), quien

toma la mayoría de las decisiones, su estilo de

dirección está basado en sus habilidades para negociar,

experiencia y conocimiento adquirido por los años. La

administración es totalmente empírica, pues todo el

proceso de toma decisiones está basado en la

experiencia y no en conocimientos científicos.

PERSONAL

Todo el personal que labora en la empresa son

profesionales totalmente calificados y capacitados en el

puesto en que se desenvuelven, sin embargo no están

totalmente comprometidos con la productividad, no

conocen claramente los objetivos de la empresa y de

las estrategias que se aplican, es decir solo se centran

en realizar sus funciones.

MARKETING Y

VENTAS

La mayor parte de los servicios son realizados a

clientes permanentes y fidelizados, sin embargo la

captación de nuevos clientes está en aumento. Casi la

totalidad de las ventas son en efectivo.

Los servicios brindados son buenos, además de tener

un excelente atención al público, los precios son

adecuados al servicio brindado, en cuanto a promoción

54

la empresa está continuamente innovando y buscando

nuevas ideas para atraer la atención de los clientes.

PRODUCCION

La parte productiva es la más importante, tiene algunas

deficiencias, como por ejemplo la incapacidad de

atención en horas de gran demanda además de falta de

reemplazos inmediatos al personal como cocinero y

mozos, no se han hecho inversiones en equipos desde

el inicio de su funcionamiento, también hace falta

invertir nuevo personal para implementar nuevas áreas

en el restaurante. Las instalaciones para el proceso

productivo están bien distribuidas y son adecuadas para

su realización.

FINANZAS /

CONTABILIDAD

La empresa tiene un área de contabilidad, sin embargo

su responsabilidad está más ligada a la parte tributaria,

SISTEMAS DE

INFORMACION

GERENCIAL

La empresa cuenta con dos sistemas, uno para el

registro de ventas y caja.

LOGISTICA

El área logística funciona eficientemente, pues se

cuenta con un sistema, además de contar con un

personal idóneo. Se hacen inventarios quincenales y de

esa manera se ha podido controlar cualquier error en

ventas, también se encarga d abastecer de los insumos

necesarios para llevar a cabo los servicios brindados.

55

CAPITULO IV

DISCUSION

El Restaurant Turístico Molino Viejo, es una empresa nueva que en los últimos

años ha experimentado un gran crecimiento y tiene gran potencial para crecer

cada día más; ha pasado por dificultades pero ha sabido salir a adelante y

superar sus deficiencias, es una empresa que también tiene muchas fortalezas

que faltan explorar. Es una organización que está en constante proceso de

aprendizaje para convertirse en la mejor de su rubro.

4.1. Direccionamiento Estratégico

Por los resultados obtenidos en la investigación se observó que la empresa

al no contar con una misión, visión y objetivos bien definidos, no tiene muy

claro que lo que quiere alcanzar, las decisiones que se toman son en base

a criterios empíricos, intuición y experiencia del Gerente General y dueño

de La Empresa, razón por la cual no se tiene un panorama claro de a

donde se quiere llegar, por consiguiente el direccionamiento estratégico no

está presente de forma clara y especifica en la Empresa.

4.2. Posicionamiento e Imagen

El posicionamiento y reconocimiento de la empresa en el mercado, está

dado por la buena imagen que proyecta ante sus clientes, competidores,

proveedores y demás stackeholders. Según los resultados de la encuesta

realizada nos dice que los clientes perciben de buena manera la imagen

que proyecta la empresa. El posicionamiento y reconocimiento son un

56

factor determinante para su existencia acompañado de la mejora de la

calidad del producto ventaja que descuida la competencia y la empresa

debe enfocarse.

4.3. Ubicación Estratégica

Es importante reconocer que una de las principales cualidades es estar

ubicada en un lugar estratégico, accesible y reconocido. Según la

encuentra realizada esta es una fortaleza de la empresa desde el punto de

vista de los clientes.

4.4. Personal

Es un factor descuidado por la empresa, elemento importante en toda

empresa, en este aspecto se debe tomar medidas que permitan mejorar

esta área.

4.5. Competencia

La competencia juega un papel importante para la empresa, que aún no se

maneja muy bien y se debería tomar muy en cuenta, debido a que es

determinante para mantenerse en el mercado. Según las encuestas

realizadas a los clientes se determinó que algunos visitaron otros

restaurantes y son recordados gratamente por los clientes, esto quiere

decir que están surgiendo nuevos competidores dado que las barreras de

entrada son bajas, lo que mueve a los nuevos competidores son sus

precios menores, estrategia que se crea para obtener más clientes. La

ventaja competitiva de la empresa es la calidad en el servicio ofrecido, el

57

contar con infraestructura adecuada y la de poseer una ubicación

estratégica accesible.

4.6. Productividad

La parte productiva es la más importante, tiene algunas deficiencias, como

por ejemplo la incapacidad de atención en horas de gran demanda de

usuarios además de falta de reemplazos inmediatos al personal de cocina y

atención al usuario, también hace falta invertir nuevo personal para

implementar nuevas áreas del restaurante. Las instalaciones para el

proceso productivo están bien distribuidas y son adecuadas para su

realización.

4.7. Marketing y Publicidad

Es un factor muy importante para la empresa, pues de ello depende que se

brinden los servicios ofrecidos, se invierte en publicidad dando a conocer

todos los servicios que ofrece el restaurante, en cuanto al precio, según las

encuestas realizadas en su mayoría fue calificado como justo y no es factor

determinante de la compra del servicio pues ellos están dispuestos a pagar

la retribución monetaria exigida por un buen servicio ofrecido. En cuanto al

servicio brindado, según los encuestados, es de calidad y están satisfechos

con su prestación.

La relación con el cliente es manejada con mucho cuidado, buscando

siempre mantenerlos satisfechos, ya que ellos son los principales medios

de difusión de buena referencia.

58

La calidad de servicio es de real importancia en las organizaciones, ya que

el cliente es considerado como el elemento clave para el éxito en las

empresas y mucho más en la actualidad, tomando en cuenta que el

Restaurant Turístico “Molino Viejo”, se desenvuelve en un mercado

altamente competitivo, en donde el poder de negociación de los clientes es

alto.

4.8. Situación Financiera

La situación financiera de la empresa se encuentra en condiciones

aceptables los ratios financieros muestra que la liquidez de la empresa es

considerable para cumplir con sus obligaciones exigibles a corto plazo,

además no tiene dependencia financiera de terceros, esto se debe a que la

empresa trabaja con capital propio.

4.9. Capacidad Gerencial

Según las encuestas realizadas a los trabajadores de la empresa, podemos

notar que hay varias debilidades en la capacidad para gerenciar,

probablemente porque el Gerente – Dueño no posee los conocimientos

teóricos para gerenciar eficientemente a la empresa.

Existe descontento por parte de los trabajadores en cuanto a varios

factores, lo cual se ve reflejado en su falta de compromiso con la

organización.

Debemos tener en cuenta que el surgimiento de una empresa no sólo

depende de los altos directivo sino que también de un trabajo en equipo,

59

en donde se acepte el aporte de todos los miembros de la empresa, y de

esta manera lograr que los trabajadores tanto de niveles altos a los más

bajos, sientan que son parte de los logros alcanzados por su organización.

60

CAPITULO V

PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL RESTAURANT

TURÍSTICO “MOLINO VIEJO”

5.1. FASE I: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

5.1.1. Evaluación de variables Externas de Acción I ndirecta

5.1.1.1. Fuerzas económica

Producto Bruto Interno (PBI)

Dentro de los indicadores macroeconómicos el PBI será uno

de los que se tomará en cuenta, el PBI para el III trimestre

del año 2011 según el boletín informativo quincenal del

BCRP fue de 6.6% en promedio.

Figura N° 5.1 Proyección del PBI

Las proyecciones macroeconómicas para el 2012 para el

PBI será de 6%, sin embargo un mayor deterioro entorno

internacional llevaría a que este crecimiento sea menor.

Pero a pesar de una economía mundial débil o incierta el

0

2

4

6

8

10

2010 2011 2012 2013 2014

PBI (VAR % REAL)

PBI (VAR % REAL)

Fuente: Marco Macroeconómico Multianual 2012 - 2014

61

Perú está en la capacidad de mantenerse como la economía

de mayor crecimiento en la región y crecer a tasas

sostenidas en torno del 6%.

Figura N°5.2 Proyección del Tipo de Cambio

La tasa de cambio para el 2011 fue en promedio S/. 2.696

soles por cada dólar, se pronostica que para el 2012 baje a

2.75 soles por cada dólar en promedio.

Las tasa de interés para el 2011 en promedio fue de 5.27%,

según el Nota Informativa de BCRP enero 2012.

El crecimiento del país y las mejores perspectivas de

inversión privado permitirán la expansión de las empresas lo

que se verá reflejado en una mejora para el sector y en

general para la industria nacional.

2.65

2.7

2.75

2.8

2.85

2010 2011 2012 2013 2014

PROYECCIÓN TIPO DE CAMBIO

PROYECCIÓN TIPODE CAMBIO


62

Figura N°5.3b Proyecciones Macroeconómicas

según el Marco Macro Económico Anual 2012 -

2014

Inflación

La evolución de la inflación para el primer trimestre del 2011

tiene una tendencia creciente reportándose en el I Trimestre

con 2.7%, mientras que para el II trimestre se muestra en

2.9%, finalmente para el III trimestre culmina con 3.7% .

Según las proyecciones del marco Macroeconómico

Multianual 2012 -2014 se estima que la inflación en el Perú

disminuiría en el lapso 2012 -2014 llegando esta hasta 2%

para el 2014.

63

Figura N° 5.4 Proyección de la Inflación en el

Perú

Por tanto esta situación se torna favorable para la empresa

debido a que la inflación tiende a disminuir en los próximos

meses.

Crecimiento del País

El Perú ha llegado a los 10 años de crecimiento económico

continuos, una situación impensable hace algunos años, que

tiene especial relevancia dada la recesión económica.

En el ámbito nacional el Perú crecerá 6% en los años 2012 y

2013. La tasa de pobreza se habría situado en 36.73% en el

año 2008, 38.90% para el 2009 y descendió a 32.60% para

el año 2010.

El ingreso promedio mensual por hogar ha crecido de

manera importante en los últimos 5 años en La Libertad de

0

1

2

3

4

2010 2011 2012 2013 2014

PROYECCIÓN DE LA INFLACIÓN EN EL PERÚ

INFLACION


64

S/. 1500.50 en el 2005 a S/. 1901.49 en el 2009 lo cual

representa un aumento de 26.72%.

Figura N° 5.5 Ingreso Promedio Por Hogar

La tasa de pobreza se habría situado en 32.60% en el 2010,

luego de haber sido de 38.90% en el 2009, lo cual refleja

una reducción considerable de la tasa.

Figura N°5.6 Incidencia de la Pobreza

0

500

1000

1500

2000

2004 2005 2006 2007 2008 2009

NU

EVO

S SO

LES

AÑOS

Ingreso Promedio por Hogar Periodo 2004 -2009

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)

Encuesta nacional de hogares (ENAHO)

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)

Encuesta nacional de hogares (ENAHO)

65

Por tanto esto viene a ser una oportunidad alta debido a

existe un entorno favorable para las Empresas.

Generación de Empleo

En los últimos años, el Perú ha demostrado signos de

estabilidad macroeconómica, manteniéndose a tasas de

crecimiento anual que bordean el 6% y niveles inflacionarios

inferiores al 4%. Sin embargo, este contexto económico

parece haber afectado poco al empleo en el Perú,

mostrando algunos resultados moderadamente buenos. La

tasa de desempleo a nivel nacional disminuyo ligeramente

en el año 2009 del 4.2% a 4.0%, tal como lo demuestran las

estadísticas de empleo del 2008 y 2009. Como es evidente

en el mercado laboral peruano interactúan diferentes actores

y sectores, cada cual con características particulares.

Actualmente La micro y pequeña empresa, MYPE, se

constituye como el sector empresarial más importante en la

generación de empleos en el Perú, representando el 70% de

la Población Económicamente Activa (PEA).

Esto representa una Oportunidad alta por la gran cantidad

de mano de obra calificada para laborar.

66

5.1.1.2. Fuerzas Sociales, culturales, demográficas y

ambientales

Crecimiento Poblacional

El departamento de la Libertad se ubica en el 3er lugar de

lugares más poblados según el censo de población y

vivienda del 2007, con 1617,1 miles de habitantes.

Figura N° 5.7 Población por Departamentos

Según el censo más reciente de Población y Vivienda 2007,

se estimó que la población para la población de la provincia

de Sánchez Carrión es de 136 221habitantes con una tasa

de crecimiento de 1.7% anual, como se muestra en el

gráfico:

67

Figura N° 5.8 Tasa de crecimiento Promedio Anual Por Departamento

Esta fuerza representa una oportunidad Alta ya que significa

que la población está creciendo y tienen mayor poder

adquisitivo para gastar, además existe una fuerte demanda

de puestos de trabajo por jóvenes preparados.

Estilos de Vida

Existen diferentes estilos de vida que identifican a la

sociedad Peruana, según el Dr. Rolando Arellano, los estilos

de vida son formas de ser, tener, querer y actuar

compartidos por un grupo significativo de personas, el estilo

de vida determina como se gasta, que tanta importancia se

le asigna al dinero, la orientación al ahorro o gasto, las

elecciones racionales o emocionales, la tendencia a la

búsqueda información; todos estos datos son significativos

68

para las empresas porque permiten conocer los motivos de

compra basados en el conocimiento de los estilos de vida.

El Perú está conformado por 6 estilos de vida divididos en

dos grandes grupos, en el primero grupo están los estilos

Proactivos con el 54%, los cuales están conformado por los

Afortunados, progresistas y las Modernas; en el segundo

grupo están los estilos Reactivos con el 46% conformados

por los adaptados, las conservadoras y los modestos.

Figura N° 5.9 Clasificación de los Estilos de

Vida según Rolando Arellano

Según el estudio realizado por el Dr. Arellano, se

diferenciado los estilos de vida por departamentos, a

continuación se ha elaborado un cuadro, se destaca que los

estilos proactivos son los más predominantes en el

departamento, dentro de este nivel destaca mucho el estilo

69

progresista con el porcentaje más alto 25%, seguido por las

modernas con un 23%.

Tabla N° 5.1 Distribución de los Estilos de Vida

en la Libertad

Esto genera una oportunidad Alta porque hay una

tendencia Pro activista en los estilos de vida de la población,

lo cual es completamente propicia para la empresa.

Actitudes hacia la calidad del Servicio:

La población en términos generales busca calidad en el

servicio y/o producto que compra, esto quiere decir que tiene

en primer lugar de preferencia la calidad en relación con un

producto o servicio. Se esto se puede establecer que la

calidad tiene una importancia relevante para la población.

NIVEL ESTILO PORCENTAJE

ESTILOS

PROACTIVOS

54%

Afortunados 6%

Progresistas 25%

Modernas 23%

ESTILOS

REACTIVOS

46%

Adaptados 16%

Conservadoras 19%

Modestos 11%

TOTAL 100%

70

Las empresas del sector mencionan que la calidad en el

servicio es el atributo que distingue y las hace más

competitivas.

Por tanto esta fuerza representa una oportunidad Alta para

la empresa.

5.1.1.3. Fuerzas Políticas, Gubernamentales y legal es

La Gobernabilidad del País

El año 2011 estuvo plagado de incertidumbre pues se eligió

nuevo presidente y con ello muchas suspicacias acerca de la

posición nacionalista que tomaría, hoy a unos meses de

haber tomado el cargo se podría decir que existe una

situación de inestabilidad por los conflictos sociales y

cambios por los cuales atraviesa el Perú. Conclusión: esta

es una amenaza para la empresa.

Política Fiscal

Se presente que la presión tributaria para el 2012 sea de

16%, es decir se pretende aumentar de manera enérgica la

recaudación a través del ataque frontal contra la evasión

tributaria, reducción del contrabando, según el marco

económico multianual actualizado al mes de agosto del

2011.

71

Figura N° 5.10 Proyección de la Presión

Tributaria

Por tanto es una amenaza debido a que se tendrá que pagar

mayores tributos y por tanto el margen de utilidad será

menor.

Legislación Laboral

La legislación laboral ha dinamizado el mercado laboral

permitiendo a las empresas contratar personal según sus

reales necesidades, promueve la contratación de personal

por cuanto ya no significa un costo alto para las

organizaciones.

Por otra parte el incremento del sueldo mínimo vital afecta

directamente a la estructura de costos, haciendo que estos

se incrementen lo cual ocasiona una amenaza.

14.4

14.6

14.8

15

15.2

15.4

15.6

2010 2011 2012 2013 2014

PROYECCIÓN PRESION TRIBUTARIA

PROYECCIÓNPRESIONTRIBUTARIA


72

Política de Apoyo Micro y Pequeña Empresa:

En el gobierno actual se ha emprendido un política de apoyo

en capacitaciones a la microempresa por tanto constituye

una oportunidad Alta.

5.1.1.4. Fuerzas Tecnológicas

Sistemas de Información

Como se sabe, toda Empresa debe estar ahora enlazada a

través de sistemas de información que enlacen todas las

áreas de la Empresa, para poder estar interactuadas entre si

y mejorar sus operaciones, a la vez de su flujo de

información, esto generara una aumento de su eficiencia en

el manejo administrativo y operativo.

En la actualidad existen muchos sistemas relacionados con

la gestión y la administración de la información pues se ha

como uno de los principales recursos que poseen las

empresas actualmente. Los entes que se encargan de las

tomas de decisiones han comenzado a comprender que la

información no es sólo un subproducto de la conducción

empresarial, sino que a la vez alimenta a los negocios y

puede ser uno de los tantos factores críticos para la

determinación del éxito o fracaso de éstos.

Esto constituye una oportunidad alta pues se tiene

diversidad de soluciones informáticas de fácil acceso e

interfaz amigable.

73

Servicios de Comunicación:

La mejora de los servicios de la comunicación, tanto en el

uso de la telefonía móvil, como en el uso de internet,

permitirá tener un contacto más cercano con el cliente.

Los servicios de comunicación ofrecen al empresario una

gama de posibilidades para mejorar sus operaciones y estar

en contacto con otras personas de su entorno como:

proveedores, clientes, realizar operaciones en línea

minimizando costos y reduciendo tiempo en gestionarlos,

además de encontrar nuevas oportunidades de negocios.

Sea cual fuera el giro del negocio, los sistemas de

comunicación ofrecen grandes ventajas a las

organizaciones.

Esto representa una Oportunidad Alta , ya que haciendo

uso del internet se puede gozar de los beneficios de una

página web, redes sociales, etc. y mantener contacto

constante con los clientes.

Innovación Tecnológica:

Es preciso denotar que una nueva tecnología requiere de

una gran inversión en la cual las Micro empresas Peruanas

están limitadas, por ejemplo implementación de sistemas,

códigos de barra, etc. notando esto un atraso que conlleva a

un riesgo en el futuro para enfrentar a la competencia. Esto

74

refleja una amenaza, ya que la empresa al no poder contar

con el capital necesario para invertir en tecnología, se

encuentra en desventaja frente a su competencia, empresas

que disponen de moderna tecnología y manejan estas

facilidades

5.1.1.5. Fuerzas Ambientales

El marco ambiental que involucra al sector no significa algún

tipo de obligación que deben cumplir las empresas, sino que

cada una de estas puede en relación a sus posibilidades

cumplir con normas de preservación del medio ambiente

regulados por el código del medio ambiente.

Si bien es cierto este sector se encuentra en crecimiento,

estos negocios no representan un peligra para el ambiente y

no se altera en gran medida la tranquilidad y bienestar de las

personas.

Por lo que se concluye que el impacto ambientas causado

por este sector es mínimo.

5.1.2. Evaluación de variables Internas de Acción D irecta

5.1.2.1. Componente Directivo

Planeamiento : En la empresa como en tantas otras

MYPES, no se toma en cuenta la planeación estratégica

75

como herramienta en la proyección y determinación de

estrategias a seguir. Por lo que podemos deducir que se

carece de una visión y misión empresarial que sea

compartida por todos los miembros de la empresa. Sus

objetivos y estrategias son a corto plazo. En conclusión la

empresa no realiza el proceso de planeamiento estratégico

de manera formal ni completa, este se basa en la

experiencia y conocimientos del gerente y en los aportes de

sus asesores y familiares.

La capacidad gerencial es reactiva debido a que responde

frente a las situaciones del entorno y no se anticipa a los

cambios por no realizar adecuadamente el proceso

administrativo de planificación.

Organización: La empresa en estudio tiene una estructura

organizacional simple, no está muy bien definida, de manera

formal es decir no existe un manual de organización y

funciones (MOF), sin embargo los empleados saben cuáles

son sus funciones y responsabilidades. La estructura

organizacional no es muy flexible, no se adapta fácilmente a

los cambios fácilmente, debido a que carece de una

adecuada capacitación y comunicación, por lo que aún no

tiene la capacidad para responder a cambios externos e

internos.

76

Dirección: El estilo utilizado para la toma de decisiones en

la empresa es el Autoritario, pues todas las decisiones se

concentran en el gerente general, las decisiones tomadas

son reactivas y en muchos casos no son en el momento

oportuno, en cuanto al proceso de coordinación se puede

decir que no existente una adecuada planificación y por lo

tanto la coordinación es improvisada en muchos casos, pues

los empleados están limitados a tomar decisiones sin

consulta previa.

Control: En lo que respecta a control aún no se han definido

los objetivos, sin embargo la empresa cuenta con sistemas

de gestión operativos, entre ellos está el sistema de control

de inventarios, control de ventas los cuales funcionan

eficientemente y de manera oportuna, pero el control de

gastos gerenciales y otros gatos, no son reportados en su

mayoría de veces, por tanto las información sobre el

desempeño no es oportuna, objetiva y clara, porque no se

ha establecido normas y métodos para medir el desempeño.

En cuanto al control del personal, se cuenta con un tarjetero

para controlar la asistencia del personal, así como sus

tardanzas.

El control financiero es llevado por el contador de la

empresa. Las compras y otros desembolsos son controlados

77

por la propietaria, así como las deudas con terceros, todas

estas cuentas son llevadas a través de registros virtuales y

manuales elaborados por la secretaria.

Tabla N° 5.2 Resumen Componente Directivo

CAPACIDAD DIRECTIVA FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO ALTO BAJO ALTO BAJO ALTO BAJO

Definición de visión y misión X X

Estructura orgánica definida X X

Adaptación del personal al cambio X X

Estilo de liderazgo X X

Controles adecuados X X

Desempeño del personal directivo X X

78

5.1.2.2. Componente de Mercadeo

Este componente incluye el desarrollo de todas las variables

las cuales son conocidas como las “4p”:

Producto y/o Servicio: Restaurant Turístico “Molino Viejo”

es una empresa Huamachuquina, dedicada exclusivamente

a la prestación de Servicios de Alimentos dirigida a la

población de la zona y turistas. Entre sus principales

servicios:

Tabla N° 5.3 Servicios y/o Productos Ofrecidos

por la Empresa

N° NOMBRE DEL

SERVICIO/PRODUCTO

01 Consultas

02 Menús Mesa

03 Barra Libre

04 Bautizos

05 Primera Comunión

06 Ceremonia Civil

07 Comidas de Empresa

08 Música

El servicio ofrecido es óptimo y eso se manifiesta en la

opinión de los clientes, y esto hace que se diferencia de la

competencia por los resultados obtenidos según los

tratamientos realizados.

79

Precio: Los precios para los servicios fueron fijados de

acuerdo a un estudio somero de costos de los servicios

brindados, además se tomó en cuenta el nivel adquisitivo del

público al que está dirigido y aunque aparentemente tiene

precios caros, son pagados por sus clientes sin ningún

problema, debido a la calidad de servicio ofrecido.

Promoción: En cuanto a este variable la Empresa cuenta

con asesoramiento externo para el diseño de papelería

(trípticos informativos, volantes, banners brochures,

merchandising, calendarios, tarjetas de presentación, etc.),

se desarrollan campañas en favor de la comunidad, participa

y realiza eventos además de acudir programas de televisión

y radio. Se maneja con mucho cuidado la relación con los

usuarios y en especial con los clientes, buscando siempre

mantenerlos siempre con expectativas positivas ya que ellos

son medio de difusión más efectiva para atraer potenciales

clientes.

Plaza: la empresa cuenta con un establecimiento donde

realiza sus actividades, una de las principales cualidades o

fortalezas de la empresa que su ubicación estratégica.

La empresa no maneja una política de créditos, salvo con

algunos clientes que son conocidos, es decir, las cuentas

80

por cobrar son mínimas, lo que representa un punto a favor

de la empresa.

Tabla N° 5.4 Resumen Componente Mercadeo

5.1.2.3. Componente Financiero

Balance de Situación : el análisis del Balance General del

negocio del 2010 es el primer paso para el análisis

económico- financiero, pues como ya es sabido la empresa

inicio sus actividades en noviembre del 2009, es por eso que

se tomó como referencia el año 2010. Aquí se analizó los

ratios de liquidez, gestión y endeudamiento. (Ver anexo N°

07).

Estado de Ganancias y Pérdidas: El análisis del Estado de

Ganancias y Pérdidas permite diagnosticar y pronosticar la

evolución de la cifra de ventas global, el margen bruto global

y el cálculo de ventas precisas para cubrir gastos y para

comprobar la viabilidad económica de la empresa. . (Ver

anexo N°08)

CAPACIDAD DE MERCADEO

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

ALTO BAJO ALTO BAJO ALTO BAJO

Calidad de servicio X X

Investigación de mercados X X

Precios adecuados X X

Ubicación estratégica de la

empresa.

X X

Estrategias de promoción y ventas X X

81

Análisis de Ratios Financieros: Son cocientes que

relacionan diferentes magnitudes, extraídas de las partidas

componentes de los estados financieros, proporcionan

información sobre la gestión de la empresa además de

determinar puntos débiles de la empresa.

Se ha recurrido a este análisis debido a su transcendencia

como metodología de análisis. A continuación se muestra los

principales indicadores del año de referencia 2010 además

de su interpretación:

Tabla N° 5.5 Análisis de los Ratios Financieros

de la Empresa.

RATIOS FINANCIEROS AL 31 DE

DICIEMBRE 2010

RATIOS DE LIQUIDEZ

Liquidez corriente 3.23

Prueba Acida 2.49

RATIOS DE GESTION

Rotación de existencias 4.20

Rotación de capital de trabajo 1.56

Rotación del activo total 0.75

Rotación del patrimonio 0.95

RATIOS DE ENDEUDAMIENTO

Apalancamiento financiero o solvencia 0.22

Solvencia patrimonial 0.28

RAZONES DE RENTABILIDAD

Margen de utilidad bruta 0.48

Margen de utilidad neta 0.20

Rentabilidad del activo 0.15

Fuente: Estados Financieros 2010 – Restaurant Turístico ” Molino Viejo”

Elaboración: La Autora

82

Ratios de liquidez:

Mide la capacidad que tiene la empresa para cubrir sus

obligaciones a corto plazo. Así tenemos:

Liquidez Corriente: Mide la liquidez corriente que tiene la

empresa para afrontar sus obligaciones a corto plazo.

En el periodo 2010 la empresa cuenta con S/. 3.23 por cada

sol de deuda a cubrir, esto nos indica que la empresa puede

cubrir sus obligaciones, sin embargo se corre el riesgo de

tener activos ociosos.

Prueba Acida: Establece con mayor prioridad la cobertura

de las obligaciones de la empresa a corto plazo, es una

medida más apropiada para medir la liquidez porque

descarta a las existencias.

En el periodo 2010 la empresa cuenta con S/. 2.49 por cada

sol del pasivo corriente a cubrir, esto nos indica que la

empresa puede cumplir sus obligaciones de corto plazo

satisfactoriamente.

Ratios de Gestión:

Indican la efectividad (rotación) de los activos, que

administra la gerencia de una empresa.

83

Rotación de Existencias: Nos muestra el número de veces

en que las existencias son convertidas a una partida de

activo líquido. Mientras exista una mayor rotación, las

existencias se convertirán más rápidamente en efectivo.

Durante el periodo 2010 la empresa cuenta con 4.20 veces

que las existencias permanecen en poder de la empresa.

Rotación de Capital de Trabajo : Esta medida nos indica la

rotación del capital en su real capacidad.

En el periodo 2010 este indica fue de 1.56 veces que la

empresa dio movimiento al capital de trabajo.

Rotación del Activo Total: Muestra el número de veces

que los activos rotan en el periodo respecto a las ventas.

En el periodo 2010 este indica que de 0.75 veces, esto

indica que los activos rotan aproximadamente una vez al

año.

Rotación del Patrimonio : Este índice muestra la razón de

las ventas con respecto al patrimonio de la empresa.

En el periodo 2010 este indica fue de 0.95 veces que el

patrimonio rota con respecto a las ventas.

84

Ratios de Endeudamiento:

Indican el grado de dependencia que tiene la empresa con

sus acreedores, y permite conocer la forma que ha sido

financiada una empresa.

Apalancamiento Financiero : Mide el grado de

independencia o dependencia financiera de una empresa.

Qué porcentaje de los activos totales han sido financiados

por entidades externas. En el periodo 2010 este índice fue

de 22% es decir que los capitales de terceros han

participado en el 22% de cada sol en la inversión efectuada

por la empresa.

Solvencia Patrimonial : Nos muestra la proporción de

participación del capital propio y de terceros en la

formalización de los recursos que ha de utilizar la empresa

para el desarrollo de sus operaciones. En el periodo 2010 la

participación de terceros representa el 28% en proporción al

capital propio.

Razones de Rentabilidad:

Indica la capacidad de la gerencia para generar utilidades y

controlar los gastos y determinar un utilidad, sobre los

recursos invertidos por los socios o accionistas en una

empresa.

85

Margen de utilidad bruta: indican el saldo de la ganancia

disponible para hacer frente a los gastos operativos de la

empresa. En el periodo 2010 el índice de Utilidad Bruta fue

de 48%.

Margen de Utilidad Neta : Este índice nos muestra el

margen de utilidad neta que esperaría la empresa por una

venta realizada. En el periodo 2010 la el margen de utilidad

Neta fue de 20% con respecto a las ventas del periodo.

Rentabilidad del Activo: este índice determina la

rentabilidad del activo, mostrando la eficiencia en el uso de

los activos de la empresa. En el periodo 2010 el índice fue

de 15% de eficiencia de los activos totales.

Tabla N° 5.6 Resumen Capacidad Financiera

CAPACIDAD DIRECTIVA



Volumen de ventas X X

Liquidez de la Empresa X X

Efectividad de gestión X X

Apalancamiento Financiero X X

Nivel de Rentabilidad X X

5.1.2.4. Componente de producción

La parte productiva es la más importante, tiene algunas

deficiencias, como por ejemplo la incapacidad de atención

Fuente: Estados Financieros 2010 – Restaurant Turístico ” Molino Viejo”


86

en horas de gran demanda de clientes además de falta de

reemplazos inmediatos al personal de cocina y personal de

atención, no se han hecho inversiones en equipo desde el

inicio de su funcionamiento, también hace falta invertir nuevo

personal para implementar nuevas áreas. Las instalaciones

para el proceso productivo están bien distribuidas y son

adecuadas para su realización.

Tabla N° 5.7 Resumen Capacidad productiva

CAPACIDAD PRODUCTIVA



Infraestructura adecuada X X

Adquisición de nuevos equipos X X

Capacidad instalada X X

Tiempo de espera entre atenciones X X

Control en los procesos productivos X X

5.1.2.5. Componente Talento Humano

En cuanto al área de personal, se empezara afirmando que

no esté departamento, todas las decisiones en esta área son

tomadas por el dueño de la empresa, existe un proceso para

la selección del personal, el personal operativo si cuenta con

un sistema de incentivos por metas, sin embargo las

remuneraciones que recibe el personal está por debajo al

mercado es por eso que existe mucho descontento en

cuanto a salarios. En cuanto a capacitaciones generalmente

solo son dadas al personal de nivel gerencial.

Fuente: Restaurant Turístico ”Molino Viejo” Elaboración: La Autora

87

Tabla N° 5.8 Cuadro de Puestos en La Empresa

PUESTO CANTIDAD TIPO DE REMUNERACION

GERENTE GENERAL 1 FIJO

COCINERO 1 FIJO

CONTADOR 1 FIJO

JEFE DE LOGISTICA 1 FIJO

SECRETARIA 1 FIJO

MOZO 2 FIJO + INCENTIVOS

AYUDANTE DE COCINA 1 FIJO + INCENTIVOS

TOTAL TRABAJADORES 8

En cuanto al ambiente y condiciones físicas del trabajo son

excelentes, pues el restaurante cuenta con instalaciones

adecuadas, espaciosas y agradables para desempeñar el

trabajo, el personal conoce muy bien su trabajo y lo

desempeñan muy eficientemente, sin embargo cuando hay

excesivo trabajo no se llega a cubrir satisfactoriamente a la

demanda de clientes, teniendo en algunos casos que

compartir funciones con personal que está destinado a otro

cargo. La comunicación y coordinación para realizar el

trabajo es bastante deficiente pues no se realizan reuniones

de trabajo tampoco existe una comunicación fluida entre la

gerencia y el personal.

Algunas labores son compartidas cuando hay excesivo

trabajo, algunos trabajadores realizan labores adicionales al

que se le está contratando. No se paga por horas extras y el

sistema de remuneraciones es fijo para administrativos y se


88

trabajó con incentivos para el personal operativo, pero solo

en meses donde hay menos afluencia de clientes.

En lo que respecta a Sistemas de comunicación, la empresa

cuenta con tecnología de información tales como teléfonos

fijos, celulares, computadoras e internet, los cuales son

utilizados para la coordinación con el personal y loa clientes.

Tabla N° 5.9 Resumen capacidad Talento Humano

CAPACIDAD TALENTO HUMANO



No cuenta con un departamento de

Recursos Humanos

X X

Capacitación del personal administrativo X X

Personal Profesional con experiencia X

Relación Trabajador - Empresa X X

Condiciones Físicas de Trabajo X X

Ausentismo del personal X X

Compromiso del personal X X

5.1.2.6. Componente Tecnológico

En este aspecto la empresa cuenta con dos sistemas de

información, uno para el registro de ventas y caja, además el

de almacén, este sistema está conectado al área de logística

el cual se encarga del manejo de las existencia, este sistema

tiene muchas limitaciones es por eso que se manejan

registros en Excel para la emisión de informes para la toma

de decisiones de la gerencia, los cuales muchas veces no


89

son oportunos; por otra parte tiene página web, maneja

correos corporativos, y para la comunicación y coordinación

interna se cuenta con una línea corporativa de teléfonos

móviles.

En cuanto a equipo de cocina, en todo el año 2010 no se ha

hecho inversión, sin embargo los equipos que tienen se

encuentran en buenas condiciones y están totalmente

operativos, además se encuentran en instalaciones

adecuadas para su mantenimiento. (Sala de Cocina).

En cuanto a sistemas de seguridad, la empresa no cuenta

cámaras, ni alarmas, por esa parte la empresa está muy

expuesta a riesgos.

Tabla N° 5.10 Resumen Capacidad Tecnológica

CAPACIDAD TECNOLOGICA



Oportunidad y calidad de la información X X

Obsolescencia de equipos médicos X X

Sistemas de seguridad X X


90

5.1.3. Evaluación de Variables Externas de Acción D irecta

5.1.3.1. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Rivalidad entre las compañías que compiten en la

industria:

El tipo característico de los competidores de la localidad está

constituido por emprendedores que tienen conocimiento de

cocina que han aperturado su propio negocio, a diferencia

de la empresa en estudio donde el dueño no estudio cocina.

Los restaurants en Huamachuco a 40 en toda la ciudad, sin

embargo los competidores más recocidos y directos se

detallan en el siguiente cuadro:

Tabla N° 5.11 Principales Competidores de la Empres a

N° ESTABLECIMIENTO CONTACTO

1 La Casona Cabellos Altamirano,

Rafael

2 El Caribe Villena Suarez, Carlos

Elias

3 El Tío Peñaloza Puente

ArnaoMaria del Pilar

4 Fonda Criolla Guzman Avalos, Sheila

Lis

5 Piscis Armas Abril, Carlos

Fernando

La rivalidad es intensiva entre los competidores debido a que

la demanda del servicio aumento y la tendencia es creciente.

Apreciándose que el principal problema radica en las

maniobras ofensivas utilizadas por los rivales, principalmente

en los precios de los servicios.

91

Existe diferenciación en el servicio brindado, es decir los

compradores del servicio pueden escoger la empresa que

mejor servicio ofrezca, entre otras opciones como ubicación

estratégica, calidad de servicio, profesionales con

renombrada experiencia e infraestructura adecuada, siendo

estas cualidades de la empresa y motivos de elección por

los clientes.

Nuevos Integrantes al Mercado:

Debido a las buenas perspectivas en el sector y la

consistencia que presenta la economía además de existir

una mayor atención ante la comida peruana por la corriente

que han generado algunos actores y eventos relacionados

con la gastronomía parte de la personas, los restaurantes

tienen una mayor demanda, que genera el interés por el

ingreso de nuevas empresas al rubro. Las barreras en la

entrada no son difíciles, pues solo es necesario tener un

capital para empezar, sin embargo lo difícil es conseguir

buenos cocineros en Huamachuco, debido a que es una

carrera que no tiene mucha oferta en las universidades

locales es por eso que se debe traer profesionales de

Trujillo, Cajamarca, Chiclayo o Piura encareciendo así la

mano de obra directa. Actualmente existe una tendencia de

nuevos competidores dentro del mercado actual y

representa una amenaza para la empresa.

92

Empresas que Ofrecen Productos Sustitutos:

En cuanto a servicios sustitutos para las empresas del rubro,

no sustitutos reconocibles, pues tratando de un servicio de

alimentos es difícil hablar sustitutos. Podemos afirmar

entonces que esta fuerza competitiva es de baja intensidad y

representa una amenaza mínima.

Poder de Negociación de los Proveedores:

El poder de negociación de los proveedores de insumos y

productos es baja debido a que existen muchos en el rubro.

El poder de negociación de los proveedores para el negocio

es muy influyente ya que depende de los plazos de entrega

de los proveedores, la ventaja es que son proveedores

serios, que dan excelentes precios y entregan

oportunamente los productos, la manera de pago es en

efectivo en la mayoría.

Se puede afirmar entonces que los proveedores no

representan una amenaza para el ingreso de nuevos

competidores.

Poder de Negociación con los Compradores:

Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamaño del

mercado, es probable que estos puedan ejercer un gran

93

poder de negociación sobre la industria. Pues, los clientes

tienen diversos restaurantes donde pueden elegir.

Si bien es cierto en este sector existe fidelización por parte

de los clientes sin embargo ésta depende mucho de cómo

se prestó el servicio, el trato, la solución adecuada puede

hacer la diferencia para la fidelización, el precio no es el

factor determinante sino la calidad de servicio que se

ofrezca.

5.1.3.2. Perfil de Oportunidades y Amenazas

Oportunidades:

1. Estabilidad Macroeconómica del País, según los

indicadores macroeconómicos nuestro país, a pesar de

un deterioro internacional, está en capacidad de

mantenerse como la economía de mayor crecimiento de

la región, lo cual se refleja en mayores ingresos para la

población.

2. Crecimiento de la Demanda por el rubro

gastronómico, este sector ha aumentado en los últimos

años, debido a que existe mayor difusión de la comida

peruana a nivel local e internacional.

94

3. Cambios en el comportamiento del consumidor,

existe una tendencia Pro Activista en los estilos de vida

de la población, lo cual es totalmente propicio para la

empresa.

4. Servicios de comunicación cada vez más eficiente s,

ofrecen una gama de posibilidades para mejorar las

operaciones de la empresa, así como estar en contacto

con los stakeholders (proveedores, clientes), operaciones

en línea, además del acceso a redes sociales y páginas

web y de esta manera se mantienen constante el

contacto con los clientes.

5. Alta Credibilidad Financiera, a pesar de ser una

empresa nueva, cuenta con credibilidad y respaldo de las

entidades financieras locales.

6. Carencia de Servicios Sustitutos, Por tratarse de

servicios de alimentación, no se reconocen sustitutos

latentes, por los cuales pudieran ser cambiados los

servicios que ofrecen los restaurantes.

7. Actitudes hacia la calidad de servicio, la calidad en el

servicio es el atributo que distingue y hace más

competitivas a las empresas del rubro.

95

AMENAZAS

1. Política Fiscal, por las altas tasas impositivas por parte

de la SUNAT y la municipalidad que merman la

rentabilidad de la empresa.

2. Legislación Laboral, el incremento del sueldo mínimo

vital afecta directamente a la estructura de costos.

3. Aparición de Nuevos Competidores, Debido al

crecimiento del sector, el cual incentiva al ingreso de

nuevos competidores.

4. Inestabilidad Política, Nuestro país se encuentra

atravesando muchos conflictos sociales que de alguna

manera el desempeño de las actividades de la empresa.

5. Lejanía de los Proveedores, hay algunos proveedores

se encuentran ubicados en la ciudad de Trujillo, lo cual

implica costos de transporte elevados, que encaren en

menor proporción el costo del servicio.

96

5.1.3.3. Matriz de Evaluación de factores externos (Matriz EFE)

Tabla N° 5.12 Matriz de Factores Externos (EFE)

VARIABLES PESO CALIFICACION PONDERACION

OPORTUNIDADES

1 Estabilidad Macroeconómica del País 0.11 4 0.44

2 Crecimiento de la Demanda por el rubro gastronómico 0.12 3 0.36

3 Cambios en el comportamiento del consumidor 0.1 3 0.3

4 Servicios de comunicación cada vez más eficientes 0.07 4 0.28

5 Alta credibilidad financiera 0.06 3 0.18

6 Carencia de servicios sustitutos 0.06 4 0.24

7 Actitudes hacia la calidad de servicio 0.08 3 0.24

0.6

AMENAZAS

1 Políticas fiscales 0.05 2 0.1

2 Legislación laboral 0.05 2 0.1

3 Aparición de nuevos competidores 0.1 1 0.1

4 Inestabilidad política 0.04 3 0.12

5 Lejanía de proveedores 0.08 3 0.24

6 Competencia desleal 0.08 2 0.16

0.4

TOTAL 1 2.86

El total ponderado es 2.86, esto nos indica que el

Restaurant Turístico “Molino Viejo”, está aprovechando sus

oportunidades y hace frente a sus amenazas de una

manera adecuada, está preparada para enfrentarlas.

97

5.1.3.4. Perfil de Fortalezas y Debilidades

FORTALEZAS 1. Ubicación estratégica de la empresa

2. Infraestructura adecuada

3. Personal profesional capacitado y con experiencia

4. Clientes fidelizados

5. Calidad en el servicio ofrecido

6. Niveles bajos en obsolescencia en equipos de cocina.

7. Adecuados controles en el proceso productivo

8. Inexistencia de dependencia financiera de terceros

9. Logo de la empresa fácil de recordar e identificar.

DEBILIDADES 1. Carece de misión y visión

2. Falta de una estructura orgánica definida

3. No se realiza investigación de mercado

4. Capacidad instalada ociosa

5. Excesivo tiempo de espera entre atenciones al cliente

6. No cuenta con sistemas de seguridad

7. Empleados no comprometidos con la empresa

8. Propietario – Gerente no cuenta con conocimientos

teóricos para gerenciar.

9. Falta de dirección estratégica

98

5.1.3.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos (Matriz EFI)

Tabla N° 5.13 Matriz de Factores Internos (EFI)

VARIABLES PESO CALIFICACION PONDERACION

FORTALEZAS

1 Ubicación estratégica de la empresa 0.09 4 0.36

2 infraestructura adecuada 0.08 4 0.32

3 Personal profesional capacitado y con experiencia 0.1 4 0.4

4 Clientes fidelizados 0.07 4 0.28

5 Calidad en el servicio ofrecido 0.04 4 0.16

6 Niveles bajos de obsolescencia en equipos cocina 0.06 3 0.18

7 Adecuados controles en el proceso productivo 0.03 3 0.09

8 No hay dependencia financiera de terceros 0.06 4 0.24

9 Logo de la empresa es fácil de recordar e identificar 0.03 4 0.12

0.56

DEBILIDADES

1 Carece de misión y visión 0.06 1 0.06

2 Falta de una estructura organiza definida 0.06 2 0.12

3 No se realiza investigación de mercados 0.03 2 0.06

4 Falta dirección estratégica 0.07 1 0.07

5 Existe capacidad instalada ociosa 0.04 2 0.08

6 Excesivo tiempo de espera entre atenciones 0.05 1 0.05

7 No cuenta con sistemas de seguridad 0.03 2 0.06

8 Empleados no comprometidos con la empresa 0.08 2 0.16

9 Propietario- gerente no cuenta con conocimientos teóricos para gerenciar. 0.02 2 0.04

0.44

TOTAL 1 2.85

La MATRIZ EFI del Restaurant Turístico “Molino Viejo”

cuenta con 18 factores determinantes de éxito, 9 fortalezas

y 9 debilidades, el total ponderado es 2.85, esto indica que

la empresa, tiene una posición interna fuerte.

99

5.1.3.6. Matriz de Perfil Competitivo (Análisis de Competitividad)

El Restaurant Turístico “Molino Viejo”, tiene como principales

competidores a: La Casona y El Tío, con los cuales se

realiza la siguiente comparación:

Tabla N° 5.14 Cuadro Comparativo Principales Compe tidores

A continuación se presenta la Matriz de Perfil Competitivo

del Restaurant Turístico “Molino Viejo” y sus principales

competidores, para lo cual se realiza un ponderado

FACTORES CLAVE DE ÉXITO Molino Viejo El Tío La Casona

Participación de Mercado alto grado a de aceptación

alto grado de aceptación

alto grado de aceptación

Ubicación Estratégica Excelente ubicación, fácil

accesibilidad e identificación

Buena ubicación, pero carece de

estacionamiento

Ubicación estratégica, intersección de las

principales avenidas.

Competitividad de Precios Precios accesibles para

Sector A B Precios accesibles para Sector B C

Precios accesibles para Sector B C

Variedad de Servicios /Productos

Ofrece variedad de servicios, pero falta

implementar servicios nuevos

Servicios Limitados Ofrece Variedad de

Servicios

Lealtad del Cliente clientes fidelizados, existe

un índice muy bajo de clientes insatisfechos

Clientes fidelizados Clientes fidelizados

Calidad en el servicio buena buena buena

Infraestructura adecuada El local cuenta con

ambientes adecuados

Mala distribución en sus ambientes, no

adecuados

El local cuenta con espacio adecuados

Personal Capacitado y entrenado

excelentes profesionales excelente profesional excelente profesional

Inversión en Publicidad Nivel considerable de

publicad Nivel mínimo de

publicad Nivel medio de

publicad

100

respectivo así como la asignación de valores que van de

1(para el más bajo) a 4(para el más alto)

L

La Matriz cuenta con 9 factores clave de éxito siendo un

número adecuado, la empresa en estudio lidera entre sus

principales competidores con 3.28 puntaje ponderado. Así

mismo podemos notar que la empresa “La Casona” es uno

de sus competidores más fuertes con un 3.24 de puntaje

ponderado y “El Tío” con un puntaje ponderado 2.98.

Tabla N° 5.15 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

FUERZAS DE MICHAEL PORTER

PESO

MOLINO VIEJO ELT TIO LA CASONA

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

CALIFICACION PUNTAJE CALIFICACION PUNTAJE CALIFICACION PUNTAJE

1 participación de mercado

0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36

2 Ubicación Estratégica

0.13 4 0.52 2 0.26 4 0.52

3 Competitividad de Precios

0.13 2 0.26 4 0.52 4 0.52

4

Variedad de Servicios /Productos

0.14 3 0.42 3 0.42 4 0.56

5 Lealtad del Cliente

0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36

6 Calidad en el servicio

0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21

7 Infraestructura adecuada

0.10 4 0.4 1 0.1 2 0.2

8

Personal Capacitado y entrenado

0.17 4 0.68 4 0.68 3 0.51

9 Inversión en Publicidad

0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1

TOTAL 1

3.28

2.98

3.24

101

Por último cabe resaltar que la diferencia de ponderados

entre el “Restaurant Turístico “Molino Viejo” y “La Casona”

es mínima, por lo tanto el “Restaurant Turístico “Molino

Viejo” no debe descuidarse de este aspecto. Ya que no se

descarta la posibilidad de que el restaurante “La Casona” se

convierta en un competidor Líder.

102

5.1.3.7. Análisis de Vulnerabilidad

Tabla N° 5 .16 Análisis de Vulnerabilidad

N° PUNTUAL AMENAZA CONSECUENCIA IMPACTO (0-

10)

PROBABILIDAD (0 -1 )

PUNTAJE PONDERADO

REACCION (1 -10)

GRADO DE

VULNERABILIDAD

1 Ingresos de

Nuevos Competidores

Probabilidad Latente del ingreso

de nuevas empresas en el

rubro

Disminuye el mercado potencial y

participación del mercado

7 0.7 4.9 4 III

2 Precios

Competitivos

La competencia ofrezca precios mas

bajos

Margen de Rentabilidad reducido

6 0.4 2.4 6 IV

3 Calidad de

servicio

Probabilidad de que el servicio sea

mejorado por la competencia

disminución del ingreso por ventas

9 0.5 4.5 3 III

4 Capacidad Financiera

Mal manejo de los recursos financieros

Perdida de liquidez financiera, y

disminución en la capacidad de reacción

en eventuales problemas,

dificultad para la inversión en

infraestructura y equipos

5 0.3 1.5 6 IV

5 Trabajo en equipo e integrado

Descoordinación y desunión en el

equipo de trabajo clientes insatisfechos 5 0.7 3.5 7 IV

6 Posición

Competitiva

Diferenciación positiva de los servicios de la competencia

disminución de los clientes por la competencia

7 0.4 2.8 8 IV

7 Personal

Capacitado

Probabilidad de tener profesionales desactualizados y con poco nivel de

respuesta

Migración de Clientes a la competencia

4 0.4 1.6 9 IV

8 imagen

institucional

La pérdida de imagen, desmotiva el interés por parte de los clientes en querer utilizar los

servicios que ofrece la empresa

Desconfianza hacia la empresa, por lo tanto

los clientes no optarían por los

servicios que ofrece

6 0.7 4.2 6 IV

103

Nota: Los valores designados para: impacto, probabilidad de

ocurrencia y capacidad de reacción son como sigue:

• Impacto : realizado en escala de 0 al 10 en la que 0 denota

ausencia de impacto en la empresa, mientras 10,

consecuencias desastrosas

• Probabilidad de ocurrencia:

Rara: P< 1%

Poco probable: 1%≤P<10%

Posible: 10%≤P<30%

Probable: 30%≤P<70%

Casi con certeza: P≥70%

• Reacción : Aquí se califica entre 0 y 10, siendo 0 ninguna

capacidad de reacción y 10 una capacidad total de reacción

104

Figura N° 5.11 Análisis de Vulnerabilidad

En el grafico se puede observar que el Restaurant Turístico

“Molino Viejo”, se encuentra ubicada en el cuadrante III

(Preparada) ante ciertas amenazas que se presentan en el

entorno de la empresa.

5.1.3.8. Análisis de Escenarios

Identificación de Fuerzas Clave:

A. Tendencias y condiciones económicas

B. Estabilidad Política

C. Crecimiento del sector gastronómico

D. Competencia

105

Identificación de los posibles Futuros de cada Factor:

A. (I) Favorable

(II) Desfavorable

B. (I) Fuerte

(II) Débil

C. (I) Rápido

(II) Moderado

D. (I) Alta

(II) Moderada

ESCENARIO I (OPTIMISTA)

Este escenario parte del supuesto que las tendencias y

condiciones económicas son favorables, pues nuestra

economía se encuentra fortalecida, así como también existe

una estabilidad política fuerte debido a las buenas medidas

empleadas por el gobierno.

De la misma forma se ve al Restaurant Turístico “Molino

Viejo” atendiendo a nuevos mercados e implementando

nuevos servicios con la infraestructura y equipo adecuado

debido al rápido crecimiento del sector. El ingreso de nuevos

competidores es moderado debido a las barreras de entrada.

106

ESCENARIO II (MODERADO)

Las tendencias y condiciones económicas son moderadas,

la economía del país crece de manera lenta, la estabilidad

política es moderadamente débil, pues existe incertidumbre

en la población por los conflictos sociales, de la misma forma

se ve al Restaurant Turístico “Molino Viejo” atendiendo a

nuevos mercados en proporción pequeña y lenta, utilizando

sus fortalezas como su capacidad financiera y la calidad de

sus servicios para mantenerse en el mercado pues existen

competidores emergentes intentando ingresar al mercado.

ESCENARIO III (PESIMISTA)

Las tendencias y condiciones económicas son totalmente

desfavorables para el país, pues economía no crece,

además existe inestabilidad política ha creado un clima de

incertidumbre social que se ve reflejado en los conflictos

sociales, lo cual no permite que el sector gastronómico

crezca, por lo mismo la empresa deberá tener un manejo

cauteloso de sus recursos en busca de la minimización de

costos, para poder enfrentar la situación de crisis y

coyuntura del sector.

5.1.3.9. Análisis de la Cadena de Valor y Red de Va lor

Para que las organizaciones logren una ventaja competitiva

ofreciendo valor a sus consumidores, tienen que comprender

como se crea o se pierde este valor. Los conceptos de

107

cadena de valor y de Red de Valor nos ayudaran a

comprender como se crea o se pierde valor en las

actividades que realiza la organización en estudio.

La Cadena de Valor:

La Cadena de valor describe actividades dentro y fuera de

una organización, sin embargo por tratarse de una empresa

de servicios, es necesario señalar 4 características

fundamentales de los servicios que se tomaron en cuenta

para realizar la Cadena de Valor del Restaurant Turístico

“Molino Viejo”.

Figura N° 5.12 Características de los Servicios

1. Intangibilidad.- Antes de comprarlo, el servicio no puede

someterse al juicio de ninguno de nuestros sentidos. No

podemos tocarlos, gustarlos, olerlos, escucharlos,

almacenarlos no ver cómo nos quedan.

108

2. Inseparabilidad.- No podemos escindir al servicio de su

prestador. El proveedor, cualquiera sea su forma, es parte

del servicio que brinda.

3. Variabilidad.- La calidad del servicio depende en todo

momento de sus ejecutores, así como de las condiciones

del contexto en el cual se opera.

4. Caducidad.- Los servicios no se almacenan ni se guardan

para después, se extinguen con su prestación

A continuación se ha elaborado la cadena de Valor, teniendo

en cuenta los aspectos teóricos enunciados anteriormente:

109

Figura N° 5.13 Cadena de Valor del Restaurant Turí stico “Molino Viejo”

Contabilidad, Gestión de la información y Comunicación INFRAESTRUCTURA

GESTION DE RR. HH.

DESARROLLO TECNOLOGIC

O

ABASTECIMIENTO

OPERACIONES SERVICIO POS VENTA

MARKETING Y VENTAS

Personal de

Contacto

Soporte Físico y

Habilidades

Prestación

. Recepción de clientes.

.equipo

. Insumos y experiencia.

.Servicios (menús de mesa, bautizos, almuerzo para empresas, etc.

.Precio Adecuado

.Calidad en el servicio brindado . Desarrollo en campañas en favor de la comunidad. . Acude y participa a programas de televisión y radio. .Pagina web, Redes sociales .Presentacion .

Políticas de fidelización Bonos Atención Personalizada Encuesta de Satisfacción

Capacitación del personal

Materiales de Publicidad

Servicios de comunicación

Insumos y materiales

Búsqueda y selección de personal

Sistema Compras y Ventas, gestión de

stock

Equipos de cocina

MARGEN


20%

110

Actividades Primarias:

Marketing y Ventas:

Como hemos visto, las características propias de los servicios

no permiten su almacenamiento ni forma física, esto significa

que la prestación recién tiene lugar una vez contratados por el

cliente. De esta manera, si no se logran ventajas competitivas

en esta primera actividad es posible que la prestación del

servicio nunca se concrete.

Estas actividades son:

• Diseño de publicidad escrita (trípticos informativos,

volantes)

• Desarrollo y participación en campañas en favor de la

comunidad.

• Participación en programas de televisión y radio.

• Página Web y redes sociales.

• Ofrece promociones y sorteos a sus clientes.

Operaciones :

Personal de Contacto: El personal que interviene

directamente en la prestación con el cliente es, por excelencia,

uno de los elementos más importantes a considerar en pos de

cuidar la calidad del servicio que se brinda.

• Recepción de clientes.

111

Soporte Físico y Habilidades: Entendemos por soporte físico

a todos aquellos elementos que en mayor o menor medida

toman parte en la prestación, todos estos elementos definen la

calidad del satisfactor y operan en favor o en contra de la

experiencia que se ofrece al cliente.

Por otra parte las habilidades, competencias e idoneidad

alcanzadas por el equipo médico en todo lo inherente a la

prestación, se convierten en variables imprescindibles para la

generación de ventajas competitivas.

• Instalaciones adecuadas para prestar

• Equipos e infraestrutura en excelentes condiciones.

• Insumos de calidad para prestar el servicio.

• Habilidad y experiencia del profesional de cocina.

Prestación: se refiere al concepto mismo del servicio, a la

solución que ofrece, a lo que se resuelve. En tal sentido, la

concepción de la prestación debe ajustarse todas las veces

que resulte pertinente, manteniéndola siempre atenta a la

evolución de los cambiantes deseos y necesidades del público

que se atienda.

• Recepción

• Trato personalizado

• Menús de mesa

112

• Bautizos

• Almuerzo para empresas

• Otros

Servicios Pos Venta:

Se brinda una atención personalizada, destacando la

amabilidad y el buen trato.

• Políticas de fidelización

• Bonos

• Atención Personalizada

• Encuesta de Satisfacción

Actividades de Apoyo:

Infraestructura: Esta actividad comprende la dirección de la

empresa, el manejo de efectivo, la contabilidad así como la

búsqueda de fuentes de financiamiento.

La evaluación de los resultados de las ventas es realizada por

la asistente administrativa y el control financiero para presentar

a SUNAT es llevado por el contador de la empresa, mas no

para la empresa en términos generales.

Gestión de Recursos Humanos: No se cuenta con un

departamento de recursos humanos establecido, sin embargo

se sigue un proceso para la selección del personal.

113

Desarrollo Tecnológico: Respecto a los sistemas de

información la empresa realiza la transmisión de información

vía telefónica y por internet, se cuenta con computadoras para

el desarrollo de informes contables y movimientos

comerciales.

