UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL

CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL

ANÁLISIS Y DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

INTERNA PARA FORTALECER LA CULTURA

ORGANIZACIONAL CON EL FIN DE GENERAR IDENTIDAD EN

EDUAPOYO-SERVIMPRES

Proyecto de investigación previo a la obtención del título de

Comunicadora Social con énfasis en Comunicación Organizacional

Andrea Joseth Tapia Zambrano

TUTOR: MSc. Luis Ernesto Farinango Cabezas

Quito, julio 2016

ii

DEDICATORIA

A Dios

Por haberme acompañando durante todo el tiempo de la carrera y haberme dado las fuerzas

necesarias para seguir esta etapa importante de mi vida.

A mi padre

César Tapia que, aunque no haya estado conmigo físicamente, siempre recordé los valores y

costumbres que me inculcó desde pequeña.

Me llevo en el corazón todas las palabras sabias que siempre en mis derrotas, retumbaban en mis

oídos, “Nunca te des por vencida”, “levántate”, “nunca te dejaré”, y ahora que estoy por culminar

mi carrera, estoy más que segura que jamás me dejó, en cada paso, en cada lágrima, en cada

sonrisa, en cada “ya no doy más” sentí que él estaba conmigo, sólo con recordar sus gestos, sus

abrazos, sus consejos, su humildad, su perseverancia, su inteligencia y bondad, sabía que estaba a

mi lado.

Siempre me inculcó estudiar y esforzarme para ser “una gran mujer”, palabras que siempre me

repetía y cada instante me exigía educarme, hoy puedo decir que me ha servido demasiado y

aunque no esté, lo llevo en mi corazón como el mejor padre y amigo que una hija puede desear.

Con amor.

Tú hija que siempre te amará.

A mi madre

Quien con su cariño y fuerza supo alentarme para seguir en este camino, su apoyo y amor fueron

los pilares que me motivaron a no botar mis sueños y tan solo con un consejo, una sonrisa, un

abrazo supo hacerme valiente y persistente.

A mi novio

Por haber sido mi mejor amigo en todos los momentos de adversidad y que con su paciencia,

ánimos, fuerza ante situaciones familiares, económicas, estudiantiles me alentó y me apoyó para no

decaer, me demostró que el ser incondicional es la más grande virtud y mayor muestra de amor que

una persona puede dar.

iii

AGRADECIMIENTOS

A la primera persona que quiero agradecer es a mi tutor Luis Farinango que sin su ayuda y

conocimientos no hubiese sido posible realizar este proyecto.

A mis padres por haberme dado la mejor herencia, el estudio.

A mis hermanos porque con su presencia, apoyo y cariño, me motivan y animan a ser ejemplo y

ayuda para cada uno.

A mis sobrinos por ser la alegría que inunda mi corazón con cada mirada, cariño, abrazo y gesto de

ternura que me regalan.

A mi novio por su apoyo incondicional.

A mis amigos por sus ánimos y fe en mí.

A Javier Feijóo gerente general de la microempresa Eduapoyo-Servimpres por haberme dado la

oportunidad de elaborar el proyecto.

iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Andrea Joseth Tapia Zambrano en calidad de autor del proyecto de investigación o tesis

realizada sobre “Análisis y diseño de estrategias de comunicación interna para fortalecer la cultura

organizacional con el fin de generar identidad en Eduapoyo-Servimpres”, por la presente autorizo a

la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me

pertenecen o de parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de

investigación.

Los derechos que como autor (a) me corresponden, con excepción de la presente autorización,

seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5,6,8,19 y demás

pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 12 de julio del 2016

Andrea Joseth Tapia Zambrano

CI: 1720668639

Telf. 0969047497

E-mail: josethtapia@hotmail.com

v

ÍNDICE DE CONTENIDO

Dedicatoria ii

Agradecimientos iii

Autorización de la autoría intelectual iv

Índice de contenido v

Índice de anexos vi

Índice de tablas vii

Índice de gráficos viii

Resumen ix

Abstract x

Introducción 1

Justificación 2

CAPÍTULO I

COMUNICACIÓN

1.1 Escuela de Palo Alto 4

1.2 Teoría del interaccionismo simbólico 5

1.2.1 Interacción simbólica, comunicación y organización 7

1.3 Comunicación Organizacional 8

1.3.1 Comunicación para el desarrollo organizacional 9

1.4 Comunicación interna 10

1.4.1 Escala de necesidades de Maslow 11

1.4.2 Clasificación de la comunicación interna 15

1.5 Barreras de la comunicación interna 17

1.5.1 Factores a tener en cuenta para eliminar barreras 17

1.6 Públicos internos como elemento estratégico 18

1.6.1 Categorías de públicos 20

1.7 Direccionalidad de la comunicación en la organización 21

1.8 Cultura organizacional 23

1.8.1 Funciones de la cultura organizacional 23

1.8.2 Tipos de cultura organizacional 24

1.9 DIRCOM 25

1.9.1 Perfil del DirCom 25

vi

1.9.2 Importancia y roles del DirCom 26

1.9.3 Función del DirCom en la comunicación interna 26

1.10 Identidad e imagen 28

CAPÍTULO II

¿QUÉ ES UNA PEQUEÑA INDUSTRIA?

2.1 Importancia de la pequeña industria en la economía 31

2.2 Importancia de la pequeña industria en la sociedad 32

2.3 Problemas de las pequeñas industrias 32

2.4 ¿Qué son las pymes? 33

2.5 Diferencia entre pequeña industria y pymes 34

2.6 Pymes en latinoamérica 36

2.6.1 Entorno de las PYMES en Latinoamérica 38

2.7 Pymes en el Ecuador 40

2.7.1 Aportes de las PYMES en el Ecuador 41

2.7.2 Potencialidades de una pymes en el Ecuador 42

2.7.3 PYMES dedicadas al mundo de la industria gráfica en el Ecuador 42

2.8 Historia de la imprenta en Quito 45

2.8.1 Subdivisión de las actividades de edición, impresión y reproducción de productos

impresos sobre papel en las microempresas de Quito 46

2.8.2 Principales microempresas de edición, impresión y reproducción de productos

impresos sobre papel en Quito. 47

2.9 Inserción de la microempresa eduapoyo-servimpres en el mercado 47

2.9.1 Historia 48

2.9.2 Filosofía de la organización 49

2.9.3 Descripción de la microempresa 50

2.10 Balance anual de ingresos y egresos de Eduapoyo-Servimpres 52

CAPÍTULO III

PROPUESTA DE PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA SIETE PREMISAS APLICABLES

PARA EDUAPOYO-SERVIMPRES 56

3.1 Antecedentes 56

3.2 Explicación metodológica 56

3.3 Objetivos del plan de comunicación interno 57

vii

3.4 Escuchar primero 57

3.4.1 Observación 58

3.4.2 Estudios previos 58

3.5 Capitalizar las quejas 58

3.5.1 Resultados de la entrevista realizada a Javier Feijoó gerente general de Eduapoyo-

Servimpres 59

3.5.2 Resultados de las encuestas que se realizó a los empleados de Eduapoyo-Servimpres 59

3.6 Ordenar la emisión 72

3.7 Narrar con significado 74

3.8 Ofrecer la palabra 79

3.9 Medir logros 80

3.10 ¿Y el cuadro de resultados? 81

CAPÍTULO IV

CONCLUSIONES

4.1 Conclusiones 83

BIBLIOGRAFÍA 84

ANEXOS 88

Anexo 1. Entrevista plan interno al gerente general de Eduapoyo-Servimpres 88

Anexo 2. Encuesta plan interno a los empleados de Eduapoyo-Servimpres 89

Anexo 3. Ejemplar de encuesta para medir logros 93

Anexo 4. Fotografías Eduapoyo-Servimpres 98

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Las siete premisas de la comunicación interna 14

Tabla 2. Relaciones públicas 20

Tabla 3. Transparencia vs puntos clave 27

Tabla 4. Matriz de caracterización de las pymes según su infraestructura y funciones 35

Tabla 5. Empresas de latinoamerica con mayor micorempresa y pequeña empresa 38

Tabla 6. Microempresa: clasificacion de la producción 41

Tabla 7. Tipos de Industria gráfica en el Ecuador 43

Tabla 8. Datos de actividades de Edición, impresión y reproducción de productos en todo tipo de

papel en el Ecuador 44

viii

Tabla 9. Actividades de edición, impresión y reproducción sobre papel 47

Tabla 10. Nombre, apellido y cargo 50

Tabla 11. Temporada 1 (enero / abril) 52

Tabla 12. Temporada 2 (mayo / septiembre) 53

Tabla 13. Temporada 3 (octubre / diciembre) 54

Tabla 14. Total 55

Tabla 15. Metodologia de las siete premisas de comunicación interna 57

Tabla 16. Ordenar la emisión 74

Tabla 17. Narrar con significado 75

Tabla 18. “Tú haces la diferencia” 76

Tabla 18. Expectativa de la campaña “tú haces la diferencia” 77

Tabla 20 Lanzamiento de la campaña “tú haces la diferencia” 79

Tabla 21. Mantenimiento de la campaña “tú haces la diferencia” 79

Tabla 22. Ofrecer la palabra 80

Tabla 23. Medir logros 81

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico: 1 Participación sectorial de las PYMES en Latinoamérica 37

Gráfico 2. Actividades de edición, impresión y reproducción de material en papel por género 44

Gráfico 3. Actividades de edición, impresión y reproducción de productos sobre papel, según

ocupación. 45

Gráfico 4. Áreas de trabajo en Eduapoyo-Servimpres 59

Gráfico 5. Porcentaje de hombres y mujeres que laboran en Eduapoyo-Servimpres 60

Gráfico 6. Tipo de comunicación entre gerente y empleados 61

Gráfico 7. Medios por el que envían información en Eduapoyo-Servimpres 62

Gráfico 8. Participación de los empleados en la fan page de Eduapoyo-Servimpres 63

Gráfico 9. Medios de comunicación a implementar en Eduapoyo-Servimpres 64

Gráfico 10. Filosofía corporativa 65

Gráfico 11. Trabajo en equipo en Eduapoyo-Servimpres 66

Gráfico 12. Desempeño en el cargo 67

Gráfico 13. Liderazgo en Eduapoyo-Servimpres 68

Gráfico 14. Identidad 69

Gráfico 15. Fortalezas de Eduapoyo-Servimpres 70

Gráfico 16. Debilidades de Eduapoyo-Servimpres 71

ix

TEMA: “Análisis y diseño de estrategias de comunicación interna para fortalecer la cultura

organizacional con el fin de generar identidad en Eduapoyo-Servimpres”

Autor: Andrea Joseth Tapia Zambrano

Tutor: MSc. Luis Ernesto Farinango Cabezas

RESUMEN

El Plan de Comunicación interna para fortalecer la cultura organizacional y generar identidad

mediante el manejo adecuado de la comunicación entre el personal y el gerente de Eduapoyo-

Servimpres propone tácticas certeras como resultado a las investigaciones realizadas a través de

técnicas, es decir, observación, encuesta y entrevista. Para este estudio se usaron conceptos como:

comunicación, comunicación interna, público interno, cultura organizacional, DirCom, identidad e

imagen que establecen funciones claras sobre la importancia de la comunicación en las

organizaciones. Finalmente, para la elaboración del plan de comunicación interna se empleó la

metodología ECONOMY de Manuel Tessi que consiste en aplicar las siete premisas por medio de

estrategias de comunicación que evitan la saturación de información y permiten una interacción

clara, eficaz y precisa.

PALABRAS CLAVE: COMUNICACIÓN/ COMUNICACIÓN INTERNA /PÚBLICO

INTERNO/ CULTURA ORGANIZACIONAL/DIRCOM/ IDENTIDAD E IMAGEN /

x

TITLE: Analysis and design of strategies of internal communication to strengthen the

organizational culture in order to generate identity in Eduapoyo-Servimpres.

Author: Andrea Joseth Tapia Zambrano

Tutor: MSc. Luis Ernesto Farinango Cabezas

ABSTRACT

The Internal communication Plan to strengthen the organizational culture and generate identity

through the an adequate communication management between the staff and the Manager of

Eduapoyo-Servimpres proposes accurate tactics as a result of researches carried out through

techniques, that is to say, observation, survey and interview. The concepts used for this study were

communication, internal communication, internal public, organizational culture, DirCom, identity

and image that establish clear roles about the importance of communication of the organization.

KEY WORDS: COMMUNICATION / INTERNAL COMMUNICATION/ INTERNAL PUBLIC

/ ORGANIZATIONAL CULTURE/DIRCOM/ IDENTITY AND IMAGE /

1

INTRODUCCIÓN

La comunicación es un hecho social que se hace presente a través de la interacción entre sujetos

con el fin de compartir conocimientos, emociones y pensamientos. Es así que, en la actualidad la

comunicación es una disciplina realmente importante, sí una organización no tiene comunicación

esta no podrá alcanzar las metas planteadas para su desarrollo.

A pesar que la comunicación es esencial, existen algunas organizaciones que no manejan

procedimientos adecuados como es el caso de Eduapoyo-Servimpres, no tienen una comunicación

interna fuerte por lo que ha generado falta de identidad y cultura organizacional. El problema

radica en una comunicación interna casi ilusoria ya que no existen canales de comunicación

formales, desconocimiento de la filosofía corporativa como son: Misión, Visión y Valores, falta de

identidad, desorganización de información, deplorable cultura organizacional ocasionando pérdidas

de clientes, mala reputación, productos mal elaborados y entrega inoportuna de servicios.

El presente trabajo de investigación denominado “Análisis y diseño de estrategias de comunicación

interna para fortalecer la cultura organizacional con el fin de generar identidad en Eduapoyo-

Servimpres” es una propuesta de progreso que mejorará significativamente el desarrollo

comunicacional mediante excelentes relaciones humanas, empoderamiento de identidad, orden,

adecuado clima laboral, metas claras y mayor rendimiento económico. El público objetivo de

análisis son las trece personas que conforman Eduapoyo-Servimpres, microempresa que se dedica a

la impresión, edición y reproducción de productos en todo tipo de papel.

Precisamente, en el primer capítulo se abordan conceptos y definiciones de comunicación interna

que establecen el manejo adecuado de la comunicación en las organizaciones. En el segundo

capítulo se realiza un análisis de la influencia de las PYMES en Latinoamérica, Ecuador, Quito y

como objeto de Estudio Eduapoyo-Servimpres donde se hace una investigación profunda para

saber el estado en que se encuentra la comunicación interna en la organización.

Finalmente en el tercer capítulo se desarrolla la metodología “ECONOMY” de Manuel Tessi que

consiste en el manejo de la comunicación interna de modo transversal, es decir, que los

colaboradores no solo son receptores sino que participen en la recepción y emisión de información

a través de estrategias para lograr metas claras y principalmente generar excelente comunicación

interna.

2

JUSTIFICACIÓN

El plan de comunicación interna se lo realizó con el objetivo de solucionar los problemas

comunicacionales internos de la entidad, este estudio es importante ya que EDUAPOYO-

SERVIMPRES ha sufrido pérdidas de clientes potenciales, no existen herramientas ni canales de

comunicación, carece de identidad, la alta dirección esta deslindada totalmente de la comunicación

y de sus responsables, la cultura organizacional no funciona adecuadamente, existe desorden,

pérdidas económicas y los empleados no trabajan eficientemente por lo que genera desconfianza,

inestabilidad, desmotivación dentro de la organización y con el entorno.

Es así, que para esta investigación se usó el método etnográfico, es decir, que se optó por la

observación para comprender las prácticas culturales de los empleados en Eduapoyo-Servimpres

mediante un sustento teórico que analiza lo que dicen y hacen dentro de la organización y así

demostrar que sin la comunicación una organización no puede existir, se convierte en generadora

de caos, rumores, malos entendidos, ocasionando colapsos de emisión y mala recepción de

información.

Como punto trascendente aparte de solucionar los problemas comunicacionales que enfrenta

Eduapoyo-Servimpres, es importante mencionar que a través de esta investigación se desea

demostrar que la teoría es un conjunto de ideas que provee la posibilidad de explicar un problema

y de predecir las consecuencias, en este caso, se optó por la teoría del interaccionismo simbólico

con el objetivo de propiciar una nueva comunicación, mediante una red de interacciones, tomando

en cuenta que el desarrollo de la organización está marcada por la calidad de comunicación o

interacción que se mantenga dentro de la misma.

Finalmente antes de plantear este proyecto de tesis, se analizó la factibilidad de la misma

como un aporte a la sociedad por medio del manejo adecuado de la comunicación y que

siga convirtiéndose en un factor indispensable dentro y fuera de las instituciones con

propuestas de innovación mediante la participación de cada miembro para volver eficiente a la

organización y responder a los constantes cambios que el medio exige.

3

CAPÍTULO I

“Hay una fuerza motriz más poderosa

que el vapor, la electricidad y la

energía atómica. LA VOLUNTAD”

Albert Einstein

COMUNICACIÓN

Actualmente la Comunicación es una disciplina que se está posicionando fuerte y que no dejará de

existir, que ha sido parte fundamental para que el ser humano como la sociedad se desarrolle, sin

esta, simplemente no existiría la humanidad, es así que para ampliar un poco más este tema a

continuación se explica la definición de comunicación según el plan director de la carrera:

[…] es un hecho social omnipresente y permanente que se expresa en el intercambio de

experiencias, conocimientos, emociones, pensamientos, es decir, la comunicación se

manifiesta a través de formas simbólicas y de sistemas de significación, es decir que la

comunicación se presenta como una realidad compleja (p. 15-16).

Por lo tanto, la comunicación según el Plan de Director de Carrera (2003), enfoca a la

comunicación como la interacción entre sujetos sociales, es decir, el individuo está comprometido

socialmente, capaz de responder eficaz y oportunamente a las demandas y expectativas de su

comunidad y las exigencias de una sociedad cambiante.

Es así que tomando definiciones de otros autores sobre la comunicación María Dólares Cáceres

(2003) menciona que:

[…] es una disciplina que permite la influencia de unas personas sobre otras, es claro que sin

la comunicación el ser humano simplemente no existe, no ocupa y no expresa el sentido que

percibe y que emite. Por lo tanto comunicar es un proceso de codificación y decodificación

(p.47).

Tomando a otros autores como Carlos Fernández Collado (s.f) mencionan que la comunicación es

un proceso social demasiado importante ya que el ser humano sin comunicación no se hubiera

desarrollado y tampoco existiría la sociedad, ni la cultura (p. 30).

Finalmente se debe mencionar que la comunicación en la actualidad se ha vuelto una prioridad ya

que algunas instituciones han sufrido cambios fundamentales y es ahí donde empiezan a entender

que sin comunicación no existen las organizaciones.

4

1.1 Escuela de Palo Alto

En este postulado se hablará de la escuela de palo alto de manera precisa y concisa con el objetivo

de relacionar el objeto de estudio sobre las relaciones humanas dentro de una organización.

Según la revista “Razón y palabra” primera revista electrónica en América Latina especializada en

comunicación menciona que la comunicación según la escuela de palo alto es un sistema de

interacciones, es así, que para los representantes de Palo Alto, procedentes de disciplinas como la

antropología (Gregory Bateson, Ray Birdwhistell, Edward Hall), la sociología (Erving Goffman) y

la psiquiatría (Paul Watzlawick, Don Jacskon), respecto a la comunicación, mencionan estas tres

consideraciones básicas:

1) La esencia de la comunicación reside en procesos de relación e interacción

2) Todo comportamiento humano tiene un valor comunicativo

3) Los trastornos psíquicos reflejan perturbaciones de la comunicación.

Cabe mencionar que los representantes de la escuela de palo alto también desarrollaron axiomas de

comunicación mediante contribuciones de Gregory Bateson llamado “la teoría de relaciones

humanas”, es claro recalcar que axioma es un principio que no necesita ser comprobado, es así,

que según Watzlawick, Beavin y Jackson (1985), existen cinco axiomas exploratorios de la

comunicación:

1) No es posible no comunicar: Se refiere a que la comunicación no solo son palabras, sino

también gestos, tonos, posturas, es decir, todo comportamiento de una persona envía un

mensaje.

2) Toda relación tiene un aspecto de contenido, es decir, lo que se dice o la información que

se da entre emisor y receptor es relacional, esto se convierte en metacomunicación.

3) La naturaleza de una relación depende de las secuencias de la comunicación, es decir, cada

mensaje puede ser, estimulo – respuesta – refuerzo (comportamiento como reacción ante el

otro), es así, que cada uno tiene la idea de sí mismo y la idea del otro.

4) La comunicación humana puede ser:

- Digital: es verbal, tiene contenido, es lo que se dice.

- Analógica: no es verbal, es relacional, es como se dice.

5) Las relaciones pueden ser:

- Simétricas: es el intercambio de mensajes iguales que generará una pugna, es decir,

aceptación, rechazo o acuerdo.

5

- Complementarias: son diferentes comportamientos, el uno da el otro recibe, el uno

habla el otro escucha, el uno enseña el otro aprende.

Se debe agregar que los cinco axiomas mencionados son conceptos que permiten comprender el

tipo de relación que surge entre sujetos que se comunican dentro de un sector social, es decir, se

determinará el comportamiento relacional según el espacio donde se desarrolla y que permitirá

analizar cada signo (palabras o no verbales) del sujeto y que afirma lo que menciona Watzlawick

“todo comunica”.

Por otra parte José Martínez Terrero (2006) menciona dos conceptos claves de la Escuela de palo

alto y que enlaza la función de la comunicación mediante un rol determinado adquirido dentro de

un grupo social:

- La comunicación se funda en procesos relacionales, lo importante es su interconexión.

- Cualquier actividad del ser humano posee un mensaje, un valor comunicativo, es decir

“es imposible no comunicar” (p. 63).

En definitiva según la revista “Razón y palabra” (2011), el análisis de estos axiomas rompe con la

visión lineal de la comunicación, más bien aporta al desarrollo de una comunicación de

intercambio.

Por lo tanto la Escuela de Palo Alto tiene un concepto central de la comunicación que es la

interacción comunicativa, fundamento principal para las relaciones humanas.

1.2 Teoría del interaccionismo simbólico

Se ha elegido el análisis de esta teoría ya que es el que se apega al análisis de la comunicación

interna en las instituciones y que se ha mantenido al margen, por su complicado acceso a datos

empíricos.

Es así que según Luis Farinango, (2011), licenciado de comunicación social en Universidad Central

del Ecuador menciona que el interaccionismo simbólico puede ayudar a visibilizar nuevos y

complejos procesos que se desarrollan en las instituciones, empresas u organizaciones (p. 49).

Es importante entender que la sociedad demanda de comunicadores que produzcan mejores

contendidos, adecuada gestión humana y productos comunicacionales efectivos, es así, que a

continuación se desarrollará de manera clara y precisa los aportes de la interacción simbólica en las

organizaciones.

6

Antes que nada la interacción simbólica está representado por autores como Charles Cooley,

William Thomas y Herbert Blumer pero su principal representante es considerado Herbert Mead el

cual menciona que “el interaccionismo simbólico considera cualquier actividad humana como un

proceso social en marcha” (Cáceres María Dolores 2003, 59).

Es decir, que todo acto, comportamiento, gesto que el sujeto envíe al medio está contribuyendo

para que la sociedad se siga desarrollando y mediante interacciones se obtengan significados con

uno mismo, con el entorno y en sí con la sociedad.

Es así, que según Cáceres (2003) citando a Mead (1953) “el interaccionismo simbólico se basa en

la idea de entender la conducta de los individuos en la sociedad”, es decir, el comportamiento del

individuo en todos los grupos sociales al que pertenece, y más aún si se lo analiza desde la

organización

Por lo tanto según Cáceres (2003) las nociones esenciales del interaccionismo simbólico son:

Self: es decir, el sí mismo, del mismo modo que el sujeto atribuye significado a los actos y

personas que lo rodean, también debe dar significado a sí mismo, es decir, se da de la

interacción entre el sujeto y al ambiente social, esto es importante para la integración del

sujeto en la sociedad.

Otro generalizado: Se refiere a la interiorización de las actitudes de los demás con relación

a nosotros y es a través de este otro generalizado que la sociedad influye en el

comportamiento del sujeto y ejerce control sobre la conducta individual, es así como

determina el pensamiento del sujeto (p.60).

Es así, que el sujeto interactúa en base a sí mismo, con los demás y la realidad del entorno y que

para para Mead el acto social es la relación de dos o más individuos que muestran conductas o

gestos causando una reacción en el otro, ya que los seres humanos a diferencia de otras especies es

capaz de atribuir conscientemente significado a tales gestos.

Entonces el individuo dentro del acto social interactúa con los demás generando significados pero

también se comunica consigo mismo por lo que Teresa Gonzales de la Fe (2011) afirma que:

- El ser humano es libre y creador de su conducta dentro de un ámbito social.

- El ser humano realiza ciertos tipos de actos permitidos en la sociedad y por medio de

ellos se llega a negociaciones y pactos mutuos.

7

- Por último se refiere al desarrollo de nuevas metodologías de investigación, más

ligeras y comprensibles para entender la acción humana mediante un contexto

específico.

Por lo tanto se podría mencionar que el interaccionismo simbólico se lo puede analizar dentro de la

cotidianidad entendiendo el significado de las cosas que surgen de la interacción social con los

demás. De igual modo para Farinango (2011) citando a Blumer menciona que se entiende la

interacción simbólica cuando los sujetos hacen gestos que sirven como signo o indicaciones con

significado y tienen importancia tanto para la persona que lo hace como para el que recibe.

Para Gonzáles de la Fe (2011), el análisis desde el interaccionismo simbólico con respecto a las

organizaciones, necesita partir de las siguientes reflexiones:

- Las conductas individuales son construcciones de una conducta subjetiva de uno

mismo, de los otros y de las exigencias sociales de cada situación.

- Las actividades desarrolladas por cada individuo en cada área de la organización es el

resultado de la propia perspectiva de cada sujeto.

- Todas las acciones son problemáticas y depende de la voluntad individual.

Como se ha mencionado anteriormente el interaccionismo simbólico parte de la interacción y desde

ahí las interpretaciones que cada individuo da desde uno mismo y de su entorno por lo que surge la

acción mediante los significados que el sujeto adquiere.

La teoría de la interacción simbólica es un marco de referencia para comprender como los

humanos por medio del mutuo acuerdo crean mundos simbólicos que conforman el

comportamiento humano (La Rossa y Reitzes en Thomas 2005, 80).

Finalmente se puede constatar que tanto para la escuela de palo alto como para el interaccionismo

simbólico los símbolos verbales y no verbales permiten a las personas comunicarse entre sí y es por

medio de la comunicación que la sociedad se establece y sigue desarrollándose.

1.2.1 Interacción simbólica, comunicación y organización

Después de hablar sobre la interacción simbólica como teoría se ha llegado a la parte concisa y

clara donde la interacción simbólica demostrará su influencia en la organización a través de la

comunicación, es así, que para Rafael Alberto Pérez en su libro “Estrategias de comunicación” (

2001) menciona que “la comunicación es una forma de acción” por lo tanto, acción se puede

entender como el rol del comunicador en distintos ámbitos como la publicidad, relaciones públicas

8

y por supuesto la comunicación en las organizaciones, todavía cabe señalar que la interacción

simbólica se convierte en una vía de comunicación para lograr metas y cambiar actitudes a través

de la influencia como poder, es decir, influenciar y ser influenciado para llegar a negociaciones en

el entorno.

Entonces dentro de una organización podríamos mencionar que para relacionar la organización con

la interacción simbólica se debe recalcar que organización según la Real Academia de la Lengua

Española es orden, arreglo, disposición, conjunto de normas que existen dentro de una empresa y

que se dedican a ofrecer productos o servicios, por lo tanto combinado con la TIS, los empleados

dentro de una organización tendrán un sentido particular de las cosas y el significado que asignen

será producto de la interacción social.

Es así que para que los empleados actúen y participen, Luis Farinango (2011) menciona que es

importante concebir a “la organización no sólo son paredes, escritorios u ordenadores ya que la

organización está compuesta por el elemento más importante que son los seres humanos” (p. 10).

Finalmente se debe entender que la parte fundamental de una organización, institución o empresa

son los empleados donde su voz, ideas, habilidades comunicacionales deben ser tomadas en cuenta,

es por eso, que la idea de organización se ha relacionado con la TIS porque esta teoría comprende

el marco de desarrollo del público interno , las necesidades de los mismos dentro de la

organización, siempre y cuando dicha organización marche a la par con su discurso, con la práctica,

vayan hacia una misma meta y se encuentren encajados con la sociedad.

En pocas palabras esta teoría motiva a que los empleados sean escuchados, a que los gerentes sean

portavoces y viceversa con el fin de lograr las metas en común.

1.3 Comunicación Organizacional

La comunicación organizacional es un sistema de comunicación que permite analizar dentro, fuera

y alrededor de la organización, donde el desarrollo de está dependerá de la claridad del mensaje

que se intercambié con el entorno y entre organizaciones.

Por lo tanto La comunicación organizacional como lo explica Collado surge mitad de la década de

los cuarenta en Estados Unidos, el estudio de esta disciplina empieza a llamar la atención y desde

ahí despierta la propagación de investigaciones de campo con el objetivo de analizar cómo influye

la comunicación en la organización y viceversa

9

Según Carlos Fernández Collado (s.f) la comunicación organizacional se la puede definir desde tres

perspectivas:

1) Es un conjunto de mensajes que se intercambian internamente y con el entorno, mediante

canales interpersonales, canales de comunicación o medios de comunicación masivos.

2) Es una disciplina que estudia la comunicación dentro de las organizaciones, entre las

organizaciones y el medio.

3) Es un conjunto de técnicas y actividades investigadas donde se conocerán los problemas y

oportunidades que facilitarán el flujo de mensajes o influencia de opiniones, actitudes y

conductas de públicos internos y externos de la organización, con el fin de cumplir los

objetivos de la misma.

En definitiva la comunicación organizacional es una oportunidad para conocer las fortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades de la organización y encontrar las estrategias adecuadas

para afrontar los problemas o aprovechar las oportunidades.

1.3.1 Comunicación para el desarrollo organizacional

En todas las organizaciones es vital mantener una comunicación adecuada en cada una de las áreas

que conforman la organización pero si esta no se la maneja de manera adecuada de seguro

ocurrirán daños significativos en el entorno de la institución.

Como menciona Mónica Valle (2005) es un grave error otorgar el papel de emisor a la empresa y

de receptor a los empleados ya que sería una barrera fuerte para lograr una comunicación eficaz y

afectaría un todo, por lo tanto ser emisor y receptor de mensajes lo deben ser los trabajadores como

también el gerente, logrando comunicación entre los individuos.

Es claro enfatizar que el concepto de desarrollo dentro de las organizaciones según Valle flores

(2005) implica cambio que comienza por el individuo, el entorno, grupo familiar, laboral y

finalmente ocurre en la organización desde la alta dirección para un cambio intencional.

Es así que Benis citado por Mónica Valle (2005) menciona que el desarrollo organizacional

modifica creencias, actitudes, valores que deben responder a las exigencias cambiantes del

ambiente.

10

1.4 Comunicación interna

En los último tiempos las organizaciones no funcionan si no se maneja una adecuada comunicación

interna, esta disciplina es tan importante como lo menciona Bel Mallén en el libro “Comunicar

para crear valor: La dirección de comunicación en las direcciones” la comunicación interna busca

lograr los objetivos organizacionales a través de mensajes que fluyan de manera eficiente en el

interior logrando obtener un ambiente de trabajo agradable y contribuir a que los empleados se

sientan identificados y motivados para realizar sus labores.

Este punto es demasiado importante, ya que si los públicos internos no están identificados con la

organización presentan barreras y, por lo tanto, evitarán el avance de la empresa.

Antes se creía que la comunicación no era importante , actualmente la comunicación interna ha

pasado de ser una utopía a convertirse en una realidad, así como la recogida de información por

medio de prácticas y de herramientas que garanticen una doble dirección de información (Bel

Mallén 2004. 142).

Es por eso, que la multidireccionalidad de la comunicación en las instituciones es contar con un

canal de comunicación que facilite a los trabajadores al acceso a la información, y la oportunidad

de expresar sus pensamientos e ideas ya que es la clave para conseguir un buen esquema para que

la empresa y sus colaboradores tengan beneficios en cuanto a productividad, mejor rendimiento y

buena remuneración.

El crear nuevos canales de comunicación dará mayor accesibilidad a la información certera,

oportuna y relevante de la empresa, así se evitarán los rumores que son una barrera principal en el

crecimiento de la misma.

Como lo dice Bel Mallén (2004) “la eficacia de la comunicación interna está garantizada por dos

factores: el estilo de dirección y de las estructuras formales e informales dentro de la organización,

por lo tanto deben actuar juntas, de lo contrario chocarían la una con la otra.” (p. 146).

Se debe tener claro que la comunicación interna está comprendida con los directivos de la

institución y los empleados, es decir, deben existir buenas relaciones laborales entre el

comunicador, los altos mandos de la institución y los empleados, si esto no se llega a manejar de

manera adecuada las decisiones y acciones pueden ser erróneas.

Para impedir los problemas comunicacionales en una institución se debe mantener una persona

especializada en comunicación, es así que Según Muriel y Rota el encargado de comunicación

deberá:

11

- Comunicar a los directivos los problemas de la institución que han sido

detectados por el departamento de comunicación.

- Interpretar y comunicar a los directivos las necesidades, expectativas y

relaciones actuales y potenciales de los diversos públicos de la institución.

Según Rota y Muriel los públicos internos son fundamentales, ya que por medio de estos se

cumplirán los objetivos.

Además se debe tomar en cuenta la teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow, ya que

por medio de este se entenderán las necesidades que deben ser satisfechas para el buen

funcionamiento del trabajador y cumplimiento de os objetivos de la institución.

1.4.1 Escala de necesidades de Maslow

Necesidades Fisiológicas: esta tiene que ver con el alimento, descanso, abrigo, entre otras, si no

están satisfechas en el grado necesario, generarán una motivación débil en cuanto al desarrollo del

trabajo, además, esta tiene que ver con el dinero, ya que es un bien que se usa para satisfacer estas

necesidades, por lo tanto, la responsabilidad recae en la institución y en la manera que ésta

remunera a sus colaboradores.

Necesidades de Seguridad: en esta, el individuo necesita sentirse protegido, por lo tanto la

institución puede satisfacer estas necesidades por medio de planes de pensiones, de programas de

seguros entre otras.

Necesidades de Afiliación: Esta necesidad parte desde el hecho que el ser humano es social y por

naturaleza necesita unirse a otros individuos. En el ambiente de trabajo se debe permitir la

formación de grupos de trabajo, y que entre los miembros se establezcan relaciones constructivas

donde se sientan aceptados y tomados en cuenta, de no darse este tipo de ambiente el individuo no

podrá satisfacer las necesidades de la institución.

Necesidades de estima: Se refiere cuando el ser humano necesita tanto de su autoestima como del

reconocimiento de los demás, una vez satisfecha esta necesidad se producen en el individuo

sentimientos de confianza en sí mismo, además de prestigio, poder y control. “Por lo tanto si el

trabajo realizado por los individuos no es apreciado por parte de las autoridades este puede sentirse

poco apreciado, inseguro y su nivel de trabajo decaerá.” (Muriel y Rota, 1980, 272).

Para seguir afirmando más a fondo de lo que es la comunicación interna Manuel Tessi Escritor,

conferencista, docente y asesor especializado en Comunicación Interna, en su libro “Comunicación

12

Interna en la Práctica” explica nuevas herramientas de comunicación interna y comparadas con la

escala de las necesidades de Maslow, son conceptos que aún se mantienen vigentes y que enlazados

se puede lograr una óptima comunicación interna, además Tessi (2004) menciona que

[…] las organizaciones necesitan intercambios comunicativos que minimicen la

contradicción dentro del trabajo y maximicen la coherencia, para llegar con certeza a los

objetivos comunicacionales establecidos, además que es necesario ver los errores y los

intentos continuos como una manera de avanzar (p. 14).

Es así, que Tessi define a la comunicación interna como “una disciplina con gran desarrollo

potente y singular que permite dar soluciones de fondo a las problemáticas más complejas de

comunicación en el trabajo” (pág. 15).

Anteriormente se creía que la comunicación interna no era importante, incluso se pensaba que

prestar “atención” a la comunicación interna, era una pérdida de tiempo, es así, que Tessi propone

una metodología especial para resolver los conflictos internos de las instituciones y que más

adelante se podrán observar. Además menciona que si el problema es visto como simple, las

respectivas soluciones serán vistas como simples.

Es así, que sin comunicación interna adecuada la organización adquiere varios problemas, quiebres,

resultados indeseables e incluso corre el riesgo de desaparecer.

Tessi menciona estos pequeños consejos para evitar estos problemas:

1) Incrementar nuevas herramientas de comunicación: se refiere a que si se aplican las

mismas herramientas y no se obtienen los resultados esperados, pues esas herramientas no

son las precisas por lo tanto se deberá hacer un análisis para recuperar el equilibrio y según

las decisiones tomadas se verán los resultados.

2) Mantener una transparencia sobre la historia de la empresa: Esto es importante ya que lo

que se dice de la empresa debe ser, si eso no se cumple, existe la mayor posibilidad de que

los empleados pierdan la confianza en la organización, además, se debe tener cuidado con

el bombardeo de mensajes, de mensajes persuasivos y que no todo lo que se diga

internamente funcionará externamente.

3) No caer en lo antiguo: es decir que para efectuar cambios en la organización se debe

aprender algo nuevo, en este caso sería el manejo adecuado de los nuevos medios

tecnológicos, como menciona Tessi “El crecimiento de las tecnologías de la información

nos desafían a crecer como comunicadores” (Tessi 2013-2014, 15).

13

Tessi dentro de su amplio análisis menciona que la “Alineación” es el secreto para que la

comunicación interna sea exitosa ya que la comunicación debe estar compuesta por “cabeza,

corazón y cuerpo” es decir por “conocimiento”, “compromiso” y “acción”.

Por lo tanto Rota y Muriel, con respecto a lo que menciona Tessi, concuerdan que la empresa debe

tener compromiso con los públicos internos y viceversa.

Es así, que Tessi amplía su estudio y propone siete premisas importantes para que la comunicación

interna sea efectiva y eficaz.

14

1. ESCUCHAR PRIMERO:

Tener un sistema de escucha que asegure el monitoreo integral de todas las comunicaciones (insitucional, grupal, individual).

2.CAPITALIZAR LAS QUEJAS:

Implementar el escuchar atentamente los rumores y las quejas porque de lo contario seran un obstáculo para la elaboracion de

la planificacion de la comunicacion y por ende para el desarrollo economico.

5.OFRECER LA PALABRA:

El dialogo produce compromiso, motiva, por es

necesaario brindar la palabra a los trabajadores, eso produciria

empoderamiento.

6. MEDIR LOS LOGROS:

Medir los avances y corregir los desvios, nuevamente escuchar es la estraegia.

3. ORDENAR LA EMISION:

equlibrar los mensajes escritos y orales y que las personas que ocupan altos cargos participen en el envio de comunicacion.

7. ¿Y EL CUADRO DE RESULTADO?:

Se refiera a dectectar beneficio economico o o para

verificar la causa de tener perdias en la organización.

4.NARRAR CON SIGNIFICADO:

La comunicacion debe ser significativa con mensajes

claros

Tabla 1. Las siete premisas de la comunicación interna

Fuente: Libro “Comunicación interna en la práctica, siete premisas para la comunicación en el trabajo”

Elaborado por: Joseth Tapia

LAS SIETE PREMISAS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

15

La metodologia de Tessi aporta con exactitud las teorias anteriores de como mejorar la

comunicación interna pero con una propuesta mas real, nueva y entendible, además las siete pasos

para tratar la comunicación interna se han ligado a tres conceptos importantes como son:

PLANIFICACIÓN tiene que ver con:

- Escuchar primero

- Capitalizar las quejas

IMPLEMENTACIÓN se refiere a:

- Ordenar la emision

- Narrar con significado

- Ofrecer la palabra

EVALUACIÓN es:

- Medir los logros

- ¿Y el cuadro de resultados?

Este esquema será totalmente necesario para que la comunicación interna en una insitución sea casi

exitoso o mas llevadero.

Se ha podido constatar que los conceptos de necesidades propuesto por Maslow en la actualidad

todavía tienen validez y Bel Mallén lo confirma afirmando que, “una de las responsabilidades

básicas de los directivos en el ámbito empresarial es desarrollar, motivar e integrar a todos los

trabajadores en los objetivos de la empresa” (Bel Mallén, 1980. 147).

Es así Bel Mallén menciona que la “escucha activa” es poner atención en lo que deseen decir los

trabajadores, solo así, se podrá mejorar las actitudes y se crearán mejores relaciones humanas.

1.4.2 Clasificación de la comunicación interna

A continuación se analizarán las ramas por las que se desglosa la comunicación interna.

Según el libro “comunicación interna” de Brandolini y Frigolí la comunicación interna se

encuentra en dos grandes grupos:

Formal: Es planificada, sistemática y delineada por la organización, generalmente

utiliza canales oficialmente instituidos.

16

Informal: Utiliza canales no oficiales (conversaciones entre compañeros de

trabajo, encuentro en los pasillos, baño, cafetería, ascensor, entre otros). En esta se

pueden generar mal entendidos, rumor.

Como dato importante la comunicación informal no debe confundirse con el canal

informal.

Se debe recalcar que si la información que se envía al público interno, no es verídica y aparte no se

usan los canales adecuados para que llegue la información certera, se dará pie para que surja el

rumor.

Bel Mallén (2005),” menciona que el rumor es la transmisión de información por canales no

oficiales en la empresa.” (Bel Mallén, 2005. 144).

Según Bel Mallén los rumores son inofensivos y que rara vez son lo suficientemente serios, pero

cuando eso sucede y su objetivo es dañar la imagen interna o externa de la empresa, es decir, su

identidad se debe tomar una acción inmediata, por lo que Bel Mallén menciona dos modos de

afrontar los rumores en una empresa:

a) Controlar el rumor cada vez que ya ha surgido y evitar que siga descendiendo a lo largo del

organigrama.

b) Controlar las causas. Los rumores no surgen por si solos, tienen su origen por causas

concretas y definitivas. Si esas causas pueden ser controladas entonces hay menos

posibilidades que ese rumor se desarrolle.

Es necesario conocer las causas por las que los rumores se generan y que a partir de estas

anticipaciones se pueda desarrollar un plan para evitar que los rumores lleguen a afectar la

empresa.

Según Bel Mallén las principales causas de los rumores son:

a) Falta de información: es decir, cuando existe falta de información o comunicación interna

acerca de un problema o asunto en la empresa y los directivos no dan la información

pertinente se está abriendo una puerta para que se cree el rumor.

b) Falta de motivación e inseguridad en el ámbito laboral: los empleados que se sientan

inseguros, desmotivados y con inestabilidad económica pensarán lo peor de la empresa, por

lo tanto será favorable proporcionar salarios justos, elevar el nivel de motivación

manteniendo canales y vías de comunicación abiertos, solo así se podrá disminuir el rumor.

17

c) Conflictos entre los distintos departamentos: los rumores crecen en situaciones de tensión,

ante una dirección controladora y rígida, directivos poco implicados en procesos de

comunicación o ante la competencia entre dos departamentos. La solución para detener

esta clase de rumor es motivar al personal para que trabaje en equipo y tener en claro el

alcance de metas en conjunto. (Bel Mallén 2005, 145).

Es importante tomar en cuenta que los rumores pueden ser la piedra de tropiezo sino se los resuelve

de inmediato, su reputación e imagen están en juego y sobre todo se debe tener en cuenta que la

reputación tarda años en ser construida y en un segundo puede ser destruida.

Por lo tanto, es necesario conocer los tipos de comunicación interna ya que de acuerdo a las

necesidades, falencias o vacíos comunicacionales que tenga la organización, se podrá analizar el

tipo de comunicación que se maneja, es decir, se incrementarían nuevas estrategias que den

resultados óptimos y se evitaría el rumor.

1.5 Barreras de la comunicación interna

Si una institución no está preparada para manejar o afrontar las barreras en la comunicación interna

las consecuencias pueden ser más graves de lo esperado, ya que si una organización no afronta los

problemas comunicacionales como información desviada o falta de información esta corre el riesgo

incluso de desaparecer, es así, que según las investigaciones anteriores se puede recalcar que la

principal barrera que sucede en la comunicación interna son:

- Rumores

- Falta de motivación al personal

- Compulsión de emisión

Ya se mencionó anteriormente es importante conocer qué tipo de comunicación tiene la institución,

que red manejan, control de rumores y por supuesto que tipo de barreras se desarrollaron o se

podrían desarrollar, solo así las soluciones adecuadas se podrán efectuar dentro de la organización.

1.5.1 Factores a tener en cuenta para eliminar barreras

Como se había mencionado antes las barreras son obstáculos que impiden el desarrollo de la

institución, es así, que en este apartado Brandolini y Frijolí (2009) mencionan que para superar

barreras se debe:

18

1) Reconocer el tipo de barrera que se va a enfrentar

2) Actuar para superarla

3) Develar falencias o aciertos que ofrece la comunicación interna dentro de una empresa

4) Tener en cuenta necesidades y mejoras que se deben efectuar en la comunicación interna

de la institución.

Por lo tanto se deben seguir cinco instancias necesarias:

- Pre-diagnóstico: Es el primer acercamiento a la empresa para recabar información

- Diagnósticos: Son falencias o aciertos dentro de la organización a partir de instrumentos

de medición como auditorias, encuestas de climas, entre otros.

- Planificación: Se realiza un plan estratégico de comunicación, es decir, se definen los

objetivos a alcanzar.

- Ejecución: Se ponen en marcha las acciones del plan estratégico de comunicación interna.

- Seguimiento: Se efectúan diferentes mediciones para la evolución de las acciones

implementadas.

1.6 Públicos internos como elemento estratégico

Los públicos internos “son los que presentan una neta relación socioeconómica y jurídica con la

empresa donde trabaja, donde vive una rutina y cuyo espacio físico ocupa” (Aparecida y Franca

2011, 122).

De acuerdo a la anterior acepción, los públicos internos son parte de la empresa como un niño en el

vientre de su madre forma parte de ese cuerpo, así mismo el empleado es fundamental dentro de

una institución, es así, que según María Aparecida y Fabricio Franca especialistas en ciencias de la

comunicación, mencionan que los públicos interactúan con la organización por lo tanto, de ella

esperan ventajas, respeto y consideración, pero si esto no brindan las organizaciones ahí es donde

surgirán los problemas mencionados anteriormente. Entonces si los públicos internos son bien

tratados existirán beneficios como loe menciona Brandolini, González, Hopkins (2009) el público

interno es el punto estratégico para que la entidad u organización alcancen los estatutos adecuados

de comunicación interna y se obtengan logros externos ya que sin ellos o sin un plan estratégico

adecuado la organización no tendrá las ganancias esperadas, por lo tanto, se debe tomar muy en

cuenta el rol del público interno en la organización, como se verá a continuación:

El empleado elabora los productos y servicios de una organización

Los empleados tienen una relación directa con la compañía, para los clientes el empleado

es la compañía

19

Funcionamiento de los empleados dentro de los estándares de productividad y rendimiento

en particular (personal) y general (organización).

Los empleados serán consumidores de la compañía, es decir, según el clima laboral interno

accederán a los productos o servicios del mismo o sino irán a la competencia.

Los empleados son líderes de opinión para las personas ajenas a la empresa, ya que

conocen los productos, los servicios, la forma de trabajar, por lo tanto la opinión que estos

tengan de la organización es un punto importante para las personas externas.

Además, es importante conocer a los públicos que tienen relación con la organización, los públicos

existen por la necesidad de relacionarse y de intercambiar experiencias, bienes, y servicios y que la

organización pueda constituirse en la sociedad con un valor agregado siempre y cuando maneje

bien sus públicos.

Es asi, que para Franca, Aparecida y Brandolini los públicos internos deben ser tratados

correctamente ya que de ellos depende el desarrollo interno y serán quienes emitan su avance a

travez de las relaciones que tengan con el exterior.

En definitiva se deben conocer el tipo de publicos internos que existe dentro de la organización tal

como lo menciona María Aparecida y Fabricio Franca en su libro “Relaciones Públicas” , “se debe

conocer todo tipo de público y más los estratégicos ya que si no se toma especial cuidado, la

organización tendría una visión limitada y eso podría convertirse en una catástrofe” (Aparecida y

Franca 2011, 19).

20

1.6.1 Categorías de públicos

Conforme este cuadro se podrá identificar y ubicar la importancia que cada público tiene en la

organización.

Esto servirá para distinguirlos y se podrá encontrar estrategias adecuadas para el público que más

interese.

Públicos esenciales.- se

entiende algo que es

indispensable

Públicos no esenciales.- No

participan en las actividades

fin, solo en actividades medio.

Públicos de Interferencia.-

generan interferencias

indeseables para la

organización.

Son públicos dependientes

que sirven para la

ejecución de las

actividades-fin

Se pueden sub dividir en

cuatro grupos:

Se encuentran los públicos del

escenario exterior como son:

competencia local, regional e

internacional, redes de

comunicación de masas,

grupos ideológicos y

activistas.

Este comprende dos

segmentos:

a) Públicos constitutivos de

la organización: posibilitan

la existencia de la

organización, se

encuentran los

emprendedores,

autoridades e individuos

que asumen el riesgo.

b) Públicos no constitutivos o

de soporte: no interfieren

directamente en la

organización más bien en

el mantenimiento en el

mercado y la rentabilidad

de la empresa, aquí se

encuentran los

colaboradores,

proveedores, clientes,

consumidores,

revendedores,

concesionarios.

a) Redes de consultoría,

divulgación y promoción: se

refiere a las empresas de

prestación de servicios

como agencias de

publicidad, relaciones

públicas, consultorías entre

otros.

b) Redes de sectores

asociativos: se refiere a

consejos profesionales,

confederaciones,

federaciones, asociaciones

patronales y comerciales,

defienden intereses

colectivos o particulares.

c) Redes de sectores

sindicales: se encuentran las

organizaciones patronales y

sindicatos de empleados.

d) Redes de sectores

comunitarios: se encuentra

la comunidad donde las

organizaciones pretenden

acercarse a través de

patrocinios de beneficencia,

culturales o comerciales.

a) Red de competencia: es

todo tipo de organización

que ofrezca al mercado

productos o servicios

semejantes a otra

organización.

b) Red de comunicación de

masas: son medios de

comunicación impresos,

electrónicos o digitales,

estos pueden interferir en la

organización por su poder

de persuasión ante la

opinión pública.

c) Red de grupos ideológicos

y de activismo: son los que

protestan por una práctica

inadecuada en la sociedad.

Tabla: 2. Relaciones públicas

Fuente: Libro: Relaciones públicas, naturaleza, función y gestión en las organizaciones

contemporáneas

Elaborado por: Joseth Tapia

21

Dentro de las categorías de públicos, existen los stakeholders que según Gruning y Hunt son “las

personas que se sitúan en una categoría afectada por las decisiones de una organización”

(Aparecida y Franca 2011, 144).

Los stakeholders se dividen en tres grupos que son: primarios, secundarios y terciarios, en esta

investigación trataremos más a fondo de los stakeholders primarios ya que son el público interno de

la institución, además que Aparecida y Franca confirman la anterior definición mencionando que

“los stakeholders son personas quienes asumen un cierto riesgo siempre que la organización toma

decisiones”. (p. 145).

Según Aparecida y Franca (2011) para conocer los stakeholders de una empresa se debe tomar en

cuenta estos sectores:

- Alta dirección

- Proveedores

- Consumidores

- Asociaciones y entidades de clase

- Representantes de la comunidad

- Competencia

- Medios

- Comunidad financiera

- Sindicatos

- Grupos de presión

- Empleados

- Gobierno

Realizar un mapeo minucioso facilitará identificar a los stakeholders para trabajar en la identidad

de la empresa a través de los mismos por medio de nuevas herramientas de comunicación e

implementación de estrategias adecuadas.

1.7 Direccionalidad de la comunicación en la organización

Anteriormente ya se habló de comunicación interna, publico interno, tipos de comunicación

interna, barreras de la comunicación interna y estrategias para combatir estas barreras, pero no es

posible dejar de lado la direccionalidad que la institución toma en cuanto al tipo de comunicación

que se manejan, es así, que citando a Brandolini y Frigolí (2009, pp. 35-36) mencionan tres

22

sentidos multidireccionales para conocer el tipo de comunicación que se aplica a la institución y

saber sus ventajas y desventajas de la misma.

La comunicación descendente: Esta comunicación se genera en las áreas directivas de la

empresa y desciende utilizando los canales oficiales.

Tiene como objetivo:

-Que todos conozcan principios y metas de la organización

-Entiendan principios y metas, logren credibilidad y confianza.

-Fortalecen los roles jerárquicos, extienden la idea de participación.

-Agilizan canales de transmisión de información.

La comunicación ascendente: es dirigida de abajo hacia arriba hacia sectores gerenciales,

mandos medios, entre otros.

En esta comunicación permite:

-Los empleados tienen la posibilidad de expresar sus puntos de vista, acerca del trabajo o

sobre sus responsables. (Esto crea un clima de tensión)

-Intenta que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos corporativos.

-Fomenta ideas y estimula el consenso.

Oblicuas o transversales: surge entre niveles jerárquicos y entre distintas áreas de la

organización. Son muy comunes entre organizaciones que tienen estrategias globales y de

alta participación de los diferentes sectores.

Esta comunicación permite:

-Modificar comportamientos

-Elevar el espíritu de trabajo en equipo

-Aumentar el rendimiento

-Ganar en eficacia

-Satisfacción

-Incrementar competitividad

-Dinamizar el potencial creativo

-Innovación

El tipo de comunicación que se use en las organizaciones determinará qué tan comprometidos están

los colaboradores con la organización, es necesario que se analicen los medios , canales, mensaje

implantados dentro de la organización, solo así, podremos encontrar parte de la solución certera

para el desarrollo interno de la organización.

23

1.8 Cultura organizacional

En este punto se conocerá que elementos componen la cultura organizacional, que es la cultura

organizacional y como influencia en la comunicación interna.

Kottler define a la cultura organizacional como “ normas o maneras de comportamiento que un

grupo de personas ha desarrollado a lo largo de los años” (Ritter 1999. 41).

En cambio Ritter menciona que es indispensable crear una cultura que se vaya adaptando al cambio

constante de la empresa, además, se debe recalcar que conforme se desarrolle la cultura

organizacional en la entidad se verá el progreso o fracaso de ésta, es importante mencionar que las

organizaciones deben estar abiertas o dispuestas a un constante aprendizaje y no quedarse anclado

en una cultura desgastada.

Kottler y Ritter (1999) complementan las ventajas de desarrollo de una cultura organizacional, es

decir, que se debe crear una cultura adecuada ya que por medio de esta se identificara a simple

vista el comportamiento interno de la organización, por lo tanto, se podrá evaluar el grado de

empoderamiento que tengan los públicos internos.

1.8.1 Funciones de la cultura organizacional

Ritter menciona que las funciones de la cultura son:

1) La identificación: se refiere a la pregunta ¿Quiénes somos?, se refiere al perfil de

personalidad propio de la entidad, es decir el reconocimiento de la empresa por parte

de terceros.

2) La integración: se refiere a las preguntas ¿Qué nos une?, ¿Cómo nos entendemos

mutuamente?, esta se complementa a través del consenso para un entendimiento básico

dentro de la organización, solo así se podrá proyectar externamente una buena

organización.

3) La coordinación: responde a las preguntas de ¿Qué y Cómo debo hacerlo yo?, esta se

refiere a las acciones y decisiones delegadas a los empleados donde se verá su

comportamiento con la institución.

4) Motivación: es cuando la cultura organizacional le da sentido al trabajo por lo que

puede recaer en fracaso o llevar al éxito a la misma por medio de las integraciones que

se den entre empleados, entre jefes o entre jefes y empleados.

Por lo tanto la cultura organizacional:

- Se diferencia de otras organizaciones

24

- Sus miembros se sienten identificados

- Facilita la creación de un compromiso personal

- Se sienten estables en la entidad donde pertenecen

En definitiva la cultura organizacional fortalece el compromiso organizacional y da apertura a

cambios en el clima laboral.

Robbins en su libro “Comportamiento organizacional” menciona que:

“Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de una organización,

están claramente definidos, ampliamente difundidos y se aceptan con firmeza y se

comparten ampliamente. Cuanto más sean los miembros que acepten los valores

centrales y mayor sea su adhesión a ellos, más fuerte será su cultura” (Ritter, 1999 63).

Por lo tanto una cultura fuerte, según Andrade (1999, p. 64) es cuando:

- Permite a la organización alcanzar su misión y cumplir sus metas.

- Motiva y compromete a sus integrantes

- Fomenta la integración y crea un ambiente sano de trabajo.

Es necesario enfatizar la importancia de una cultura fuerte ya que Ritter, Andrade y Robbins

concuerdan en que mientras más fuerte sea una cultura, mayor será el empoderamiento de los

miembros a la misma, con la ventaja de realizar un mejor trabajo y que la empresa tenga un

posicionamiento importante en el mercado.

1.8.2 Tipos de cultura organizacional

En el libro “Dirección de Marketing, conceptos esenciales” de Kotler (1999), Ritter ha clasificado

en cuatro partes los tipos de cultura que puede tener una organización, conocer esta división es una

gran ventaja ya que con una simple descripción se puede relacionar la realidad de la empresa y

como paso eficaz, proceder a cambiar la cultura a través de un diagnóstico, si así lo requiere.

1) Cultura débil-disfuncional: existen pocos significados compartidos, provoca una

heterogeneidad en el comportamiento de las personas y en cuanto a la realidad. Ante una

crisis no sabrían cómo reaccionar.

2) Cultura fuerte-disfuncional: existen significados compartidos, pero no es suficiente para

reaccionar ante una crisis, es decir que la organización no es capaz de obtener los

resultados esperados. La cultura cuando está muy arraigada a la tradición genera resistencia

al cambio.

25

3) Cultura débil-funcional: en esta hay pocos significados compartidos, y en una crisis se

cree que las acciones que se han puesto en práctica anteriormente siguen siendo válidas. En

esta circunstancia el riesgo de equivocarse es alto.

4) Cultura fuerte-funcional: existen gran cantidad de significados compartidos que permiten

que las personas tengan una percepción homogénea y realista de la crisis.

Los valores organizacionales que siguen mostrando su plena vigencia, generan acciones

concertadas y planeadas de antemano.

1.9 DIRCOM

Tener un director de comunicación es importante para las organizaciones ya que a través de este se

pueden evitar varios malos entendidos en el desarrollo de la comunicación y el desempeño de los

trabajadores será mejor porque se empoderarán de los valores y de la cultura empresarial, por lo

tanto, el rendimiento de la organización será beneficioso.

Según Joan Costa, DirCom es un director de comunicación que crea y motiva al trabajo en equipo

dentro de una organización o empresa.

Por otro lado Ángel Luis Cervera (2000) menciona que un “DirCom es el que coordina, integra, da

coherencia, diseña, gestiona, y toma iniciativas en estrategia de comunicación, así como ejecutar

planes de acción específicos” (Cervera, 36).

Así mismo se debe conocer el perfil que debe tener la persona que será director (a) de

comunicación y que Joan Costa lo define de la siguiente manera:

1.9.1 Perfil del DirCom

Un DirCom debe tener:

Carácter abierto a lo nuevo

Curiosear el entorno

Olfatear oportunidades

Facilidad de comunicación y relación

Analítica e intuitiva

Debe ser líder, estratégico y tener una visión global

Debe convencer

Dispuesto a escuchar y aceptar la idea de los demás

Confianza personal y profesional

26

1.9.2 Importancia y roles del DirCom

En el artículo “Pasión por la comunicación y la gestión” escrita por Andrea Guerrero

comunicadora social cita a Joan Costa y menciona que la comunicación es un instrumento

importante, es así, que si no existe una persona especializada en DirCom difícilmente existirá

comunicación interna por lo que la empresa descenderá totalmente y no podrá desarrollarse.

Se debe recalcar que el DirCom es la parte esencial para poder manejar la comunicación dentro de

una empresa con beneficios externos, a continuación se presentan los roles que ejercer un DirCom

según el artículo “Pasión por la comunicación y la gestión”:

Polivalente: es el único que recibe varias y diferentes funciones globales, dentro y fuera de la

organización.

Estratega: constante y no agresivo, creación de modelos mediante las estrategias de la empresa,

define la identidad institucional (misión, visión valores), la política de comunicación, imagen y

reputación corporativa.

Generalista: se ocupa de las labores en general de la empresa.

Es claro que un DirCom debe ser una persona amplia, inteligente responsable, pero dentro de la

importancia, roles o funciones, se debe plantear la pregunta sobre ¿Qué recursos maneja un

DirCom? Según Cervera un DirCom maneja la gestión de la comunicación corporativa, las

relaciones con los medios, la imagen y las relaciones externas.

A continuación se verá un panorama más amplio de lo que Costa y Cervera mencionan sobre lo que

debe ser, las funciones que debe cumplir y las relaciones laborales que debe manejar.

1.9.3 Función del DirCom en la comunicación interna

Según Cervera (2000) las funciones que debe cumplir un DirCom en la parte interna son:

-Establecer comunicación en relación con los Recursos Humanos

-Debe ser consultor de comunicación en las distintas áreas de la empresa.

-Forma parte del gabinete de crisis.

-Informar de manera precisa sobre los cambios, avances, problemas internos de la empresa o

entidad a través de boletines, intranet entre otros.

La persona encargada de la dirección de comunicación en la institución debe tomar mayor

importancia a:

- Relación con inversores: deberá ser gestor de vínculos.

27

- Relación con stakeholders internos: La persona encargada en la dirección de comunicación

deberá estar conectada con las relaciones internas, por medio de auditorías de

comunicación interna, deberá coordinar con la dirección de R.R.H.H. los programas de

motivación, acción social, participación y entretenimiento.

- Acciones relacionadas con crisis: Deberá elaborar y actualizar el manual de crisis y el plan

de contingencia, organizará seminarios de formación de portavoces en situaciones de crisis

y mantendrá activa la sala de crisis con nuevas ideas.

- Reputación Corporativa: La persona encargada de la dirección de comunicación en la

entidad deberá manejar con responsabilidad la reputación de la misma.

Para cuidar de la reputación de una entidad se puede acceder también a la Responsabilidad

Social Empresarial, esto se refiere a estrategias ventajosas para la comunidad que rodea la

empresa, en sí sería aumentar puntos para el bien de la organización.

Ritter menciona que existen puntos clave para que un DirCom maneje la reputación:

TRANSPARENCIA PUNTOS CLAVE

Decir la verdad Ayudar a crear confianza entre sus

públicos de interés.

Mostrar acción Fomentar la toma de decisiones más

informadas.

Escuchar a sus stakeholders Contribuir a un mayor compromiso y

participación de los empleados.

Manejar las comunicaciones como si

la empresa dependiera de ellas

Comprender que es su gente la que

expresa el real carácter de la empresa

Tabla 3. Transparencia vs puntos clave

Fuente: Valor del Capital Reputacional, Michael Ritter

Elaborado por: Joseth Tapia

Se debe recalcar que por más que se tomen las medidas adecuadas para sobrellevar y manejar la

reputación de la institución u organización, no asegura que los malos entendidos se anulen, al

contrario surgirán esos malos entendidos pero serán más llevaderos.

28

Ritter menciona que “mayor transparencia = mayor información para los stakeholders”, es decir

que esta se convierte en una ventaja competitiva, ya que brindará seguridad a sus públicos y habrá

menos rumores.

Ángel Luis Cervera (2000) menciona que un DirCom debe relacionarse con los siguientes grupos:

- Medios

- Acciones de Lobby

- Acciones de crisis

- Acciones de relaciones internas

- Acciones de marketing

- Acciones de protocolo

- Acciones de patrocinio

- Acciones relacionadas con la e-comunicación

- Acciones de archivo

Tal como se mencionó anteriormente un DirCom es la parte estratégica de la organización sin ella

la comunicación interna no existe.

1.10 Identidad e imagen

El camino de identidad corporativa se debe enfatizar de manera precisa y concisa ya que es la parte

principal de una entidad, “orienta las decisiones, políticas, estrategias y acciones de la entidad, y

refleja los principios, valores y creencias fundamentales de la organización” (Capriotti 2009,19).

Norberto Chaves menciona que la identidad se la ve como un logotipo de marca pero va más allá

de lo que la identidad corporativa quiere dar a conocer, además indica que toda empresa debe crear

una imagen corporativa pero como principal presentación será la identidad de la organización.

Chaves entiende por identidad que es un “conjunto de atributos asumidos como propios por la

institución” (Chaves 1988, 12-15).

Por otra parte Capriotti menciona que la definición de identidad corporativa toma dos enfoques: El

Enfoque del Diseño, y el Enfoque Organizacional.

a) El Enfoque del Diseño: define a la Identidad Corporativa como la

representación icónica de una organización, se relaciona con “lo

que se ve” en cuanto colores, textura, diseño, tamaño de letra lo

que se llamaría “identidad visual”.

29

b) El Enfoque Organizacional: tiene una perspectiva más amplia y

profunda de lo que es la identidad corporativa, planteando que es

el conjunto de aspectos que definen la personalidad de una

organización y se distingue de las demás. (Capriotti, 2009. 20).

Las definiciones del enfoque de diseño y el enfoque organizacional tienen características bastante

claras y resaltan la diferencia de lo que es la identidad física y corporativa.

Es así que la identidad corporativa son “características centrales, perdurables y distintivas de una

organización, con las que la propia organización se auto identifica y se auto diferencia” (Capriotti

2009, 21).

De acuerdo a Chaves y Capriotti con respecto a la definición de identidad corporativa guardan

cierta similitud ya que los dos mencionan y recalcan que la identidad son atributos corporativos

internos que envían información externamente y se empoderan internamente.

Habiendo expuesto lo que es la identidad corporativa según algunos autores, este apartado se

complementará definiendo lo que es la imagen en lo que respecta a una organización y si este

concepto se linda a lo que es el posicionamiento y la reputación.

Se debe aclarar que Capriotti en su libro “Branding Corporativo” analiza los tres conceptos desde

dos enfoques emisor y receptor.

Imagen según Martineau “es la suma de cualidades funcionales y atributos psicológicos que existen

en la mente del consumidor” (Capriotti 2009, 86).

Por lo tanto posicionamiento para Hatch y Schultz mencionan que es “el reconocimiento de

productos o servicios de una entidad” (Capriotti 2009, 90).

Es así que para Capriotti en su texto Branding corporativo menciona que el concepto de reputación

a la hora de buscar una definición no existe pero no por eso se lo deja de lado ya que en la práctica

se lo usa y es de importancia para investigadores.

Por lo tanto reputación según Michael Ritter “es un constructo social que construimos en base a la

comunicación” (Ritter 2013, 129), es decir, que representaría la parte positiva o negativa de la

organización o de una persona en sí, por lo tanto se puede ver que la reputación no es lo mismo que

30

imagen o que posicionamiento, más bien son complementarios, por lo tanto cumplen funciones

parecidas.

Se debe agregar que para obtener buena imagen, reputación y posicionamiento se debe implantar

una adecuada comunicación interna.

En el siguiente capítulo se analizará estos conceptos en Latinoamérica, Ecuador y como objeto de

estudio la zona industrial de Quito.

Es definitiva, para entender la cultura organizacional, identidad y comunicación interna de una

organización se debe saber el tipo de empresa que es, es decir, si se encuentra dentro de PYMES,

pequeñas industrias o grandes empresas.

31

CAPÍTULO II

“Quién piensa en fracasar, ya

fracaso antes de intentar. Quién

piensa en ganar lleva ya un paso

adelante”.

Sigmund Freud

¿QUÉ ES UNA PEQUEÑA INDUSTRIA?

Según Eugene Staley y Richard Morse (1968) en su libro “Industrias pequeñas para países en

desarrollo” mencionan que la pequeña industria es el desarrollo de la manufactura en

establecimientos pequeños, con pequeña escala y con menos de cien empleados (p. 393).

Por otra parte en el artículo “Gestión del Tercer Milenio” escrita por Walter Castro Mateo,

licenciado en Administración de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, menciona que no

existe una determinada definición de lo que es una pequeña industria por lo tanto la dividen en dos

enunciaciones:

1. Las pequeñas industrias desempeñan un papel importante en el proceso del cambio tecnológico,

aportan a la innovación.

2. Se ha convertido en años recientes la pequeña industria de la generación de empleos.

En definitiva, la pequeña industria se la considera como el equilibrio en el mercado porque genera

empleo, ofrece servicios y productos en la sociedad.

2.1 Importancia de la pequeña industria en la economía

La pequeña industria ha ganado espacios importantes en cuanto a la actividad económica. Según

Staley y Morse (1968), la pequeña industria aporta con el uso excesivo de la mano de obra más que

la grande industria, debido a los productos y a las técnicas que se encuentran en cada uno de los

campos, ofreciendo importantes ahorros de capital mediante el adecuado proceso de los productos

y una buena administración ( pp. 393-395).

Pero, ¿Se puede implementar la tecnología para ahorrar capital? Si, la tecnología adecuada

favorece a que un buen porcentaje de capital se ahorre, pero para implementar este método se

necesita de la inversión de un porcentaje considerable, es por eso, que las pequeñas industrias

32

contratan mano de obra barata, reducen gastos, surge el ahorro y adquieren maquinaria pero ¿Toda

tecnología es la adecuada para la pequeña industria?, Staley y Morse mencionan que las últimas

tecnologías no pueden ser suficientemente buenas, estas deben ser apropiadas, es decir, con la

misma cantidad de inversión del capital pueden producir más y proporcionar más empleo.

Por lo tanto en la economía la pequeña industria tendrá mayor capital siempre y cuando

implemente tecnología industrial adecuada o use mano de obra barata.

2.2 Importancia de la pequeña industria en la sociedad

La pequeña industria no solo tiene un espacio en el desarrollo económico, estas también han

logrado posicionarse en la sociedad, aportando soluciones a los altos índices de desempleo que se

vive en la región.

Según Saavedra y Hernández mencionan que estas pequeñas industrias movilizan a personas de la

tercera edad o con discapacidad física o mental, brindando oportunidad laboral, ya que son grupos

de personas que se encuentran limitadas a conseguir un trabajo remunerado y no han podido

ubicarse en el sector laboral (pag.16).

2.3 Problemas de las pequeñas industrias

María de la Mora licenciada en administración menciona que las pequeñas industrias que tienen

menos inversión y menos número de empleados puede ser una tendencia problemática, es así, que

entre las principales dificultades que surgen son:

Deficiente capacitación técnica y administrativa

Insuficiente o deficiente información

Costos de los insumos

Pagos más exigentes

Capacitación deficiente

Mano de obra ineficiente

Maquinaria y equipos modernos inaccesibles

Escasa innovación

Escasa negociación con proveedores

En cuanto al área de organización y coordinación de las pequeñas industrias, según un estudio

realizado por la revista de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), las

pequeñas industrias fallan en cuanto a la organización grupal de trabajadores y tienen el riesgo de

33

desaparecer por la división marcada entre las pequeñas y grandes empresas ocasionando una gran

competencia y ausencia de cultura empresarial.

Según Eugene Staley y Richard Morse, para que las pequeñas industrias alcancen un desarrollo

exclusivo han analizado dos puntos importantes:

Especialización en administración: es decir, mantener una organización personalizada en

cada tarea de administración en cuanto a la producción, financiamiento, compras, personal,

ventas entre otros.

Estrechos contactos personales: mantener buena comunicación interna gerente con sus

trabajadores y viceversa.

Este punto es importante recalcar ya que si se mantiene un buen ambiente y clima laboral los

trabajadores usarán sus fortalezas para brindar un mejor servicio y responder adecuadamente en su

trabajo, por lo tanto eso se convertirá en una ventaja mientras que para la competencia será una

amenaza.

Finalmente es necesario enfatizar que estos puntos no aseguran el desarrollo total de la pequeña

industria ya que depende de la organización, cultura, valores, políticas y comunicación interna que

se manejen en cada una de las entidades.

2.4 ¿Qué son las pymes?

La discusión del tema de las PYMES se ha mantenido en constante debate, es por eso, que las

definiciones expuestas a continuación pretenden explicar que son las PYMES y el objetivo de

estas.

Las PYMES son micro, pequeñas y medianas empresas que generan empleo, tienen una

determinada cantidad de trabajadores y se enfocan en menor grado a compras-gestión y a la

administración-ventas. (Orgilés 1999. 265)

Según el Servicio de Rentas Internas del Ecuador, las PYMES son un conjunto de pequeñas y

medianas empresas que de acuerdo a su volumen de ventas, capital social, cantidad de trabajadores,

y su nivel de producción o activos, presentan características propias de este tipo de entidades

económicas.

34

En síntesis, las PYMES son pequeñas y medianas empresas generadoras de empleo con el objetivo

de adquirir ingresos a través de la producción, ventas o servicios brindados en un lugar

determinado.

2.5 Diferencia entre pequeña industria y pymes

Según el Libro “Industrias pequeñas para países en desarrollo” de Staley y Morse (1968), la

pequeña industria se desarrolla en establecimientos pequeños rurales o urbanos, por lo tanto las

siguientes sub-clasificaciones en el amplio campo de la pequeña industria son importantes para

entender cómo se desenvuelve.

- Tradicional: Se refiere a los productos, técnicas y organizaciones no muy diferentes a las

que empleaban las generaciones anteriores. Por lo tanto en la pequeña industria tradicional

se puede notar poca especialización que hasta en la actualidad existe en ciertas regiones en

los países en vías de desarrollo.

- Moderna: Se refiere a la estimulación para el uso apropiado de máquinas eficientes, al

control de calidad, planeación del presupuesto, análisis del mercado, manejo apropiado de

personal.

En definitiva la pequeña industria moderna se refiere al uso adecuado de la tecnología. Con

respecto a las PYMES se diferencian notablemente de las pequeñas industrias ya que estas son

micro, pequeñas y medianas empresas que operan según la función y la estructura en la sociedad,

como se verá a continuación.

El Sistema Económico Latinoamericano (SELA) menciona que se debe diferenciar los distintos

niveles de PYMES a través de propuestas de asistencia técnica integral para su modernización y

competitividad internacional. Por lo tanto una micro, pequeña y mediana empresa puede estar

caracterizada de la siguiente manera:

35

MATRIZ DE CARACTERIZACION DE LAS PYMES SEGÚN SU INFRAESTRUCTURA

Y FUNCIONES

INFRAESTRUCTURA

FUNCIONAL

SIMPLE DESARROLLADA

CONCENTRADA

CUADRANTE I

Son empresas que:

- Tienen una

infraestructura simple

con varias funciones

- El gerente/ dueño lleva

toda la responsabilidad

administrativa y técnica

de la empresa.

- Han empezado de un

núcleo familiar y su

volumen de demanda las

ha hecho crecer, pero no

desarrollarse

propiamente.

En este cuadrante se pueden

encontrar las empresas jóvenes

del sector de construcción,

confecciones textiles de pieles y

cueros.

CUADRANTE II

Son empresas:

- Pequeñas o medianas

que tienen de 10 a 15

años de fundadas.

- Estructura funcional

concentrada y rígida.

- Su infraestructura ha

alcanzado cierto nivel

de desarrollo.

- Introducción de ciertos

elementos que mejoran

la mercadotecnia y

ventas.

Se puede decir que aunque su

infraestructura ha crecido, los

aspectos funcionales internos no

se han desarrollado

correctamente ya que hay poca

delegación de funciones a otros

empleados y el proceso de toma

de decisiones es concentrado

pero con muy poca participación

del público interno o externo

DELEGADA CUADRANTE III

Son empresas que:

Tienen una infraestructura

simple.

Tiene áreas funcionales, es decir,

la delegación del personal en

cada área está bien distribuida.

Número reducido de trabajadores

que son profesionales de muy

alto nivel.

En este cuadrante se pueden

encontrar a las industrias de

servicios como asesorías,

consultorías, elaboración de

trabajos específicos como

reparación de maquinaria,

industrias con nuevas tecnologías

de información con buena

organización, también se

encuentran laboratorios

químicos.

CUADRANTE IV

Son empresas que se encuentran

en la escala normal de PYMES,

es decir son casos ideales de

PYMES en países

industrializados.

La infraestructura y sus aspectos

funcionales alcanzan una

adecuada armonía, enfrentando

la competitividad internacional.

Están sujetas a cambios

permanentes en procesos de

producción acoplándose al

mercado internacional.

En este cuadrante se pueden

encontrar las empresas

exportadoras.

Tabla 4. Matriz de caracterización de las pymes según su infraestructura y funciones

Fuente: PYMES, escenario de oportunidades siglo XXI (SELA 1999. 106-107)

Elaborado por: Joseth Tapia

36

Es así que en el mundo de las PYMES, las microempresas, pequeñas y medianas empresas, algunas

se encuentran en el sector informal (cuadrante I), pues existe la posibilidad que estas se desarrollen

y alcancen dimensiones empresariales (cuadrante IV), por eso es importante que se creen vínculos

estrechos entre pequeñas, medianas y microempresas, y con ello se mejore el carácter profesional y

la productividad (SELA 1999. 107).

En definitiva, se puede acotar que las pequeñas industrias se desarrollan en un sector reducido,

local, con estrategias tradicionales y que con gran dificultad pueden desarrollarse

internacionalmente, en cuanto a las PYMES se observa un desarrollo más amplio en el mercado,

acoplada a las nuevas tecnologías con miras a la producción internacional a través de alianzas entre

empresas.

2.6 Pymes en Latinoamérica

Las PYMES en Latinoamérica ha sido un tema que recién está tomando posicionamiento en

diferentes países y sectores como se verá a continuación.

Según Ramón Rosales consultor del SELA menciona que los países en vías de desarrollo tienen un

vínculo con el estado, el cual debe activar la participación en la creación y funcionamiento del

sector de las PYMES por su influencia en la generación de empleo, exportaciones, democratización

del capital y la ilusión de una nueva economía en regiones deprimidas social y económicamente.

Es así que la discusión sobre las PYMES en Latinoamérica según Rosales, ha existido sustitución

de importaciones y protección arancelaria en las industrias locales y que en la década de los

ochenta muchos países introdujeron cambios en su modelo de desarrollo que han significado

restructuraciones en el parque industrial afectando al sector de la PYME.

En América Latina existen casos específicos que demuestran la caída del empleo y ventas en el

sector manufacturero. Según SELA existen varios países donde las PYMES han logrado escalar a

pesar de las dificultades tal como es el caso de México ha tenido una constante intervención por los

Estados Unidos en el desempeño de las PYMES, generando empleo y disminuyendo el ingreso

ilegal de inmigrantes, además que México se encuentra dentro del tratado de Libre Comercio

(TLC) con E.E.U.U. y Canadá, por lo que le convierte en un país que ofrece la mano de obra

barata, además que México sea vecino de E.E.U.U le otorga condiciones buenas que difícilmente

podría tener otro país, ya que se han formulado planes de apoyo para las PYMES además que las

PYMES en México ha logrado mantener vínculos laborales entre ellas.

37

Así mismo Brasil siendo que su economía es una de las diez más grandes del mundo las PYMES

fueron sometidas a la gran empresa en los años 70. En 1990 la constitución del Centro Brasileño de

asistencia de gerencial efectúa una revisión del sector de las PYMES y crea el Servicio Brasileño

de Apoyo a las micro y pequeñas empresas (SEBRAE).

SEBRAE es considerada una institución modelo, sin fines de lucro que es sostenida por el sector

empresarial con el objetivo de mantener organización a nivel estatal de las PYMES, acotando que

una gran ventaja que tienen las PYMES en Brasil es que los sectores industriales como el

metalmecánico, confección y plástico acceden a la maquinaria nacional en contraste con el resto de

países donde no existe fabricantes de máquinas-herramientas, al contrario se requiere la

importación de las mismas con altos costos.

Otro país de América Latina que nombra SELA es Chile ya que fue uno de los primeros países en

introducir cambios radicales en su estructura económica acrecentando el número de trabajadores y

el cambio de la estructura del empleo donde los sectores de servicios, técnicos y profesiones de

transporte logran posicionarse mientras que los servicios personales y de hogar tienen menor

acogida (SELA 1999,45).

Finalmente según la revista CEPAL menciona que las condiciones que generaron el interés por las

microempresas, pequeñas y medianas empresas en América Latina hace más de una década, fueron

procesos de ajuste de la economía.

Por otro lado el gráfico 1 se observará la participación de la PYMES en distintos sectores laborales

de Latinoamérica.

Gráfico: 1 Participación sectorial de las PYMES en Latinoamérica

Fuente: libro “Caracterización de las MIPYMES en Latinoamérica” de Saavedra y Hernández

Elaborado por: Joseth Tapia

38%

13%

49%

Servicios Manufactura Comercio

38

En la Tabla 5 se puede observar que en América Latina nueve países han implementado

microempresas y pequeñas empresas:

EMPRESAS DE LATINOAMERICA CON MAYOR MICOREMPRESA Y PEQUEÑA EMPRESA

PAISES MICROEMPRESA PEQUEÑA EMPRESA

Argentina 814.400 69.500

Brasil 500.000 1.007

Chile 432.431 78.805

Colombia 657.952 26.694

Costa Rica 58.620 14.898

El Salvador 464.000 12.398

Guatemala 135.000 29.024

México 2´676.327 85.223

Panamá 34.235 5.601

Tabla 5. Empresas de Latinoamérica con mayor microempresa y pequeña empresa

Fuente: CEPAL 2003,55

Elaborado por: Joseth Tapia

En los países de desarrollo intermedio como Brasil, Argentina, México y en los de más

bajos ingresos como la mayoría de países africanos, también se conocen importantes

experiencias locales sobre formas de organización asociativa, por ejemplo consorcios,

redes, alianzas entre micros, pequeñas y medianas empresas que están enfrentando

exitosamente la competencia internacional unificadamente (Alburqueque y Valdiviezo,

2008).

En definitiva según SELA (1999) los países en Latinoamérica que han batallado para que las

PYMES se mantengan y se desarrolle son Brasil, México y Chile, mientras el resto de países de la

región se han transformado lentamente en economías de servicios.

2.6.1 Entorno de las PYMES en Latinoamérica

El entorno en que se desarrollan las PYMES juega un rol fundamental en cada país que conforma

Latinoamérica y que según Henríquez (2009) las pequeñas empresas están distribuidas a través de

toda la geografía y es allí donde se manifiestan con mayor intensidad las desigualdades de

ambientes más o menos promotores de la competitividad (p. 28).

Por lo que surgen aspectos del entorno que inciden en su progreso y desarrollo, como son:

39

Los programas de fomento

Marco regulatorio que las afecta

Grado de formalización de las empresas, (factores de contexto que inciden en la

competitividad como los relacionados con el sistema educativo, la capacitación, la

investigación y el desarrollo tecnológico, la situación del financiamiento, la amplitud de los

mercados, el nivel de sofisticación de los negocios y el grado de integración productiva,

entre otros).

Es necesario conocer el ambiente donde se desarrollan las PYMES porque esto influenciará en su

progreso dentro del mercado, por tanto las PYMES en la sociedad industrial ocupan un espacio

importante para el desarrollo económico de la región donde se encuentran ubicadas, pero ¿Qué

pasa con los beneficios que tiene una PYMES o incluso las debilidades que estas presentan ante el

mercado?

Antes de responder la pregunta es necesario enfatizar que falta mucho para que se definan

estrategias certeras para que una PYMES crezca y evolucione en el mercado internacional.

Retomando la pregunta antes mencionada y según SELA se puede definir que:

Las PYMES como principal reto es que sus decisiones económicas y tecnológicas

son muy elementales, ocasionando un obstáculo de progreso en la competencia

industrial.

Están dirigidas por un solo individuo que toma las decisiones de cada área de la

empresa, ocasionando colapso de información, recursos, administración entre

otros.

Tienen poca participación en asociaciones industriales y foros de información

tecnológica adecuada.

Deben enfrentar las mismas leyes, reglamentos, procedimientos administrativos

como las grandes empresas, pero sin los recursos humanos, tecnológicos y

financieros.

Buena parte de las PYMES son informales, prefieren pasar inadvertidas.

Sintetizando este segmento se puede observar que las PYMES no cuentan con gran número de

fortaleza, su mayor aporte como positivo es generar empleo, pero en cuanto al desarrollo de estas,

se han visto varias debilidades que no permiten el progreso de las PYMES.

40

2.7 Pymes en el Ecuador

Las PYMES en el Ecuador es un tema que ha estado arrinconado por lo que Mercedes Onofa

especialista en investigación menciona que los datos actualmente disponibles en el país no permi-

ten realizar análisis específicos y detallados sobre las PYMES por falta de información, no

obstante, se debe recalcar que el Ministerio de Industrias y Productividad establecieron un proyecto

en el Ecuador sobre el aumento de producción, es decir, apoyo a las pequeñas empresas, medianas

empresas y microempresas para lograr un cambio en la matriz productiva, este plan tiene como

objetivo que el área industrial en el Ecuador se desarrolle a gran escala y así se pueda disfrutar de

los beneficios que trae el desarrollo de las PYMES en el país, como por ejemplo que los

ciudadanos ecuatorianos consuman “lo nuestro” para generar mayor inversión en productos y

servicios y por ende más empleo, con el apoyo de capacitaciones para la formación profesional,

asistencia técnica especializada en procesos de calidad, con el objetivo de crecer nacional e

internacionalmente.

Según Onofa menciona que la estructura empresarial del Ecuador en su mayoría está compuesta

por la micro, pequeña y mediana empresa (MIPYMES) por lo que en el país las ventajas

competitivas se encuentran limitadas por la poca capacidad económica y tecnológica en

comparación con las grandes empresas.

Por otro lado, los indicadores del Foro Económico Mundial, demuestran que en los últimos cuatro

años el Ecuador se encuentra en el último lugar de competitividad, es decir, tiene un bajo nivel de

relación con empresas, esto puede explicarse porque la competencia está basada en la explotación

de los factores de producción, como son recursos naturales y mano de obra barata, por lo que el

capital social es muy débil, sin embargo, la globalización ha influenciado para que “las empresas

comprendan que sólo en base a la innovación y generación de valor es que se puede fomentar una

competencia eficiente a nivel nacional, regional y mundial” (Hernández y Dávila, 2003).

Otro rasgo importante en la historia de las PYMES en el Ecuador es sobre la clasificación de la

producción en cuanto al desarrollo económico de cada actividad laboral en el país, según el INEC

son las siguientes:

1) Elaboración de productos alimenticios

2) Fabricación de productos químicos

3) Fabricación de metales comunes

4) Fabricación de Productos. De caucho/ plástico

5) Fabricación de Vehículos y remolques.

41

6) Fabricación de minerales/ no metales

7) Fabricación de papel y producción de papel

8) Elaboración de bebidas

9) Elaborados de metal

10) Producción de manera

11) Fabricación de productos textiles

12) Actividades de edición de impresión y reproducción

13) Fabricación de maquinaria y equipo

14) Fabricación de muebles

15) Fabricación de prendas de vestir

16) Fabricación de aparatos electrodomésticos

17) Curtido/ adobo cueros

18) Producción del tabaco

19) Fabricación de instrumentos. médicos, ópticos

20) Fabricación de equipos y aparatos de radio, tv.

Tabla 6.Microempresa: clasificación de la producción

Fuente: INEC – Encuesta de Manufactura y Minería.

Elaborado por: Joseth Tapia

En definitiva, es importante señalar la limitada información sobre el sector de PYMES, pero según

Onofa y Burgos mencionan que se puede deducir, que en el Ecuador los proyectos que implantó el

Ministerio de Industrias y Productividad se han centrado en la formulación de políticas estratégicas

para fortalecer la competitividad, por lo que el plan piloto empieza con el sector textil de

confecciones en Atuntaqui y calzado en Ambato, esto demuestra que Ecuador no está lejos de

mantener buenas relaciones entre empresas sobre todo a nivel de PYMES. (Onofa y Burgos 2013

132; 147).

2.7.1 Aportes de las PYMES en el Ecuador

El Ecuador un país en vías de desarrollo no cuenta por completo con estrategias para fortalecer la

competitividad y con casi nada de progreso en el sector manufacturero y de servicios ya que no

entran en el desarrollo económico y según Aguiar (2013) no existen altos salarios ni sofisticados

niveles de especialización, más bien, se transforman es un sector totalmente informal, con excesiva

mano de obra barata (p. 23).

42

La falta de información, asistencia técnica, capacitación, acceso a crédito y modernización, son

algunos de los factores que han influenciado para que las MIPYMES no hayan podido expandir sus

productos en el mercado internacional.

Es así, que los aportes de las PYMES en el Ecuador a pesar de las barreras tienen un enorme

potencial para generar producción, empleo e ingresos y podrían constituirse en el motor del

desarrollo del país, alcanzando mayores niveles de participación en el mercado internacional.

(Onofa 2013. 151)

Por lo tanto las PYMES en el Ecuador pueden tener un aporte positivo siempre y cuando las

instituciones del sector público, gremios de producción y organizaciones de asistencia técnica

internacional apoyen al país para rebasar los obstáculos.

2.7.2 Potencialidades de una pymes en el Ecuador

Anteriormente se mencionó que Ecuador puede ser un país donde el desarrollo de las PYMES no

sea una utopía, es así, que mediante algunos factores se podría cumplir con esta ventaja como y

según el libro “Estudios industriales de la micro, media y pequeña empresa” en el contexto

económico actual del país, las PYMES tienen un enorme potencial en:

Generar producción

Empleo

Ingresos

Podrían constituirse en el motor del desarrollo, alcanzando mayores niveles de

participación en el mercado internacional.

De manera que las PYMES podrán ser potenciales y superar barreras mediante asistencia técnica

internacional, estrategias adecuadas, entre otras, para combatir la falta de información, obtener

asistencia técnica, capacitación, acceso a crédito y modernización (Onofa 2013, 169).

2.7.3 PYMES dedicadas al mundo de la industria gráfica en el Ecuador

En el Ecuador según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) existen varias

actividades industriales en diferentes ramas, pero en esta ocasión solo se mencionará las tres ramas

que están enfocadas al mundo de la industria gráfica, la posición de cada una de ellas según la

influencia en el mercado y tomando en cuenta la ubicación según datos del INEC en el cuadro de la

producción industrial publicado anteriormente.

43

INDUSTRIA GRÁFICA LUGAR DE POSICIONAMIENTO EN EL

MERCADO

Fabricación de papel y producción de papel Se encuentra en primer lugar de la industria

gráfica

Actividades de edición de impresión y

reproducción de productos impresos sobre

papel.

Se encuentra en segundo lugar de la industria

gráfica.

Maquinaria y equipo Se encuentra en tercer lugar de la industria

grafica

Tabla 7. Tipos de Industria gráfica en el Ecuador

Fuente: INEC

Elaborado por: Joseth Tapia

A continuación, se observará los datos estadísticos expuestos por el INEC en la investigación del

2008 sobre la industria gráfica ya que en la actualidad se han mantenido como referencia las

estadísticas del año mencionado, es así, que específicamente se presentarán datos sobre las

actividades de edición, impresión y reproducción en el Ecuador, ya que será el área donde se

enfocará el objeto de estudio de este proyecto.

CONCEPTOS ESTADÍSTICOS DATOS DE LAS ACTIVIDADES DE

EDICIÓN, IMPRESIÓN Y

REPRODUCCION EN EL 2008

Producción: Se refiere a la cuantificación de la

producción bruta del establecimiento en el

2008.

315.695 millones de dólares, esto representa el

1.8 de la producción.

Valor agregado: Es la diferencia entre la

producción total y el consumo intermedio.

118.998 millones de dólares, esto representa el

2,0 de la diferencia.

Productividad laboral (PL)= Valor agregado /

número de empleados: Refleja el monto del

valor agregado generado por la empresa. En

este indicador influyen el manejo de la

eficiencia, las aptitudes de trabajo, el efecto

precios y la demanda de productos.

17.748 millones de dólares generados por las

actividades de edición, impresión y

reproducción.

Productividad del capital: Refleja el grado de

eficiencia en la utilización de activos e

Solo demuestra el 0,7 de eficiencia en la

inversión del 20% de productividad.

44

inversiones.

Intensidad del capital = Activos fijos / número

de empleados: Indica si la empresa hace uso

intensivo de capital o de trabajo.

25.687 millones de dólares han sido usados para

la parte laboral.

Personal ocupado: Se refiere al número de

personas que trabajaron en esta área.

6.705 personas que representan el 3,9 de la

población total.

Productividad total = Total producido / total

insumos: Mide la eficiencia en el uso de los

insumos o recursos (trabajo y capital) para

producir bienes y servicios.

Un alto índice refleja un buen desempeño de la

empresa en un lapso de cinco años.

Las actividades de Edición, impresión y

reproducción presentan el 3.4% de eficiencia

dentro de un rango del 7% de producción en el

país.

Tabla 8. Datos de Actividades de Edición, impresión y reproducción de productos en todo

tipo de papel en el Ecuador

Fuente: Ruiz Patricio, 2013, 70-77.

Elaborado por: Joseth Tapia

Considerando los datos expuestos se puede ver que la industria gráfica de actividades de impresión,

edición y reproducción tiene acogida en el mercado.

Para complementar estos datos se ha tomado en cuenta el porcentaje de participación por género en

esta actividad.

Gráfico 2. Actividades de edición, impresión y reproducción de material en papel por género

Fuente: Onofa y Burgos 2003, 138.

Elaborado por: Joseth Tapia

Esta actividad aparte de ser practicada por distintos géneros, también engloba distintos practicantes,

como son:

70%

30%

Actividades de edición e impresión y reproducción hombres

Actividades de edición e impresión y reproducción Mujeres

45

Obreros: Según el Código de Trabajo del Ecuador, el obrero es un individuo que puede ser

simple, semi-calificado, calificado o especializado que realiza actividades de tipo operativo

o manual y generalmente recibe un salario semanal o por obra terminada.

Empleados: Realizan actividades administrativas o en una oficina, pueden ser de confianza

o no y son remunerados por quincena o mensual.

A continuación, se conocerá el porcentaje de personal según su remuneración dentro de la actividad

de edición, impresión y reproducción de productos impresos en papel.

Gráfico 3. Actividades de edición, impresión y reproducción de productos sobre papel, según

ocupación.

Fuente: Onofa y Burgos 2003, 138.

Elaborado por: Joseth Tapia

Finalmente se observó el contexto Ecuatoriano en cuanto a las PYMES dedicadas a la edición,

impresión y reproducción de productos en todo tipo de papel.

2.8 Historia de la imprenta en Quito

Como dato fundamental es importante conocer cómo llega la primera imprenta al Ecuador,

específicamente a la ciudad de Quito, ya que más adelante, esta investigación se dirigirá a las

microempresas que se dedican a la actividad de edición e impresión y reproducción de productos

impresos sobre papel, con el fin de enfocar al objeto de estudio que es la microempresa Eduapoyo-

Servimpres.

Según el libro “Historia de la Iglesia Católica del Ecuador” (2001) el traslado de la imprenta a la

ciudad de Quito tuvo graves dificultades como por ejemplo las leyes restrictivas para la instalación

69%

30%

1%

obreros empleados familiares

46

de la imprenta, su posicionamiento se da lentamente y por fin en 1755 esta es instalada en Ambato

y en el mismo año en Quito, al poco tiempo aparece el primer libro empastado de tamaño pequeño.

Los primeras personas que introdujeron la imprenta en Quito fueron los padres Tomás Nieto Polo y

José María Maugueri, es así, que con el implemento de esta herramienta se crean los primeros

libros compuestos por el padre Gonzáles Holguín (gramática y vocabulario quichua) y el padre

Morán de Butrón (la vida de Mariana de Jesús).

En 1779 el presidente de Quito Don José García de León y Pizarro en conjunto con Raimundo

Salazar impresor del gobierno de la época se dan cuenta que la imprenta ya estaba deteriorada e

inservible, ya que esta se las usó por medio siglo, por lo que el presidente de la Junta Superior Ruiz

de Castilla compra otra imprenta el 9 de octubre de 1810.

Es así que en Quito el jueves 5 de enero de 1792 es impreso el primer periódico con reglones

titubeantes y letras semi-borrosas llamado Primicias de la cultura de Quito, redactado por el

doctor Eugenio de Santa Cruz y Espejo como miembro del Órgano de la Sociedad Patriótica con el

objetivo de mantener informados a los ciudadanos de los propósitos de la cultura y del progreso

que se proponía fomentar.

2.8.1 Subdivisión de las actividades de edición, impresión y reproducción de productos

impresos sobre papel en las microempresas de Quito

Con la reproducción e impresión del primer periódico en Quito nace la necesidad de seguir

reproduciendo varios documentos, libros, folletos, cuadernos, agendas y todo material impreso

sobre papel y sus derivados como son papel cartulina, papel couché, papel kraft, periódico, cartón,

entre otros.

A continuación, se conocerán las actividades que pertenecen al sector de impresión gráfica en

cuanta edición, impresión y reproducción sobre papel.

ACTIVIDADES DE EDICION, IMPRESIÓN Y REPRODUCCION SOBRE PAPEL

TIPOS DE PRODUCTOS

Libros

Folletos

Atlas

Mapas

Periódicos

Revistas

Publicaciones periódicas de contenido técnico o general

Revistas de industrias, humorísticas, entre otras.

Edición de fotografías

Tarjetas postales, horarios, formularios, carteles.

47

Cajas, naipes y artículos para editoriales

Impresión de catálogos para fabricantes de máquinas y otros materiales de publicidad

comercial.

Álbumes

Tarjetas de invitación y otros impresos comerciales para papelerías

Servicio de encuadernación y producción de caracteres de imprenta compuestos.

Tabla 9. Actividades de edición, impresión y reproducción sobre papel

Fuente: Dirección de Estudios Económicos Societarios - Superintendencia de Compañías.

Elaborado por: Joseth Tapia

2.8.2 Principales microempresas de edición, impresión y reproducción de productos

impresos sobre papel en Quito.

Las microempresas que se dedican a la edición, impresión y reproducción de productos impresos

sobre papel en Quito, no son muchas, las siguientes que se nombran a continuación son

microempresas que laboran dentro de la zona urbano industrial de la capital, específicamente en el

sector del Centro Histórico hasta el sector de la Y.

Prisma Corp.: Es una microempresa 100% ecuatoriana. Desde 1993 ha incursionado en el

segmento publicitario, el cual incluye generación y venta de productos promocionales,

venta de publicidad para cuadernos universitarios, venta de agendas y diarios escolares.

Imprenta Tallpa: En el año 1977, al haber trabajado algunos años en la rama gráfica, se

buscó un nombre que representara, la calidad, la preparación y el orgullo que se obtiene de

un trabajo cuidadoso y constante, de ahí surgió la palabra TALLPA que en quichua para

sus dueños significa “gallo”, nombre que llegaría a ocupar un lugar muy importante dentro

del mundo de las Artes Gráficas.

Tallpa, es una microempresa cuya actividad se desarrolla en las áreas de diseño e

impresión.

AreaPrint: es una microempresa que brinda una alta variedad de productos y servicios

relacionados a la publicidad. Además, Área Print mantiene una continua innovación en

productos y servicios para satisfacer la demanda del mercado ecuatoriano.

2.9 Inserción de la microempresa Eduapoyo-Servimpres en el mercado

En medio de todo el contexto sobre las PYMES y la investigación de las microempresas que se

dedican a la edición e impresión y reproducción de productos sobre todo tipo de papel, en

Latinoamérica, Ecuador y Quito, se llega al punto clave que es la microempresa en la cual se

centrará esta investigación con un respectivo análisis e incremento de estrategias para lograr una

48

mejor cultura organizacional mediante la comunicación interna ya que desde esa perspectiva

Eduapoyo-Servimpres podrá reflejar identidad y pertenencia en el mercado industrial, obteniendo

mejores resultados en su comunicación.

2.9.1 Historia

La historia de Eduapoyo- Servimpres parte cuando Gonzalo Edmundo Feijoo se queda sin trabajo,

ya que la imprenta “Don Bosco” donde trabajaba quebró en 1990 adeudando a sus empleados el

sueldo de cinco años por lo que los ex-dueños de la imprenta compensan a sus empleados y

recurren a pagarles con maquinaria gráfica (máquinas de offset, de encuadernación, de corte,

prensando y cocido), entonces, Don Gonzalo Feijoo aprovechó esta oportunidad al recibir tres

máquinas, una Heildeberg modelo 1980 máquina impresora punto offset alemana que servía para

imprimir libros revistas y cuadernos con una plantilla de metal prensada con grafías, la segunda

maquina fue una troqueladora Heildeberg alemana que permitía realizar cortes completos y medios

cortes a planchas de papel, cartulina y cartón dando forma para la elaboración de cajas , sobres ,

bolsillos de carpetas y folders. La tercera máquina fue una Roland encoladora manual que permitía

encolar un libro cada dos minutos, por lo que Don Gonzalo decidió vender cada pieza de las

maquinas en 2’000.000 de sucres, a los dueños de Heildeberg International en Alemania.

Entonces Don Gonzalo emprende una microempresa en su domicilio ubicado hasta la actualidad en

las calles El Tiempo N39-80 y El Telégrafo (sector Iñaquito) con el apoyo de sus hijos Pablo y

Javier Feijoó, adoptando el nombre de GREF IMPRESORES (Gráficos Ecuatorianos Feijoó)

quienes se dedican a realizar trabajos de impresión grafica individualmente, su primer trabajo fue la

elaboración de quince blocks de facturas para TELE-ECUADOR.

En julio del 2002 Pablo y Javier hijos de Gonzalo deciden independizarse para obtener mayores

ganancias, adoptan el nombre de “EDUAPOYO” con la idea de impulsar y apoyar a la educación,

su primer trabajo como empresa “EDUAPOYO” fue la elaboración de 750 agendas estudiantiles

para la Unidad Educativa Atenas en la ciudad de Ambato, la entrega de su trabajo fue exitoso y

obtuvieron el 65% de las ganancias, desde ahí Pablo y Javier se especializaron en la elaboración de

agendas y material de apoyo para los colegios particulares de la ciudad de Ambato y Quito.

En diciembre del 2005 la empresa creció y ubicaron una sucursal en la ciudad de Guayaquil en la

ciudadela la Floresta, realizaron 3.500 agendas para varios colegios de la costa ecuatoriana entre

ellos el IPAC y la Unidad Educativa Altamar.

49

En el 2008 EDUAPOYO se convirtió en una de las mejores empresas especializadas en la

elaboración de material gráfico y con su producto estrella Agendas Estudiantiles “Mi Organizador”

con 25 colegios en Quito, Guayaquil, Ibarra, Ambato, Riobamba, Santo Domingo, Manta y

Portoviejo.

En el 2009 Pablo Feijoó realizó un mal movimiento económico en la empresa y perdió el 30% de

sus clientes quedando con 15 colegios en Quito, 2 en Ibarra, 3 en Ambato y absolutamente en la

quiebra en la región Costa.

En el 2010 Javier toma el mando de la empresa y crea SERVIMPRES (servicios de impresión)

formando una alianza entre EDUAPOYO-SERVIMPRES sin desaprovechar el nombre con el

objetivo de no perder clientes y mantener la credibilidad en cuanto a entrega de las agendas

estudiantiles como producto estrella de EDUAPOYO.

En la actualidad mantienen el ciclo Sierra con 28 colegios de los cuales 18 se encuentran en Quito,

5 en Ambato, 2 en Riobamba y 3 en Ibarra.

EDUAPOYO–SERVIMPRES continúa abriendo mercado hacia la región Costa con 8 colegios, de

los cuales están ubicados 3 en Santo Domingo de los Tsáchilas, 1 en Portoviejo y 4 en Manta.

2.9.2 Filosofía de la organización

Misión

Somos la empresa líder que brinda los mejores servicios gráficos a instituciones educativas y

empresas, apegándonos a los requerimientos, satisfacción y necesidades del cliente, brindando

productos de calidad con precios accesibles a nivel nacional.

Visión

Para el 2018 EDUAPOYO-SERVIMPRES tiene la meta de traspasar horizontes en la elaboración

de productos gráficos abarcando el mercado internacional para consolidar una empresa de

representación gráfica del Ecuador.

Objetivos

Brindar productos de alta calidad

Ofrecer un excelente trato al cliente

Fomentar el cumplimiento en las labores de trabajo

Facilitar al cliente precios justos y cómodos

50

Principios

Apegarnos a los requerimientos más exigentes del cliente

Cumplir con la entrega de productos en el tiempo oportuno

Fortalecer el respeto a los demás

Propiciar el trabajo en equipo

Mantener un orden establecido dentro del área de trabajo (limpieza, compañerismo y

solidaridad)

Responsabilidad y seriedad en la producción del trabajo

HEROE: Señor Edmundo Gonzalo Feijoo

2.9.3 Descripción de la microempresa

Nombre: EDUAPOYO

Eslogan: “Servicio y Calidad en el Color de tu Impresión”

Razón Social: EDUAPOYO-SERVIMPRES

Número de Trabajadores: 13

Nombre y Apellido Cargo

Javier Feijóo Gerente General

Mayra Moreno Contabilidad

Andrés Salas Jefe de diseño grafico

Christian Tapia Jefe de ventas

Cristian Cuenca Ejecutivo en ventas

Rosita Salas Jefe de encuadernación

Ana Figueroa Producción y encuadernación

Santiago Gómez Producción y encuadernación

Mayra Tapia Producción y encuadernación

Christian López Producción y encuadernacion

Esteban Vinuesa Jefe de perforado

Juan Carlos Canteral Perforado

David Zambrano Control de calidad

Tabla 10. Nombre, apellido y cargo

Fuente: Eduapoyo-Servimpres

Elaborado por: Joseth Tapia

51

ORGANIGRAMA EDUAPOYO – SERVIMPRES

Gerente General

Javier Feijóo

Contabilidad

Mayra Moreno

Jefe

Diseñador grafico

Andrés Salas

Jefe de ventas

Christian Tapia

Jefe de producción

Rosita Salas

Jefe de perforado

Esteban Vinuesa

Ejecutivo en

Ventas

Cristian Cuenca

Producción

Ana Figueroa

Santiago Gómez

Mayra Tapia

Cristian López

Perforado

Juan Carlos Canteral

Control de calidad

David Zambrano

52

2.10 Balance anual de ingresos y egresos de Eduapoyo-Servimpres

Eduapoyo-Servimpres es una microempresa inmersa en el mundo de la industria de edición,

impresión y reproducción de productos impresos sobre papel, cuenta con tres temporadas la

primera corresponde a la región costa en la realización y venta de material gráfico estudiantil, la

segunda temporada corresponde a la venta de su producto estrella Agendas Estudiantiles “Mi

Organizador” dentro de la región sierra y la tercera temporada se basa a la elaboración de productos

gráficos correspondientes a todo tipo de festividades.

A continuación se detalla el balance anual de ingresos, egresos y utilidades que mantiene

Eduapoyo-Servimpres divido en tres temporadas, dos temporadas escolares (sierra y costa) y la

tercera corresponde a la período navideño.

DETALLE INGRESOS EGRESOS UTILIDAD

Elaboración de Agendas “Mi

Organizador” ciclo costa en

la provincia de Manabí, en

las ciudades de Manta y

Portoviejo.

$ 5.52 por cada agenda que

en total se elaboraron 1960.

$ 10760 dólares

$ 6000 dólares

$ 2000 papel

$ 2000 impresión

$ 2000 encuadernación y

terminados gráficos

$4760 dólares

Diversos trabajos de

impresión grafica para

ORANGINE y GRUPO

LACTEO EL ORDEÑO.

- Etiquetas

- Cupones

- Afiches

$ 6000 dólares $ 4000 dólares

$ 1500 papel

$ 1500 impresión

$ 500 post-impresión

$ 500 terminados gráficos

$2000 dólares

Diversos trabajos de

impresión grafica para

MAXIPAN y

IMPERSFOOD

- Cajas de Chocolate

- Etiquetas de pastelería

$ 7000 dólares $ 4500 dólares

$ 2500 papel

$ 1500 impresión

$ 500 terminados graficos

$2500 dólares

TOTAL $ 23.760 dólares $ 14.500 dólares $ 9260 dólares

Tabla 11. Temporada 1 (enero / abril)

Fuente: Eduapoyo-Servimpres

Elaborado por: Joseth Tapia

53

DETALLE INGRESOS EGRESOS UTILIDAD

Elaboración de Agendas

“Mi Organizador” ciclo

sierra en las provincias de

Pichincha, Tungurahua,

Imbabura y Tulcán en las

ciudades de Quito,

Ambato, Ibarra y Julio

Andrade

$ 4.00 por cada agenda que

en total se elaboraron 9000.

$ 36 000 dólares

$ 20 000 dólares

$ 10 000 papel

$ 5000 impresión

$ 5000 encuadernación y

terminados gráficos

$16 000 dólares

Diversos trabajos de

impresión grafica para

ORANGINE y GRUPO

LACTEO EL ORDEÑO.

- Etiquetas

- Cupones

- Afiches

- Dípticos

- Trípticos

- Carpetas

$ 10 000 dólares $ 5000 dólares

$ 2000 papel

$ 1000 impresión

$ 1500 terminados gráficos

$ 500 post-impresión

$5000 dólares

Diversos trabajos de

impresión grafica para

MAXIPAN,

IMPERSFOOD y SPORT

PLANET

- Cajas de Chocolate

- Etiquetas de pastelería

- Propineros

- Menús de Comidas

$ 20 000 dólares $ 10 000 dólares

$ 5000 papel

$ 3000 impresión

$ 2000 terminados gráficos

$10 000 dólares

TOTAL $ 66 000 dólares $ 35.000 dólares $31 000 dólares

Tabla 12. Temporada 2 (mayo / septiembre)

Fuente: Eduapoyo-Servimpres

Elaborado por: Joseth Tapia

54

DETALLE INGRESOS EGRESOS UTILIDAD

Elaboración de Cuadernos

tipo agendas para fin de

año en las provincias de

Manabí y Pichincha en las

ciudades de Quito, Manta

y Portoviejo

Grupo Líder Manta

$ 4.50 cada ejemplar 700

ejemplares

Solca (Portoviejo)

$ 4.00 cada ejemplar 1000

ejemplares

Orangine

$ 3.00 cada ejemplar 500

ejemplares

Aeroméxico

$ 4.00 cada ejemplar 300

ejemplares

$ 9850 dólares

$ 6000 dólares

$ 3 000 papel

$ 2 000 impresión

$ 1 000 encuadernación y

terminados gráficos

$ 3850 dólares

Diversos trabajos de

impresión grafica para

GRUPO LACTEO EL

ORDEÑO y

AEROMEXICO

- Etiquetas

- Afiches

- Dípticos

- Trípticos

- Carpetas

$ 5 000 dólares $ 2 500 dólares

$ 1000 papel

$ 1000 impresión

$ 500 post-impresión

$ 2500 dólares

Diversos trabajos de

impresión grafica para

MAXIPAN,

IMPERSFOOD y SPORT

PLANET

- Cajas de Chocolate

- Etiquetas de pastelería

- Propineros

- Menús de Comidas

$ 25 000 dólares $ 18 000 dólares

$ 10 000 papel

$ 5000 impresión

$ 3000 terminados gráficos

$ 7 000 dólares

TOTAL $ 39 850 dólares $ 26.500 dólares $13 350 dólares

Tabla 13. Temporada 3 (octubre / diciembre)

Fuente: Eduapoyo-Servimpres

Elaborado por: Joseth Tapia

55

A continuación se detalla la utilidad anual de las tres temporadas (sierra, costa y periodo navideño)

que maneja Eduapoyo-Servimpres.

TEMPORADAS INGRESOS EGRESOS UTILIDAD

TEMPORADA 1 $ 23.760 dólares $ 14.500 dólares $ 9260 dólares

TEMPORADA 2 $ 66 000 dólares $ 35.000 dólares $31 000 dólares

TEMPORADA 3 $ 39 850 dólares $ 26.500 dólares $13 350 dólares

TOTAL $ 129 610 DOLARES $ 76 000 DOLARES $ 53 610 DOLARES

Tabla 14. Total

Fuente: Eduapoyo-Servimpres

Elaborado por: Joseth Tapia

56

CAPÍTULO III

PROPUESTA DE PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA SIETE PREMISAS

APLICABLES PARA EDUAPOYO-SERVIMPRES

“La comunicación tiene poder terapéutico”

Nicolás Pombo

3.1 Antecedentes

Para ejecutar el plan de comunicación interna se realizó un pre diagnóstico e investigaciones

previas de comunicación enfocado en las trece personas que conforman la microempresa.

En el capítulo dos se expuso investigaciones sobre los datos de la institución, mientras que en el

capítulo tres se profundizo los fundamentos que permitieron constatar la inexistencia de un

departamento de comunicación que da como resultado falta de identidad, problemas de

comunicación, y desorganización, entre otros.

Por lo tanto el plan de comunicación interna se aplicará en todo el área que conforma Eduapoyo-

Servimpres.

3.2 Explicación metodológica

En este capítulo se aplicará la metodología que se mencionó en el capítulo uno “ECONOMY” de

Manuel Tessi (2013), del libro, “Comunicación interna en la práctica”, que consta de siete pasos

divididos en tres segmentos:

57

Tabla 15. Metodología de las siete premisas de comunicación interna

Fuente: Tessi, Manuel. Comunicación Interna en la Práctica

Elaborado por: Joseth Tapia

3.3 Objetivos del plan de comunicación interno

Objetivo general:

Mejorar la comunicación interna con el fin de promover innovación, generar identidad, y adecuada

cultura organizacional.

Objetivos específicos

Hacer de Eduapoyo-Servimpres un espacio de interacción y coordinación para la solución

de conflictos comunicacionales.

Incorporar al personal en todas las actividades comunicacionales de Eduapoyo-

Servimpres.

Generar identidad a través de la innovación de la cultura organizacional.

A continuación, se observará la definición y el desarrollo de las siete premisas mencionadas

anteriormente con aplicación en la microempresa Eduapoyo-Servimpres.

3.4 Escuchar primero

Manuel Tessi menciona que la escucha activa es parte fundamental de los gerentes hacia los

empleados, en cuanto a desacuerdos, acuerdos y propuestas que tengan sobre la institución, ya que

si la escucha es activa se convierte en ventaja y evitará que surjan reclamos, es así, que a la queja

se la interpreta como algo necesario y positivo, porque mejora la organización y el trabajo dentro

de ella.

SIETE PREMISAS DE COMUNICACION INTERNA

PLANIFICACION

1. Escuchar primero

2. Capitalizar las quejas

IMPLEMENTACIÓN

3. Ordenar la emisión

4. Narrar con significado

5. Ofrecer la palabra

EVALUACIÓN

6. Medir los logros

7.¿Y el cuadro de resultados?

58

Para conocer los problemas o quejas de comunicación interna que ha obstaculizado la

comunicación interna y desarrollo de la cultura organizacional en Eduapoyo-Servimpres, se acudió

a la observación y a la realización de encuestas de investigación direccionada a los empleados y de

una entrevista a profundidad a Javier Feijoó gerente general de Eduapoyo, como se observará a

continuación.

3.4.1 Observación

Los aspectos negativos que se detectaron al interior de la microempresa EDUAPOYO-

SERVIMPRES durante tres meses son:

- Falta de canales formales de comunicación

- Deficiente comunicación interna

- Falta de identidad

- Desorganización y desinformación del rol a cumplir por cada colaborador.

- Falta de estrategias comerciales

3.4.2 Estudios previos

3.4.2.1 Entrevista

Es una entrevista a profundidad realizada al gerente general con el fin de obtener datos sobre que

herramientas de comunicación interna ocupan, conocimiento de la cultura organizacional, ambiente

laboral e identidad, tipo de comunicación interna, manejo de personal, entre otros.

3.4.2.2 Encuestas

Está dirigida a los empleados de Eduapoyo-Servimpres con el objetivo de conocer que tan

identificados se encuentran con la institución, que herramientas de comunicación ocupan, grado de

conocimiento de la filosofía corporativa (misión, visión, valores), toma de decisiones y relaciones

humanas.

3.5 Capitalizar las quejas

En este aspecto Tessi se refiere a la escucha integrada, es decir, que cada empleado sea el cargo que

ocupe se lo considera un emisor responsable, esto permite la participación de los empleados

facilitando indicadores que demuestren el surgimiento de quejas y rumores, pero estos se pueden

revertir mediante un sistema de escucha profesional.

59

En este tema se interpretarán las quejas o problemas investigados a través de los resultados

obtenidos de la observación, la entrevista al gerente de Eduapoyo Servimpres y la encuesta de

investigación a los empleados.

3.5.1 Resultados de la entrevista realizada a Javier Feijoó gerente general de Eduapoyo-

Servimpres

Los siguientes problemas fueron observados por Javier Feijoó mediante la entrevista realizada en

Eduapoyo-Servimpres:

Inexistencia de fuerza de venta

Desorganización

Inexistencia de medios de comunicación

Espacio inadecuado para el desarrollo del trabajo

Falta de iniciativa y predisposición

Falta de identidad

Falta de estrategias comerciales

3.5.2 Resultados de las encuestas que se realizó a los empleados de Eduapoyo-Servimpres

Según la encuesta realizada a los empleados de Eduapoyo-Servimpres, se obtienen los siguientes

resultados.

DATOS GENERALES

1. Área o departamento

Gráfico 4. Áreas de trabajo en Eduapoyo-Servimpres

Elaborado por: Joseth Tapia

8% 8%

17%

42%

8%

17%

Contabilidad Diseño Grafico

Departamento Ventas Departamento de produccion

Control de calidad Perforacion

60

El 8% de los empleados en Eduapoyo-Servimpres pertenecen al departamento de contabilidad,

control de calidad y diseño gráfico, mientras que el 17% se dedica a la perforación y ventas, en

el departamento de producción se ubica la mayoría de sus trabajadores con el 42%, por lo

tanto, según el número de ventas que se genere en las instituciones, empresas, colegios entre

otros, el departamento de producción tendrá mayor cantidad de empleados.

2. Género

Gráfico 5. Porcentaje de hombres y mujeres que laboran en Eduapoyo-Servimpres

Elaborado por: Joseth Tapia

Según datos de las PYMES en el Ecuador indican que en el área de impresión grafica

específicamente en edición, impresión y reproducción de productos en papel el 70% del personal

son hombres y el 30% son mujeres, este dato ha servido para confirmar dichas cifras en el caso de

Eduapoyo-Servimpres ya que el 67% son hombres que realizan el trabajo de edición, impresión y

reproducción de productos en papel mientras que el 33% son mujeres que se dedican a esta

actividad.

67%

33%

Masculino Femenino

61

FLUJOS Y CANALES

3. ¿Cómo se transmite la comunicación en su empresa?

Gráfico 6. Tipo de comunicación entre gerente y empleados

Elaborado por: Joseth Tapia

El 67% de los empleados de Eduapoyo-Servimpres reciben información desde sus superiores,

mientras que el 25% ha tenido retroalimentación expresando sus quejas, soluciones y propuestas a

las dificultades de la institución, como se puede observar no existe una comunicación unificada

para todo el personal por lo que da apertura para que surja el rumor, esto se verifica con el 8% que

recibe información a través de conversaciones cotidianas sean o no de temas laborales.

67%

8%

25%

Desde los superiores hasta los empleados

Existe retroalimentacion (Expresen quejas, soluciones y propuestas)

Se da por redes informales (conversaciones cotidianas que no sean relacionadas

con el trabajo)

62

4. ¿Cómo informan los jefes dentro de la empresa?

Gráfico 7. Medios por el que envían información en Eduapoyo-Servimpres

Elaborado por: Joseth Tapia

El 58% de la información que reciben los empleados en Eduapoyo-Servimpres es cara a cara

mientras que el 17% la recibe a través de plataformas sociales (Facebook, WhatsApp, Twitter,

entre otros) y solamente el 8 % recibe información a través de correo electrónico, es decir, que

Eduapoyo-Servimpres maneja una comunicación débil sin herramientas específicas establecidas

por lo que se ocasiona comunicación ineficaz y rumor.

58%

8%

17%

17%

Comunicación cara a cara Correo electronico

Plataformas sociales Llamadas telefónicas

63

5. ¿Los empleados participan activamente en la fan page de Eduapoyo-Servimpres?

Gráfico 8. Participación de los empleados en la fan page de Eduapoyo-Servimpres

Elaborado por: Joseth Tapia

El 8% de los empleados participan activamente en la fan page de Eduapoyo-Servimpres mientras

que el 92% de los empleados no ocupan la fan page de la institución porque no se mantiene activa

y otros no conocen de este medio, por lo tanto se puede constatar que los directivos están dejando

de lado una estrategia fundamental en la actualidad como son las plataformas sociales.

8%

92%

SI NO

64

6. ¿Qué medio de comunicación implementaría para mejorar las relaciones laborales

dentro de la empresa?

Gráfico 9. Medios de comunicación a implementar en Eduapoyo-Servimpres

Elaborado por: Joseth Tapia

El 8% de los empleados desean implementar el buzón de sugerencias ya que desearían dar ideas

innovadoras, mientras que el 42% piensan que sería fundamental realizar reuniones de personal

para exponer ideas, quejas y propuestas, mientras que el 50% desearían que existan varios medios

por el cual los empleados se informen, participen y ejecuten proyectos, por lo tanto, la mayoría de

empleados esperan tener varias herramientas de comunicación efectivas.

8%

42%

50%

Buzon de sugerencias Reuniones de personal Todas las anteriores

65

CULTURA ORGANIZACIONAL

7. ¿Conoce la filosofía corporativa de Eduapoyo-Servimpres? (Misión, Visión, políticas

y valores)

Gráfico 10. Filosofía corporativa

Elaborado por: Joseth Tapia

El 17% de los empleados conocen la filosofía corporativa, mientras que el 83% no conocen la

filosofía corporativa de Eduapoyo-Servimpres por lo que ocasiona falta de conocimiento y ausencia

de identidad laboral.

17%

83%

SI NO

66

8. ¿En Eduapoyo-Servimpres se trabaja en equipo?

Gráfico 11. Trabajo en equipo en Eduapoyo-Servimpres

Elaborado por: Joseth Tapia

El 100% de los empleados de Eduapoyo-Servimpres realizan el trabajo en equipo, pero con

falencias ya que surge la desorganización y el retraso en la elaboración del producto.

100%

0%

SI NO

67

9. ¿Eduapoyo-Servimpres le brinda la información necesaria para desempañarse en su

trabajo?

Gráfico 12. Desempeño en el cargo

Elaborado por: Joseth Tapia

El 40% de los empleados han recibido información para desempeñarse de mejor manera en las

actividades de Eduapoyo-Servimpres mientras que el 60% del personal no ha recibido información,

esto ocasionaría procedimientos equivocados en Eduapoyo-Servimpres, generando pérdidas

económicas y laborales.

40%

60%

SI NO

68

10. ¿Los empleados tienen un jefe o un líder?

Gráfico 13. Liderazgo en Eduapoyo-Servimpres

Elaborado por: Joseth Tapia

El 17% de los empleados de Eduapoyo-Servimpres consideran que el gerente general es jefe ya que

envía órdenes y las supervisa mientras que el 83% piensan que es un líder porque impulsa, coopera

y organiza las actividades en la institución, por lo tanto el personal afirma que el gerente es una

ayuda para las labores.

17%

83%

JEFE LIDER

69

IMAGEN-REPUTACIÓN

11. ¿Eduapoyo-Servimpres cuenta con uniforme institucional o cualquier tipo de

identificación?

Gráfico 14. Identidad

Elaborado por: Joseth Tapia

El 100% afirma la inexistencia de una identificación y uniforme que represente a Eduapoyo-

Servimpres, esto es un factor importante que se convierte en un grave problema de identidad

ocasionando desconfianza a sus clientes y posibles futuros clientes.

0%

100%

SI NO

70

12. Enumere tres fortalezas de Eduapoyo-Servimpres

Gráfico 15. Fortalezas de Eduapoyo-Servimpres

Elaborado por: Joseth Tapia

El 33% de los empleados de Eduapoyo-Servimpres miran como fortaleza a la amabilidad entre

empleados y empleados-clientes, el 42% ve positivo el trabajo en equipo indicando que la mayor

fortaleza son las buenas relaciones que mantienen, mientras que el 50% de los empleados están

satisfechos con los horarios de trabajo ya que les permiten realizar otras actividades, por ejemplo

estudiar.

50%

42%

33%

Horarios flexibles Trabajo en equipo Cordialidad

71

13. Enumere tres debilidades de Eduapoyo-Servimpres

Gráfico 16. Debilidades de Eduapoyo-Servimpres

Elaborado por: Joseth Tapia

El 25% de los empleados piensan que una de las debilidades más fuertes es la falta de identidad,

publicidad y manejo de imagen en Eduapoyo-Servimpres, mientras que el otro 25% mencionan que

la desorganización es parte fundamental de la inestabilidad del trabajo en la institución, se puede

observar que estos dos puntos son relevantes para que Eduapoyo empiece a trabajar en su

reputación, mientras que el 50% opinan que la demora en los pagos es un fuerte problema dentro de

la institución.

Es así que los principales problemas según las encuestas realizadas a los empleados de Eduapoyo-

Servimpres son:

La información que reciben los empleados son por conversaciones cotidianas.

Pagos atrasados

No cuentan con un canal para transmitir información a todo el personal

No conocen la filosofía corporativa

El trabajo en equipo tiene problemas de desorganización, confusión de actividades o

designación de actividades sin capacitación.

No cuentan con ningún tipo de identificación institucional

50%

25%

25%

Pagos atrasados Desorganizacion Imagen-Reputacion

72

3.6 Ordenar la emisión

Tessi en este aspecto se refiere a ordenar la emisión en calidad y cantidad.

En este espacio se evitará la compulsión a la emisión, más bien se equilibrarán los mensajes

escritos con los orales. Es así que en esta parte se jerarquizaron las quejas para tener mayor

capacidad de análisis al momento de tomar una decisión desde la relevante a la menos importante.

FACTORES

INTERNOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

FACTORES

EXTERNOS

1. La mayoría del

personal saben las

labores de casi

todas las áreas de

trabajo.

2. Los subalternos

pueden dar una

opinión o una

solución a

problemas que se

presenten dentro

de la empresa.

3. Existe

compañerismo.

4. El gerente general

es visto como un

líder.

5. Las ventas de

productos se

hacen a nivel

nacional.

6. Material de

calidad para la

producción de los

productos.

7. Precios accesibles.

8. Buena cartera de

clientes.

1. No cuentan con un sistema de

registro de entrada y salida ya

que la remuneración de la

mayoría del personal son por

horas.

2. No tienen motivaciones para

ser empleados responsables y

orgullosos de su empresa.

3. No cuentan con una buena

señalización e insumos de

seguridad para el respaldo del

personal.

4. Inexistencia de fuerza de

venta

5. Inexistencia de medios y

canales de comunicación

6. Espacio inadecuado para el

desarrollo del trabajo

7. Falta de iniciativa y

predisposición

8. Falta de identidad

9. Falta de estrategias

comerciales.

10. No cuentan con los insumos

necesarios para realizar su

trabajo.

11. Pagos atrasados.

12. Desorganización y confusión

de actividades.

13. Falta de capacitación laboral.

OPORTUNIDADES

F.O (+,+) D.O (-,+)

1. Aliarse con

empresas de

potencial,

mejorar su

producción para

atraer más

capital y así

favorecer las

condiciones

1.1 Aprovechar la capacidad del

personal motivándolos por

medio de charlas y

capacitaciones para lograr una

mejor productividad.

2.2 Tomar en cuenta las

opiniones de los empleados

mediante una reunión y realizar

un blog de apuntes para analizar

1.1 Buscar empresas que ofrezcan productos al

por mayor y más baratos (papel, cartón,

cartulina y otros derivados del papel.), así se

ahorraría dinero y material y ese podría ser

invertido para un sistema de control con

beneficios tanto para los empleados como para

el jefe ya que registraría las horas en caso de

que no se llegue al consenso de un sueldo fijo o

que las horas de trabajo sean mejor

remuneradas y pagos puntuales.

73

personales de

todos los

miembros de

EDUAPOYO

SERVIMPRES.

2. Dar a conocer

su empresa a

través de

medios de

comunicación.

3. Bajo nivel de

competencia.

4. Realizar R.S.E a

través de una

campaña

externa sobre el

reciclaje, dar a

conocer a sus

clientes que

Eduapoyo-

Servimpres

cuida el planeta

y trabaja con

material

reciclado en

todos sus

productos.

5. Arrendar un

local más

amplio y

designar un

espacio para

cada área de

trabajo.

6. Contratar

expertos en

capacitación

motivacional.

las mejores ideas, propuestas y

soluciones para ejecutarlos en la

empresa mediante un

cronograma de actividades.

3.3 Mejorar la condición de

vida del empleado por medio de

la remuneración puntual,

integraciones en fechas

especiales y seguridad.

4.4 Aprovechar las buenas

relaciones humanas e

implementar mayor

organización en las actividades

laborales de cada uno, con el

objetivo de ofrecer un buen

producto aprovechando las

debilidades de la competencia

y satisfacer a los clientes.

5.5 Que el encargado de

comunicación informe a los

colaboradores sobre la

participación de los empleados

en las campañas externas y

estos participen en la

elaboración de las mismas a

través de ideas y sugerencias

con el objetivo de mejorar la

imagen de Eduapoyo.

6.6 Distribuir espacios

adecuados para evitar

confusiones y mal manejo de

producto en la producción de

costa, sierra y periodo festivo.

7.7 Mediante capacitaciones

informar al personal sobre la

excelente calidad del material

bueno, rentable y accesible para

el cliente, solo así el empleado

sabrá que el producto que

elabora será adquirido con

seguridad.

2.2Usar los medios de comunicación más

comunes como radio y televisión para publicitar

la empresa y estos sean partícipes y sientan que

la empresa es su segunda familia.

3.3 Motivar con bonos al mejor empleado.

4.4 Que el empleado se sienta en un ambiente

limpio y ordenado se puede quedar en consenso

sobre funciones de aseo con todos los

empleados y mensualmente contratar una

señora de limpieza, así como también

implementar insumos de aseo.

5.5 Implementar sistemas de seguridad y

capacitación en caso de desastres naturales.

6.6 Implementar reuniones todos los viernes

para tratar quejas, sugerencias, propuestas,

avances económicos semanales y todo asunto

laboral.

7.7 Implementar una cartelera para publicar

avisos, buzón de sugerencias, grupo en

WhatsApp, correo institucional.

8.8 Designar un capital para cubrir gastos de

arriendo en un nuevo local o distribuir el

espacio de la oficina para aprovechar mejor el

lugar.

9.9 Eduapoyo debe brindar capacitación

motivacional a sus empleados y evaluar el

desempeño de cada colaborador.

10. Renovar la filosofía corporativa, página

web, redes sociales, correo institucional.

Además implementar una camiseta tipo polo,

credenciales, y tarjetas de presentación a los

ejecutivos de venta.

11. Realizar llamadas post venta a los clientes,

enviar a través del correo institucional una

tarjeta personalizada de cumpleaños para el

cliente o de aniversario para la institución con

la que se trabaja, elaboración de una encuesta

institucional física y virtual para entregar a los

clientes.

AMENAZAS

F.A (+,-) D.A (-,-)

1. Que sus

empleados sean

monitoreados

por otras

empresas ya que

pueden ofrecer

1.1 Invertir en mejores

herramientas (perforadora,

anilladora entre otros) para

brindar un mejor trabajo y que

su capital no se vea afectado.

1.1 Mejorar la atención al cliente.

2.2 Brindar confianza a los clientes motivarles

con un obsequio o regalo como por ejemplo

material P.O.P, haciéndoles sentir importantes.

74

mejores

condiciones

laborales.

2. Que la

competencia

note las

debilidades de

EDUAPOYO-

SERVIMPRES

mejorando la

calidad laboral

y de productos

ocasionando

que dicha

empresa sea

vista como

ilegal,

deshonesta y

poco confiable.

3. Que la

competencia

tenga mejores

herramientas de

trabajo por lo

que los costos al

cliente sean

reducidos.

4. Que la

competencia

llegue a los

clientes

potenciales

nacionales que

EDUAPOYO-

SERVIMPRES

ha logrado

alcanzar.

2.2 Que EDUAPOYO-

SERVIMPRES fidelice clientes

mediante pre venta y post

venta, escuche sugerencias,

renueve productos, ofrezca

promociones, mejore calidad

del producto, sea puntual y

responsable en la entrega de los

mismos.

3.3 Informar a los empleados la

calidad del producto y el costo

e incrementar pequeñas

promociones en los productos

que requiera el cliente.

3.3 Invitar a los clientes para que conozcan las

instalaciones de EDUAPOYO-SERVIMPRES o

sino enviar fotografías por medio del correo

electrónico sobre el proceso de elaboración de

su producto.

4.4 Realizar tele mercadeo, visitas personales,

envió de una revista digital con los productos

que ofrece la organización antes, durante y

después de la producción.

5.5 Analizar el mercado para conocer las

necesidades de los clientes y las debilidades de

la competencia y conforme a eso buscar nuevas

estrategias en cuanto a la producción del

producto.

Tabla 16. Ordenar la emisión

Elaborado por: Joseth Tapia

3.7 Narrar con significado

En este punto Tessi menciona que es el momento de hablar para generar motivación y sentido a los

mensajes, así, estos generarán conocimiento y compromiso por lo que permitirá a los empleados

obtener excelentes resultados en el desarrollo de sus labores.

En EDUAPOYO-SERVIMPRES la comunicación interna es parte fundamental de los procesos de

la institución, porque integra las funciones del negocio a la fuerza de venta de sus productos, es por

eso, que EDUAPOYO-SERVIMPRES busca consolidar su filosofía y valores para llegar a

despertar la identidad de sus empleados en todas las acciones internas que la institución deba

participar en la sociedad para ganar un espacio significativo frente a la competencia.

75

Hace 14 años, EDUAPOYO-SERVIMPRES trabaja para brindar buen servicio, calidad,

puntualidad y facilidad con sus productos, pero que también se preocupa por su público interno y

externo en la adopción de mejoras comunicacionales y laborales que inclinen a un bienestar social.

Es así que, los lineamientos básicos de la cultura se fundamentan en las buenas relaciones

humanas, en la recepción y emisión de quejas, sugerencias y de una comunicación cara a cara con

sus colaboradores.

Por lo tanto EDUAPOYO-SERVIMPRES reconoce sus falencias y las barreras que ha tenido que

atravesar para que sus colaborados se sientan parte de la institución, se debe recordar que sin

comunicación interna no existe una organización y eso es lo que EDUAPOYO-SERVIMPRES ha

logrado concientizar. Dicho de otra manera, se buscará gestionar cambio en la cultura

organizacional, generar identidad y participación activa de los empleados en las actividades

comunicacionales de Eduapoyo-Servimpres, a través de actividades que ayudan a comprender la

importancia de la comunicación dentro de la microempresa, a continuación se realiza una propuesta

de actividades para los empleados y gerentes:

ACTIVIDAD TEMA PUBLICO

OBJETIVO

RESPONSABLE CRONOGRAMA

Capacitaciones

personal fijo

-Cultura

Organizacional

-Clima Laboral

-Servicio al

Cliente según

sea el cargo.

Empleados y

jefes

departamentales

de Eduapoyo-

Servimpres

Departamento de

comunicación y

empleados.

SEPTIEMBRE

Capacitaciones

Personal

temporal

-Cultura

organizacional

-Instrucción del

cargo a ocupar

Empleados por

temporada

escolar

Departamento de

comunicación y

empleados.

OCTUBRE

Capacitaciones

a jefes

-Manejo

adecuado del

personal

Jefes de

departamentos

Departamento de

comunicación.

NOVIEMBRE

Seminarios Interacción,

herramientas de

comunicación ,

espacios

digitales y

organización

comunicacional

Jefes y

empleados

Departamento de

comunicación.

DICIEMBRE

Talleres -“Crea tu

filosofía”

-“Uniforme en

acción”

Jefes y

empleados

Departamento de

comunicación

ENERO

-Campaña “Tú haces la

diferencia”

Colaboradores

en general

Departamento de

comunicación

FEBRERO

Tabla 17. Narrar con significado

Elaborado por: Joseth Tapia

76

A partir de estos parámetros se optará por desarrollar la campaña: “Tú haces la diferencia”

Se ha elegido este nombre ya que no existe identidad ni buena cultura organizacional en

EDUAPOYO-SERVIMPRES por lo que genera quemeimportismo al momento de desarrollar las

actividades dentro de la institución, además el uso del pronombre posesivo “Tú” personifica la

campaña, es decir, determina una cualidad y genera empoderamiento de las acciones individuales

dentro y fuera de la institución.

Lo que se busca, es que los empleados se sientan motivados e importantes dentro de la

microempresa, el objetivo es que sepan que por ellos, EDUAPOYO-SERVIMPRES sigue de pie y

que son parte fundamental para el desarrollo de la misma.

Tabla 18. Tú haces la diferencia

Elaborado por: Joseth Tapia

El proceso inicia desde la filosofía de EDUAPOYO-SERVIMPRES y se complementa a través de

acciones que buscan un flujo de interacción con el objetivo de crear identidad y promover

equilibrio en la vida laboral, personal, estabilidad emocional y física para favorecer al desarrollo

individual, grupal y corporativo.

Por lo tanto se trabajará con:

1. Departamento de contabilidad y diseño grafico

2. Departamento de producción, control de calidad y perforación

3. Departamento de ventas

Para el desarrollo de esta campaña contamos con tres segmentos, como son:

ACTIVIDAD MENSAJE PROPÓSITO

Socialización de la campaña Esta campaña está destinada a

que los colaboradores sepan

que su aporte en la institución

es primordial, que el bienestar

de los colaboradores es

fundamental para

EDUAPOYO y que su

existencia hace la diferencia.

Promover el fortalecimiento de

la cultura organizacional

mediante el empoderamiento de

la filosofía institucional, y

adopción de valores como el

compromiso, responsabilidad,

compañerismo, honestidad,

disciplina y respeto.

77

EXPECTATIVA: Se refiere a crear cierta curiosidad en el público objetivo con mensajes claves.

LANZAMIENTO: Es dar a conocer el mensaje principal, objetivos, valores y ejecutar

activaciones en la campaña.

MANTENIMIENTO: es el recordatorio del mensaje clave.

EXPECTATIVA

ACTIVIDADES

MENSAJE RESPONSABLE PUBLICO

OBJETIVO

-Frases motivadoras

para el personal, estas

serán ubicadas en

distintas partes de la

institución:

-Paredes: posters

-puertas: colgantes

-baño: Posters

-comedor: individuales

con mensajes.

Que los colaboradores

conozcan que su rol y

presencia en

EDUAPOYO-

SERVIMPRES es

fundamental para

lograr los objetivos.

Departamento de

comunicación

Colaboradores en

general

Recursos tecnológicos:

-En la pantalla de cada

computador se

presentarán

automáticamente un

mensaje de buenos

días, otro al medio día

de buen provecho y

antes de salir de

jornada laboral, un

mensaje “buen viaje a

casa”.

-Envío de mensajes al

celular de buenos días,

buen provecho y antes

de salir de la jornada

“buen viaje a casa”

Que los colabores se

sientan importantes

para EDUAPOYO-

SERVIMPRES.

Departamento de

comunicación.

Colaboradores en

general

vendedores

Todos los lunes durante

un mes en cada puesto

de trabajo se dejará un

postre con frases

motivadoras.

Obsequio de un ticket

los lunes para almorzar

después de cada

jornada.

Que los empleados se

sientan consentidos por

EDUAPOYO-

SERVIMPRES, esto

generará motivación.

Departamento de

contabilidad y

comunicación.

Empleados de

oficina.

Vendedores

Tabla 19. Expectativa de la campaña “tú haces la diferencia”

Elaborado por: Joseth Tapia

78

LANZAMIENTO MENSAJE RESPONSABLE PÚBLICO

OBJETIVO

Se convocará al

lanzamiento oficial de la

campaña “Tú haces la

diferencia” a todo el

personal. y constará por:

-Bienvenida a los

empleados con globos,

música y diversión.

(puestos personalizados,

entrega de libretas y

esferos)

- Presentación del

personal que brindará la

reunión.

-Explicación del motivo

de la reunión.

-Desarrollo de dinámicas

grupales

-Luch.

Que los empleados

conozcan la historia y

desarrollo de

EDUAPOYO-

SERVIMPRES con el

objetivo de hacerlos

sentir parte de la

institución mediante la

participación activa de

los mismos y generar

identidad.

Con el objetivo de

fortalecer la integración

y organización grupal.

Departamento de

comunicación.

Colaboradores

en general

Realizar “tardes activas”

desde las dos hasta las

tres de la tarde, esto

consiste en la realización

de pausas activas.

Que los empleados

sepan que la salud y el

bienestar son

importantes para

EDUAPOYO-

SERVIMPRES.

Departamento de

comunicación y

colaboradores en general.

Colaboradores

en general

Elaboración dinámica de

un cronograma de

actividades festivas como

por ejemplo: navidad, año

nuevo, cumpleaños de los

empleados donde se les

entregará por cada

cumpleaños un pastel,

globos y una tarjeta

firmada por el gerente,

entre otros y así generar

la integración en

EDUAPOYO-

SERVIMPRES.

Que los empleados

sepan que a

EDUAPOYO-

SERVIMPRES le

interesa que interactúen

con el personal ya que

desde ahí se genera

identidad y

empoderamiento de la

cultura organizacional.

Departamento de

comunicación y

colaboradores en general.

Colaboradores

en general

Cada lunes en la cartelera

se ubicará la foto a

manera de caricatura de

cada empleado con la

frase motivacional que

eligió para la semana de

labores.

Que sientan que su voz,

sus deseos y ánimos son

importantes para

Eduapoyo-Servimpres.

Departamento de

comunicación y

colaboradores en general.

Colaboradores

en general.

79

-Frases motivadoras para

el personal, estas serán

ubicadas en distintas

partes de la institución:

-Paredes: posters

-puertas: colgantes

-baño: Posters

-comedor: individuales

con mensajes.

- pantallas de

computadores.

Que los colaboradores

conozcan que su rol y

presencia en

EDUAPOYO-

SERVIMPRES es

fundamental para lograr

los objetivos.

Departamento de

comunicación

Empleados de

oficina

Tabla 20. Lanzamiento de la campaña “tú haces la diferencia”

Elaborado por: Joseth Tapia

MANTENIMIENTO MENSAJE RESPONSABLE PUBLICO

OBJETIVO

En este espacio se

recordarán cada tres

semanas los mensajes

motivacionales pero en esta

ocasión se enviarán de

manera personal con el

nombre de cada empleado

sea por correo o mensaje a

su plataforma social

(Facebook, twitter,

WhatsApp).

Cada quince días, un

viernes se tendrá un

almuerzo con todo el

personal para analizar los

avances en cuanto a

identidad y mejoramiento

de la cultura

organizacional, aceptación

de quejas y sugerencias ya

que servirá para el

mejoramiento de la

institución.

Que la campaña “Tú

haces la diferencia”

siga posicionándose

en el empleado para

que su rendimiento y

empoderamiento de

identidad sea más

fuerte.

Informarles que el

trabajo en equipo y el

apoyo de cada uno de

los integrantes es

fundamental.

Departamento de

comunicación

Departamento de

comunicación y

personal en general

Colaboradores

en general.

Colaboradores

en general.

Presentación final

Tabla 21. Mantenimiento de la campaña “tú haces la diferencia”

Elaborado por: Joseth Tapia

3.8 Ofrecer la palabra

En este punto Tessi menciona que se conocerá si el mensaje que se quiere transmitir está llegando

adecuadamente y si los trabajadores se sienten identificados, es por eso, que a través del diálogo

presencial puedan expresar su opinión, y por lo tanto ayudarán a mejorar los resultados.

80

ACTIVIDAD ESPACIO MEDIO PRODUCTO

Capacitaciones

personal fijo

Instalaciones

EDUAPOYO-

SERVIMPRES

-Mesas de diálogo

-Charlas

-Registro fotográfico

-Informe general

Capacitación personal

temporal

Instalaciones

EDUAPOYO-

SERVIMPRES

- Reunión dinámica

con el objetivo de

poner en práctica lo

aprendido generando

preguntas,

sugerencias o quejas.

-Análisis sobre la

recepción del

mensaje.

-Informe de

sugerencias

-Registro fotográfico

Capacitación jefes Instalaciones

EDUAPOYO-

SERVIMPRES

-Mesa redonda -Informe sobre

análisis de recepción

de mensajes.

-Informe sugerencias

o quejas.

-Registro fotográfico.

Seminarios Instalaciones

EDUAPOYO-

SERVIMPRES

Juegos de roles -Video del seminario.

-Informe de dudas que

no se pudieron

resolver en el

seminario.

Talleres

-“Crea tú filosofía”

-“Uniformes en

acción”

Patio de

EDUAPOYO-

SERVIMPRES

-Mesas de trabajo

-Dinámicas

-Video de

sociabilización.

-Registro fotográfico.

-Entrega de la nueva

filosofía corporativa.

-Entrega del modelo

de uniforme e

identificación elegido

por los colaboradores.

Campaña “Tú haces la

diferencia”

Oficina de control de

calidad

-Mesas de trabajo

-Charlas

-Presentación de

fotografías.

-Informe con las

ventajas y desventajas

de la campaña.

Tabla 22. Ofrecer la palabra

Elaborado por: Joseth Tapia

3.9 Medir logros

En este punto Tessi menciona que volver a escuchar es indispensable para asegurar el proceso

evolutivo de la estrategia, es así, que se medirán los avances y se corregirán desvíos que se hayan

producido.

En este espacio se describirán los métodos que se usarán para medir el impacto y si el mensaje de

las actividades llegó adecuadamente.

81

En anexos se podrá observar un ejemplar de encuesta para medir logros.

Tabla 23. Medir logros

Elaborado por: Joseth Tapia

3.10 ¿Y el cuadro de resultados?

Este punto Tessi se refiere a generar instrumentos de medición que permita conocer que tan

asertiva y efectiva es la Comunicación Interna, por lo que los resultados se presentarán en una

reunión que tendrá como nombre “Lo nuevo de Eduapoyo-Servimpres”:

- Será en el patio de Eduapoyo.

- Se ubicaran carpas, parlantes y pantallas

- Fotografías en un mural “Lo nuevo de Eduapoyo”

- Se ubicarán mesas con el nombre de cada empleado.

- Bienvenida a los empleados.

- Explicación del motivo de la reunión.

- Dinámicas grupales para crear buen ambiente y confianza.

En este espacio se darán a conocer los resultados de la cada una de las actividades y como

conclusión la campaña “Tú haces la diferencia” por medio de:

Un video de la institución antes de la campaña, este será presentado por la encargada del

departamento de comunicación.

ACTIVIDAD MÉTODO

Capacitaciones personal fijo Encuesta para saber si los conceptos

analizados llegaron de forma precisa y

si los medios por los que se enviaron

son los correctos.

Capacitaciones

Personal temporal

Encuesta para saber si los conceptos

analizados llegaron de forma precisa y

si los medios por los que se enviaron

son los correctos.

Capacitaciones a jefes Entrevista a profundidad

Seminarios Grupos focales para indagar actitudes,

dudas o sugerencias para comunicación

interna.

Talleres Reunión para saber si fue de su agrado

tratar temas de cultura organizacional y

recepción de sugerencias.

Campaña Encuestas para medir el impacto de la

misma, sugerencias o quejas.

82

Un video de la institución durante la campaña, este será presentado por varios

colaboradores de Eduapoyo-Servimpres.

Un video de la institución después de la campaña, este será presentado por el gerente

general en conjunto con el departamento de Eduapoyo-Servimpres.

Un análisis sobre los aspectos positivos y el plus que la comunicación interna da a la

institución.

Dramatización por parte de los empleados sobre las consecuencias de la mala

comunicación interna.

Presentación de nueva filosofía e imagen en un folleto interno.

Presentación y entrega de uniformes y credenciales para los empleados.

Para cerrar la reunión de resultados se pedirá que todos los empleados se pongan la nueva camiseta

de EDUAPOYO-SERVIMPRES para tomar la fotografía laboral y que sea ubicada en la página

web y plataformas sociales.

83

CAPÍTULO IV

CONCLUSIONES

4.1 Conclusiones

La comunicación interna es primordial en cualquier área de la vida del ser humano,

según las teorías investigadas, la comunicación impulsa a que la organización tenga

beneficios a nivel interno con resultados favorables externos, aportando a una mejora

en cuanto a la inserción de canales formales de comunicación, excelente comunicación

interna y clima laboral adecuado.

La comunicación interna en Eduapoyo-Servimpres es directa e informal ya que los

mensajes son enviados de manera espontánea a través de conversaciones cotidianas

que se dan cara a cara.

Los empleados de Eduapoyo-Servimpres no se sienten parte de la microempresa, ya

que está no mantiene buena comunicación interna y no existe adecuado ambiente

laboral ni cultural organizacional.

El plan de comunicación interna es una guía que va a permitir mejorar las relaciones

entre gerente y empleados implantando una comunicación horizontal.

El plan de comunicación interna permitirá fortalecer la cultura organizacional de

Eduapoyo-Servimpres mediante estrategias de comunicación interna generando

identidad en su público interno.

Con esta propuesta de comunicación interna se pretende llevar a la acción a los

colaboradores de Eduapoyo-Servimpres a través de capacitaciones, seminarios, talleres

y una campaña que permitirá conocer las ventajas de la comunicación en la institución.

El plan permite conocer las ventajas que tiene la comunicación interna dentro de

Eduapoyo-Servimpres implementado información oportuna, destrezas

comunicacionales de los integrantes y mejores resultados en el desarrollo económico,

laboral y social.

84

BIBLIOGRAFÍA

1. Aguiar, V. (2013) Las MIPYMES ecuatorianas dinamizan la economía nacional, estudios

Industriales de la micro, pequeña y mediana empresa: aanálisis de la evolución del sector

manufacturero 1990-2008. Quito: Graficas V & M.

2. Alburqueque, H. & Valdiviezo, L. (2008). Asociatividad empresarial para el fomento del

empleo femenino: un análisis para la región de Piura. Piura: Universidad Nacional de Piura.

3. Altamir, Oscar (2003) Comisión económica para américa latina y el caribe. Cali: CEPAL

4. Aparecida Ferrari, M., Franca, F. (2011) Relaciones públicas, naturaleza, función y gestión en

las organizaciones contemporáneas. Buenos Aires: La Crujía

5. Bel Mallén, J. I. (2004) El laberinto de la comunicación interna trampas y salidas. Sevilla:

Trillas

6. Bel Mallén, J. I. (2005) Comunicar para crear valor: La dirección de comunicación en las

direcciones. Sevilla: Universidad de Navarra

7. Brandolini, A. & González, M. (2009). Comunicación interna: recomendaciones y errores

frecuentes. Buenos Aires: La Crujía.

8. Brandolini, A.; González Frigolí, M., Hopkins, N. (2014) Conversaciones: la gestión interna

en organizaciones desafiantes. Cali: La Crujía

9. Cáceres Dolores, María (2003). Introducción a la comunicación interpersonal, Madrid:

Síntesis S.A.

10. Capriotti Peri, P. (2009) Brandi corporativo, fundamentos para la gestión estratégica de la

identidad corporativa. Santiago de Chile: Andros impresores

11. Castro, W. (1999) Gestión en el tercer milenio: importancia y contribución de la pequeña

empresa. Facultad de Ciencias Administrativas UNMSM.

12. Cervera Fantoni, L. Á. (2000) Comunicación total. Madrid: ESIEC

13. Chaves, N. (1988) La imagen corporativa. Barcelona: Gustavo Gill

14. Comunidades europeas (2003) La nueva definición de PYME: guía del usuario y el ejemplo de

declaración. Bogotá: Pearson

15. Conferencia Episcopal Ecuatoriana (2001) Quito: historia de la iglesia católica del Ecuador.

85

16. Costa, J. (2015) Especificidad del Dircom [en línea] [Recuperado 25 de febrero de 2016].

Disponible en: http://www.reddircom.org/textos/espec-dircom.pdf (consultado el 25 de febrero

del 2016)

17. Dávila, A. (2010) Caracterización de la pyme en la industria manufacturera del distrito

metropolitano de Quito. Quito: Pontificia Universidad Católica del Ecuador.

18. De la Mora Díaz, M. (2006) Análisis de las necesidades de financiamiento en las empresas

pequeñas manufactureras del municipio de Colima. Quito.

19. Facultad de Comunicación Social FACSO. (2003) Plan Director de la carrera de

Comunicación Social. Quito

20. Farinango, Luis (2011) Analizar la organización y la comunicación desde la Teoría de la

Interacción Simbólica TIS, Perspectivas Revista de Investigación (7345), 49-58

21. Fernández Collado, C. (2009) La comunicación en las organizaciones. México: Trillas

22. Goldhaber (1984) Comunicación organizacional. Madrid: Diana

23. Gonzales de la Fe, Teresa (2011). El interaccionismo simbólico: teoría sociológica moderna,

España: Ariel

24. Gonzales R. (2013). Las MIPYMES ecuatorianas dinamizan la economía nacional. Estudios

Industriales de la micro, pequeña y mediana empresa: las MIPYMES ecuatorianas dinamizan

la economía nacional. Quito: Graficas V & M

25. Henriquez, L. (2009). Políticas para las MIPYMES frente a la crisis: conclusiones de un

estudio comparativo de América Latina y Europa. New York: Organización Internacional del

Trabajo.

26. Hernández, L. & Dávila, R. (2003) Asociatividad y políticas públicas en américa latina: un

espacio para el diálogo social. [en línea] [Recuperado 4 de mayo de 2016]. Disponible en:

http://www.infoandina.org/sites/default/files/recursos/asociatividadypoliticaspublicas.pdf

27. Horacio A. (2005) Comunicación organizacional interna: procesos, disciplina y técnica.

Madrid: Netbiblio. Disponible en:

http://www.inec.gob.ec/estadisticas/?option=com_content&view=article&id=68&TB_iframe=t

rue&height=512&width=1242

28. INEC (2009). Encuesta trimestral de empleo, subempleo y desempleo de septiembre del 2009.

Quito.

29. Instituto Nacional de Estadística y Censos, INEC (2010). Encuesta de manufactura y minería.

[en línea] [Recuperado 19 de abril del 2016]. