Unidad 3. Liderazgo

5/21/2018 Unidad 3. Liderazgo

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Habilidades directivas en el turismo

Unidad 3. Liderazgo

Ciencias Sociales y Administrativas Administracin de empresas tursticas 1

CARRERA:Administracin de empresas tursticas

CUATRIMESTRE:Octavo

Programa de la asignatura:Habilidades directivas en el turismo

Clave:110930829

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico


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ndice

Unidad 3. Liderazgo ........................................................................................................... 4Presentacin de la unidad.................................................................................................. 4

Propsitos .......................................................................................................................... 4Competencia especfica ..................................................................................................... 53.1. Liderazgo, concepto y componentes ........................................................................... 53.1.1. Teoras de liderazgo ................................................................................................ 63.1.2. Evolucin de teoras............................................................................................... 113.1.3. Premisa fundamental del liderazgo, todo es influencia........................................ 123.1.4. Algunos mitos asociados al factor liderazgo ........................................................... 14

Actividad 1. Estilos de liderazgo....................................................................................... 153.2. Motivacin ................................................................................................................. 153.2.1. Teoras contemporneas de la motivacin ............................................................. 193.2.2. Comportamiento y motivacin ................................................................................ 213.2.3. Quin motiva al motivador? ................................................................................. 22

Actividad 2. Motivacin .................................................................................................... 233.3. Manejo de emociones ............................................................................................... 233.3.1. Definicin de inteligencia emocional ...................................................................... 243.3.2. Inteligencia emocional aplicada al liderazgo........................................................... 253.3.3. Componentes emocionales en accin .................................................................... 30

Actividad 3. Inteligencia emocional .................................................................................. 313.4. Locusde control ........................................................................................................ 323.4.1. Definicin de locusde control ................................................................................ 323.4.2. El locusde control: una dimensin de orientacin al cambio .................................. 333.4.3. Interpretacin de las seales externas ................................................................... 333.4.4. Hacia el desarrollo del locusde control interno ...................................................... 343.4.5. Los individuos con un locusde control interno ....................................................... 34

3.5. Comunicacin asertiva .............................................................................................. 353.5.1. Fundamentos de la comunicacin efectiva ............................................................. 353.5.2. Desarrollo de la habilidad para comunicarse .......................................................... 393.5.3. Desarrollo de la habilidad para escuchar ............................................................... 413.5.4. La escucha activa .................................................................................................. 423.5.5. Habilidad para dar y recibir realimentacin ............................................................ 433.6. El conflicto en las negociaciones............................................................................... 443.6.1. Principios bsicos de negociacin .......................................................................... 443.6.2. Elementos estratgicos de la negociacin ............................................................. 453.6.3. El proceso negociador ........................................................................................... 473.6.4. Tcnicas de negociacin ........................................................................................ 48

Actividad 4. Liderazgo ...................................................................................................... 493.7. Actitudes existenciales y toma de decisiones ............................................................ 503.7.1. Actitud ante el estrs .............................................................................................. 503.7.2. Valores personales ................................................................................................ 533.7.3. La escala de valores .............................................................................................. 533.7.4. Toma de decisiones ............................................................................................... 54

Autoevaluacin ................................................................................................................ 57Evidencia de aprendizaje. Apolo 13 ................................................................................. 57

Autorreflexiones ............................................................................................................... 58


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Cierre de la unidad........................................................................................................... 58Para saber ms ............................................................................................................... 58Fuentes de consulta......................................................................................................... 59


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Presentacin de la unidad

Bienvenido(a) a la unidad 3 de la asignatura Habilidades directivas en el turismo, durantela cual analizars las competencias directivas aplicadas a empresas relacionadas con laactividad turstica, as como con los temas de liderazgo, motivacin, manejo deemociones, locusde control, comunicacin asertiva, conflicto en las negociaciones,actitudes existenciales y toma de decisiones, ya que hoy en da las empresas de turismorequieren garantizar su xito en el mercado, un mercado altamente competitivo y en elque se requieren lderes que tomen decisiones acertadas que las guen hasta la obtencinde su meta.

El desarrollo de las habilidades directivas en el turismo es una tarea obligada para loslderes de las organizaciones y los compromete a garantizar resultados ptimos, por lo

que es necesario que aprendas todo al respecto, que adquieras los conocimientostericos, las habilidades y actitudes que te permitan dirigir con efectividad lasorganizaciones y llevarlas a la competitividad en el sector turismo. Por lo anterior, estaasignatura es de suma importancia en la adquisicin de las herramientas necesarias parael desempeo de tu carrera profesional.

Propsitos

Al finalizar la unidad podrs: Identificar las nuevas tendencias en las teoras

gerenciales y estilos de liderazgo.

Conocer las motivaciones de los sereshumanos basados en las fuentes tericas. Reconocer la importancia del locuscontrol y el

manejo de las emociones. Determinar cules son las tcnicas de

negociacin ms adecuadas de acuerdo a lascircunstancias.


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Competencia especfica

Analizar las competencias directivas del rea tursticapara distinguir la habilidad de liderazgo, al identificarla motivacin, los pilares de la inteligencia emocionaly los procesos de negociacin a nivel direccin.

3.1. Liderazgo, concepto y componentes

El xito en cualquier empresa se logra a travs del trabajo en equipo, si se considera aste como un grupo de personas que trabajan conjuntamente para lograr los objetivos de

la organizacin, pero para que esto sea posible, se debe elegir a una persona que dirija yorganice el trabajo, un lder, quin ser el motor que impulse y ordene las fuerzas, paraque de esta manera se consigan los resultados esperados o deseados por todo elconjunto. Asimismo, para que las organizaciones garanticen su xito y permanencia en elmercado, este lder deber ser capaz de aplicar su liderazgocon efectividad hastallevarlas a ser verdaderamente competitivas. Pero qu es el liderazgo? Segn Robbins yJudge (2009), el liderazgo es la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de unavisin o el establecimiento de metas. La forma de influir puede ser formal, como aquellaque otorga la ocupacin de un puesto directivo en una organizacin y que vieneacompaada de cierto grado de autoridad y poder sobre un grupo de personas; mientrasque el liderazgo informal es aquel que se da cuando el lder, sin disponer necesariamentede esta autoridad jerrquica, tiene la capacidad de decidir la actuacin del grupo con base

en la influencia que ejerce y que viene determinada por la "autoridad moral" que tienesobre el resto del equipo. En tanto, Koontz y Weihrich (2012), describen el liderazgo comoel arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen de manera voluntaria yentusiasta en el cumplimiento de metas grupales, por lo cual:

Es el don de guiar y dirigir Es el arte de guiar a los dems Es la influencia personal ejercida en una situacin

Por lo tanto, el liderazgo implica influir en las personas para lograr aquellos cambios quese proyectan dentro de una organizacin, as como coordinar los esfuerzos del personalhacia el logro de los objetivos establecidos.

Los lderes establecen la direccin del grupo de trabajo mediante el planteamiento ydesarrollo de una visin del futuro; despus lo comunican a las personas y buscaninspirarlas para que superen los obstculos que se pudieran presentar (Kotter, citado enRobbins y Judge, 2009).

Vale la pena resaltar que no todos los lderes son directivos, ni tampoco todos losdirectivos son lderes, por lo que no hay garanta alguna de que el hecho de nombrar a


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alguien director le dar la habilidad de dirigir con eficacia. Lo que caracteriza al lder essu habilidad para conducir equipos, consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejorde s mismoen la lucha por alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato,mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.).

Hoy en da se necesitan lderes que desafen lo establecido y que inspiren a los miembrosde la organizacin a alcanzar sus objetivos. Tambin se necesitan gerentes con lascaractersticas de un gran lder que coadyuven a la formulacin de planes de trabajodetallados, creen estructuras organizacionales eficientes y que dirijan con xito lasactividades cotidianas.

As pues, sobre el liderazgo se han desarrollado teoras, dimensiones y redes gerenciales.Entre las teoras ms importantes se tienen diferentes enfoques que describen lascaractersticas especficas del liderazgo dentro de un contexto determinado y entre lasque se encuentran: la teora de los rasgos, las basadas en el comportamiento y lasbasadas en la contingencia.

Todos los conceptos y la teorizacin del liderazgo llevan a establecer la relacin del ldercon sus seguidores, los resultados y las situaciones, sin olvidar las influencias del medioambiente y las tendencias en la era del conocimiento y las infocomunicaciones.

Por lo anterior, en el siguiente apartado se abordarn las teoras de liderazgo, la evolucinde dichas teoras, la premisa fundamental del liderazgo y algunos mitos asociados alrespecto.

3.1.1. Teoras de liderazgo

A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teoras relacionadas con el liderazgo,todas tuvieron aplicacin en el momento histrico de su concepcin, lo que no quiere decirque han dejado de ser aplicables, pero es un hecho que en la actualidad, las nuevasgeneraciones han evolucionado y las caractersticas del liderazgo y de quin lo ejercetambin. Aqu se presentan algunas de las teoras bsicas:

Teora de los rasgosA travs de la historia, personajes importantes como: Buda, Napolen, Mao, Churchill,Thatcher, Reagan, entre muchos otros, han sido descritos como lderes en trminos desus caractersticas, por ejemplo, cuando Margaret Thatcher fue primera ministra de GranBretaa, por lo general se describa como digna de confianza, llamada La dama dehierro por su carcter firme y decidido.