Abastecimiento: las compras de los insumos y materiales, así

como los productos adquiridos de proveedores de Trujillo, por

el gerente general en coordinación con el área de logística,

efectuándose pagos al contado y al crédito según como se

haya pactado.

La Red de Valor:

Cadena de valor de los proveedores

� Insumos para preparación de platos internacionales.

� Licores de marca.

� Materiales y Equipos de cocina.

� Otros productos.

Cadena de valor del canal

Está dirigido a consumidores finales.

114

Cadena de valor de los clientes

Familias y/o personas que valoran la buena comida, Provincia

de Sánchez Carrión, Perú

Figura N° 5.14 Red de Valor del Restaurant Turístic o “Molino Viejo”

Cadena de Valor

Restaurant Turístico

“Molino Viejo”

Familias y/o

Personas que

valoran la buena

comida

Otros productos

Materiales y

Equipos de Cocina

Licores de marca

Insumos para

preparación de

platos especiales

PROVEEDORESPROVEEDORESPROVEEDORESPROVEEDORES CLIENTESCLIENTESCLIENTESCLIENTES


115

5.2. FASE II: FASE CREATIVA O FILOSOFICA

5.2.1. Visión

Metodología para Redactar la Visión

� ¿Qué y cómo queremos ser? Queremos ser una empresa

líder en la Provincia de Sánchez Carrión en brindar una

variedad de Servicios de Comida, destacando en rentabilidad,

Calidad de Servicio y promoviendo así un trato digno a los

clientes.

� ¿Qué deseamos lograr? Identificación y lealtad por parte de

nuestros clientes, reconocimiento por los trabajadores,

competidores, clientes y público en general debido a la

contribución y mejoramiento del nivel de vida consumiendo

comidas saludables.

� ¿Cómo queremos que nos describan? Como una empresa

Líder en el rubro de comidas con prestigio y credibilidad en la

Provincia de Sánchez Carrión, por contar con profesionales

competitivos y experimentados.

� ¿Cuáles son nuestros valores prioritarios? Calidad en el

servicio, confiabilidad, idoneidad en el servicio prestado,

responsabilidad, solidez, respeto, honradez y servicio Pos

venta.

� ¿Qué valor queremos que nos distinga? Calidad en el servicio

y Confiabilidad.

116

Visión:

“Ser el mejor restaurante de comida típica poblana e

internacional, capaz de desarrollar en cada uno de nuestros

colaboradores; su capacidad creativa a favor del cl iente.

Tener un nivel de vida mejor para todos los colabor adores en

beneficio de la organización. Lograr una empresa al tamente

productiva, innovadora, competitiva y dedicada para la

satisfacción plena de nuestros clientes.”

5.2.2. Misión

Metodología para Redactar la Misión:

� Tipo de Negocio: Somos una empresa dedicada la

prestación de Servicios de Comida.

� Tipo de Clientes: Familias y/o Personas que valoran el buen

gusto por la comida.

� Servicios : Venta de servicios de comida en diferentes

eventos que se contraten y venta de alimentación al público

en general.

� Capacidades de la Empresa : Profesionales Capacitados y

con experiencia, infraestructura adecuada, calidad en el

servicio

� Satisfacción del Cliente: Cumplir con las expectativas de los

clientes, brindarle seguridad y una buena atención y

alimentación de primera.

117

Misión:

“Somos el restaurante con mayor tradición en

gastronomía poblana, con proyección nacional e

internacional., rebasamos las expectativas de

nuestros clientes sirviéndoles platillos con

higiene y esmero”.

5.2.3. Objetivos Corporativos

Los objetivos corporativos para la empresa son de:

Rentabilidad:

� Incrementar las ventas en un 10% con respecto al año 2010,

en un periodo de 5 años.

� Incrementar las utilidades netas de la empresa en un 15% con

respecto al año 2010.

Competitividad:

� Incrementar la participación de mercado a un 20% en el

transcurso de 5 años.

� Diversificar el negocio a través de incursión en nuevos

mercados mediante la oferta de nuevos servicios en un plazo

de 5 años.

� Aperturar nuevos locales en toda la provincia de Sánchez

Carrión.

Incremento del Nivel productivo:

� Incrementar el nivel de producción en un 10% anual, con

respecto al año 2010

118

Reducción de Costos:

� Reducir los costos en un 10%, a través de la eficiencia en el

servicio y optimizando el uso de los recursos.

Desarrollo del Personal:

� Mejorar el rendimiento y motivación del personal, para el

primer año, mediante la implementación de programas de

capacitación e incentivos económicos.

Desarrollo Gerencial:

� Mejorar la gestión administrativa en el plazo 6 meses,

mediante el establecimiento de reglas y políticas formales, así

como el establecimiento de una planificación estratégica para

la empresa.

Satisfacción del Cliente:

� Ofrecer un excelente servicio al cliente, reflejada en una

atención eficaz y personalizada.

5.2.4. Valores

Respeto: El cliente por encima de todo.

Responsabilidad: Compromiso de cumplir nuestras obligaciones,

dando siempre lo mejor de cada uno y a la vez tomando decisiones

justas y a tiempo.

Trabajo en equipo: Uniendo esfuerzos para el logro de nuestros

objetivos, en un ambiente de confianza, comunicación permanente y

respeto; compartiendo conocimiento, experiencia e información.

119

Mejoramiento Continuo: aprendemos y mejoramos continuamente,

reconociendo nuestras fortalezas y debilidades.

Lealtad de los Clientes: este valor se fundamenta en que nuestros

clientes se sientan comprometidos con la empresa, por el servicio

que reciben.

Excelencia: es un valor que se ve reflejado en una búsqueda

constante de obtener los mejores resultados, el personal idóneo, de

ser eficientes en los recursos, todo esto con el fin de brindar un

servicio de calidad.

Trato cordial a los Clientes: es un valor que inculca y se cultiva

constantemente, un trato excelente al cliente y en este caso tratar

con cariño e inspirar confianza al paciente (mascota) las cuales

representan la razón de ser la empresa.

Tabla N° 5.17 Matriz Axiológica

VALORES SOCIEDAD ACCIONISTAS CLIENTES TRABAJORES

1. Respeto X X X

2. Responsabilidad X X

3. Trabajo en equipo X

4. Mejoramiento continuo

X X X

5. Lealtad de Clientes X

6. Excelencia X X

7. Trato cordial a los Clientes

X

120

5.3. FASE III: FORMULACION ESTRATEGICA

5.3.1. Análisis FODA

a) Factores Clave en los Análisis Externo e Interno

Tabla N° 5.18 Factores Claves de La Empresa

OPORTUNIDADES FORTALEZAS

1. Estabilidad macroeconómica del país.

2. Crecimiento de la demanda del rubro gastronómico.

3. Cambios en el comportamiento del consumidor.

4. Servicios de comunicación cada vez más eficientes.

5. Alta credibilidad financiera. 6. Carencia de servicios sustitutos. 7. Actitud hacia la calidad de

servicio.

1. Ubicación estratégica de la empresa.

2. Infraestructura adecuada. 3. Personal profesional capacitado y

con experiencia. 4. Clientes fidelizados. 5. Calidad en el servicio ofrecido. 6. Niveles bajos de obsolescencia

en equipos de cocina. 7. Adecuados controles en el

proceso productivo. 8. Inexistencia de dependencia

financiera de terceros. 9. Logo de la empresa fácil de

recordad e identifica.

AMENAZAS DEBILIDADES 1. Política fiscal. 2. Legislación laboral. 3. Aparición de nuevos

competidores. 4. Inestabilidad política. 5. Lejanía de proveedores. 6. Competencia desleal.

1. Carece de misión y visión 2. Falta de una estructura organiza

definida. 3. No se realiza investigación de

mercado. 4. Capacidad instalada ociosa 5. Excesivo tiempo de espera entre

atenciones. 6. No cuenta con sistemas de

seguridad. 7. Empleados no comprometidos

con la empresa. 8. Propietario – Gerente, no cuenta

con conocimientos teóricos para gerenciar.

9. Falta de dirección estratégica.


121

b) Matriz de las Fortalezas – Oportunidades – Debil idades – Amenazas (FODA)

Se analizó el entorno interno y externo de la empresa a fin de

formular estrategias coherentes y prácticas. Se respondió las

siguientes preguntas:

1. ¿Me permiten esta fortalezas, Aprovechar estas

oportunidades?

FORTALEZAS


2. Infraestructura adecuada 3. Personal profesional

capacitado y con experiencia.

4. Clientes fidelizados 5. Calidad en el servicio

ofrecido 6. Niveles bajos de

obsolescencia en equipos cocina

7. Adecuados controles en el proceso productivo.

8. Inexistencia de dependencia financiera de terceros.

9. Logo de la empresa fácil de recordad e identifica.

OPORTUNIDADES

1. Estabilidad macroeconómica del país

2. Crecimiento de la demanda del rubro gastronómico



5. Alta credibilidad financiera. 6. Carencia de servicios

sustitutos. 7. Actitud hacia la calidad de

servicio

122

2. ¿Estas debilidades no nos permiten aprovechar la s

oportunidades?

DEBILIDADES

1. Carece de misión y visión 2. Falta de una estructura

organiza definida 3. No se realiza

investigación de mercado 4. Capacidad instalada

ociosa 5. Excesivo tiempo de

espera entre atenciones 6. No cuenta con sistemas

de seguridad 7. Empleados no

comprometidos con la empresa.

8. Propietario – Gerente, no cuenta con conocimientos teóricos para gerenciar


OPORTUNIDADES

1. Estabilidad macroeconómica del país

2. Crecimiento de la demanda del rubro gastronomico



5. Alta credibilidad financiera.

6. Carencia de servicios sustitutos.

7. Actitud hacia la calidad de servicio

123

3. ¿Estas fortalezas me permiten desprenderme de es tas

amenazas?

AMENAZAS

1. Política fiscal

2. Legislación laboral

3. Aparición de nuevos

competidores

4. Inestabilidad política

5. Lejanía de proveedores.

6. Competencia desleal

FORTALEZAS



capacitado y con experiencia. 4. Clientes fidelizados 5. Calidad en el servicio ofrecido 6. Niveles bajos de

obsolescencia en equipos de cocina




124

4. ¿Estas debilidades no nos permiten enfrentar dic has

amenazas?

DEBILIDADES

1. Carece de misión y visión 2. Falta de una estructura

organiza definida 3. No se realiza

investigación de mercado 4. Capacidad instalada

ociosa 5. Excesivo tiempo de

espera entre atenciones 6. No cuenta con sistemas

de seguridad 7. Empleados no

comprometidos con la empresa.

8. Propietario – Gerente, no cuenta con conocimientos teóricos para gerenciar


AMENAZAS

1. Política fiscal

2. Legislación laboral

3. Aparición de nuevos

competidores

4. Inestabilidad política

5. Lejanía de proveedores.

6. Competencia desleal

125

Tabla N°5.19 Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

ANÁLISIS

FODA


2. Infraestructura adecuada 3. Personal profesional capacitado

y con experiencia. 4. Clientes fidelizados 5. Calidad en el servicio ofrecido 6. Niveles bajos de obsolescencia

en equipos de cocina 7. Adecuados controles en el

proceso productivo. 8. Inexistencia de dependencia

financiera de terceros. 9. Logo de la empresa fácil de

recordad e identifica.



capacitado y con experiencia. 4. Clientes fidelizados 5. Calidad en el servicio ofrecido 6. Niveles bajos de

obsolescencia en equipos de cocina




OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO 1. Estabilidad macroeconómica

del país 2. Crecimiento de la demanda

del rubro gastronomico 3. Cambios en el

comportamiento del consumidor.


5. Alta credibilidad financiera. 6. Carencia de servicios

sustitutos. 7. Actitud hacia la calidad de

servicio

1. Aprovechar el crecimiento de la demanda del rubro gastronomico captando nuevo clientes a través experiencia de profesionales capacitados en el servicio brindado.

2. Utilizar los servicios de comunicación cada vez más eficientes para dar conocer el logo de la empresa como marca de calidad haciéndola fácil de recordar e identificar.

3. Aprovechar la estabilidad macroeconómica del país para apertura nuevos establecimientos para estar más cerca a nuestros clientes reales y potenciales.

4. Emplear nuestra credibilidad financiera para invertir en nuevos equipos médicos y aperturar nuevos servicios.

1. Establecer con claridad la visión, misión y el direccionamiento estratégico.

2. Brindar nuevos servicios aprovechando la capacidad instalada ociosa respaldada por nuestra credibilidad financiera.

3. Capacitar al gerente en temas administrativos de tal manera que se encuentre preparado para llevar a la empresa al éxito.

4. Realizar investigaciones de mercado que permitan conocer los cambios en el comportamiento del usuario.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA 1. Política fiscal 2. Legislación laboral 3. Aparición de nuevos

competidores 4. Inestabilidad política 5. Lejanía de proveedores.

1. Crear barreras de entrada a nuevos competidores basados en la capacidad y experiencia profesional, infraestructura adecuada y excelente calidad en el servicio brindado.

2. Contrarrestar la lejanía de los proveedores a través de adecuados controles en el proceso productivo que permitan un adecuado uso de los recursos.

1. Contratar más personal de cocina y atención al cliente para reducir el tiempo de espera entre atenciones en ocasiones especiales.

2. Diseñar programas de incentivos para que el personal se sienta comprometido.

3. Definir misión, visión y estructura orgánica.

4. Desarrollar e implementar un plan estratégico para enfrentar la aparición de nuevos competidores.

126

5.3.2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evalu ación de la Acción

(PEYEA)

Tabla N° 5.20 Matriz PEYEA

FACTORES DETERMINANTES VALOR PROMEDIO FUERZA FINANCIERA (FF) 4.8 Liquidez 5 Capital de trabajo 4 Apalancamiento Financiero 6 Ingresos 4 Acceso a financiamiento externo 5 FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) 4.2 Potencial de crecimiento 5 Potencial de utilidades 3 Estabilidad financiera 4 Utilización de recursos 5 Intensidad de capital 4 ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) -3.4 Tasa de inflación -5 Rivalidad competitiva -5 Barreras de entrada al mercado -2 Cambios tecnológicos -2 Rango de precios de servicios competidores -3 VENTAJA COMPETITIVA (VC) -2.5 Participación de mercado -3 Calidad de servicio -2 Lealtad de los clientes -2 Conocimiento del negocio -3

FACTOR VALOR PROMEDIO FF 24 4.8 FI 21 4.2 EE -17 -3.4 VC -10 -2.5

VECTOR DIRECCIONAL

EJE X 1.7 EJE Y 1.4

127

Figura N° 5.15 Aplicación de La Matriz PEYEA

La empresa Restaurant Turístico “Molino Viejo” posee:

• Excelente fortaleza financiera

• Aceptable estabilidad del entorno

• Muy buena Fortaleza de la industria

• Aceptable ventaja competitiva

Esta empresa debe fortalecerse con Estrategia De Diversificación

Concéntrica lanzando servicios relacionados y estrategias

Intensivas de penetración y desarrollo de mercados.

FF

EE

VC FI

AGRESIVA

DEFE)SIV

A

CO)VERVADOR

A

COMPETITIVA

128

5.3.3. Matriz Interna – Externa (IE)

Tabla N° 5.21 Ponderado de las Matrices EE - EFI

MATRIZ

PONDERADO

Matriz de factores externos (EFE)

2.86

Matriz de factores internos (EFI)

2.85

Figura N° 5.16 Aplicación de la Matriz Interna – Ex terna

I

VI

I

VI

II

I

I

V

X

V

I

III

IV

Fuerte Promedio

Media

Alto

Débil

Bajo

Totales ponderados

de EFE

Totales ponderados de EFI

2.0

3.0

1.0

4.0

1.0 2.0 3.0

129

Se puede observar que el Restaurant Turístico “Molino Viejo”, se

encuentra ubicada en el cuadrante V, en el cual son más

recomendables las estrategias para Retener y Mantener, que

involucran las estrategias intensivas (penetración en el mercado,

desarrollo del mercado o desarrollo del producto) .

5.3.4. Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Figura N° 5.17 Matriz BCG

Media

0

Baja

0.0

Alta

1.0 Media

0.5

Baja

-20

Ta

sa d

e cr

ecim

ien

to d

e la

s v

enta

s en

la i

nd

ust

ria

PERROS VACAS

LECHERAS

SIG)OS DE

I)TERROGACIO) ESTRELLA

S

• Tratamientos

• Cirugías

• Farmacia

• Consultas

• Vacunaciones

• Desparasitaciones

• Hidrataciones

• Odontología

Generación de Caja

Alta

+ 20

130

5.3.5. Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Figura N° 5.18 Matriz de la Gran Estrategia

Se puede observar que el Restaurant Turístico “Molino Viejo”, está

situada en el cuadrante I por tener posición competitiva fuerte y un

rápido crecimiento del mercado, involucra las estrategias

intensivas (penetración de mercado, desarrollo del mercado o

desarrollo del producto) y a la vez es necesario mantener su

principal ventaja competitiva que es la Calidad en el servicio.

RAPIDO CRECIMIE)TO DEL MERCADO

LE)TO CRECIMIE)TO DEL MERCADO

POSICIO)

COMPETITIV

A FUERTE

POSICIO)

COMPETITI

VA DEBIL

CUADRANTE II

CUADRANTE VI

CUADRANTE I

CUADRANTE III

Restaurant Turístico

“Molino Viejo”

131

5.3.6. Matriz de Decisión

Tabla N° 5.22 Matriz de Decisión y Clasificación de Estrategias

ESTRATEGIAS/ CLASIFICACION ESTRATEGIAS FODA

PEYEA BCG IE GE TOT

AL

ES

TR

AT

EG

IAS

ALT

ER

NA

TIV

AS

INT

EN

SIV

AS

DESARROLLO

DE MERCADOS

Apertura nuevos establecimientos para estar más cerca a nuestros clientes reales y potenciales. (F3) X X X X 4

PENETRACION DE MERCADOS

Captar nuevo clientes (F1) X X 2

Dar conocer el logotipo de la empresa como marca de calidad haciéndola fácil de recordar e identificar. (F2) X X 2

Realizar investigaciones de mercado que permitan conocer los cambios en el

comportamiento del usuario (DO 4) X 1

Contratar más personal de cocina y atención al cliente para reducir el tiempo de espera entre atenciones. (DA 1) X X X X 4

Diseñar programas de incentivos para que el personal se sienta comprometido. (DA 2) X X 2

DIV

ER

SIF

ICA

CIO

N

DIVERSIFICACION CONCENTRICA

Invertir en nuevos equipos de cocina (F4) X X 2

Brindar nuevos servicios aprovechando la capacidad instalada ociosa (DO 2) X X X X 4

INT

ER

NA

S

PROCESOS Mejorar controles en el proceso productivo que permitan un adecuado uso de los recursos. (FA 2) X X X X 4

ESTRATEGICAS

Capacitar al gerente en temas administrativos de tal manera que se encuentre preparado para llevar a la empresa al éxito. (DO 3) X X 2

Establecer con claridad la visión, misión y el direccionamiento estratégico. (DO 1) X X 2

Desarrollar e implementar un plan estratégico para enfrentar la aparición de nuevos competidores. (DA 1) X X X X 4

132

5.3.7. La Matriz Cuantitativa de la planificación E stratégica (MCPE)

La MCPE es una técnica analítica diseñada para determinar el

atractivo relativo de la selección y evaluación en forma objetiva de

las mejores estrategias alternativas, obtenidas en la matriz de

decisión.

Elaboración de la MPCE para el Restaurant Turístico “Molino

Viejo”:

ESTRATEGIA N° 01: Desarrollo de Mercados, consiste en vender

el servicio existente en nuevos mercados, normalmente explotando

la situación comercial y la estructura de la empresa para obtener una

mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. Esta estrategia se dará

a través de la apertura nuevos establecimientos para estar más

cerca a nuestros clientes reales y potenciales.

ESTRATEGIA N° 02: Penetración en el Mercado: Describe una

situación donde una empresa, con los servicios existentes, pretende

ganar participación en un mercado también existente. Esta opción

implica vender más productos a los clientes actuales o procurar

quitárselos a la competencia. Para esto se deberá Contratar más

personal de cocina y atención al cliente para reducir el tiempo de

espera entre atenciones y estos no recurran a la competencia.

133

ESTRATEGIA N° 03: Diversificación Concéntrica: Es la adición de

productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad

fundamental de la empresa, como estrategia es la brindar nuevos

servicios aprovechando la capacidad instalada ociosa que tiene la

empresa.

ESTRATEGIA N° 04: Estrategia Internas: • Mejorar controles en el proceso productivo que permitan un

adecuado uso de los recursos.

• Desarrollar e implementar un plan estratégico para enfrentar la

aparición de nuevos competidores.

134

Tabla N° 5.23 MPCE del Restaurant Turístico “Molino Viejo”

FACTORES CLAVES PESO

DESARROLLO DE MERCADOS

PENETRACION DE MERCADOS

DIVERSIFICACION CONCENTRICA INTERNAS

Apertura nuevos establecimientos para estar más

cerca a nuestros clientes reales y

potenciales

Contratar más personal para

reducir el tiempo de espera entre

atenciones

Brindar nuevos servicios

aprovechando la capacidad

instalada ociosa

Mejorar controles en el

proceso productivo que

permitan un adecuado uso de los recursos

Desarrollar e implementar un plan estratégico para enfrentar la

aparición de nuevos

competidores POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES

1 Estabilidad Macroeconómica del País 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44

2 Crecimiento de la Demanda por el rubro gastronomico 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.36 3 0.36

3 Cambios en el comportamiento del consumidor 0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4 3 0.3 3 0.3

4 servicios de comunicación cada vez más eficientes 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28

5 alta credibilidad financiera 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24 3 0.18 3 0.18 6 carencia de servicios sustitutos 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24 2 0.12 7 actitudes hacia la calidad de servicio 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24

AMENAZAS 0 0 0 0 0 1 Políticas fiscales 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 legislación laboral 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 aparición de nuevos competidores 0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4 1 0.1 2 0.2 4 inestabilidad política 0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12 3 0.12 2 0.08 5 lejanía de proveedores 0.08 3 0.24 3 0.24 1 0.08 2 0.16 2 0.16 6 competencia desleal 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16

FACTORES INTERNOS FORTALEZAS 1 Ubicación estratégica de la empresa 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27 4 0.36 2 infraestructura adecuada 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32

3 Personal profesional capacitado y con experiencia 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3 4 0.4 4 0.4

4 Clientes fidelizados 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 5 calidad en el servicio ofrecido 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12

6 niveles bajos de obsolescencia en equipos de cocina 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12

7 adecuados controles en el proceso productivo 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 4 0.12 3 0.09

8 no hay dependencia financiera de terceros 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 3 0.18 4 0.24

9 Logo de la empresa es fácil de recordar e identificar 0.03 2 0.06 4 0.12 3 0.09 3 0.09 3 0.09

DEBILIDADES 0 0 0 0 0 1 carece de misión y visión 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12

2 falta de una estructura organiza definida 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18

3 no se realiza investigación de mercados 0.03 2 0.06 2 0.06 1 0.03 3 0.09 1 0.03

4 falta dirección estratégica 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 5 existe capacidad instalada ociosa 0.04 2 0.08 1 0.04 4 0.16 2 0.08 2 0.08

6 excesivo tiempo de espera entre atenciones 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15

7 no cuenta con sistemas de seguridad 0.03 2 0.06 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03

8 empleados no comprometidos con la empresa 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 1 0.08 2 0.16

9

Propietario- gerente no cuenta con conocimientos teóricos para gerenciar. 0.02 1 0.02 2 0.04 2 0.04 3 0.06 1 0.02

5.84 6.03 6.07 5.64 5.63

135

Conclusión:

Al analizar las propuestas antes planteadas y calificar cada una de

ella a través de las MCPE, se llegó a la conclusión que las

estrategias más convenientes para la empresa son:

• ESTRATEGIA N° 01: Desarrollo de Mercados

• ESTRATEGIA N° 02: Penetración en el Mercado

• ESTRATEGIA N° 03: Diversificación Concéntrica

5.4. FASE IV: IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

La implementación estratégica comprende una serie de actividades,

asignar recursos de la empresa y designar responsabilidades. De acuerdo

a este estudio se cree conveniente tomar en consideración las estrategias

recomendadas para su implementación.

5.4.1. Estrategias recomendadas

• Desarrollo de Mercados

• Penetración en el Mercado

• Diversificación Concéntrica

5.4.2. Objetivos corporativos

1. Incrementar las ventas en un 10% con respecto al año 2010, en

un periodo de 5 años.

2. Incrementar las utilidades netas de la empresa en un 15% con


136

3. Incrementar la participación de mercado a un 20% en el


4. Diversificar el negocio a través de incursión en nuevos mercados

mediante la oferta de nuevos servicios en un plazo de 5 años.

5. Aperturar nuevos locales en toda la provincia de Sánchez

Carrión.

6. Incrementar el nivel de producción en un 10% anual, con


7. Reducir los costos en un 10%, a través de la eficiencia en el

servicio y optimizando el uso de los recursos.

8. Mejorar el rendimiento y motivación del personal, para el primer

año, mediante la implementación de programas de capacitación

e incentivos económicos

9. Mejorar la gestión administrativa en el plazo 6 meses, mediante

el establecimiento de reglas y políticas formales, así como el

establecimiento de una planificación estratégica para la

empresa.

10. Ofrecer un excelente servicio al cliente, reflejada en una

atención eficaz y personalizada.

5.4.3. Proyectos estratégicos

Considerando los objetivos estratégicos y las opciones estratégicas

halladas, el restaurant Turístico “Molino Viejo” se plantea los

siguientes proyectos estratégicos:

137

Proyecto N° 01:

Reducir el tiempo de espera de atención.

Proyecto N° 02:

Apertura de nuevos locales en la Provincia de Sánchez Carrión.

Proyecto N° 03:

Desarrollar nuevos servicios aprovechando la capacidad instalada

de la empresa.

Proyecto N° 04:

Desarrollar planes de acción y operativos de administración,

marketing, logística, financiera, personal y organización anuales.

5.4.4. Matriz de correlación de objetivos

Tabla N° 5.24 Matriz de Correlación de Objetivos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Proyecto 1 X X X X X X X

Proyecto 2 X X X X X X



Fuente: Elaboración Propia

Objetivos: � Incrementar las ventas en un 10% con respecto al año 2010, en

un periodo de 5 años.

Objetivos

Proyectos

138

� Incrementar las utilidades netas de la empresa en un 15% con


� Incrementar la participación de mercado a un 20% en el


� Mejorar la gestión administrativa en el plazo 6 meses, mediante

el establecimiento de reglas y políticas formales, así como el

establecimiento de una planificación estratégica para la

empresa.

� Mejorar el rendimiento y motivación del personal, para el primer

año, mediante la implementación de programas de capacitación

e incentivos económicos

Tabla N°5.25 Planes de Acción para la Estrategia Penetración en el Mercado.

ACTIVIDAD RESPONSABLE

EJECUCION DE LA ACTIVIDAD INVERSION (Soles)

INCIO FIN 1° AÑO MES

Proyecto 1: Reducir el tiempo de espera

para ser atendido.

Gerente -

Dueño 02/04/12 Todo el

año 9600.00 800.00

Contratar un ayudante de cocin a

• Análisis del puesto

• Búsqueda de personal MV

• Proceso de selección

• Evaluación del mejor candidato

• Firma de contrato

Proyecto 4: Desarrollar planes de acción y

operativos de administración, marketing,

logística, financiera, personal y

organización

Gerente - Dueño

01/04/12

Todo el año

0

0

139

Acción y mejora en la Gestión

• Crear una estructura organizativa

eficiente.

• Poner en práctica la visión, misión y

valores.

• Dar a conocer al personal los objetivos y

planes de acción para seguirlos.

Acción y Mejora de Marketing y Ventas

• Capacitar al dueño- Gerente en el

desarrollo empresarial

• Capacitar al personal en conocimiento y

manejo del producto, así como el buen

trato al cliente.

• Realizar publicidad a través de volantes,

trípticos

Gerente - Dueño

01/04/12

Todo el año

9600.00

800.00

Acción y Mejora en logística

• Realizar la programación y

procesamiento de pedidos y compras

Jefa de

Logística

01/04/12

Todo el

año

0

0

Acción y Mejora en Finanzas

• Llevar una contabilidad interna

• Revisar contantemente los ratios

financieros de la empresa.

Contador 01/04/12

Todo el

año

0

0

Acción y Mejora en Personal

• Capacitar periódicamente a todo el

personal de la empresa.

• Fortalecer la relación empleador –

Trabajador a través de reuniones

periódicas con el personal.

• Hacer un análisis de todos los puestos

de trabajo.

Gerente -

Dueño

01/04/12

2 SEMESTR

ALES

6000.00

2000.00

TOTAL 25,200 3600.00

140

Objetivos:

� Incrementar las ventas en un 10% con respecto al año 2010,


� Aperturar nuevos locales en toda la provincia de Sánchez

Carrión.

� Incrementar el nivel de producción en un 10% anual, con


141

Tabla N° 5.26 Planes de Acción para la Estrategia de Desarrollo de Mercados

Objetivos:

• Incrementar las ventas en un 10% con respecto al año 2010,


• Incrementar las utilidades netas de la empresa en un 15% con


• Incrementar la participación de mercado a un 20% en el


ACTIVIDAD RESPONSABLE

EJECUCION DE LA

ACTIVIDAD

INVERSION (Soles) 1° AÑO MES

INCIO FIN

Proyecto 2: Apertura de

nuevos locales en la Provincia de Sánchez Carrión

Gerente - Dueño 01/04/12 Todo el

año 14400.00 1200.00

• Identificar los lugares

estratégicos en la provincia

de Sánchez Carrión.

• Negociación y legalización

del contrato de alquiler.

• Instalación y ambientación

del local.

• Sacar todos los permisos

correspondientes.

• Convocatoria y selección de

personal

• Puesta en marcha de la

sucursal.

TOTAL 14400.00 1200.00

142

• Diversificar el negocio a través de incursión en nuevos servicios

en un plazo de 5 años.

Tabla N° 5.27 Planes de Acción para la Estrategia de

Diversificación Concéntrica

ACTIVIDAD RESPONSABLE EJECUCION DE LA

ACTIVIDAD INVERSION (Soles)

Inicio Fin 1° AÑO MES

Proyecto 3: Desarrollar nuevos servicios aprovechando la capacidad instalada de la empresa

Gerente 02/04/12 30/05/12 2000.00 2000.00

Servicio de Delivery • Investigar el mercado, para

conocer los servicios a realizar. • Realizar publicidad de los

servicios a realizarse a los clientes actuales.

• Compra de insumos y material necesario. (la empresa cuenta con los equipos)

• Selección y contratación

TOTAL 2000.00 2000.00

5.4.5. Presupuesto del plan estratégico

Tabla N° 5.28 Presupuesto del Plan Estratégico

Fuente: La autora

CONCEPTO

PERIODO 2012 2013 2014 2015 2016

1. Penetración en el mercado

25200.00 25200.00 25200.00 25200.00 25200.00

2. Desarrollo de Productos

14400.00 14400.00 14400.00 14400.00 14400.00

3. Diversificación Concéntrica.

2000.00 2000.00 2000.00 2000.00 2000.00

TOTAL 41600.00 41600.00 41600.00 41600.00 41600.00

143

5.5. FASE V: EVALUACION Y CONTROL DEL PLAN ESTRATEG ICO

5.5.1. Índice de Gestión

Con la finalidad de llevar a cabo una evaluación más exhaustiva se

toma en cuenta los siguientes índices:

• Porcentaje de ventas: este índice consiste en comparar las

ventas realizadas por el restaurant turístico “Molino Viejo” con las

ventas planeadas en un determinado periodo de tiempo.

• Porcentaje de participación en el mercado: este indicador

mide la relación de ventas totales generadas por el restaurant

turístico “Molino Viejo” entre las ventas totales realizadas por los

demás restaurantes del sector que pertenecen a la ciudad de

Huamachuco.

• Porcentaje de rentabilidad: para medir este indicador tenemos

las siguientes razones:

- utilidad neta/ ventas

- utilidad neta sobre inversión.

-utilidad neta sobre patrimonio.

• Porcentaje de satisfacción del cliente: este indicador mide la

relación del número de quejas y reclamos manifestados por los

144

clientes entre el número de personas atendidas con el fin de

medir el nivel de satisfacción de nuestra cartera de clientes.

5.5.2. Control del Plan estratégico

Para llevar a cabo una monitoria estratégica eficiente:

• En primer lugar el gerente realizará una revisión constante de los

índices de rentabilidad, ventas y participación en el mercado con

la finalidad de evaluar la efectividad del plan.

• En el caso de los empleados se llevara a cabo una revisión

constante de su rendimiento y cumplimiento mediante el informe

que realice el Gerente quien estará a cargo de dicha evaluación.

• Y por último con la finalidad de evaluar y controlar la satisfacción

de nuestros clientes la empresa realizara un sistema de quejas y

sugerencia, colocando un buzón en donde el cliente exprese con

toda sinceridad como le pareció el trato por parte del personal, si

le agrada el ambiente, etc.

145

CONCLUSIONES

1. En un entorno empresarial altamente competitivo, el plan constituye una

herramienta necesaria para lograr el crecimiento y desarrollo en la

empresa a partir de una clara definición de su filosofía empresarial.

2. El Restaurant Turístico “Molino Viejo” actualmente no cuenta con.

organización formal estratégica; si bien es cierto; existe una visión de su

futuro, pero ésta no está determina y/o detallada en un plan estratégico

formal, lo cual la pone en total desventaja y a la vez ocasiona la pérdida

de competitividad en el mercado actual donde se desenvuelve

3. Con respecto a las oportunidades y amenaza podemos observar que la

Matriz EFE para el Restaurant Turístico “Molino Viejo” posee 13 factores

de éxito, 7 oportunidades y 6 amenazas, obteniendo como resultado un

valor de 2.86 lo que indica la respuesta al buen uso de las oportunidades

y manejo eficiente de amenazas.

4. Con respecto a las fortalezas y debilidades podemos observar que la

Matriz EFI para el Restaurant Turístico “Molino Viejo” cuenta con 18

factores determinantes de éxito, 9 fortalezas y 9 debilidades. El valor de

2.85 indica que la empresa posee una posición interna fuerte pues las

fortalezas son mayores que las debilidades.

5. En el análisis de las fortalezas del Restaurant Turístico “Molino Viejo”,

se pudo notar que los factores: “Profesionales capacitados y con

experiencia”, “Ubicación Estratégica” y “infraestructura adecuada” son

sus principales fortalezas.

146

6. En el análisis de las oportunidades del Restaurant Turístico “Molino

Viejo” cabe resaltar que el país viene atravesando una estabilidad

macroeconómica, lo que le permitiría a la empresa invertir en nuevas

sucursales y de este modo ganar una mayor participación en el

mercado.

7. En el análisis de las debilidades del Restaurant Turístico “Molino Viejo”,

cabe mencionar que empleados no comprometidos con la empresa, es

su talón de Aquiles, si bien es cierto la empresa se caracteriza por la

capacidad de sus profesionales en brindar el servicio con calidad, sin

embargo existen muchas debilidades internas que inciden en que ellos

no se sienten completamente comprometidos con los objetivos de la

empresa.

8. En el análisis de las amenazas del Restaurant Turístico “Molino Viejo”

debemos notar que “la aparición de nuevos competidores” crea un

estado de incertidumbre, pues si la empresa no está lo suficientemente

preparada para afrontarlos puede perder su posición competitiva en el

mercado que ha logrado hasta ahora.

9. Actualmente el Restaurant Turístico “Molino Viejo” goza de un liderazgo

entre todas las empresas del mismo rubro, un gran porcentaje de su

mercado-objetivo, prefiere atenderse en el establecimiento. Pero no se

debe dejar de lado el hecho de que sus principales competidores están

muy cerca de alcanzar el porcentaje de liderazgo del Restaurant

Turístico “Molino Viejo”.

147

10. Los clientes del Restaurant Turístico “Molino Viejo” lo conforman las

familias y/o personas del distrito de Huamachuco que valoran la buena

comida, del nivel socio económico Alto y medio alto, sus ingresos oscilan

entre S/. 2000.00 a 5000.00 soles aproximadamente.

11. El análisis de vulnerabilidad nos dice que la empresa se encuentra

preparada para enfrentar la amenaza del entorno competitivo.

12. Según el análisis de la Matriz PEYEA, la empresa en estudio tiene una

excelente posición financiera y una muy buena fortaleza de la industria,

además de una posición aceptable de en ventaja competitiva y

estabilidad del entorno; ubicándose en el cuadrante I “Agresiva”, por lo

cual le corresponde las estrategias intensivas y de diversificación.

13. Según la Matriz Interna – Externa, la empresa se ubica en el cuadrante

V, en el cual son más recomendables las estrategias para “Retener y

Mantener”, las cuales involucran estrategias intensivas.

14. Mediante la evaluación de la Matriz de la Gran Estrategia la empresa se

encuentra situada en el cuadrante I, por tener una posición competitiva

fuerte y un rápido crecimiento del mercado, por lo cual le conviene

utilizar las estrategias intensivas de penetración en el mercado y

desarrollo de mercados.

15. Para el Restaurant Turístico “Molino Viejo”, se concluye que las

estrategias a seguir son Intensivas y Diversificación , dichas

estrategias globales se soportan en las siguientes estrategias:

ESTRATEGIA N° 01: Desarrollo de Mercados

148

ESTRATEGIA N° 02: Penetración en el Mercado

ESTRATEGIA N° 03: Diversificación Concéntrica

16. Teniendo en cuenta el análisis respectivo acerca de la realidad del

Restaurant Turístico “Molino Viejo”, se han elaborado los siguientes

programas de acción orientados a :

Reducir el tiempo de espera de atención.

Apertura de nuevos locales en la Provincia de Sánchez Carrión.

Desarrollar nuevos servicios aprovechando la capacidad instalada de la

empresa.

Desarrollar planes de acción y operativos de administración, marketing,

logística, financiera, personal y organización anuales.

17. Finalmente podemos concluir objetivamente que el Planeamiento

Estratégico se relaciona de manera relevante con la Posición

Competitiva del Restaurant Turístico “Molino Viejo” al considerar sus

fortalezas como factor competitivo y estudiar sus debilidades para

reducir su incidencia, sabiendo aprovechar las oportunidades que ofrece

el entorno externo y estudiando las amenazas para encontrarse

debidamente preparada pudiendo así competir con éxito en el mercado.

149

RECOMENDACIONES

1. Se recomienda al Gerente – Propietario, tomar decisiones adecuadas

para el buen manejo de la gestión, al poner en práctica el presente

plan estratégico propuesto, el cual debe comprometer a toda la

empresa en su conjunto, identificándose con los objetivos trazados.

2. Se recomienda informarse sobre los cambios ocurridos en el

ambiente externo, para identificar las oportunidades y/o amenazas

que pudieran aparecer.

3. Lograr una identificación del personal con la misión y visión de la

empresa, para lograr que todos tengan un ideal común de tal manera

que se sientan comprometidos con la empresa y su éxito.

4. Los objetivos y metas que la empresa se trace, deben ser claros y

entendibles por todos los miembros de la empresa, concientizando a

todo el personal a cumplirlas.

5. Se recomienda llevar un control exhaustivo, que permita conocer

datos económicos más exactos de la empresa, tomando en cuenta

todos los ingresos y egresos de la empresa, que permita un análisis

financiero más preciso y confiable.

6. Se sugiere al Gerente - Propietario capacitarse periódicamente en

temas de gestión estratégica, informarse constantemente sobre el

sector y los grupos de interés de la empresa; como también

capacitar, motivar e incentivar a todo el personal, para hacer frente a

los nuevos cambios que surgen en el entorno.

150

7. A pesar de que la empresa muestre niveles satisfactorios tanto de

rentabilidad como de ventas, no deben descuidarse de estos

aspectos, si no por el contrario, deben implementar estrategias

sugeridas que les sirva como base para mantener e incrementar sus

niveles actuales.

151

BIBLIOGRAFIA

1. D’ALESSIO IPINSA,F.(2008) El Proceso Estratégico y la

Administración Estratégica: Un enfoque de Gerencia , Pearson

educación, México.

2. JOHNSON, G; SCHOLES, K; WHITTINGTON, R. (2006) Dirección

Estrategica , Pearson Educación, España.

3. KOONTZ Harol; WEIHRICH Heinz. Administración: Una

Perspectiva Global. Doceava Edición. México. Mc Graw – Hill

Interamericana S.A. 2004.

4. MORRISEY, G (1993) El Pensamiento Estratégico. Construya los

cimientos de su Planeación , Prentice Hall Hispanoamericana,

España.

5. PORTER, Michael E.; Estrategia Competitiva . México. Compañía

Editorial Continental S.A. 1996.

6. STONER James; FREEMAN R. Edgar; GILBERT Daniel R.

Administración . Sexta edición. México. Editorial Prentice – Hall

Hispanoamericana S.A. 1997.

152

� PAGINAS WEB

1. Horario Olivera, Eladio; Estrategia, Planeamiento Estratégico,

Dirección Estratégica y Pensamiento Estratégico; sitio Web

Educar y Asesorar, consultado el dia 11/06/2011; URL:

www.educar-asesorar.com.ar/pdf/plan_estr.pdf

2. Tamayo Li, Karla; Silva Siesquen Irene. “Técnica e

instrumentos de Recolección de Datos, sitio web: Universidad

los Ángeles de Chimbote, consultado el día 05/07/2011. URL:

http://www.uladech.edu.pe/webuladech/demi/documentos/tec

nicas_Instrumentos.pdf

153

ANEXOS

ANEXO 01

GUIA DE ENTREVISTA

ENTREVISTA CON EL GERENTE:

INTRODUCCION:

1. ¿Cuántos años tiene la empresa en el mercado?

2. ¿Por qué decido incursionar en el mercado de los

restaurantes? ¿cuál fue el atractivo del negocio?

PLANEACION

1. ¿La empresa utiliza el enfoque de gerencia estratégica para la

toma decisiones?

2. ¿Se ha analizado la cultura corporativa? ¿se conoce los

valores y creencias que regulan la vida organizacional?

3. ¿Se conoce la competencia, su capacidad, objetivos y

estrategias?

4. ¿La empresa observa y pronostica las tendencias relevantes

en el entorno económico, social, tecnológico, demográfico,

político y legal?

5. ¿Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la

empresa?

6. ¿La empresa tiene una visión definida y divulgada?

7. ¿La empresa ha definido su misión en forma explícita?

8. ¿La empresa ha precisado objetivos y estrategias?

9. ¿La empresa cuenta con un plan estratégico?

10. ¿Qué perspectivas tiene su organización a largo plazo? ¿A

dónde quisiera llegar su empresa dentro de 5 años?

ORGANIZACIÓN

1. ¿Presenta una estructura organizacional la empresa?

2. ¿Todo el personal conoce con claridad sus funciones y

responsabilidades?

3. ¿La empresa tiene un administrador?

4. ¿Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e

información?

5. ¿La estructura organizacional es flexible? ¿se adapta a

nuevas circunstancias? ¿la estructura tiene la capacidad para

responder a cambios externos e internos?

DIRECCION

1. ¿Existe una clara definición de funciones?

2. ¿La toma de decisiones es ágil y oportuna?

3. ¿El proceso de coordinación es eficiente y efectiva?

4. ¿Están definidos los niveles de responsabilidad?

5. ¿La gerencia utiliza el estilo participativo?

CONTROL

1. ¿Se ha definido los objetivos de control?

2. ¿La empresa maneja sistemas de control de gestión y

operativos?

3. ¿La empresa tiene sistemas eficientes y efectivos de control

financiero, de ventas, inventarios, gastos y gerenciales?

4. ¿La información sobre el desempeño es real, exacta,

oportuna, objetiva y clara?

5. ¿Se ha establecido normas y métodos para medir el

desempeño?

TALENTO HUMANO

1. ¿Se utiliza un proceso para la selección del personal?

2. ¿El personal de empresa está altamente motivado?

3. ¿Se ofrece capacitación al empleado?

4. ¿La empresa ofrece sistemas de incentivos y sanciones?

5. ¿Son adecuadas las condiciones de trabajo en el ámbito en el

cual se desempeña el empleado?

PRODUCCION

1. ¿Cuáles son sus volúmenes de ventas diaria y mensual,

especifique cantidad en platos?

2. ¿Cuáles y cuántos son sus costos por el servicio brindado?

3. ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la

maquinaria y las oficinas?

4. ¿Son eficientes el proceso y la política para el control de

inventarios?

5. ¿Son eficientes los procedimientos y la política para el control

de la calidad del producto?

6. ¿Están estratégicamente ubicadas las instalaciones, los

recursos y los mercados?

7. ¿La fuerza de trabajo está suficientemente motivada?

8. ¿Se cumple los horarios de trabajo?

9. ¿Se realiza de manera efectiva las operaciones de atención al

cliente?

MARKETING Y VENTAS

1. ¿Cómo ha evolucionado la participación en el mercado de la

empresa?

2. ¿Cuál es el mercado objetivo de la empresa?

3. ¿Cuál es la efectividad de la fuerza de ventas? ¿es superior a la

competencia?

4. ¿La fuerza de ventas es suficiente para lograr los objetivos de la

empresa?¿está lo suficientemente calificada?

5. ¿Se realiza publicidad? ¿sus objetivos son específicos? ¿Cuáles

son las estrategias?¿cuáles son los medios?

6. ¿Se realiza políticas de precios? ¿con que criterio se maneja la

política de precios?

7. ¿Qué sabe del manejo del precio de la competencia?

8. ¿Se ofrecen descuentos, deducciones y créditos?

SERVICIO AL CLIENTE

1. ¿Cuenta la empresa con una base de datos del cliente?

2. ¿Existen perfiles y hojas de vida de los clientes?

3. ¿Realiza la empresa investigación sistemática sobre sus clientes?

4. ¿Conoce su organización el nivel de satisfacción de sus clientes?

5. ¿La empresa tiene una estrategia clara y expresa del servicio al

cliente?

6. ¿Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de

su competencia?

COMPETENCIA

1. ¿Considera usted que existe una competencia agresiva en el

rubro gastronómico?

2. ¿Cuáles son los principales competidores de la empresa?

3. ¿Existe la posibilidad del surgimiento de nuevos competidores?

4. ¿Cómo es la relación con los proveedores por parte de la

competencia?

5. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la competencia?

6. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de la empresa y de la

competencia?

7. ¿Realiza la empresa estudios sistemáticos de la competencia?

8. ¿Cuál cree que es su principal fortaleza, que la diferencia del

resto de establecimientos?

9. ¿Cómo ve a la competencia del sector en 5 años?

TECNOLOGIA

1. ¿Se encuentra la organización tecnológicamente actualizada?

ANEXO 02

ENCUESTA DE OPINION APLICA A LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA

Estimado colaborador, del Restaurant Turístico Molino Viejo, te saludo cordialmente y a la vez se te

hace presente que la información que te solicitamos es la finalidad de conocer el grado satisfacción o

insatisfacción con respecto a la empresa y a su gestión.

I. INFORMACIÓN SOLICITADA:

Requerimos de tu ayuda para obtener la información siguiente. Por favor sírvete marcar con una “X” la

alternativa que mejor se asemeje a tu sentir.

Con respecto a la Empresa:

INDICADOR TOTALMENTE DE ACUERDO

DE ACUERDO

EN DESACUERDO

TOTALMENTE EN

DESACUERDO

Se cultivan las relaciones interpersonales, el compañerismos y hacia los demás.

El nivel de retribución (S/.) es adecuado al puesto que desempeña.

La comunicación es continua y transparente de manera que sabes lo que ocurre a tu alrededor.

Consideras que tu trabajo es interesante, importante, creativo.

Los ambientes de trabajo físicos son adecuados para realizar tu trabajo.

La empresa fomenta el aprendizaje continuo, pone en marcha planes de formación y vela por el desarrollo de las capacidades de sus empleados.

La organización reconoce y valora el trabajo bien hecho.

Las condiciones del horario de trabajo te satisfacen

Con respecto a la Gerencia:

1. ¿Cómo calificas la gestión del Gerente General hasta este momento en la empresa?

a) Excelente b)Buena c)Regular d) Mala e)Muy Mala

2. ¿Consideras que la Gerencia crea una atmosfera de confianza y participación en el

grupo de trabajo?

a) Siempre b) casi siempre c) algunas veces d)muy pocas veces

e)nunca

ANEXO 05

GUIAS DE OBSERVACION DIRECTA

Guía de Observación 01

Nombre del Área: ADMINISTRACION/ GERENCIA

Observador: Cati Castillo Empresa: Molino Viejo

Código: GO. 01

N° ACCIONES A EVALUAR OBSERVACIONES

COMENTARIOS SI NO

1 Se desarrolla un proceso de planeamiento formal

2 Se tiene una visión, misión y objetivos estratégicos establecidos

3 Se desarrollan pronósticos de ventas, producción, financieros u otros

4 Se monitorea el entorno, la competencia, la demanda

5 Se revisa la estructura de la organización frecuentemente

6 El diseño organizacional es adecuado

7 La especificación de las labores es clara y conocida por todos

8 Se cumplen los principios: unidad de mando, homogeneidad de funciones, alcance de control y delegación de autoridad

9 La moral y la motivación de los trabajadores es alta

10 El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno

11 Las comunicaciones son efectivas

12 La administración de sueldos y salarios es efectiva

13 Las relaciones laborales son productivas

14 Los premios y castigos son administrados adecuadamente

15 Existen líneas de carrera para los empleados

16 Las medidas de seguridad e higiene industrial se cumplen

17 Los controles financieros, comerciales, de inventarios, de calidad y de costos son eficientes


Nombre del Área: MARKETING Y VENTAS


Código: GO. 02


COMENTARIOS SI NO

1 Se conocen claramente a los clientes y consumidores

2 Los mercados están segmentados adecuadamente

3 Los servicios están óptimamente posicionados en dichos segmentos

4 La participación en el mercado se ha incrementado

5 El alcance de las operaciones es solo local

6 La organización desarrollo investigación de mercados

7 La fuerza de ventas es eficiente y eficaz

8 La calidad de los servicios es reconocida por los clientes

9 Los precios son adecuados y siguen una política organizacional

10 La calidad del servicio posventa es reconocida como de calidad

11 Es adecuada la publicidad utilizada para cumplir con los objetivos de la organización

12 Es la industria altamente competitiva

13 La gerencia y los funcionarios de marketing cuentan con la experiencia necesaria

14 Se maneja un presupuesto de marketing

15 Los clientes son leales

16 Los depósitos, puntos de venta, transportes usados son eficientes y contribuyen a la gestión


Nombre del Área: OPERACIONES / PRODUCCION


Código: GO. 03


COMENTARIOS SI NO

1 Los proveedores son confiables y proveen insumos y productos de calidad

2 Los procesos productivos son controlados y corregidos, acordemente con frecuencia.

3 Las políticas y procedimientos de control de inventarios son eficaces

4 Las políticas y procedimientos de control de costos son eficaces

5 La tecnología usada en los procesos es de punta

6 El establecimiento está distribuido productivamente

7 Se hacen rediseños en los procedimientos frecuentemente

8 Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos

9 Las instalaciones, los equipos, las oficinas, almacenes y otros están en buen estado

10 Los almacenes están bien distribuido y se maneja eficientemente

11 La manipulación de materiales es eficiente y productiva

12 Se realizan programaciones de la producción usando técnicas modernas de administración

13 La gerencia y funcionarios de operaciones cuentan con la experiencia necesaria

14 Se maneja un presupuesto de operaciones


Nombre del Área: FINANZAS / CONTABILIDAD


Codigo: GO. 04


COMENTARIOS SI NO

1 Los índices financieros son mejores que los del promedio de la industria

2 La estructura de capital es buena

3 Cuentan con un adecuado capital de trabajo

4 Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan

5 Se manejan los presupuestos

6 Se cuenta con una política de dividendos

7 Se mantiene una buena relación con accionistas

8 Se cotiza en la bolsa

9 Se efectúan análisis de riesgos

10 La gerencia y los funcionarios de contabilidad cuentan con la experiencia necesaria

11 Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de contabilidad y finanzas


Nombre del Área: RECURSOS HUMANOS


Código: GO. 05


COMENTARIOS SI NO

1 Se tiene conocimiento del clima y cultura organizacional

2 Se conocen las capacidades distintivas de todo el personal

3 Se conocen los estilo de decisión de los funcionarios que toman decisiones

4 Se cuenta con un área de organización y métodos

5 Se cuenta con una política de contrataciones y despidos

6 Se cuenta con una política de capacitación y entrenamiento

7 Se cuenta con una política de promociones y línea de carrera

8 Se cuenta con una política de incentivos

9 Se cuenta con una política de control de ausentismo y puntualidad

10 Se cuenta con una política de higiene y seguridad industrial


Nombre del Área: SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL


Código: GO. 06


COMENTARIOS SI NO

1 Cuenta con sistema de información gerencial

2 Todo el personal está familiarizado con el uso de los sistemas de información y comunicaciones

3 El sistema y la data son actualizados permanentemente

4 Los sistemas de información y comunicación son amigables

5

Se cuenta con una constante capacitación al personal de la organización en los nuevos espectros de información y comunicaciones.

6

Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la productividad que se puede conseguir con el uso de los sistemas de información y comunicaciones

7 Se maneja un presupuesto de información y comunicaciones

ANEXO N° 03

ENCUESTA DE OPINION APLICADA A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA Estimado señor(a), joven o Srta, les saludamos cordialmente y le hacemos presente que la información

que le solicitamos es con la finalidad de conocer su opinión acerca de los servicios Ofrecidos en el

Restaurant Turístico ”Molino Viejo”. Agradeciendo de antemano su colaboración le pedimos contestar las siguientes preguntas:

II. INFORMACIÓN SOLICITADA:

Requerimos de su ayuda para obtener la información siguiente. Por favor sírvase marcar con una “X” o

llenar los respectivos espacios en blanco.

1. ¿Hace cuánto tiempo usted es cliente del Restaurant Turístico “Molino Viejo”?

a) Hace un año atrás

b) Hace más de un año atrás

c) Desde que inicio su funcionamiento

d) Otros: _________________________

2. ¿Con que frecuencia solicita los servicios del Restaurant Turístico “Molino Viejo”?

a) 1 vez por semana

b) Hasta 2 veces en el mes

c) Aproximadamente 1 vez cada dos meses

d) Solo cuando mi mascota se enferma

e) Otros: ______________________

3. ¿Por qué motivo principalmente eligió al Restaurant Turístico “Molino Viejo”?

a) Calidad de servicio

b) Instalaciones adecuadas

c) Ubicación estratégica

d) Precio

e) Servicios complementarios

f) Otros ___________________________

4. ¿Cómo calificaría usted a nuestra atención? En cuanto a:

a) Atención

b) Rapidez de respuesta

c) Solución adecuada

d) Tiempo de atención

5. ¿Cuánto tiempo de espera le demando para ser atendido en el Restaurant Turístico “Molino

Viejo”?

a) Menos de 15 min

b) De 15 a 30 min

c) 30 min a mas

d) Otros: ________________

6. ¿Considera usted que el servicio recibido fue adecuado en cuanto a calidad, tiempo, trato?

Si ( ) No ( )

Porque: _________________________________________________________

7. ¿cómo considera el pago por el servicio recibido?

BUEN

O REGULA

R

MALO

a) Barato

b) Justo

c) Caro

8. ¿Ha hecho en alguna ocasión reclamos en general por algo que le haya incomodado?

Si ( ) No ( )

Explique: _____________________________________________________

9. ¿Conoce usted otros restaurantes?, de la lista ¿en cuál se atendió y recuerda gratamente?

a) El Tio

b) La Casona

c) El Caribe

d) Fonda Criolla

e) Piscis

f) Otros: __________________

10. ¿Preferiría acudir a otro restaurante que ofrezca diversidad de servicios?

Si ( ) No ( )

Si su respuesta fue si:

¿A cuál? ___________________________________

¿Por qué? __________________________________

11. ¿ Como calificaría la calidad, la imagen y el servicio del negocio?, escala de 1 a 5, donde:

1) Excelente

2) Bueno

3) Regular

4) Malo

5) Pésimo

a) Calidad

b) Imagen

c) servicio

12. ¿Qué sugiere usted para una mejor atención?

a) Mas orden en el servicio

b) Mas variedad de platos

c) Mas amabilidad en el trato

d) Mejor atención

e) Menos tiempo de espera

f) Otros

¡Gracias por su colaboración!

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ANEXO N° 04

BALANCE DE SITUACION DE LA EMPRESA AL AÑO 2010

RESTAURANT TURISTICO “MOLINO VIEJO”

BALANCE GENERAL

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011

(Expresado en Nuevos Soles)

2011

ACTIVO Activo Corriente efectivo y equivalentes de efectivo

S/. 70,438.42

mercaderías

S/. 20,683.18 tributos por pagar

Total activo corriente

S/. 91,121.60

Activo No corriente inmueble, maquinaria y equipo

S/. 45,275.01 depreciación

S/. 5,387.13

Total activo No corriente

S/. 39,887.88

TOTAL ACTIVO S/. 131,009.48

PASIVO Pasivo Corriente tributos por pagar

S/. 1,265.57

proveedores

S/. 26,974.93

total pasivo corriente

S/. 28,240.50

Pasivo No Corriente cuentas por pagar diversas

S/. 200.28

total Pasivo No Corriente

S/. 200.28

TOTAL PASIVO

S/. 28,440.78

PATRIMONIO Capital

S/. 90,680.00 resultados acumulados

S/. 11,888.70

TOTAL PATRIMONIO

S/. 102,568.70

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO S/. 131,009.48

ANEXO N° 08

ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS DE LA EMPRESA AL 2011

RESTAURANT TURISTICO “MOLINO VIEJO”

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011

(Expresado en Nuevos Soles)

2010

Ventas

S/. 97,827.39

Costo de ventas

S/. 51,055.10

UTILIDAD BRUTA

S/. 46,772.29

descuentos, rebajas y bonificaciones obtenidas

S/. 184.86

S/. 46,957.15

GASTOS OPERATIVOS Gastos Administrativos

S/. 13,125.55

gasto de Ventas

S/. 12,593.90

Gastos Financieros

S/. 863.08

UTILIDAD OPERATIVA

S/. 20,374.62

Otros ingresos y gastos ingresos financieros

S/. 404.57

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO

S/. 20,779.19

IMPUESTO A LA RENTA

S/. 880.85

UTILIDAD DEL EJERCICIO

S/. 19,898.34

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