Unidad 1_Introducción a La Estrategia de Operaciones

Liderando la estrategia de Operaciones y la toma de decisiones en logstica

1 Ignasi Estruch Goicoechea

Unidad 1. Introduccin a la estrategia de Operaciones

Ignasi Estruch Goicoechea

PRESENTACIN

Ingeniero en Organizacin IndustrialMaster Executive en Supply Chain Mangement. Logstica Internacional por la Fundaci UPC.Experiencia profesional:

NOVOTEC Consultores. Consultor en organizacin industrial EVERIS. Jefe de proyecto en organizacin industrial RIBATE (Manufacturing & Supply Chain). Responsable zona Catalua ACCI (Generalitat de Catalunya). Responsable del Servicio de Estrategia EmpresarialIgnasi Estruch


Esta presentacin es propiedad y nicamente puede ser utilizada por su autor: Ignasi Estruch GoicoecheaNo se permite la reproduccin total o parcial, el almacenamiento, el alquiler, la transmisin o la transformacin de esta presentacin, encualquier forma o por cualquier medio, sea electrnico o mecnico, mediante fotocopias, digitalizacin u otros mtodos, sin el permiso previo yescrito de su autor.

NDICE

La estrategia de Operaciones y su relacin con el resto de reas funcionales

Qu es la estrategia de Operaciones?

Prioridades competitivas

Introduccin a la estrategia de Operaciones1.-

Inputs para definir la estrategia de Operaciones


NDICE







La definicin y despliegue de una Estrategia de Operaciones formal es fundamental para desarrollar una ventaja competitiva en la empresa

QU ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?

La optimizacin y la planificacin estratgica a lo largo de toda la cadena de suministro sondeterminantes en muchas empresas para guiar las decisiones que les llevarn adesarrollar su ventaja competitiva.Cualquier organizacin que no sepa apreciar el estratgico impacto que unas eficientesOperaciones pueden ofrecerle, est perdiendo una importante oportunidad de disponerde una ventaja competitiva sostenible.En este sentido, la Estrategia de Operaciones no se enmarca en el anlisis de los procesos


En este sentido, la Estrategia de Operaciones no se enmarca en el anlisis de los procesosindividuales sino que su campo de actuacin es ms amplio, ya que busca como contribuiren el modelo de negocio de la compaa adaptndose continuamente a la evolucin delentorno competitivo y afrontando los nuevos retos del mercado.

Muchas son las empresas conocidas mundialmente en las que su ventaja competitiva pivotsobre su Estrategia de Operaciones: Toyota, Mercadona, Inditex, Ikea, SouthWest, DELL, etc,consiguiendo desbancar a grandes corporaciones como General Motors, American Airlines oIBM. En DELL, tal y como se explica en el siguiente Caso, el Sr. Michael Dell supo ver unaoportunidad en el mercado de los fabricantes de PCs, dominado por players con gran poder,y no fue gracias al desarrollo de grandes innovaciones de producto ni a costosas campaasde marketing, sino a una buena prctica en el mbito de las Operaciones que lleg aconvertirse en referencia para toda una industria.

CASO EMPRESARIAL

En un mercado donde los PC se producan bajo estoc de productoacabado, el Sr. Michael Dell desarroll una cadena de suministro quemantena el inventario de componentes en algunos centros dedistribucin cerca de la demanda, y cuando el cliente haca el pedido,DELL montaba el PC segn la configuracin solicitada y se lo enviaba.

Ao Fundacin: 1984 Facturacin: 56.700 millones Empleados: 82.700 aprox.

Histricamente, los PC se producan bajo estoc de producto acabado. Cualquier PC llevaba componentes defabricantes parecidos en su interior: procesadores (Intel, AMD), discos duros (Toshiba, Hitachi), memoria RAM(Kingstone o el fabricante taiwans de rigor), tarjeta grfica (ATI, NVIDIA), etc.DELL naci como una empresa que quera hacerse hueco en un mercado con alto crecimiento pero con jugadores congran peso en el mercado. Qu es lo que permiti a DELL diferenciarse de su competencia y en consecuencia


gran peso en el mercado. Qu es lo que permiti a DELL diferenciarse de su competencia y en consecuenciaarrancarles cuota de mercado? Su modelo de negocio orientado hacia la eficiencia en las Operaciones,desarrollando canales directos con proveedores (B2B) y clientes (B2C). Para ello, cre una Supply Chain que mantenael inventario de componentes en algunos centros de distribucin cerca de la demanda, y cuando el cliente haca elpedido DELL montaba el PC segn la configuracin solicitada y se lo enviaba.Dentro de esta estrategia que supona pasar de una gestin de estocs de producto acabado a una gestin deestocs de componentes cerca de la demanda, fue de vital importancia el desarrollo de una plataforma de informacinque permita conectar la necesidad particular de cada cliente con los proveedores de los elementos tecnolgicosnecesarios para el ensamble del producto solicitado.Adicionalmente, la utilizacin de una estrategia de localizacin con proveedores de diferentes zonas del mundo, unaestrategia de just-in-time y manejo mnimo de inventarios genera eficiencia en la operacin, ya sea por reduccin decostos de fabricacin de los componentes, disminucin de tiempos de entrega, financiacin con proveedores y porende, mayor rentabilidad del negocio y mayor valor para los accionistas.Este modelo de negocio que lleg a convertirse en referencia para toda la industria y que result su mayorventaja competitiva durante muchos aos, se asent en una innovadora Estrategia de Operaciones.

Las mejoras operativas por reducir costes o mejorar la calidad, aunqueimportantes, pocas veces generarn una ventaja competitiva por s solas


Si bien el concepto de estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente afomentar la realizacin de cambios necesarios en las empresas para adecuarse lo mejorposible al entorno, pocas organizaciones lo desarrollan de una manera formal ya que lamayora de ellas centran sus esfuerzos en el corto y medio plazo.

De hecho, en muchas empresas se comete el error de confundir el trminooperaciones con operacional. Este ltimo concepto es lo opuesto de estratgico, yaque su significado es corto plazo, da a da, etc.


Michael Porter (en un artculo de la Harvard Business Review) sostena que hay unatendencia en las ltimas dcadas en las empresas a buscar la eficiencia operativa, lo cualles ha llevado a realizar esfuerzos por intentar sobrevivir sobre sus competidores, pero enningn caso en obtener una verdadera ventaja competitiva.Tim Laseter (profesor de la London Business School) argumenta que pocas veces unaempresa disea y documenta de manera formal su estrategia operativa de formadeliberada. En la mayora de las ocasiones sta se ha determinado de forma ad hoc por elesfuerzo acumulado de muchas decisiones operacionales grandes y pequeas.

Pero los profundos y acelerados cambios econmicos, tecnolgicos y culturales que hantenido lugar en los ltimos aos, impulsados por el rpido crecimiento del comercio mundial yen especial de las economas emergentes, conlleva a que muchas compaas que operaban anivel local, creadas para gestiones estables y de alto volumen de produccin, debanevolucionar sus cadenas de suministro a un mbito global y requieran readecuarse tanto anivel interno como externo para hacer frente a los nuevos estndares de competitividad. Estarealidad obliga a empresas de cualquier dimensin, ahora s, a disear, desplegar eimplantar una Estrategia de Operaciones formalizada.

Abordar los retos de las cadenas de suministro actuales exige actuar en varios mbitos : Estratgico, tctico y operativo



Es un proceso lgico de toma de decisiones a medio ylargo plazo que se fundamenta en la elaboracin de polticasy planes que determinan la mejor manera de utilizar ycombinar los principales recursos de la empresa con el finde alcanzar ventajas competitivas consistentes y durables

Qu es la Estrategia de Operaciones?

Esta definicin de la Estrategia de Operaciones conlleva las siguientes reflexiones:

La Estrategia de Operaciones permite que todos los eslabones de lacadena de suministro aporten su contribucin al xito de la Organizacin


La Estrategia de Operaciones debe enmarcarse siempre dentro de la estrategia dela compaa, la cual plantea objetivos para el rea de Operaciones (top-down).

Las decisiones del rea de Operaciones deben estar conectadas y ser coherentescon las del resto de las reas funcionales (mrqueting, finanzas, etc.).

La Estrategia de Operaciones determina: cmo? y con qu recursos y procesos?


Estrategia

MKT y ventas

Finanzas RR.HH

Operaciones

se van a cumplir los requerimientos de mercado identificados.

La estrategia de Operaciones incorpora la experiencia que adquieren los procesosoperativos que gestionan el da a da de la cadena de suministro (bottom-up).

EnfoqueTop-Down

EnfoqueBottom-Up

La Estrategia de Operaciones es clave porque relaciona las decisionesestratgicas y las traduce a las acciones diarias de las operaciones


EstrategiaMKT - comercial

MdN y Estrategiade la Compaa

Estrategiade R+D+i

Estrategiafinanciera

Estrategiade Operaciones

Estrategiade RRHH

Prioridadescompetitivas

Decisiones estratgicas


competitivas

Coste Calidad Servicio Flexibilidad Innovacin

Estructura (HW) Infraestructura (SW) Capacidad Localizacin de

centros productivos Configuracin CdS Diseo del proceso

Planificacin y control Calidad Organizacin del trabajo Recursos humanos Desarrollo de nuevos

productos y servicios

CONSUMIDORPROVEEDOR

CADENA DE SUMINISTRO

N deProveedores?

CapacidadProductiva?

Make or Buy?Organizacincentralizada o

descentralizada?

Participacinen DNP?

Cmo disear

mi red dedistribucin?

Feed backoperacional


NDICE



El Modelo de Negocio de la empresa as-is / to-be

La Estrategia empresarial









Estrategiade R+D+i



Estrategiade RRHH




competitivas






CONSUMIDORPROVEEDOR


N deProveedores?



descentralizada?

Participacinen DNP?

Cmo disear





El xito o supervivencia de la empresa es nicamente probable que se produzcacuando las actividades a corto plazo son compatibles con las decisiones estratgicas alargo plazo contribuyendo a crear una ventaja competitiva. Es en este contexto, donde lasdecisiones adoptadas en el mbito de la Estrategia de Operaciones que tengan como finalidadobtener, desplegar y utilizar los recursos de manera eficiente, determinar la medida en que laempresa podr conseguir con xito los objetivos estratgicos definidos.Por este motivo, una de las claves para desarrollar las bases de una eficiente Estrategiade Operaciones consiste en entender el negocio actual y futuro de la empresa y en

La relacin entre la estrategia de la empresa y sus Operaciones es unfactor determinante de su capacidad para lograr el xito a largo plazo


de Operaciones consiste en entender el negocio actual y futuro de la empresa y enconsecuencia sus lneas estratgicas.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

NEGOCIODE LA

EMPRESA

ESTRATEGIADE LA

EMPRESA

MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA

El modelo de negocio ayuda a comprender la lgica del negocio y sabercomo ajustar cada pieza para evolucionar y ser ms competitivos

Es la lgica o el relato que explica cmo trabaja unaempresa. La forma de hacer negocio que dicha empresa

Qu es un Modelo de Negocios?

El trmino modelo de negocio (MdN) se ha hecho popular en la ltima dcada, para referirsea la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio, es decir, la lgica del negocio o elconjunto de elecciones que realiza una organizacin para crear valor y generar ingresos ensentido amplio.


Se trata de un concepto estrechamente ligado al concepto de estrategia. De hecho, en laprctica ambos trminos se confunden y muchas veces se utilizan indistintamente. Laestrategia supone la toma de decisiones y la realizacin de elecciones para llegar de unMdN actual (as-is) a un deseado MdN futuro (to-be). El modelo de negocio permitereflejar de una forma clara y sencilla el resultado de esas elecciones.

empresa. La forma de hacer negocio que dicha empresaelige, su sistema para crear y ofrecer valor al cliente yobtener beneficios de esa actividad, tanto para la empresacomo para el resto de agentes relacionados

Grficamente, se podra representar los elementos principales del modelo de negocio bajo elsiguiente esquema, basado en la herramienta conceptual de Osterwalder, Pigneur y Tucci(2004).

El modelo de negocio permite conectar los distintos elementosestratgicos de la empresa y visualizar cmo encajan unos con otros



Fuente: ACC10. Guia prctica de models de negoci de referncia. 2012

Define el conjunto de productos y servicios que crean valor para cada segmento de

clientes. Es la razn por la que un cliente mira a una empresa u otra. Puede tratarse de

una propuesta muy innovadora o bien similar a las de la competencia, pero con

atributos o caractersticas diferenciales.

PROPUESTA DE VALOR

Agrupa a los distintos grupos de personas u organizaciones a los que nuestra empresa

desea llegar y vender. Los clientes se agrupan en segmentos diferentes cuando tienen

necesidades distintas, se mantienen con ellos diferentes tipos de relaciones a travs de

canales distintos y rentabilidades diferentes.

SEGMENTOS DE CLIENTES



Describe las distintas formas que una empresa utiliza para llegar a sus clientes, tanto a

nivel de distribucin y venta como de comunicacin. Se trata de los puntos de

conexin con el cliente.

CANALES

Explica los tipos de contacto que una empresa establece con los distintos segmentos

de clientes. Las empresas deben decidir el tipo de contacto que desean establecer con

cada segmento. Desde contacto personal hasta automatizado pasando por el no-

servicio (autoservicio), con el objetivo de captar al cliente, fidelizarlo, retenerlo,

venderle productos adicionales, etc.

RELACIONES CON CLIENTES

Define cules son las capacidades, competencias y activos ms importantes que la

empresa necesita para entregar su propuesta de valor y por tanto para ejecutar su

MdN. Los recursos pueden ser propios, alquilados o adquiridos a aliados y socios clave.

RECURSOS CLAVE

Identifica las actividades necesarias para entregar la oferta, es decir, cul es la cadena

de valor de la empresa: Investigacin, diseo, fabricacin, distribucin, toma de

decisiones, gestin comercial, venta, etc.

ACTIVIDADES CLAVE

Describe los aliados, socios y proveedores principales que hacen que el MdN funcione.

ALIANZAS



Describe los aliados, socios y proveedores principales que hacen que el MdN funcione.

Pueden establecerse alianzas para reducir riesgos, para optimizar (economas de escala)

el MdN o adquirir recursos (compra) y actividades (subcontratacin o externalizacin).

Seala los principales costes (fijos o variables) de la empresa. En definitiva, resume

las consecuencias monetarias de todos los recursos utilizados y las actividades

realizadas dentro del modelo de negocio.

COSTES PRINCIPALES

Representa las principales formas en que una empresa hace dinero a travs de

diferentes flujos monetarios procedentes de sus segmentos de clientes. Adems define

de dnde vienen dichos ingresos: ventas, alquiler, comisiones, licencias, etc.

INGRESOS PRINCIPALES

Los 9 elementos del modelo de negocio representados en el grfico anterior, se agrupan encuatro grandes categoras de elementos, en los que cada uno responde a una pregunta clave:

Es una herramienta visual, til y sencilla que permite representar elmodelo de negocio de una organizacin de forma grfica y ordenada


Cul es la oferta o propuesta de valor dela empresa, en trminos de productos,servicios, soluciones o experiencias?

1

2


Quin es el cliente y cules son susnecesidades?

Cmo se genera esa propuesta de valorpara el cliente: con qu actividades,recursos, capacidades, alianzas, etc.?

Cul es la lgica financiera para lageneracin de valor: costes asociados ylgica de ingresos?

2

3

4

El modelo de negocio ayudar a detectar nuevas capacidades o a mejorarlos recursos y actividades de la empresa

Como se puede deducir, la Estrategia de Operaciones deber responder a las siguientespreguntas que le plantea el modelo de negocio de la empresa:

COMO generar la propuesta de valor del cliente?

COMO ayudar a la organizacin a competir en sus mercados?



A travs de que actividades claves?

A travs de que recursos claves?

A travs de que socios claves?

La estrategia supone dar un sentido de orientacin a la organizacin y supone tomar decisiones y hacer elecciones

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Si el modelo de negocio permite representar el estado actual (as-is) y deseado (to-be) delnegocio, la estrategia es la hoja de ruta a largo plazo que una organizacin escoge parapasar de un estado a otro, basndose en sus ventajas competitivas, teniendo en cuenta suscapacidades y recursos y los retos del entorno en el que compite.

MdN futuroQu camino


MdN futuroTO-BE

MdN actualAS-IS

Qu camino deberemos

seguir?

El objeto ltimo de la estrategia debeser crear valor aadido y satisfacer lasnecesidades de los grupos de inters

Definir, desplegar e implantar la estrategia en una empresa es una tarea compleja, ya que incorpora diversas perspectivas duales

La estrategia requiere contar con una visin racional y fiable de la realidad como punto de partida. Aun as, todas las decisiones estratgicas requieren de intuicin e improvisacin.

La estrategia requiere de un anlisis interno que identifique los recursosy actividades claves de la empresa y de un anlisis del entorno que determine oportunidades y amenazas.

La empresa necesita En el diseo de la

RACIONAL

ASPIRACIONAL

INTERNA

EXTERNA



La empresa necesita pensar a largo plazo, pero tambin sobrevivir a corto plazo. La estrategia debeobtener un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo.

En el diseo de la estrategia se debe analizar sobre como competir y cooperar con los agentes con los que se relaciona (competencia, clientes, proveedores, etc.).

La estrategia debe ser clara y formalizada en acciones concretas. Sin embargo, es importante evitar que la estrategia sea rgida y no se adapte a los cambios del entorno.

La estrategia debe serincremental, gestionando las actividades actualespara generar mayor valor, y revolucionaria integrando innovaciones que transforman el MdN.

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO

FORMALIZADA

FLEXIBLE

COMPETITIVA

COOPERATIVA

INCREMENTAL

REVOLUCIONARIA

Fuente: ACC10. Manual prctic per al disseny i desenvolupament de lestratgia. 2012


Cada uno de los tres niveles estratgicos de una compaa ofrecen supropio enfoque, lo cual conlleva diferentes tipos de decisiones

La estrategia de una compaa se define a distintos niveles:

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Las grandes empresas o grupos empresariales suelen contar con unidades de negocio diversificadas,

que compiten en mercados y sectores diferentes. En estos casos, adems de tener una estrategia

con su misin y visin para cada unidad de negocio, es conveniente contar con una estrategia

corporativa que defina cules son los negocios a los que la empresa quiere dedicarse y a cules no.

Qu combinacin de negocios es la ms adecuada para la compaa?

Cmo invertir los recursos de la compaa?

Cmo repartir sus capacidades humanas, tcnicas, etc. entre las distintas unidades de negocio?


ESTRATEGIA DE NEGOCIO

ESTRATEGIA FUNCIONAL

Las unidades de negocio que son las que compiten en el mercado establecen lo que se denomina la

estrategia de la unidad de negocio, la cual establece la hoja de ruta de ese negocio, en base a su

cartera de productos y servicios, el mercado en el que compite y las capacidades y recursos con los

que cuenta.

Cmo competir en cada negocio?

Cmo conseguir satisfacer a sus clientes mejor que su competencia?

En base a qu capacidades distintivas y ventajas competitivas?

Del mismo modo, a medida que las empresas crecen y sus distintas reas funcionales adquieren

mayor importancia, es necesario definir una estrategia concreta pero mucho ms focalizada para

cada rea funcional (estrategia de marketing, estrategia de operaciones, estrategia financiera, etc.).

Cules son los objetivos de cada rea funcional?

Qu decisiones estratgicas se derivan de cada una de las reas funcionales?

Cmo utilizar los recursos de la forma ms eficiente posible?

1.

PLANTEAR la

aspiracin de futuro2.

ENTENDER

la situacin

Se trata de visualizar dndequiere estar la empresa en ellargo plazo, cules son susmetas y aspiraciones

PROCESO de DISEO Y DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA


El proceso para definir la estrategia en las empresa se articula en base a5 fases: Plantear, entender, definir, comunicar e implantar y seguir

Su objetivo es realizar undiagnstico de la empresa,como punto de partida paraconstruir su futuro


4.

COMUNICAR E

IMPLANTAR

5.

SEGUIR 3.

DEFINIR la

estrategia

Fuente: ACC10. Manual prctic per al disseny i desenvolupament de lestratgia. 2012. Consultar fuente

Se trata de definir el camino

para avanzar hacia el futuro

(generar ideas y alternativas,

seleccionar y concretar las que

mejor encajan con la visin de

futuro de la empresa).

Se trata de poner en marcha las

actuaciones identificadas en los

plazos establecidos y con los

recursos necesarios.

Su objetivo es llevar a

cabo un seguimiento

de la estrategia y de su

grado de implantacin.


Cualquier proceso de reflexin y decisin estratgica debeestablecer la razn de ser de la empresa, sus aspiraciones yprincipios de actuacin. Es el componente ms estable de lagestin empresarial y en ocasiones se le identifica como el ADN de laorganizacin.Los conceptos estratgicos ms utilizados para definir la aspiracinde futuro de una organizacin son su MISIN, VISIN Y VALORES.

1. Plantear la aspiracin de futuro


MISINDefine algo tan esencial como el negocio de la empresa, a qu se dedica. Es la razn de ser de la organizacin,

determina su mbito de actuacin, es decir, a qu actividades va a dedicarse y a cules no.

VISINDefine y describe la situacin futura que desea tener la empresa. Representa la ambicin futura de la

organizacin y marca el nivel del reto y por tanto, el ritmo necesario para alcanzarlo (ambicioso pero posible).

.

VALORESConjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestin de la organizacin. Sealan cmo son las

relaciones entre los integrantes de la empresa y como se relaciona con sus clientes, proveedores,

.


El objetivo de esta fase es recoger la informacin relevante queest dispersa en la organizacin y analizarla para obtener una visinclara de la realidad de la empresaEste proceso incluye el anlisis de la situacin interna de laorganizacin (anlisis interno) y el anlisis del entorno en el que laempresa desarrolla su actividad (anlisis externo).

2. Entender la situacin de partida


ANLISIS INTERNOIdentificar las capacidades, recursos y las reas de

mejora de la empresa, diferenciando claramente cules

son sus competencias claves y distintivas.

Anlisis de procesos, actividades, recursos,

ANLISIS EXTERNODeterminar qu factores del entorno macroeconmico,

sectorial y especfico de la organizacin facilitarn o

dificultarn el avance hacia la visin deseada.

Anlisis de mercado, competidores, clientes,

REALIDAD DE LA EMPRESACombinando los resultados se obtiene el

posicionamiento de partida de la empresa.

Anlisis DAFO y CAME


En esta fase se deben tomar las decisiones que deben marcar elcamino hacia donde quiere ir la empresa en los prximos aospara avanzar hacia la visin de futuro deseada. En esta fase se debe:

3. Definir la estrategia

IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES

La empresa debe generar ideas y alternativas novedosas que no se

limiten a repetir las estrategias del pasado. El entorno competitivo

actual requiere que las empresas definan sus estrategias cuestionndose

los supuestos bsicos de su negocio y que identifiquen oportunidades

ms all de las reglas de la industria en la que actualmente compiten.

Generar ideas cuestionndose el status quo


SELECCIONAR ENTRE LAS ALTERNATIVAS

CONCRETAR LAS LINEAS Y EL IMPACTO EN LA ORGANIZACIN

Generar ideas cuestionndose el status quo

La empresa debe escoger entre aquellas ideas que formarn parte de la estrategia de futuro. Este

proceso debe ser racional e intuitivo. Racional porque requiere analizar los datos de que se dispone

(ventajas y riesgos, dificultad de puesta en marcha, etc.) e intuitiva porque difcilmente se tendrn todos

los datos necesarios para tomar una decisin. Como herramientas para la toma de decisiones se suelen

utilizar diferentes matrices en las que posicionar y visualizar las distintas alternativas.

Escoger supone apostar por unas ideas y renunciar a otras

La empresa debe concretar la estrategia definida en objetivos y acciones que sirvan de gua para la

puesta en marcha futura. Para ello, se deber determinar los objetivos estratgicos (coherentes,

sencillos, concretos y ambiciosos pero realistas), desplegarlos en lneas estratgicas que den respuesta a

los retos planteados y desarrollar un modelo econmico - financiero que indique las previsiones futuras

en cuanto a balance de situacin, cash-flow y cuenta de resultados.

Es bsico cuantificar econmicamente las lneas estratgicas definidas


Una estrategia bien definida carece de valor si esta no ha sidocorrectamente comunicada y desplegada. Las principales causaspor las que una estrategia fracasa son consecuencia de que laspersonas de la empresa la desconocen, no estn comprometidas conella, no estn de acuerdo o no la entienden.Las claves para implantar de forma adecuada una estrategia son:

4. Comunicar y desplegar la estrategia

1 Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin


Una comunicacin de la estrategia clara, motivadora y liderada por la direccin esfundamental para lograr transmitir adecuadamente sus retos y objetivos.

2 Desplegar la estrategia en planes de actuacinEs necesario que las lneas estratgicas definidas sean comprensibles para las reasoperativas de la empresa, por ello, es necesario desplegarlas en acciones concretas.

3 Alinear recursos, organizacin y modelos de gestinPara desplegar correctamente una estrategia se requiere de los recursos humanos,materiales y financieros necesarios, as como de una estructura organizativa ysistemas de gestin alineados.


Como ltimo paso en este proceso, es necesario llevar a cabo unseguimiento de la estrategia definida y de su grado deimplantacin por los siguientes motivos:

5. Seguimiento de la estrategia

Puede que la estrategia desarrollada no sea adecuada. Puede haber errores en la comunicacin y/o el despliegue de

la estrategia. Pueden producirse cambios en el entorno o internos en la organizacin que obliguen

a adaptar, modificar o incluso replantearse la estrategia.


a adaptar, modificar o incluso replantearse la estrategia.

Para realizar el seguimiento se debe contar con un cuadro de mando integral adecuadoy coherente (ver 3 parte de la asignatura: Seguimiento de la estrategia de Operaciones)que permita comparar los datos entre los resultados obtenidos y los objetivosestratgicos definidos previamente en cada periodo. Esta comparacin debe ponerse encontexto con el fin de poder entender qu ha sucedido y por qu, evitando una simplecomparacin numrica.

El seguimiento de la estrategia debe realizarse a todos los niveles de la empresaLa estrategia debe analizarse de forma continuada por la direccin de laempresa, aunque a nivel formal debera ser revisada al menos una vez al ao

NDICE











Estrategiade R+D+i



Estrategiade RRHH




competitivas






CONSUMIDORPROVEEDOR


N deProveedores?



descentralizada?

Participacinen DNP?

Cmo disear




En la prctica, no siempre existe una diferenciacin clara entre las reas funcionales de una organizacin, lo cual genera a veces cierta confusin

LAS OPERACIONES Y SU RELACIN CON EL RESTO DE REAS

Trabajar eficientemente con el resto de las reas de la empresa debe ser uno de losaspectos que cualquier estrategia de Operaciones debe considerar para cumplir con susobjetivos.

Finanzas y control de

gestin

Recursos Humanos

ComunicarIndicadores

Necesidades de RRHH

Captar,


Operaciones

Mrqueting y ventas

TIC

Requerimientosdel mercado

Capacidad y restricciones de los

procesos

Anlisis financiero para la toma de

decisiones

Captar, seleccionar y

entrenar

Necesidades tecnolgicas

Suministrar capacidades tecnolgicas

Mrqueting puede realizar una campaa exitosa de un producto , pero si el rea de Operaciones no tiene la capacidad suficiente, no habr ventas

Como ya se ha comentado anteriormente, la estrategia del rea de Operaciones debe estarconectada y ser coherente con las estrategias del resto de las reas funcionales, y estasa su vez deben estar alineadas con la estrategia de la compaa. Por esta razn, muchas delas decisiones estratgicas que deben ser tomadas en el rea de Operaciones, como sepuede observar en la transparencia anterior, dependen de la informacin recibida de otrasreas funcionales y viceversa.

Operaciones & Mrqueting y ventas



El rea de mrqueting y ventas necesita conocer lacapacidad disponible y restricciones del rea deOperaciones, as como el nivel de personalizacin de losproductos y servicios que se pueden desarrollar parapoder satisfacer al mximo las necesidades de los clientes.A su vez, el rea de Operaciones necesita conocer lasnecesidades y expectativas de los clientes con objeto depoder planificar su capacidad productiva y priorizar lasinversiones.La necesidad de tener orientada la empresa hacia el cliente obliga a que las estrategiasde Operaciones y Mrqueting estn cada vez ms sincronizadas.

Es fundamental que las decisiones estratgicas del rea de Operaciones tengan en cuenta las restricciones del resto de reas funcionales

El rea de finanzas no puede conocer con certeza lasnecesidades de inversiones de capital sin entender lasdecisiones estratgicas tomadas en el rea deOperaciones. Por otro lado, es fundamental que el rea deOperaciones conozca las limitaciones financieras y losmtodos de evaluacin de las inversiones realizadas, ascomo el impacto que sus decisiones estratgicas

Operaciones & Finanzas y control de gestin



como el impacto que sus decisiones estratgicastendrn en la cuenta de resultados de la empresa.