Los primeros estudios sobre el liderazgo se basaron en el supuesto de que los lderesnacen, no se hacen y a travs de mltiples investigaciones realizadas se han buscado lascaractersticas o rasgos que lograran diferenciar a los lderes de sus seguidores, y a loslderes efectivos de los no efectivos. En este sentido, la teora de los rasgos intentaexplicar las caractersticas distintivas que representan la eficacia del liderazgo. Seconsideraron para ello los rasgos fsicos y psicolgicos, as como algunas cualidadespersonales tales como la energa, apariencia, agresividad, confianza en s mismo,


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persuasin y dominio, con la idea de identificar los rasgos comunes que poseen loslderes exitosos. Dentro de las investigaciones realizadas sobre esta teora, quienesposean estas cualidades podan ser promovidos a puestos de liderazgo. Entre los aos30 y 40 se realizaron cientos de estudios de rasgos para distinguir estas cualidades

necesarias, sin embargo, a la fecha no existe una lista universal de los rasgos que debeposeer un lder exitoso, como tampoco los rasgos de personalidad que garanticen el xito(Lussier y Achua, 2011).

Hacia la dcada de los 90, se concluy que la mayora de los lderes no son como otraspersonas, sin embargo las caractersticas particulares que se haban encontrado variabanmucho de un estudio a otro, lo que provoc mucha confusin en el tema. Pero cuando losinvestigadores comenzaron a organizar y agrupar dichas caractersticas las cosascambiaron, qued claro que la mayora de stas que haban surgido en los distintosanlisis del liderazgo, se podan clasificar y result un apoyo consistente y significativopara identificar a un lder.

Hasta ahora existen varios mtodos para clasificar la personalidad de un lder, el modelode las cinco grandes dimensiones de la personalidad es el ms aceptado debido alrespaldo de su investigacin y a su confiabilidad. De acuerdo a Lussier y Achua, (2011),este modelo describe las siguientes dimensiones como los principales rasgos que debeposeer un lder:

Extroversin: declara que quienes poseen rasgos de personalidad fuertes deseanasumir responsabilidades. Este rasgo dominante despierta el inters de unindividuo por sobresalir y liderar a travs de la competencia y la influencia, adiferencia de quienes no lo poseen y prefieren ser seguidores. A las personasextrovertidas se les considera abiertas, gustan de conocer a nuevas personas, sonasertivos y estn dispuestos a confrontar a las dems personas.

Afabilidad: abarca rasgos relacionados a congeniar con las personas. Resultafcil convivir con estas personas, son dignas de confianza, compasivas y gentiles,amigables y sociables. Quienes registran este tipo de personalidad son altamentesociables y pasan la mayor parte del tiempo con personas y tienen muchosamigos.

Ajuste: abarca los rasgos relacionados con la estabilidad emocional, que serefieren al autocontrol y mantener la calma, soportar la presin, estar relajado, serseguro y positivo.

Escrupulosidad: se relaciona con los rasgos de las personas que generan loslogros, se consideran responsables y por consiguiente dignos de confianza. Otrosrasgos de una alta escrupulosidad son la credibilidad, conformidad y organizacin.Las personas con estos rasgos siempre estn dispuestos al trabajo arduo, a

dedicar tiempo y esfuerzo adicional para cumplir metas y alcanzar el xito. Apertura a la experiencia: este rasgo caracteriza a las personas por estar

abiertas al cambio e intentar cosas nuevas, son imaginativos, inconformes, pococonvencionales y autnomos.

Teoras basadas en el comportamientoPara la poca de los 50, las investigaciones sobre liderazgo tomaron otro rumbo, por loque dejaron los rasgos para enfocarse ahora en el comportamiento de las personas en su


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trabajo. En este aspecto, ahora las investigaciones se enfocaban en encontrar el mejorestilo de liderazgo y en identificar el comportamiento de los lderes efectivos de los que nolo eran.

Otro de los aspectos tomados en cuenta como parte del comportamiento fue la naturalezadel trabajo. Esta teora se enfoca entonces, en explicar los diferentes estilos de liderazgodesarrollado por los lderes efectivos y en definir la naturaleza de su trabajo.

Los estudios realizados en esta poca analizaron la relacin existente entre elcomportamiento del liderazgo y las formas de medir la efectividad del mismo, sin embargolos resultados no determinaron el mejor estilo de liderazgo aplicable para todas lassituaciones gerenciales. En esta teora del comportamiento se presentan Los10 rolesgerenciales de Mintzberg, destacado investigador de administracin, que dedic granparte de su trabajo a encontrar las formas para clasificar el comportamiento de losgerentes, observ los diferentes roles que desempean en sus trabajos para facilitar lacompresin acerca del liderazgo. Actualmente esta teora es de las ms utilizadas para

capacitar a los lderes, ya que los roles aplicados en las tareas de un gerente describenposibles comportamientos que Mintzberg clasifica como:

Relaciones personales,los roles interpersonales tienen que ver con la gente,tanto subordinados como personas que no pertenecen a la organizacin y otrosdeberes de ndole protocolario y simblico. Los tres roles representan figura deautoridad, lder y enlace.

Transferencia de informacin, este rol informativo consiste en recibir, almacenary difundir informacin. Los tres roles lo incluyen como supervisor, difusor y vocero.

Toma de decisiones, giran en relacin a la toma de decisiones, en este caso losroles son de empresario, manejador de disturbios, distribuidor de recursos ynegociador.

Al haber considerado todos estos roles en los desempeos de un gerente, Mintzbergconcluy que todas sus actividades coinciden en la relacin con las dems personas, conla organizacin y con lo que hay fuera de ella. Seal adems que dentro de estasactividades estn el rol de reflexionar y actuar, hacer las cosas que deben, desempearseen forma adecuada y participar (Robbins y Decenzo, 2002).

Sobre la teora del comportamiento se han realizado estudios importantes en laUniversidad de Michigan y en la Universidad de Ohio, se te sugiere revisar la lectura deldocumento llamado Liderazgo, que se presenta en la seccin Para saber mscon el finde profundizar en el tema.

La teora de los rasgos y las basadas en el comportamiento se consideraron como teorasuniversales que intentaron encontrar el mejor estilo de liderazgo.

Teoras basadas en la contingencia

En la poca de los 60 se determin que no exista un mejor estilo de liderazgo aplicablepara todas las situaciones, por lo que surgi la teora del liderazgo por contingencia, queintenta explicar el estilo de liderazgo apropiado, basado en el lder, sus seguidores y la


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situacin. Esta teora explica qu rasgos y qu conductas sern las ms adecuadas porparte de un lder para actuar en una situacin determinada y que d como resultado unliderazgo de xito. Enfatiza que los factores que desencadenan una situacin determinadason de suma importancia para determinar la actuacin de un lder, la naturaleza del

trabajo desempeado, el entorno y las caractersticas de los seguidores. Con estasinvestigaciones adems se pretenda descubrir a qu grado el trabajo de los gerentespuede variar entre los diferentes tipos de organizaciones, los niveles gerenciales y lacultura de la organizacin (Lussier y Achua, 2011).

El modelo de liderazgo por contingencia se utiliza para determinar si el estilo de liderazgode una persona est orientado a las tareas o las relaciones, determina adems si lasituacin (relacin entre el lder y el miembro, la estructura de la tarea y el poder porposicin) concuerda con el estilo del lder para maximizar su desempeo. Dentro de lasdiferentes culturas en ocasiones se prefieren lderes autocrticos o lderes gerenciales.

Hay diferentes enfoques de la contingencia, los cuales son:

El modelo de Fred Fiedler La teora situacional de Hersey y Blanchard La teora del camino meta

El modelo de Fred Fiedler

El primer modelo de contingencia para el liderazgo lo desarroll Fred Fiedler. El modelode contingencia de Fiedler propone que el desempeo eficaz del grupo depende de lacoincidencia apropiada entre el estilo de vida del lder y el grado en que la situacin le dacontrol a ste (Robbins y Judge, 2009).

De acuerdo con Robbins, (1998), Fielder identific tres variables que determinaban laefectividad del liderazgo:

1. Las relaciones lder-miembro, determinan el grado de seguridad, confianza yrespeto que los trabajadores tienen hacia su lder.

2. Estructura de la tarea, es el grado en el cual las tareas del trabajador sonestructuradas.

3. Poder del puesto, es el grado de influencia que el lder tiene sobre aspectoscomo la contratacin, el despido, la disciplina, los ascensos y aumentos de salario.

Fielder sostuvo en su teora que entre mejor fuera la relacin lder-miembro, se podraestructurar mejor el trabajo y tendra ms poder, ms control e influencia sobre ellos.

(Robbins, 1998).La teora situacional de Hersey y Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron un modelo que tiene gran cantidad deseguidores entre los especialistas en desarrollo gerencial y es la llamada Teora delLiderazgo Situacional (TLS), se estima que ha sido incorporada a los programas decapacitacin para el liderazgo en ms de 400 de las 500 compaas de la revista Fortune,


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y sus elementos capacitan a ms de un milln de gerentes al ao de diferentesorganizaciones.

El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se centra en los seguidores.

Seala que el liderazgo exitoso se logra por medio de la seleccin del estilo de liderazgocorrecto. Para entender mejor este aspecto aclaremos que los seguidores son quienesaceptan o rechazan al lder, sin que importe lo que haga ste, la eficacia depende de lasacciones de los mismos seguidores. Respecto a la disponibilidad de los seguidores,Hersey y Blanchard sealan que se refiere al grado de aptitud y disposicin de laspersonas para cumplir con una tarea especfica.

La TLS considera que la relacin lder-seguidor es similar a la relacin padre-hijo, ya queas como el padre debe renunciar al control de sus hijos conforme se hacen adultos yresponsables, un lder tambin lo debe hacer.

Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos especficos del lder. El

comportamiento ms eficaz depende de la aptitud y motivacin del seguidor por lo que lateora dice:

Si el seguidor es incapazy no est dispuestoa realizar una tarea, el ldernecesita darle instrucciones claras y especficas.

Si los seguidores son incapacespero estn dispuestos, el lder necesitadesplegar mucha orientacin a la tarea para compensar su falta de habilidad ymucha orientacin para hacer que ellos compren los deseos del lder.

Si los seguidores son capacespero no estn dispuestos, el lder necesita utilizarun estilo participativo, motivante y de apoyo.

Y si el empleado es tanto capazcomo dispuesto, el lder no necesita hacermucho.

En resumen, la teora de liderazgo situacional tiene un atractivo intuitivo, toma en cuentala importancia que tienen los seguidores y construye sobre la lgica que los lderespueden compensar las limitaciones de aptitud y motivacin de stos (Robbins y Judge,2009).

La teora del camino meta

La teora del camino-meta fue desarrollada por Robert House, y toma elementos de lasinvestigaciones acerca del liderazgo de la Universidad de Ohio State, sobre la estructurade iniciacin y la consideracin, as como de la teora de las expectativas acerca de lamotivacin.

La esencia de esta teora radica en que el trabajo del lder consiste en facilitar a susseguidores informacin, apoyo y otros recursos necesarios para que logren sus metas. Eltrmino camino-meta se deriva de la creencia de que los lderes eficaces aclaran la rutapara auxiliar a sus seguidores de ir de donde estn hacia el logro de sus metas de trabajoy hacer su jornada ms fcil al quitar las piedras del camino.

Segn Robbins y Judge, (2009), House identific cuatro comportamientos de los lderes:


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El lder directivo,hace saber a sus seguidores lo que se espera de ellos,programa el trabajo por hacer y proporciona guas especficas acerca de cmocumplir las tareas.

El lder apoyador,es amistoso y se preocupa por las necesidades de susseguidores. El lder participativo,consulta a sus seguidores y usa sus sugerencias antes de

tomar una decisin. El lder orientado al logro,establece metas difciles y espera que sus seguidores

se desempeen a su mximo nivel.

A diferencia de Fielder, House supone que los lderes son flexibles y que el mismo ldermuestra cualquiera de dichos comportamientos, o todos, en funcin de la situacin.

Ahora bien, conocer estas teoras te permitir reflexionar sobre los diferentes estilos deliderazgo y en un futuro seleccionar el que consideres ms efectivo para tu vida

profesional.

3.1.2. Evolucin de teoras

El liderazgo se ha estudiado a travs de los aos desde diferentes perspectivas, sinembargo todas stas coinciden en que es un proceso natural en donde una personallamada lder influye sobre un grupo de personas a los que se les denomina seguidores.Este proceso de influencia se describe a travs de las caractersticas y conductas del lderpor apreciaciones y atribuciones de los seguidores y por el contexto en el que stos sedesenvuelven.

Sin lugar a dudas, el liderazgo es un atributo crucial que ejerce o puede ejercer el lderque en principio acepta y tiene la misin y el poder para hacerlo con objetivos estratgicosclaros, generalmente a mediano y largo plazo; sin embargo, Ferrer et al.(2000),determinan que el liderazgo no solo depende en forma directa de las personas que loejercen, sino tambin del medio en el que se desenvuelven y de la organizacin en la quese desempean.

Pretender concretar los trminos lder y liderazgo es una misin casi imposible, se tienentantas definiciones, enfoques y conceptos como autores y tericos que han hablado deltema. Lo cierto es que el lder es quien ejerce la funcin del liderazgo, quien da el toque ymarca el estilo de gerencia en la organizacin que representa.

A medida que evoluciona la administracin y el papel de los lderes en las organizaciones,es natural que tambin evolucionen las teoras del liderazgo. Conocer cmo hanevolucionado las teoras del liderazgo durante el transcurso de los aos permitirseleccionar la ms adecuada para nuestra organizacin. Una de las primeras teoras quese aplic a partir de 1930 es la llamada teora con enfoque de rasgos, en donde seafirma que el lder nace no se hace. En 1940 empieza a surgir una nueva teora con unenfoque conductual, tambin conocida como la teora de los estilos, ya que se concentraen el estudio de los diferentes estilos de cada lder, su conducta y comportamiento. Ya


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para 1960, el enfoque situacional empieza a posicionarse en las grandes empresas, estateora trata sobre las distintas situaciones que se le presentan al lder. Recientementesurge lateora con enfoque transformacional, en la cual se incluyen los rasgos y lasconductas del lder, as como las variables situacionales, esta ha sido considerada como

la teora que abarca ms aspectos que las anteriores.Ahora bien, para conocer la teora del liderazgo y los nuevos paradigmas, consulta eldocumento llamado Los lderes en el siglo XXI, que es un artculo que trata sobre dostemas fundamentales del liderazgo: la teora del liderazgo y los nuevos paradigmassociales que deben afrontar los gerentes y los colaboradores lderes de lasorganizaciones internacionales en cualquier momento, contexto y situacin.

3.1.3. Premisa fundamental del liderazgo, todo es influencia

La gente tiene muchos conceptos errneos acerca del liderazgo, cuando escuchan que

alguien tiene un ttulo impresionante o una posicin directiva, suponen que la persona esun lder, a veces es cierto pero los ttulos no tienen mucho valor cuando se trata delliderazgo, el verdadero liderazgo no puede ser otorgado, nombrado, ni asignado, sloprocede de la influencia, y sta no puede imponerse sino que debe ser ganada. Lo nicoque un ttulo puede garantizar es un poco de tiempo -sea para aumentar su nivel deinfluencia sobre otros o para eliminarlo- (Maxwell, 2008).

Ahora bien, cmo se mide la efectividad de un lder?, son poderosos, carismticos eimpresionantes a primera vista? Los lderes ms importantes del siglo XX, no hanmostrado ante la sociedad el poder real que han ejercido, un ejemplo de ello es la madreTeresa de Calcuta, una mujer frgil, dedicada a servir a los pobres. Fue consideradacomo una gran lder, gracias a la influencia que ejerci sobre muchas personas.

Se dice que si uno no tiene influencia no es posible dirigir a los dems (Maxwell, 2008). Eltrabajo de la madre Teresa consisti en haber percibido necesidades y hacer algo alrespecto, levant una organizacin con numerosas filiales en el mundo entero que incluams de cuatro mil elementos, sin considerar la gran cantidad de voluntarios que tena.Dirigi a sus seguidores, quienes sirvieron en veinticinco pases de cinco continentes. EnCalcuta estableci un hogar para nios, un centro para atender a personas con lepra, unhogar para personas moribundas y desvalidas, y un hogar para gente que sufretuberculosis o de trastornos mentales. Este tipo de organizacin tan compleja solo puedeser establecida por un verdadero lder. La madre Teresa se gan el respecto de personasde toda clase social de todos los pases, la respetaban y la escuchaban cuando hablaba.Ella tena las caractersticas de un verdadero lder.


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El liderazgo es influencia, nada ms y nada menos (Maxwell, 2008). La influencia dellder en el equipo se da al considerar las siguientes etapas:

Etapa Como lder se

tiene(n):

Las personas siguen al lder por:

1. Posicin Derecho Obligacin2. Permiso Relaciones Deseo de hacerlo3. Produccin Resultados Lo que ha hecho por la organizacin4. Desarrollo de personas Reproduccin Lo que ha hecho por ellas5. Personalidad Respeto Lo que es y lo que representa

Escalera del liderazgo. Basado en Maxwell (2008).

En donde:

Nivel 1. Posicin:Es el nivel inferior, donde el lder tiene ciertos derechos que vienen con ese ttulo, dirige alas personas basado en su posicin. Ellos seguirn al lder (o persona a cargo)nicamente dentro de los lmites de su descripcin del trabajo.

Nivel 2. Permiso:En este nivel el lder comienza a dirigir ms all de su posicin porque ha desarrolladouna relacin con la gente que desea dirigir. El lder trata con dignidad y respeto a laspersonas, los valora y se preocupa por ellas. Ellas comienzan a confiar en l, y porconsiguiente le dan autorizacin para que los dirija. Lo siguen por decisin propia.

Nivel 3. Produccin:Debido a los resultados alcanzados en su trabajo, a su contribucin al equipo de trabajo,los colaboradores elijen a una persona-lder para que sea ste quien los dirija.

Nivel 4. Desarrollo de personas:Se llega a este nivel cuando el lder se enfoca en desarrollar a los dems. Su agenda estorientada en las necesidades y requerimientos de las personas que dirige, ser mentorpara ellas, ayudarlas a desarrollar sus habilidades y agudizar sus propias habilidades deliderazgo. El lder valora a sus colaboradores y ellos lo siguen por respeto y gratitud.

Nivel 5. Personalidad:Solamente los dems pueden colocar a una persona (lder) all, y lo hacen porque esapersona ha sobresalido en los primeros cuatro niveles, se ha distinguido como un granlder por un periodo de tiempo relativamente largo. El individuo se ha ganado la reputacinde un lder de quinto nivel.

A continuacin se describen algunos mitos que han surgido alrededor de la funcin deliderazgo.


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3.1.4. Algunos mitos asociados al factor liderazgo

Acerca del tema del liderazgo y los lderes, han surgido algunos mitos a lo largo deltiempo, que impiden al factor influencia desplegarse plenamente en un individuo, estos se

refieren a ideas errneas que hacen las personas sobre este tema y que a continuacinse presentan:

1.- El mito de la administracinUno de los errores que se han difundido seala que la administracin y el liderazgo son lomismo. La diferencia principal entre estos dos aspectos radica en que el liderazgoconsiste en influir en las personas para que realicen su trabajo; mientras que laadministracin se enfoca en los sistemas y procesos de una organizacin. La labor deliderazgo est ms enfocada en las personas, mientras que la administracin a losprocesos empresariales.

2.- El mito del empresario

Este mito supone que todos los vendedores y empresarios son lderes, pero no siemprees as. La labor de stos no los convierte en lderes, ejercen funciones de persuasin perolas personas no los siguen ni tampoco tienen influencia sobre ellos a largo plazo.

3.- El mito del conocimientoAnte la frase de que el conocimiento es poder, muchas personas consideran que elpoder es la esencia del liderazgo. Por naturaleza, se considera que quien poseeconocimientos e inteligencia es lder, pero eso no se da de forma instantnea. En algunasempresas y universidades existen personas que tienen amplios conocimientos einteligencia y no necesariamente tienen capacidad de dirigir. Se dice que el coeficienteintelectual (IQ) no equivale a liderazgo.

4.- El mito del precursorOtro de los mitos establece que todo el que est frente a una multitud es lder, pero ser elprimero no implica ser lder. Existen muchas personas que han sido las primeras en lograrhazaas importantes, tal es el caso de Sir Edmund Hillary, quien fue el primer hombre enllegar a la cumbre del monte Everest, l tuvo muchos seguidores de su hazaa pero no loconvirtieron en lder. Para ser lder no solo se requiere ir al frente, sino tener seguidoresque adopten su visin y trabajen por un fin comn.

5.- El mito de la posicinSe considera el peor error que existe de los conceptos acerca del liderazgo, ya que a steno lo hace la posicin. Stanley Huffty sostiene con base en este mito que no es laposicin la que hace al lder; sino el lder quien hace la posicin. Algunas personas quehan perdido su posicin dentro de las organizaciones y continan sus labores en otrasempresas o en forma independiente, son seguidas por empleados o por compaas por lainfluencia que ejercen en ellos (Maxwell, 2008).

De los mitos expuestos se puede concluir que si un lder no tiene influencia y respeto enun grupo, no es un verdadero lder.


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Actividad 1.Estilos de liderazgo

La presente actividad tiene como finalidad distinguir los estilos de liderazgo, para lograrlo,realiza lo siguiente:

1. Descargay contestalos siguientes test: Estilo de liderazgo Nivel de madurez

2. Descarga, leey analizael documento llamado Caso. Liderazgo.

3. Con base en los documentos antes mencionados, ingresaal foro y compartecon tuscompaeros lo siguiente:- Resultados obtenidos en los test- Respuestas a las preguntas que se encuentran al final de la lectura del caso- Comparacin de tu estilo de liderazgo y el de Ada aplicado en el caso

- Tu conclusin con respecto a los estilos de liderazgo4. Una vez que hayas compartido lo solicitado, comentalas participaciones de dos de tuscompaeros.

* Recuerdaconsultar el documento llamado Criterios de evaluacin para saber quaspectos se tomarn en cuenta para su revisin.

3.2. Motivacin

La motivacin es uno de los temas que se investiga con ms frecuencia al igual que

liderazgo, es una de las labores ms importantes de la direccin y a la vez una de las mscomplejas, ya que es a travs de sta que se logra que los empleados desarrollen suslabores con responsabilidad, agrado y de acuerdo a los estndares establecidos.

Qu es la Motivacin?

De acuerdo con Munch (2010), motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Esa travs de la motivacin que se logra obtener el compromiso y la lealtad de lostrabajadores en una empresa, de ah la importancia de que un lder busque tener a susseguidores siempre motivados, y garantizar con ello excelentes resultados.

La motivacin es una de las habilidades directivas que debe desarrollar un gerente para

que a travs de las relaciones interpersonales logre trabajar en equipo, mantener unespritu de colaboracin y cooperacin para alcanzar objetivos comunes, esta habilidadse aplica para influir en las dems personas y se visualiza a partir de una efectivaconduccin del grupo con fines predeterminados.

Existen varias teoras sobre cmo motivar a los empleados, aunque para los trabajadoresla motivacin supone una compensacin de carcter econmico, hay algunas otrasformas de motivarlo que sern mucho ms valiosas y/o le pueden proporcionar mayor


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satisfaccin, stas tendrn una repercusin a ms largo plazo, como por ejemploreconocerle su esfuerzo y dedicacin a su labor nombrndolo el empleado del mes, (mescon mes l se esforzar por conservar este reconocimiento) o dndole las facilidades paraque se supere a travs de una beca para seguir con los estudios, etc.

Actualmente la mayora de las organizaciones tienen considerado dentro de susprogramas de trabajo, uno de estmulos para sus colaboradores, que incluyen de manera

justa compensaciones econmicas y reconocimientos al desempeo de su trabajo comoestrategia para aumentar la productividad en la empresa.

Hay que recordar que la motivacin es un proceso en el que inciden la intensidad, ladireccin y la existencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de unobjetivo. La intensidad se refiere a lo enrgico del intento de una persona. Sin embargo,es importante considerar que para que esta intensidad conduzca a resultados favorablesen el desempeo del trabajo, es necesario que el esfuerzo se canalice en una direccinque beneficie tanto a l como a la organizacin. El esfuerzo que debemos buscar es el

que est dirigido hacia las metas de la organizacin y es consistente con stas. Porltimo, la motivacin tiene una dimensin de persistencia, que es la medida del tiempodurante el cual alguien mantiene el esfuerzo. Los individuos motivados permanecern enuna tarea lo suficiente para alcanzar su objetivo y en consecuencia su satisfaccin yrealizacin.

Ahora bien, es importante conocer cmo se lleg a esas conclusiones, por lo que essustancial analizar las teoras y evolucin del concepto de motivacin.

Una de las teoras ms conocidas sobre la motivacin es la que trata sobre la jerarqua delas necesidades, enunciada por Abraham Maslow en 1940, esta teora se basa en cuatrosupuestos:

1. Slo las necesidades no satisfechas motivan.2. Las necesidades de las personas estn ordenadas respecto a su prioridad

(jerarqua), que va de las necesidades bsicas a las complejas.3. Las personas no estarn motivadas para satisfacer una necesidad de nivel

superior a menos que las necesidades inferiores hayan sido al menos satisfechasen forma mnima.

4. Las personas clasifican en cinco clases sus necesidades, las cuales se presentanen orden jerrquico del nivel inferior al superior (Lussier y Achua, 2011).

Jerarqua de las necesidades:

1. Fisiolgicas: stas son las necesidades primarias o bsicas de las personas: aire,comida, refugio, sexo y alivio o evasin del dolor, as como otras necesidadescorporales.

2. Seguridad: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas, el individuo se preocupapor su seguridad. Busca condiciones de trabajo seguras, seguridad corporal (salud),seguridad familiar (casa), as como el cuidado de la proteccin contra los daos fsicosy emocionales.


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3. Pertenencia: luego de disponer de seguridad, las personas buscan amor, amistad,aceptacin y afecto. La pertenencia tambin es conocida como necesidades sociales.

4. Estima: cuando se satisfacen las necesidades sociales, el individuo se enfoca en elego, el estatus, el respeto personal, el reconocimiento de los logros y en un sentimiento

de confianza personal y prestigio.5. Autorrealizacin: es el mximo nivel de necesidad, consiste en revelar el potencialcompleto de una persona. Para hacerlo se busca el crecimiento, el logro y el desarrolloprofesional. Permite convertirse en aquello de lo que uno es capaz de ser (Lussier y

Achua, 2011).

As que de acuerdo con Maslow, si se desea motivar a alguien, hay que entender en qunivel de la jerarqua se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer las necesidadesde este nivel o las superiores. Maslow tambin clasific las cinco necesidades en rdenesmayores y menores:

- Menores: las fisiolgicas y de seguridad.

- Mayores: las sociales, de estima y autorrealizacin.De acuerdo con Blanchard (1971), las necesidades superiores se satisfacen en formainterna (dentro de la persona) y las inferiores satisfacen la parte exterior (salarios,contratos, etc.).

Otro autor importante es Douglas McGregor, quien propuso su punto de vista sobre lanaturaleza de las personas en su teora Xy teora Y. Estas teoras son dos series desupuestos relativos a la naturaleza de las personas basadas en trminos neutrales y evitaconceptos como buenos y malos (Koontz y Weihrich, 2012).

McGregor consider los supuestos ms tradicionales en la teora X:

Los seres humanos promedio sienten inherente desagrado por el trabajo y loevitarn si pueden.

Por esta caracterstica humana de desagrado por el trabajo, habr que obligar,controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayora de las personas para querealicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales.

Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar laresponsabilidad, tienen relativamente poca ambicin y quieren seguridad antetodo.

En cuanto a los supuestos de la teora Y, consider los siguientes:

El gasto de los esfuerzos fsico y mental en el trabajo es tan natural como el dejugar o descansar. El control externo y la amenaza de un castigo no son los nicos medios para

generar el esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin. Las personas se autodirigen y auto controlan de acuerdo con los objetivos con los que estncomprometidos.

El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamao de lasrecompensas asociadas a su logro.


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Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no slo aaceptar la responsabilidad, sino a buscarla.

La capacidad de poner en prctica un grado relativamente alto de imaginacin,inventiva y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se distribuye

de manera amplia en la poblacin. En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio slo

utiliza parcialmente sus potencialidades intelectuales (Koontz y Weihrich, 2012).

Existe otra teora, la teora de los dos factores, tambin llamada teora de motivacin ehigiene, fue propuesta por el psiclogo Frederick Herzberg (Chiavenato, 2009),basndose en la certeza que la relacin entre un individuo con su trabajo es elemental yque su actitud hacia su trabajo puede determinar el xito/fracaso del individuo , estableceque la motivacin de las personas hacia el trabajo depende de dos factores:

Los factores higinicos Los factores motivacionales

Los factores higinicos contemplan las condiciones de trabajo que rodean a la persona,incluyen su ambiente laboral, instalaciones y condiciones fsicas, salarios, prestacionessociales, polticas de la organizacin, estilo de liderazgo, clima laboral, las relacionesentre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades decrecimiento, entre otras. En la prctica todos estos aspectos se utilizan como motivadorespero se consideran factores limitados para influir en las personas, debido a que soloevitan la insatisfaccin, por su efecto no consiguen elevar de manera sustancial niduradera la satisfaccin de las personas. Los factores higinicos se relacionan con losfactores externos al individuo y con sus necesidades primarias. Por otro lado, los factoresmotivacionales se refieren al perfil del puesto y a las actividades relacionadas con l.Estas producen una satisfaccin duradera y aumentan la productividad a niveles de

excelencia. Cuando estos factores son ptimos elevan en forma sustancial la satisfaccinde las personas y cuando son limitados acaban con ella. Los factores motivacionalesreflejan las condiciones internas del individuo y conducen a sentimientos de satisfaccin yrealizacin, se relacionan con las necesidades secundarias.

Herzberg concluy en su teora que los factores responsables de la satisfaccin de laspersonas son distintos a los que generan insatisfaccin y estn desligados unos de otros.

Existe otra teora llamada teora de las necesidadesde McClelland, que fue desarrolladapor David McClelland y sus asociados. Se centra en tres necesidades:

- Realizacin: es la necesidad de xito competitivo, la bsqueda de la excelencia, la

lucha por el xito y la realizacin en relacin con determinadas normas.- Poder: es la necesidad de controlar a las personas e influir en ellas, hacer queotros se comporten de una manera que no lo hubieran hecho por s mismos.Produce el efecto de estar al mando. Las personas con necesidad de poderprefieren situaciones competitivas y de estatus, suelen preocuparse ms poraspectos como el prestigio y la influencia que por el desempeo eficaz.


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- Afiliacin: se inclina hacia las relaciones interpersonales cercanas y amigables,buscan amor y aceptacin de los dems, buscan amistad, les gusta cooperar y lacomprensin recproca (Chiavenato, 2009).

A continuacin se revisarn algunas otras teoras de la motivacin que representan elpensamiento actual y que tratan de explicar la motivacin de los empleados dentro de unaempresa.

3.2.1. Teoras contemporneas de la motivacin

Antes de entrar de lleno en las teoras contemporneas de la motivacin, es necesariomencionar que se les llama as porque representan el pensamiento actual que trata deexplicar la motivacin de los empleados. A continuacin se exponen las principales:

Lateora de la evaluacin cognitiva

Propone que la introduccin de premios explcitos, como un salario, por hacer un trabajoque antes tena recompensas intrnsecas por el placer asociado con el contenido de lalabor en s, tiende a disminuir la motivacin general. Las implicaciones principales de estateora se relacionan con la forma en que se paga a las personas en las empresas.

Histricamente, los tericos de la motivacin suponen por lo general que los motivadoresintrnsecos como un trabajo interesante, eran independientes de los extrnsecos, como unsalario elevado, pero la teora de la evaluacin cognitiva sugiere algo diferente: planteaque cuando las recompensas extrnsecas son utilizadas como pagos por las empresas afin de obtener un desempeo mejor, disminuyen las recompensas intrnsecas, que surgenporque a los individuos les gusta su trabajo.

Lateora de la eficacia personal

Tambin llamada teora cognitiva social o teora del aprendizaje social, sostiene que entremayor es la eficacia personal, mayor confianza se tiene en la capacidad propia pararealizar una tarea con xito, por lo tanto, en las situaciones difciles existe la posibilidad deque las personas con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o se rindan, mientrasque aquellas con mucha eficacia personal tratarn con ms esfuerzo para vencer eldesafo. Adems, los individuos con eficacia personal alta responden con el esfuerzo y lamotivacin a la realimentacin negativa, mientras que aquellos con poca eficaciaprobablemente reduzcan su esfuerzo cuando se les proporcione alguna realimentacinnegativa.

Lateora del establecimiento de metas

Surgi a finales de la dcada de 1960, cuando Edwin Locke propuso que las intencionesde trabajar por una meta eran una fuente importante de la motivacin para el trabajo.Seal que los altos logros motivan a los individuos a participar en forma consciente en elestablecimiento de metas. Afirma que las metas especficas incrementan el desempeo;que las metas difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeo ms alto


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que las metas fciles; y que la realimentacin genera un desempeo mejor que laausencia de ella (Robbins, 1998).

La razn por la que las personas hacen mejor su trabajo cuando reciben realimentacin

es porque les ayuda a identificar las diferencias entre lo que han hecho y lo que debenhacer, es decir, la realimentacin acta para guiar el comportamiento. Pero no toda larealimentacin tiene el mismo poder, se ha visto que la realimentacin autogenerada conla que los empleados vigilan su propio progreso es un motivador ms poderoso que larealimentacin que se genera externamente.

Lateora del reforzamientoPropuesta por Skinner, afirma que para motivar a los empleados no se requiere identificary entender las necesidades, ni comprender cmo los empleados adoptan conductas conel propsito de satisfacerlas. Esta teora establece que mediante las consecuencias delcomportamiento, las personas estarn motivadas a conducirse en formaspredeterminadas. Utiliza la modificacin del comportamiento para incitar a los empleados

a realizar las tareas asignadas, seala que el comportamiento se aprende a travs de lasexperiencias.

La contraparte a la teora del establecimiento de metas es la teora del reforzamiento. Laprimera es un enfoque cognitivo que propone que son los propsitos de un individuo losque dirigen sus acciones y la segunda plantea que el reforzamiento condiciona alcomportamiento, es decir, se trata de un enfoque conductista. La teora del reforzamientoignora el estado interior del individuo y slo se concentra en lo que le pasa a la personacuando ejecuta cierta accin (Lussier y Achua, 2011).

La teora de la equidad

De J. Stacy Adams, sostiene que los empleados buscan una equidad social en lasrecompensas que reciben por su desempeo. En esta teora, los empleados comparan loque aportan a sus empleos, por ejemplo: esfuerzo, experiencia, antigedad, estatus einteligencia, contra lo que obtienen de ellos como: salarios, aumentos, prestaciones,elogios, promociones, reconocimiento, etc., en relacin con los de otras personas (Lussiery Achua, 2011).

La aplicacin de esta teora no es fcil porque pueden desconocerse el grupo dereferencia del empleado y las recompensas que recibe por su desempeo, por lo queLussier (2011), recomienda considerar lo siguiente:

Los gerentes deben estar conscientes de que la equidad se basa en la percepcin

y esto puede no ser correcto. Este aspecto puede ser muy subjetivo y manejarseel favoritismo entre el jefe y los subordinados. Se recomienda que todos seantratados por igual.

Las recompensas deben ser equitativas y proporcionales a su trabajo, quienestrabajan ms deben recibir ms por su trabajo y quienes trabajan menos en lamisma proporcin. Cuando el trabajador percibe que es tratado de forma injusta,de inmediato se presentan problemas de moral y desempeo.


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El desempeo superior debe ser recompensado. Cuando un sistema de incentivoses utilizado en una empresa deben establecerse estndares de desempeo clarosque especifiquen cmo alcanzar estos incentivos. Los gerentes deben dar aconocer entre los empleados quines alcanzan estos incentivos y por qu

aumentaron sus mritos.

3.2.2. Comportamiento y motivacin

Terence Mitchell, conocido investigador del comportamiento organizacional, produjo unamplio modelo conceptual, denominado Modelo de motivacin del rendimiento laboral,en el que explica cmo influye la motivacin en el comportamiento y en el rendimientolaboral. Este modelo integra elementos de varias teoras que identifican las causas yconsecuencias de la motivacin.

Habilidades

Habilitar, limitar

Modelo de motivacin del rendimiento laboral. Tomado de Kinicki y Kreitner (2003).

Aportaciones individuales

Capacidades, reconocimiento del

trabajo

Disposiciones y rasgos

Emociones, estado de nimo y

afectos

Contexto laboral

Ambiente fsico

Diseo de tareas

Recompensas y refuerzo

Apoyo de supervisiones y

coaching

Normas sociales

Cultura organizacional

Procesos de motivacin

Despertar Atencin Intensidad

y y

Direccin Persistencia

Comportamientos

motivadores

Enfoque: direccin, lo que hace

Intensidad: esfuerzo, cunto lo intenta

Calidad: estrategias de tareas, la forma

de hacerlo

Duracin: persistencia, cunto tiempo se

insiste en algo

Rendim


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El modelo muestra que las aportaciones individuales y el contexto laboral son doscategoras clave de factores que influyen en la motivacin. Incluye que los empleadostienen capacidades, conocimientos laborales, disposicin, rasgos, emociones, estados de

nimo, creencias y valores en el entorno laboral. ste ltimo abarca el ambiente fsico, lastareas del trabajo, el enfoque organizacional de reconocimientos y retribuciones, laidoneidad del apoyo de supervisores y el coaching, y la cultura organizacional.

Explica tambin que estas dos categoras de factores influyen unos en otros y en losprocesos motivacionales de despertar, direccin y persistencia. Los comportamientosmotivados reciben efecto directo de la capacidad del individuo y sus conocimientos deltrabajo (habilidades), as como de su motivacin y una combinacin de factores delcontexto laboral habilitadores y limitantes (Kinicki, 2003).

3.2.3. Quin motiva al motivador?

Es comn escuchar que el directivo o lder de la organizacin es el encargado de motivara sus empleados a travs de ciertas acciones y teoras que ya se han analizado en estetema. Si motivar significa mover y conducir a la accin, esta es una actividad que recae enmanos de quien sin duda dirige una empresa, pero qu o quin motiva a los directivos olderes de una organizacin?

Al igual que los trabajadores y colaboradores, el directivo, empresario o lder tienemotivadores tanto intrnsecos como extrnsecos, en cuanto al uso de un sistema dereconocimientos, elogios y recompensas. Para un profesionista, el dinero est en un lugarbajo en su lista de prioridades debido a que generalmente se encuentra bien remunerado,por lo que es ms importantes, en su escala de valores, las expectativas profesionales.

Entre las expectativas y motivaciones profesionales del directivo se encuentran:

Ocupar puestos superiores dentro de la organizacin (posibilidad de ascensos). Recibir reconocimientos por el xito de los proyectos desarrollados. Obtener una residencia cerca de la empresa. Tener la posibilidad de ocupar una jefatura en donde tenga a su cargo un equipo

de trabajo numeroso. Obtener el reconocimiento de que su trabajo en la empresa es importante, as

como fuera de ella. Que la experiencia profesional que est adquiriendo sea de gran relevancia tanto

para l como para la empresa.

Que tenga la posibilidad de participar en la toma de decisiones significativas yvitales para la empresa. Que tenga la posibilidad de realizar viajes financiados por la empresa.

Las motivaciones que funcionan a largo plazo y que son las que realmente tienen unefecto sobre el rendimiento no son slo las econmicas o materiales, sino las queestimulan a las personas a crecer profesionalmente (Madrigal, 2009:195-196).


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As pues, el trabajo motivacional de un directivo tiene un doble sentido: en primerainstancia, mantener a un grupo de trabajo enfocado y motivado hacia las metas de laorganizacin; y en segunda instancia, por la bsqueda de sus propias necesidadesprofesionales de realizacin, reconocimiento, responsabilidad, posibilidades de mejora y

crecimiento (Daz, en Madrigal, 2009).

Actividad 2.Motivacin

La presente actividad tiene como finalidad identificar la motivacin de los individuos haciael logro de objetivos, para llevarlo a cabo realiza lo siguiente:

1. Buscay analizael vdeo Como Motivar al Personal de la Empresa por Jos HolmerTorres, subido el 15 de octubre del 2009.

2. Descargay leeel documento llamado Caso. Motivacin.

3.Contestalas preguntas que se te presentan en el documento.

4.Ingresaal foro y discutecon tus compaeros los resultados que obtuviste.

5. Agregauna conclusin respecto a las formas de motivacin que pudieron haberseocupado para dicho caso.

6. Una vez que hayas compartido lo solicitado, comentalas participaciones de dos de tuscompaeros.

* Recuerdaconsultar el documento llamado Criterios de evaluacin para saber qu

aspectos se tomarn en cuenta para su revisin.

3.3. Manejo de emociones

Hoy en da, todas las empresas requieren de personas altamente capacitadas que dencumplimiento a los objetivos organizacionales. Esto en realidad suena sencillo, sinembargo, no slo se requiere que estas personas tengan conocimientos, habilidades yaptitudes superiores, sino tambin que sean seres entregados al desarrollo de nuevascompetencias, que los conduzcan por un sendero competitivo y altamente efectivo. Unode esos caminos hacia la competitividad es poseer la habilidad para actuar coninteligencia, que se refiere a la capacidad cognitiva de pensar en forma crtica pararesolver los problemas y tomar decisiones dentro de la organizacin (Lussier, 2011: 39).

Para alcanzar un alto desempeo laboral se requiere que el lder tome decisiones demanera inteligente, que beneficien tanto al equipo de trabajo como a la organizacin. Deigual manera, es importante considerar que los seres humanos somos entes sistmicosque, as como poseemos un cerebro, poseemos corazn. Las emociones son partefundamental de lo que somos y del trabajo, es imposible dejar en el perchero nuestrasemociones. No se debe pensar en las emociones como algo que estorba, sino como una


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parte de la inteligencia, ms all de la razn y la lgica. Un elemento de la inteligencia,que si se aprovecha de manera adecuada, se podra convertir en el fundamento de unamayor productividad y eficacia.

Conforme avanza la tecnologa, los procesos y procedimientos que se aplican dentro delas empresas se hacen cada vez ms complejos y, por lo tanto, se le exige al trabajador lautilizacin de ms recursos cognitivos, emocionales y fsicos, por lo que la InteligenciaEmocional (IE) se convertir no en algo que debe conocerse, sino en toda una serie decapacidades indispensables.

3.3.1. Definicin de inteligencia emocional

La Inteligencia Emocional (IE), o Coeficiente Emocional (CE), es una derivacin delCoeficiente Intelectual (CI), y se refiere a la capacidad de trabajar bien con las personas,es esencial para las relaciones fructferas (Lussier y Achua, 2011). La IE incrementa el

desempeo en el empleo, ya que puede superar al CI cuando se trata de logrospersonales.

La inteligencia emocional se encuentra conformada por la inteligencia intrapersonal y lainterpersonal, y juntas determinan la capacidad de dirigir la propia vida de manerasatisfactoria. Se trata de dar un uso inteligente de las emociones, pues determina comonos manejamos nosotros mismos y como nos relacionamos con los dems (Madrigal,2009).

Daniel Goleman (1999), padre de la inteligencia emocional, la define como el conjunto dehabilidades que sirven para expresar y controlar los sentimientos de la manera msadecuada en el terreno personal y social. Incluye por tanto, un buen manejo de los

sentimientos, motivacin, perseverancia, empata o agilidad mental. Justo las cualidadesque configuran un carcter con una buena adaptacin social.

La IE incluye las habilidades de: percibir, juzgar y expresar la emocin con precisin;contactar con los sentimientos y/o generarlos para facilitar la comprensin de uno mismoo de otra persona; entender las emociones y el conocimiento que otras personas tengan yque nos compartan y regular las mismas para promover nuestro crecimiento emocional eintelectual. Las emociones son parte integral de la naturaleza humana. El aprendizajeemocional no consiste en slo dejar que los sentimientos fluyan, sino en aprender acomprenderlos y mejorarlos.

La inteligencia emocional est ligada al conocimiento de las emociones propias y ajenas,su magnitud y sus causas, y la habilidad emocional es la capacidad de saber dirigir lossentimientos en beneficio del desarrollo personal y en la calidad de vida.

El aprendizaje emocional permite saber cmo, dnde y cundo expresar los sentimientosy cmo stos afectan a los dems. Tambin ayuda a las personas a asumir laresponsabilidad de los efectos de sus sentimientos, adems favorece el espritu decomunidad, despierta la conciencia sobre la importancia de esa sensibilidad y mejora lasrelaciones humanas (Chiavenato, 20090.0).


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3.3.2. Inteligencia emocional aplicada al liderazgo

La IE permite desarrollar la capacidad para trabajar de forma efectiva con otras personas,esta capacidad lleva a los lderes a obtener resultados importantes a travs de unadecuado desempeo de las personas dentro de su trabajo, por lo que se requiere que ellder sea el primero en desarrollar este tipo de habilidades.

Segn Madrigal (2009), la inteligencia emocional se valora ms en el mundo empresarial,ya que refleja cmo nos manejamos nosotros mismos y cmo lo hacemos con los dems.Explica cmo el desarrollo del coeficiente intelectual permite adquirir cualidades comoconstancia, flexibilidad, optimismo y perseverancia entre otras, necesarias para aportarvalor a la organizacin.

En estudios realizados por Daniel Goleman, gur de la inteligencia emocional en

empresas de xito mundial, se analizaron tres aspectos en sus directivos: aptitudestcnicas, capacidades cognoscitivas y elementos asociados con la inteligencia emocional,se encontr en los resultados que el coeficiente emocional result ser lo ms importante ydeterminante que las otras dos categoras. Esto significa que la importancia de lainteligencia emocional en el directivo es prioritaria dentro de una organizacin, porque deello depende el xito de la misma, as como la emocin, la pasin, el nfasis y elsentimiento positivo o negativo con el que trabaje el directivo y, por consiguiente, suequipo de trabajo (Madrigal, 2009).

La madurez emocional de los directivos se considera importante para apoyar mejor a losintegrantes de su equipo de trabajo y de esta forma generar un aprendizaje en suempresa. Entre mayor sea la madurez emocional de stos, ms competentes sern para

apoyar a sus trabajadores al enfrentar sus problemas emocionales o en su defecto, parareorientar estas emociones tanto al logro de sus objetivos individuales, como a los delgrupo dentro de la empresa.

En una empresa se requiere que el directivo o lder controle sus emociones y las sepaaplicar en el momento preciso y de manera adecuada. La inteligencia emocional ayuda aldirectivo a desarrollar una disciplina personal nueva que le permite mostrar una imagenms humana y de mayor calidad personal.

Robert Cooper afirma que existen cuatro pilares de la inteligencia emocional. Estapropuesta no descarta o limita los primeros estudios realizados, por el contrario, loscomplementa en una forma ms dinmica y concreta, adems de que permite una rpidaorientacin hacia la aplicacin del concepto del factor liderazgo. A continuacin sepresenta un esquema que muestra los cuatro pilares, los cuales se pueden traducir enhabilidades que se desarrollan de manera paulatina y ascendente para mejorar en eltrabajo y en la vida personal.


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Pilares de la inteligencia emocional. Tomado de Cooper (1998).

La inteligencia emocional en el directivo debe considerar aspectos como: conocimientoemocional, honestidad emocional, energa emocional, retroinformacin emocional,intuicin prctica, aptitud emocional, profundidad emocional y alquimia emocional. Todosestos determinan que entre ms alta sea, tendr ms habilidad y facilidad para percibircuando est surge un conflicto y la manera ms idnea de detenerlo.

Conocimiento emocionalEl conocimiento emocional es el punto de partida, ste no proviene del intelecto, sino delfuncionamiento del corazn, del cual proviene la energa que nos hace reales y nosmotiva para identificar y perseguir nuestro potencial nico y propsito, es decir, nuestrostalentos y misin. Se concentra en aprender el alfabeto, la gramtica y el vocabulario del

CE, y reconocer, respetar y valorar la sabidura de las sensaciones.Honestidad emocionalUno de los elementos del conocimiento emocional, es la honestidad, la cual impidepracticar toda tentativa de falsificar. Al contrario de la opinin popular, ser honesto no esun juego mental de poner buena cara a las cosas, de ser polticamente correcto, esprestar atencin a lo que el corazn dice que es verdad.

Se necesita valor para reconocer lo que uno siente, sobre todo cuando est reido con loque el pensamiento trata de racionalizar, pero en este campo es donde nace elconocimiento emocional: en aprender a ser consiente de los pensamientos, y reconocer almismo tiempo la voz interior.

Si podemos ser emocionalmente honestos, encontramos nuestra voz, nos hacemosreales y aprendemos a hacer frente, no slo a los aspectos brillantes y expansivos de lossentimientos humanos, sino tambin a los otros aspectos del corazn de donde provienennuestras dudas e inconformidades. Sin experimentar poderosos sentimientos que puedenser catalizadores del cambio, jams nos veremos obligados a examinar detenidamentequines somos, de qu somos capaces y a dnde vamos.


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Energa emocionalPara hablar de la energa emocional, debemos conocer los circuitos de energa. Podemosdecir que los circuitos de energa funcionan dentro de nosotros en distintos niveles, alexistir un circuito vital, un circuito afectivo, un circuito mental y un circuito de ndole

superior o psquico.Circuito vital: La energa puramente vital se compone de lo que constituye nuestroinstinto, nuestra propia necesidad de conservacin biolgica, es decir, nuestra necesidadde comer, respirar, descansar, necesidad de tipo sexual e impulso de combatividadinherente en todos nosotros. Todo esto forma un gran conjunto al que denominamoscircuito vital y que posee una gran importancia, ya que cuanto ms cmoda y confortablesea nuestra vida, y cuanto ms sofisticada sea a causa de una educacin y unasconvenciones sociales determinadas, menos se habr desarrollado nuestra capacidadcombativa. Cuando este circuito vital funciona en nosotros de manera plena, nosencontramos bien capacitados para la accin fsica y poseemos una mayor disposicinpara la lucha y la euforia.

Circuito afectivo: Funciona de una manera similar al anterior. Necesitamos recibir yexpresar afecto, y solamente a travs de este circuito de expresin y recepcin, crece ennosotros la energa afectiva, la fuerza con la que vivimos lo afectivo, la potencia, laestabilidad, la solidez y profundidad de nuestra dinmica afectiva.

Lo afectivo no es solamente aquello que nos sirve para relacionarnos con los dems, sinoque es lo que en realidad nos hace disfrutar de la vida. As pues, si tenemos bloqueado yreprimido el circuito afectivo, por muy bien que funcionemos en otros niveles, nosencontraremos aislados y solos; nos daremos cuenta de que nuestra vida no tienesentido, y esto se manifiesta como algo profundamente negativo.

Circuito mental: Para que funcionemos bien en este circuito, es necesario queempleemos nuestra mente de forma adecuada a travs del proceso natural de lacomprensin y la reflexin, podemos tambin, desarrollarlo con ejercicios lgicos o deanlisis.

Circuito superior o psquico: Este circuito superior necesita desarrollarse mediante unaprctica constante de la intuicin y la afectividad superior, al manifestar un equilibrio entrelos circuitos anteriores.

Retroinformacin emocionalEste es el medio para ganar el control de nuestros procesos del cuerpo para aumentar larelajacin, para disminuir el dolor, y para desarrollar modelos ms sanos, ms eficaces dehacer frente a los problemas de nuestra vida.

La retroinformacin nos da la informacin sobre nosotros. Es un proceso educativo paraaprender habilidades de la relacin mente-cuerpo. El aprender a reconocer respuestasfisiolgicas y alterarlas en nuestro favor, no es diferente a aprender a jugar tenis o a tocarel piano (requiere por tanto, de prctica). Con la prctica, nos familiarizamos con nuestrasreacciones psicofisiolgicas asociadas a la tensin (nervios, ansiedad), y aprendemos acontrolarlas mejor.


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Intuicin prcticaLa intuicin es percepcin ms all de las sensaciones fsicas. Est ntimamentevinculada con la inteligencia emocional y sirve a la creatividad. Descubre posibilidades

escondidas. Sirve de inspiracin, es la respuesta sbita a una interrogante.Pitirim A. Sorokin lleg a ser uno de los grandes socilogos-filsofos de nuestro siglo,dedic la vida a un anlisis comprensivo de la sociedad humana y afirm que la crisis a laque hacemos frente hoy, requiere un enfoque distinto de adquirir conocimiento ms allde la razn y los cinco sentidos tradicionales. En este sentido, hay tres formas de verdad:sensorial, racional e intuitiva. La ms fundamental, esencial y profunda es la intuitiva. Laintuicin se construye sobre este fundamento de honestidad emocional. Requiere que unose diga a s mismo la verdad sobre lo que siente. Slo cuando puedas mantenerte encontacto con esa fuente interior, puedes desarrollar una fuente de conocimiento ms allde tus pensamientos.

Aptitud emocionalAs como la aptitud fsica crea fuerza, resistencia y flexibilidad en el cuerpo, la aptitudemocional crea las correspondientes cualidades en el corazn y permite poner en prcticalas destrezas del conocimiento emocional, al desarrollar mayor autenticidad y credibilidad.

La confianza es una de las principales caracterstica de la aptitud emocional. Se componede autenticidad, resistencia, renovacin e insatisfaccin constructiva. Esas cualidadesenriquecen nuestras facultades personales y nuestro carcter, as como los sentimientosque los animan y orientan. Es con ellas que cada uno de nosotros forja su autnticodestino en la vida y en el trabajo.

La confianza, que muchas veces se pierde vctima de nuestra propia falta de voluntad o

de capacidad para aceptar los sentimientos, se ha convertido en el principal factor de lacompetitividad, entre las personas, las empresas e incluso entre pases. La confianza esms que una buena opinin o actitud, es en lo que debemos basar nuestros sentimientosy acciones. Cuando tenemos confianza en nosotros mismos, la depositamos en losdems y a cambio ganamos la suya. Entonces, ese sentimiento se convierte en lo quecimienta esas relaciones. Adems abre el camino para un dilogo franco. En cambio, lafalta de confianza nos hace perder mucho tiempo y esfuerzo en salvaguardar,inspeccionar, dudar, verificar y medir cosas, en lugar de dedicarnos al trabajo creativo ycooperativo, que genere valor aadido.

La confianza que infunden y de la cual luego gozan las personas, equipos uorganizaciones, se construye sobre la forma honrada y apropiada en que stos lamanifiestan, as como sobre la verosimilitud de estas manifestaciones y la credibilidad queinfunden. Est probado que la confianza en las relaciones laborales depende sobre tododel contacto emocional entre las personas. A menos que hagamos algo concreto para quela confianza sea ms profunda, se extienda y abarque nuestras relaciones de trabajo yorganizaciones, nos quedaremos solos, sin una autntica comunidad.

Profundidad emocionalLa profundidad emocional tiene que ver con:


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- Destacar el rasgo fundamental del carcter del sujeto.- Descubrir y fomentar el potencial y el propsito que le son propios y que definen

su destino.

- Manifestar el compromiso, el impulso, la iniciativa, la consciencia y laresponsabilidad.- Aprovechar la solidez de los talentos.- Aumentar la influencia que ejerce la persona ms all de su autoridad, posicin y

cargo.

Saber, que es la herramienta ms eficaz para influir sobre los dems sin tener queaprovechar la autoridad ni ejercer ningn control sobre las personas, constituye uno de losprincipales retos. Se trata de percibir, aprender, relacionar, crear, ordenar por prioridadesy actuar de tal manera que el proceder dependa ms del elemento emocional que delmero dominio y control, lgica e intelecto, o anlisis tcnico.

Las emociones invaden nuestra identidad y se extienden al sistema que formamos loshumanos a modo de la fuente que irradia y transmite energa; son las corrientes deenerga que emanan en nuestro interior, vitalizan nuestros valores y orientan nuestraspercepciones y conductas. Luego, fluyen hacia el exterior y afectan a los dems. Paratransmitir esa energa, es necesario saber que cada uno de nosotros es capaz de haceralgunas cosas mejor que otras cien mil personas, porque poseemos un potencial nico,es necesario que busquemos y desarrollemos nuestros lados fuertes y habilidades,mientras vamos se reorientan y se controlan los puntos dbiles. Lo esencial de laprofundidad emocional es lo siguiente:

La vida y el trabajo del hombre representan ms de lo que admiten las rgidas teoras yasuperadas. Lo que sentimos y las imgenes del potencial nico que llevamos en el corazn calanmucho ms hondo(Caldern, 2005).

Alquimia emocionalAl aplicar el reconocimiento, la aptitud y la profundidad de las emociones, se podrexperimentar superacin y progreso. Uno podr volverse ms enrgico, ms eficaz y msconfiado en sus relaciones con los dems, y se sentir ms satisfecho con sus talentos.

La alquimia se trata de la unin de aquellas fuerzas que nos permiten descubriroportunidades creativas y transformar ideas menores en algo ms importante. Todospodemos saber hacer frente a las mismas cosas que cualquier otra persona, perodebemos estar mejor preparados, nuestro instinto debe ser ms agudo y nuestradedicacin ms creativa. Entonces, sabremos reaccionar de un modo diferente einnovador, sabremos ser excepcionalmente tolerantes con la ambigedad y dejar que el

juego de las cosas siga su curso creativo.

En realidad, muchas cosas que buscamos, tanto en el quehacer laboral como en la vida,no estn en ninguna parte. No vienen con la ltima tendencia ni con la tecnologa msavanzada, sino las llevamos dentro. Siempre han estado all, pero muchos de nosotros nohemos sabido valorarlas ni responder a ellas, o no las hemos utilizado como deberamoshacerlo.


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En organizaciones, empresas de cualquier giro, escuelas, poltica e iglesia, el directivo older dedica el 90 por ciento de su tiempo a la negociacin, a la conciliacin, a guiar a suequipo de trabajo y a la toma de decisiones, es en esta accin directiva en la que serefleja el nivel de madurez de su inteligencia emocional (Madrigal, 2009).

3.3.3. Componentes emocionales en accin

En nuestros constantes esfuerzos por mantener en jaque nuestras emociones, regularlasy equilibrarlas, olvidamos con facilidad que las emociones no representan una debilidad,sino un potencial. Nuestra solidez emocional es la que decide en qu medidaconseguiremos desarrollar nuestras capacidades innatas.

Cultivar la vida emocional presupone tres cosas:a) Dar entrada a las emociones,b) Prestar atencin a las seales emocionales e

c) Identificar el desencadenante.Para ello puedes seguir estos pasos:

- Deja de interpretar las emociones y someterlas a censura. Las emociones no sonni buenas ni malas, son simplemente informacin sobre nosotros mismos ynuestro bienestar anmico.

- Convierte en una costumbre el hecho de prestar atencin a las sealesemocionales que tu cuerpo emite en todo momento: sudoracin, tensin de losmsculos, dolores de cabeza, contracciones del estmago, etctera.

- Identifica las seales cognitivas: falta de concentracin, irritabilidad, cavilaciones ovaco interior.

Lo que es igualmente importante para la inteligencia emocional es aprender a manejarnuestras emociones en vez de permitir que stas nos controlen a nosotros. La inteligenciaemocional o coeficiente emocional de acuerdo con Lussier y Achua, (2011), se componede cuatro elementos:

Conciencia personal: se relaciona con el estar consciente de las propiasemociones y cmo stas afectan la vida personal y profesional. La concienciapersonal es de vital importancia para percibir aspectos importantes comofortalezas y limitaciones personales, lo que puede conducir a una mayor confianzaen s mismo.

Conciencia social: sta comprende la capacidad de entender a los dems. Para

este aspecto se requiere desarrollar habilidades de empata, que implica tener lacapacidad de colocarse en la situacin de otra persona, imaginar sus emociones yver desde su perspectiva. La conciencia social incluye el poder crear redes ydesempearse en la poltica organizacional.

Autoadministracin : se relaciona con la capacidad para controlar las emocionesconstructivas. Un lder exitoso no debe permitir que emociones negativas como lapreocupacin, ansiedad, temor o enojo interfieran en su actuacin. Lascaractersticas de la autoadministracin incluyen la motivacin personal, la


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integridad, la escrupulosidad, la adaptabilidad y el optimismo. Se puede aprendera ser optimista, slo se requiere pensar y ser positivo.

Administracin relacional: se refiere a la capacidad de llevarse bien con losdems. Un lder exitoso debe construir relaciones eficaces al comunicarse,

responder a las emociones, manejar los conflictos e influir en los dems, por lotanto es importante desarrollar este tipo de habilidades de administracinrelacional.

Para un lder debe ser importante interactuar de forma eficaz con los dems y conducir demanera adecuada las emociones de sus trabajadores. Uno de los aspectos msgratificantes para un lder es tener un equipo de trabajo que en realidad quiera trabajarcon l de manera comprometida. Cuando los empleados se van de las empresas, en lamayora de los casos, es porque no estn contentos, no estn de acuerdo con laspolticas de la empresa o con la forma de dirigir de sus jefes, lo que ocasionainestabilidad, discontinuidad y perturbaciones en la organizacin, adems de los costosadicionales que se generan al contratar y capacitar sustitutos.

A manera de conclusin, si se optimiza la inteligencia emocional los lderes se hacenmejores comunicadores y mejores colaboradores, es importante tener en cuenta eso, yaque un buen liderazgo produce mayores y mejores resultados en un entorno de trabajo.

Actividad 3.Inteligencia emocional

La presente actividad tiene como propsito identificar los pilares de la inteligenciaemocional, para lograrlo realiza lo siguiente:

1. Descargay realizalos test de Inteligencia emocional.

2. Buscay analizalos cinco vdeos de Inteligencia emocional Daniel Goleman, subidos el17 de septiembre de 2010, por Radiopazinterior.

3. Elaboraun reporte de los resultados obtenidos en los test y elaborauna conclusinsobre los videos con respecto a los pilares de la inteligencia emocional y los tips deautoevaluacin obtenidos en los test que resolviste.

4. Guardatu actividad con el nombre AHAD_U3_A3_XXYZ y envalaa tu Facilitador(a)para recibir retroalimentacin. Sustituyelas XX por las dos primeras letras de tu primernombre, la Y por la inicial de tu apellido paterno y la Z por la inicial de tu apellido materno.

Agregar la indicacin en caso de que falte. Verificar en el resto de las actividades con

estas caractersticas* Recuerdaconsultar el documento llamado Criterios de evaluacin de actividades U3para saber qu aspectos se tomarn en cuenta para su revisin.


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3.4. Locusde control

El locusde control, conocido tambin como sitio de control, es un atributo de lapersonalidad que se encuentra directamente relacionado con el comportamiento del

individuo. Los atributos de la personalidad pueden ayudar a predecir el comportamientode los empleados en las organizaciones, el locusde control es uno de estos atributos. Elestilo de vida, la percepcin del medio y el cmo enfrenta una persona sus problemas sedefinen por el locusde control que sta posea.

El locusde control es una variable fundamental en el comportamiento y respuesta de laspersonas, de acuerdo a la teora de Rotter, se plantean dos ejes para explicar los fracasosy los xitos en la vida cotidiana. En el primero de ellos, las personas consideran que susxitos y fracasos se deben al esfuerzo propio, a la manera en que trabajan, estudian o sedesarrollan en el contexto cotidiano, dichas personas tienen un locusde control internoporque pueden tener control de su medio ambiente. En el segundo, suponen que esosxitos y fracasos estn vinculados a Dios, a la suerte, al destino y otros imponderables, a

stas, Rotter las considera con locusde control externo, donde se dice que el individuo escontrolado por su medio. En este ltimo se carece del dominio que permite controlar lasfuerzas externas.

El locusde control tambin es entendido como una dimensin de orientacin hacia elcambio, considerndose uno de los aspectos del cambio ms estudiados e importantespara la ejecucin. A continuacin estudiars lo referente a locusde control.

3.4.1. Definicin de l ocusde control

Algunas personas creen que son dueas de su propio destino, mientras otras se

consideran presas del destino y piensan que los sucesos de su vida son cosa de suerte ode la oportunidad. Locus de control se define como el grado en el que los individuos creenque son amos de su propio destino (Robbins y Judge, 2009).

Cuando los individuos reciben informacin acerca del xito o fracaso de sus propiasacciones o cuando algo cambia en el ambiente, interpretan esa informacin de diferentesmaneras. Las personas reciben reforzamientos, tanto positivos como negativos, cuandointentan hacer cambios a su alrededor y si los individuos interpretan el reforzamiento quereciben como resultado de sus propias acciones, se dice que tienen locusde controlinterno, por ejemplo: "yo fui la causa del xito o fracaso del cambio". En cambio, cuandointerpretan el reforzamiento como el producto de fuerzas externas, manifiestan locusdecontrol externo, por ejemplo: "algo o alguien ms ocasion el xito o el fracaso". Pero conel paso del tiempo, las personas desarrollan una "expectativa generalizada" acerca de lasfuentes dominantes de los reforzamientos que reciben. De esta manera, adoptan unenfoque principalmente interno o principalmente externo respecto a la f

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