El rea de recursos humanos debe conocer los nuevosretos que se le plantean al rea de Operaciones, con objetode identificar los requisitos y habilidades que debentener las personas que deban llevarlos a cabo y realizarlas contrataciones o formaciones necesarias.A su vez, el rea de Operaciones debe entender comofunciona el mercado de trabajo, los costos decontratacin, despido y formacin.

Operaciones & Recursos humanos

Las Operaciones es el rea funcional de la empresa que hace un usoms intensivo de las Tecnologas de la informacin y comunicacin

Las TIC facilitan que la informacin fluya a travs de laorganizacin y ayudan a optimizar la cadena de suministro,ya que permiten automatizar procesos de poco valoraadido y ayudan a ofrecer una respuesta ms prximay gil a las necesidades del mercado.En este sentido el rea TIC debe entender las necesidadesdel rea de Operaciones con el fin de disear y configurar

Operaciones & Tecnologas de la informacin y comunicacin



del rea de Operaciones con el fin de disear y configurarel sistema de informacin ms adecuado.

Fase IFase I -- CAOSNo hay un control bsico de los procesos

Fase 3 Fase 3 BEST PRACTICEImplantando TIC avanzadas permiten que el funcionamiento de los procesos sea mejor que los de la competencia

Fase 4 Fase 4 -- TRANSFORMACINLas TIC colaborativas permiten redefinir las relaciones entre empresas que participan en la CdS

Fase 2Fase 2 -- ESTABILIDADLas TIC a medida permiten tener los procesos bajo control pero con rendimiento pobre

Las necesidades de la cadena de suministro en relacin a las TIC ha evolucionado muy rpido en los ltimos aos:

NDICE










Estrategiade R+D+i



Estrategiade RRHH



PRIORIDADES COMPETITIVAS


competitivas






CONSUMIDORPROVEEDOR


N deProveedores?



descentralizada?

Participacinen DNP?

Cmo disear




Skinner (1969) seal que hay otras variables competitivas, adems del coste, que pueden contribuir al xito de la estrategia empresarial


En qu aspecto/s se es o se quiere ser verdaderamente bueno?

Cules son las variables competitivas que mejor permitirn satisfacer las

Como se ha comentado inicialmente, para desarrollar una correcta Estrategia de Operacionesno slo es suficiente que est alineada con el modelo de negocio y la estrategia corporativa,sino que es fundamental que la empresa identifique como las Operaciones deben darrespuesta a los requerimientos del mercado, crear valor aadido a los clientes y llegar aser una fuente de ventaja competitiva.


Cules son las variables competitivas que mejor permitirn satisfacer lasnecesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y el mercado engeneral?

En consecuencia, es fundamental para cualquier empresa entender cuales son losrequerimientos que le ayudarn a fijar una determinada posicin competitiva en elmercado. En el mbito de las Operaciones son 4 las prioridades competitivas tradicionales:

CALIDAD

FLEXIBILIDADSERVICIO

COSTE

Coste

Tradicionalmente uno de los elementos claves en la competitividad de una empresahan sido sus precios, una empresa era eficiente si la estrategia de Operaciones setraduca en una importante reduccin de costes. En este sentido, la ventaja en costes sepoda utilizar para reducir precios y obtener mayores ventas que sus competidores, o bienpara conseguir una rentabilidad superior.


La ventaja competitiva en costes consiste en la habilidad de producir a un coste ms bajo que el de la competencia


para conseguir una rentabilidad superior.

Cualquier empresa que escoge como prioridad competitiva los costes, debe desarrollarproductos/servicios que cumplan con las necesidades bsicas de un pblico masivo,con buena calidad y servicio, a un precio muy competitivo. En este sentido, los clientesde estas compaas (generalmente con baja capacidad de compra y sensible a los precios)no pueden distinguir fcilmente los productos o servicios realizados por una empresa u otracommodities, siendo el coste el criterio determinante de compra.

El hecho de orientarse a un pblico masivo, provoca que numerosas empresa sesienten atradas por los importantes beneficios que pueden obtener, en consecuencia,la competencia ejerce una gran presin y por ello el ndice de fracasos es elevado, ya queslo una de las empresas low-cost ser la que establezca el precio de venta en el mercado.


Coste (Cont.)

La ventaja competitiva en costes nicamente se podr llevar a cabo con xito si todas lasdecisiones estratgicas que se toman en el mbito de la cadena de suministro (presentadasen el siguiente captulo) estn alineadas entorno al coste:

Economas de escala. Decisiones que buscan reducir al mximo el coste unitario delos productos aumentando la capacidad de inversin y los niveles de utilizacin de losinputs.

Localizacin de centros productivos y logsticos. Estas decisiones son claves y


Localizacin de centros productivos y logsticos. Estas decisiones son claves ybuscan obtener la mxima rentabilidad de las Operaciones en relacin al coste deestablecerse en la nueva localizacin (infraestructuras, acceso a medios de transporte,distancia respecto a los proveedores y clientes, etc.).

Maximizar la Eficiencia Global de las Instalaciones (OEE). Estas decisiones vanencaminadas a buscar la mxima eficiencia de la capacidad instalada con objeto dediluir los costes fijos. Todo ello pasa por analizar los procesos e identificar una a unalas actividades que no aportan valor y eliminarlas.

Otras: integracin vertical y horizontal; Make or Buy; Global sourcing; invertir entecnologa y conocimiento que permita la mxima automatizacin de los procesos,eliminar las barreras departamentales y trabajar por procesos, ingeniera de valor, etc.

Las clnicas Minute Clinic surgen en Estados Unidos (actualmenteestn distribuidas por ms de 25 estados) para tratar, sin cita previay en aproximadamente 15 minutos, una reducida gama de dolenciasmuy comunes en la poblacin con claro diagnstico, por ejemplo,dolor de odo o de garganta.

Ao Fundacin: 2000 600 centros asistenciales Consultas entre $79 - $89

En la ltima dcada se est produciendo un cambio en el estilo de vida de las personas: el ritmo es frentico y el tiempo escaso, se

busca la satisfaccin inmediata de las necesidades, se ha incrementado la preocupacin por el bienestar y la salud y el precio se haconvertido en el factor clave en las decisiones de consumo, etc. Esto, combinado con la particularidad de que en EEUU laasistencia sanitaria no es universal (se basa en un seguro privado, solamente asequible para las clases medias altas), ha generado

una discontinuidad en el mercado que ha sido identificada y aprovechada por Minut Clinic, que ha definido un servicio de

asistencia estandarizado (en cualquier lugar, sin cita previa, rpido y a precio competitivo) para las personas que padecen una serie

CASO EMPRESARIAL


asistencia estandarizado (en cualquier lugar, sin cita previa, rpido y a precio competitivo) para las personas que padecen una serie

de dolencias de sencillo diagnstico y tratamiento estandarizado.

Minute Clinic alinea diversos elementos para reforzar su modelo de negocio:

Ofrece un servicio de atencin sanitaria basado en la rapidez, comodidad y a precios muy econmicos.

Cubre las necesidades de atencin sanitaria bsicas y ms comunes (trata slo una serie de dolencias sencillas de fcildiagnstico y tratamiento estandarizado, pero con rapidez y a bajo coste) de un pblico masivo (la sociedad americana).

ptima localizacin de sus centros de atencin (alianzas con empresas, centros comerciales, supermercados, farmacias, enlos que ubicar los centros sanitarios), garantizando el trfico de personas.

Gestiona de manera eficaz las colas a travs de la estandarizacin del diagnstico y tratamiento, reduciendo los costes ytrasladando parte de este ahorro al precio final.

Dispone de profesionales cualificados y su servicio de atencin cumple las directrices nacionales en materia de tratamientoclnico. Fuente: ACC10 (2011) Gua prctica de

Modelos de Negocio de referencia

Calidad

La calidad es un conjunto de caractersticas de un producto, servicioo proceso que se ajusta a las especificaciones o requerimientos delcliente.

Por un lado, el nivel de calidad de un producto o servicio variar enfuncin del mercado al que vaya dirigido.


La ventaja competitiva en calidad consiste en la habilidad de producir o servir de acuerdo a las expectativas de los clientes y sin error


funcin del mercado al que vaya dirigido.

Muchas compaas incorporan la calidad de un modo reactivo o defensivo; en estos casos, lacalidad se limita a minimizar los errores o cumplir rigurosamente con las especificaciones.Las empresas que buscan en la calidad una prioridad competitiva, la ven como unaoportunidad para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

Por otro lado, la calidad en los procesos es crtica en cualquier segmento de mercado,ya que en todos ellos se debe producir o servir libre de defectos. En este caso, se buscacontrolar todo el proceso para evitar que el producto o servicio corra el riesgo de salirdefectuoso. Esta tcnica tiene la ventaja de que supone menores prdidas, pues evita queun producto o servicio defectuoso genere mayores costes al seguir crendose en mal estado.

La cadena Ritz - Carlton, propiedad de Marriott International, es unamarca de hoteles de lujo y resorts con 80 propiedades ubicadas enmuchas de las grandes ciudades de 27 pases de todo el mundo. Lamarca Ritz - Carlton es sinnimo de calidad excepcional de servicio.

Ao Fundacin: 1918 80 hoteles en 27 pases

El Ritz - Carlton sabe que el elemento clave en cualquier proceso de calidad es contar con las personas adecuadas en los puestosadecuados. Cada empleado del grupo est comprometido con los objetivos bsicos de la organizacin y sus prcticas de recursoshumanos cuidan hasta el ltimo detalle para ofrecer una atencin al cliente de la mxima calidad.

Para conseguir que la calidad en el servicio sea su mxima prioridad competitiva, se desarrolla:

Un Proceso de Seleccin de Calidad (QSP, por sus siglas en ingls) junto con Talent+, una consultora de recursos humanos

Empleados: 38.000 aprox.

CASO EMPRESARIAL


Un Proceso de Seleccin de Calidad (QSP, por sus siglas en ingls) junto con Talent+, una consultora de recursos humanosy seleccin psicolgica. El proceso incluye una entrevista estructurada cuyos resultados son cuantificables y que se puede

repetir para mltiples candidatos (uniformidad en el proceso de seleccin).

Seminarios de calidad y talleres de desarrollo del liderazgo. Estos programas de calidad estn pensados para garantizarque los servicios del Ritz-Carlton sean iguales en todos los hoteles de la cadena. Estos programas de formacin de calidad

del Ritz-Carlton han sido contratados por bancos de inversin, empresas de automviles y hospitales para mejorar la

calidad de su servicio.

Entrenamiento para que cualquier empleado tenga la capacidad de tomar la decisin adecuada ante cualquierimprevisto de los clientes. En este sentido, es aqu donde la propuesta de valor de la cadena hotelera permitediferenciarla de la competencia, ya que los problemas son vistos como oportunidades.

Filosofa de trabajo focalizada en el cliente interno como protagonista en la experiencia del servicio de calidad a losclientes. Se resume en su lema conocido mundialmente Somos damas y caballeros al servicio de damas y caballeros.

Fuente: El caso del Ritz Carlton. HDBR

Servicio

Como se ver en la asignatura [Tendencias y mejores prcticas en la SCM], la fronteraentre las empresas industriales y las empresas de servicios es cada da ms difusa.

El servicio es fundamental en numerosos sectores, especialmente en aquellos dondeno hay diferenciacin en el resto de prioridades competitivas (commodities) y el precioes el que determina la decisin en el proceso de compra. Por esta razn, son muchas las


Es la habilidad de incorporar valor aadido a los productos desarrollando el denominado producto ampliado


es el que determina la decisin en el proceso de compra. Por esta razn, son muchas lasactividades de servicio que se pueden desarrollar entorno al producto (Bowen et al., 1989):

Cumplir con los compromisos adquiridos en cuanto a los plazos de entrega,pedidos satisfechos,...o El menor tiempo de entrega: intervalo de tiempo entre el momento en que se

solicita un pedido y el momento en que el cliente acepta su instalacin.o Entregar en la fecha comprometida con el cliente: suele medirse en base al

cociente entre las entregas realizadas a tiempo y el total de entregas efectuadas.

Informar al cliente proporcionndoles toda la informacin tcnica que se requiera delproducto, comunicndole todas las opciones y caractersticas del producto, etc.

Servicio (Cont.)


Reducir el riesgo al cliente. La garanta y su funcionamiento, la cantidad y ubicacinde los servicios de reparaciones, la rapidez y calidad de los mismos.

Facilitar la accin de compra ofreciendo a los clientes diferentes modalidades depago, servicios de crdito, etc.

Mejorar el trato con el cliente mediante el trato amable de las personas que seencuentran en el front-office (red de vendedores, contratacin de pedidos, recepcin,servicio postventa, etc.).


servicio postventa, etc.).

El servicio al cliente puede llegar a serdeterminante en la percepcin de la calidaddel producto por parte del consumidor final

Empresa finlandesa con ms de 100 aos de historia. Hoy en daKONE (mquina) es uno de los lderes tecnolgicos en su campo.En 1980 la empresa adquiere Aufzug-Bauer, filial que abandon laproduccin para dedicarse al montaje y mantenimiento,

Ao Fundacin: 1910 Facturacin: 2.900 millones Empleados: 23.000

Fabricante de soluciones de movilidad

de alta tecnologa

1980Incorpora una amplia

gama de servicios

CASO EMPRESARIAL


Soluciones de movilidad horizontal (cintas transportadoras)

Soluciones de movilidad vertical (ascensores)

Para todo tamao deedificios de todo tipo(residenciales, oficinas,hospitales, rascacielos,etc.)

Decoracin personalizable (materiales, acabados,)

Servicio de mantenimiento remoto

Servicio de vigilancia Consultora tcnica Gestin de eficiencia

energtica,

Ofrece soluciones adaptadasa las necesidades de clientes

Flexibilidad

Esta variabilidad del entorno puede venir causada por:


Es la habilidad para adaptarse a los cambios del entorno sin modificar significativamente los resultados (tiempo de entrega, coste,)

Cambios en los patrones de la demanda: El aumento de la esperanza de vida, laurbanizacin creciente, los cambios en el mercado laboral, estn provocando quelos consumidores tiendan a consumir selectivamente en ambos extremos de la gama


de productos.

Desajustes en el suministro de materiales: La presin sobre los recursos naturales,los cambios en las relaciones fabricante - distribuidor, el desarrollo de nuevosmateriales, estn provocando cambios en los procesos de planificacin industrial.

Pero los cambios tambin pueden ser generados a nivel interno, al modificarse lascompetencias de la propia empresa, ya sea por la introduccin de tecnologasemergentes en los procesos, por el desarrollo de nuevos productos o modificaciones de losexistentes, introduccin de buenas prcticas organizativas u otras motivadas por averas,mantenimiento preventivo y preparacin de mquinas, o ausentismos y polticas derecursos humanos.


Flexibilidad (Cont.)

La flexibilidad usualmente se mide en trminos de tiempo y se convierte en un armapoderosa en la lucha contra la incertidumbre de la demanda futura. Partiendo de los cambiospresentados a nivel de entorno o internos a nivel de competencias pueden definirse distintostipos de flexibilidad:

Flexibilidad en volumen: se refiere a la habilidad paraajustar la capacidad de produccin sin que ello supongaunos costes demasiado elevados, ya sea por un aumento ocada de la demanda que requiera modificar la capacidad


cada de la demanda que requiera modificar la capacidaddisponible de un determinado producto o viceversa.

Flexibilidad en el producto: se refiere a la capacidad demodificar el producto que se est fabricando, ya seaadelantndose a la competencia al introducir nuevosproductos al mercado o reactivamente al responder a lasespecificaciones de los clientes.

Flexibilidad en la distribucin: se refiere a la habilidadpara cambiar la planificacin con el objetivo de asumirnuevas fechas de entrega.

Toyota es una de las "tres grandes" empresas automovilsticasjaponesas conjuntamente con Nissan y Honda. En el 2007 Toyotapas a ser el primer fabricante mundial de automviles adelantandoa General Motors, pero en el 2011 retrocedi al tercer puesto comoconsecuencia del terremoto sucedido el 11 de marzo del mismo ao

Ao Fundacin: 1937 Empleados: 320.590 Facturacin: 1.714 M

A partir del primer cuarto del siglo XX, las plantas de produccin tradicionales influidas por el fordismo comenzaron a conseguir

incrementos importantes de productividad y reducciones espectaculares de costes, al operar en grandes lotes de productos lo ms

estandarizados posibles, produciendo al mximo de su capacidad, para luego empujar el producto al mercado. Este sistema

basado en el mtodo push, que despus de la crisis del petrleo de 1973 se mostr ineficiente ante la cada de la demanda y las

nuevas exigencias del mercado (rpidos cambios tecnolgicos, obsolescencia y disminucin del ciclo de vida de los productos),

fue desplazado por el sistema de produccin de Toyota con un enfoque de produccin flexible o ajustada, que permita a la

CASO EMPRESARIAL


fue desplazado por el sistema de produccin de Toyota con un enfoque de produccin flexible o ajustada, que permita a la

empresa adaptarse con rapidez a las situaciones cambiantes del mercado gracias a su efectividad, versatilidad, autonoma y

flexibilidad. La filosofa del Sistema de Produccin de Toyota (TPS, Toyota Production System) se basa en 14 principios:

Basar las decisiones de gestin en el largo plazo.

Crear procesos de flujo continuo para aflorar problemas.

Utilizar sistemas pull para evitar producir en exceso.

Nivelar la carga de trabajo.

Crear una filosofa de paro automtico de mquinas

defectuosas para lograr buena calidad a la primera.

Fomentar la estandarizacin como fundamento de la

mejora continua.

Utilizar el control visual para no ocultar los problemas

Utilizar slo tecnologa fiable y absolutamente probada.

Hacer crecer a lderes que comprendan perfectamente el

trabajo, vivan la filosofa y la enseen a los otros.

Desarrollar equipos que sigan la filosofa de la empresa.

Respetar la red de proveedores y ayudarles a mejorar.

Ir a verlo por s mismo para comprender la situacin.

Tomar decisiones lentamente e implementarlas rpidamente.

Convertirse en una organizacin que aprende mediante la

reflexin constante y la mejora continua.

La/s prioridad/es competitiva/s escogida/s por cada empresa orientar/n el diseo y elfuncionamiento de la cadena de suministro y ayudar/n a la empresa a desarrollar unaestrategia de negocio con una propuesta de valor claramente diferenciada de lacompetencia (el cliente percibir exactamente qu tipo de empresa es y qu producto /servicio espera encontrar en ella).Es imposible que una misma organizacin pueda ser lder al mismo tiempo en todas lasprioridades competitivas. Intentar hacerlo crear confusin en el mercado y falta de claridaden su propuesta de valor, por lo que como su nombre indica debern ser priorizadas.


Las prioridades competitivas deben ser sostenibles en el tiempo, conobjeto de que a la competencia les sean difciles de imitar


en su propuesta de valor, por lo que como su nombre indica debern ser priorizadas.Una forma de priorizarlas en base a su importancia relativa, o al menos a su diferentenaturaleza, es determinando cuales son consideradas:

Factores ganadores (crticos, primarios, motivadores): es/son la/s prioridad/escompetitiva/s que contribuye/n directamente al xito de los negocios, al ser valorada/spor los clientes como la/s razn/es clave/s para la compra del producto/servicio.

Factores cualificadores: (higinicos, previsores de fracaso): es/son la/s prioridad/escompetitiva/s cuyo rendimiento debe situarse por encima de un determinado nivel paraser considerada/s por el cliente. Por debajo de este nivel de rendimiento la compaaprobablemente no ser considerada por algunos clientes.

Incrementar el rendimiento de un factor ganador aumentar las posibilidades degenerar ms negocio, mientras que mejorarlo en un factor cualificador es improbable que laempresa gane mucho en ventaja competitiva.Adems de los factores ganadores y cualificadores hay una tercera categoradenominada factores innovadores, que representa/n aquella/s variable/s competitiva/sque es/son tan novedosa/s que los clientes todava no son conscientes de su existencia.


Las empresas deben maximizar los factores ganadores y cumplir losmnimos de los factores cualificadores

Factor/es innovador/esPositivo


Factor/es innovador/esFactor/es ganador/es

Factor/es cualificador/es

Positivo

Neutral

Negativo

V

e

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t

a

j

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p

e

t

i

t

i

v

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Rendimiento conseguidoBajo Alto

Tiempo

Fuente: Nigel Slack y Michael Lewis. Strategy Operations. 2008. Consultar fuente

De la figura anterior se deduce:


Para que un factor sea considerado innovador debe ser inesperadopor los clientes y al mismo tiempo, ofrecerles valor aadido

Los clientes dan por seguro que recibirn los factores cualificadores y no van amejorar la percepcin de la empresa a nivel de ventaja competitiva si la empresadesarrolla estos factores. Por el contrario, no obtener el rendimiento necesario enestos factores puede generar insatisfaccin entre los clientes.

La aportacin a la competitividad de la empresa es ms lineal en los factoresganadores, ya que en funcin de su rendimiento la empresa podr conseguir una


ganadores, ya que en funcin de su rendimiento la empresa podr conseguir unamejor o peor posicin competitiva.

Los beneficios tambin podrn venir de los factores innovadores, pero su carcter deinesperado har que la ausencia de los mismos no disgustar a los clientes porque noeran conscientes de su existencia. Sin embargo, cuando las Operaciones empiezan aofrecer resultados satisfactorios por su desarrollo, las ventajas competitivas dela empresa se incrementan muy significativamente.

Es fundamental conocer como se llevan a cabo las Operaciones de la empresa para desarrollar las capacidades que proporcionarn las innovaciones del futuro.

Innovacin

La innovacin en la Operaciones es una fuente de ventaja competitiva que no consiste tantoen realizar inversiones en tecnologa, medios u otros recursos, sino ms bien en romperparadigmas mentales y culturales en las organizaciones que den como resultado nuevasmaneras de operar completamente diferentes a las tradicionales utilizadas en el sector.Este tipo de innovacin de ruptura, busca cortar con la forma de hacer que le ha


Es la habilidad para desarrollar los productos o servicios de la empresa de forma completamente diferente a las tradicionales


Este tipo de innovacin de ruptura, busca cortar con la forma de hacer que le hacaracterizado a la empresa y encontrar una ventaja sustancial ante sus competidores. Eneste sentido, las innovaciones en las Operaciones representan una importanteoportunidad para las empresas, ya que los competidores suelen tardar mucho ms endetectar su potencial en relacin a las innovaciones que tienen por objeto desarrollarnuevos productos.Este tipo de innovaciones se caracterizan por:

Ser giles y adaptables. Capacidad de reaccionar rpidamente tanto a cambios derequerimientos en el corto plazo como a cambios del entorno ms a largo plazo.

Estar orientadas a las necesidades de los clientes. Ofrecer prestaciones que seintegran en la propuesta de valor para buscar la ventaja competitiva.

Zara es la cadena insignia de moda espaola perteneciente al grupoINDITEX que ha invertido las reglas de la gestin de la cadena desuministro. A diferencia de sus competidores, la empresa es capazde disear, fabricar y poner a la venta sus diseos en sus tiendasde todo el mundo en tan slo 15 das.

Ao Fundacin: 1975 1.700 tiendas en 80 pases Facturacin: 13.800 M

A diferencia de lo habitual en el negocio de la moda donde la ventaja competitiva radica en el desarrollo de nuevos diseos en

torno a famosos diseadores que influyen en las tendencias de moda y que tardan meses planificando la siguiente temporada,

Zara ha desarrollado su ventaja competitiva en torno a una innovadora cadena de suministro con una elevada capacidad derespuesta a los deseos de sus consumidores. La clave de su xito es un modelo de gestin basado en los siguientes aspectos:

Conocimiento de los deseos de los consumidores. Zara disea sus modelos a partir de la informacin obtenida por un

CASO EMPRESARIAL


Conocimiento de los deseos de los consumidores. Zara disea sus modelos a partir de la informacin obtenida por unequipo de ms de doscientos diseadores que asisten a las pasarelas de Pars y Miln y visitan los lugares frecuentados

por su pblico objetivo; y el personal de las tiendas que desempea la labor de informar sobre el grado de aceptacin de

cada mercanca y las tendencias futuras.

Aumento del poder de negociacin en el aprovisionamiento. Zara busca el mayor poder de negociacin con losproveedores, disponiendo de una amplia fuente de aprovisionamiento que permita disponer de todos los tipos de tejidos

necesarios a un precio accesible.

Produccin gil. Al contrario que la mayora de sus competidores, Zara mantiene casi la mitad de su produccin en suspropias fbricas, produciendo y distribuyendo los productos en pequeos lotes, lo que le permite una mayor agilidad a la

hora de responder a las tendencias del mercado.

Seguimiento de los productos en tiempo real. Zara ha realizado importantes inversiones en centros logsticos que actande conexin rpida, constante y sencilla desde los compradores hasta los diseadores y el personal de produccin,

permitiendo un rpido flujo de informacin y mercancas entre todas las partes de su cadena de suministro que atena el

denominado efecto ltigo. Zara invierte en cualquier aspecto que facilite la capacidad de respuesta ante cualquier

incremento inesperado de la demanda y el control sobre toda su red de abastecimiento.

Para cualquier producto o servicio es fundamental entender primero que factorescompetitivos son ganadores, cules son cualificadores y cules (si los hay) soninnovadores.Pero debido a que los factores innovadores y ganadores, por su especial condicin,cuando son ofrecidos en el mercado con el paso del tiempo pueden ser erosionados por loscompetidores, en el futuro ocurrir que algunos (sino todos) los factores innovadoresperdern su condicin de novedad y llegarn a ser factores ganadores, y algunos (sinotodos) factores ganadores llegarn a ser factores cualificadores, ya que todos los clientes


Las prioridades competitivas no son estticas, sino que stas puedenevolucionar en el tiempo


todos) factores ganadores llegarn a ser factores cualificadores, ya que todos los clientesque demandan dichos productos / servicios esperan recibir dicha variable competitiva.Todo ello genera un intenso debate en cualquier organizacin que se pueden concretar en dospreguntas:

Cmo de sostenibles son los factores innovadores y ganadores enel sector donde operamos?

Qu est haciendo nuestra organizacin por encontrar y desarrollaruna propuesta de valor innovadora para los clientes del futuro?

La/s prioridad/es competitiva/s escogida/s por cada empresa orientar el diseo y el funcionamiento de la cadena de suministro

Como se ha visto, la estrategia de Operaciones es dinmica al ser sometida continuamente adiferentes estmulos: cambios en la demanda, agresividad de los competidores, nuevascapacidades desarrolladas por la empresa, etc. Otro ejemplo de la evolucin de losfactores competitivos con el paso del tiempo se puede dar al analizar el ciclo de vida deun producto, tal y como se presenta en el siguiente grfico:


Volumende ventas


Tiempo

INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

ESTRATEGIA INNOVACIN /FLEXIBILIDAD

FLEXIBILIDAD /CALIDAD

COSTE /SERVICIO COSTE

MERCADO Alta variedad deproductos Pocos

competidores

Estandarizacincreciente

Muchoscompetidores

Producto lder

Pocas empresasgrandes

Altaestandarizacin

Supervivientes

Fuente: Hayes, Wheelwright, The Dynamics of Process-Product Life Cycles, Harvard Business Review, marzo 1979


En la fase inicial de introduccin de nuevos productos en el mercado, caracterizada poruna alta variedad de productos/servicios y pocos competidores, es necesario que estosproductos/servicios sean innovadores para diferenciarlos de la competencia. Adems ante laincerteza de su aceptacin en el mercado, es necesario una total flexibilidad en elaprovisionamiento, la produccin y la distribucin. Las variables competitivas en esta faseson innovacin y flexibilidad.La fase de crecimiento se caracteriza por la aceptacin del producto en el mercado. Esnecesario ser flexibles para adaptarse a las necesidades cambiantes de capacidad y disponer

Las estrategias que se presentan son muy diferentes si el producto seencuentra en la fase de introduccin o en la fase de madurez


necesario ser flexibles para adaptarse a las necesidades cambiantes de capacidad y disponerde productos/servicios de calidad (errores en esta fase pueden sacar el producto/servicio delmercado). Las variables competitivas en esta fase son flexibilidad y calidad.La siguiente etapa es la de madurez donde la competencia es muy dura. Los volmenesson elevados y quedan pocas empresas pero de gran tamao. Si se quiere destacar en elmercado es necesario producir barato (coste) y estar a punto cuando el cliente lonecesita (servicio). Esto conllevar a realizar importantes cambios en el diseo de la cadenade suministro.Finalmente se llega a la fase de declive donde los volmenes van en descenso con unaelevada estandarizacin. Por este motivo, las compaas deben repercutir en el precio lasreducciones de coste. La prioridad competitiva de esta fase es el coste.

Unidad 1_Introducción a La Estrategia de Operaciones

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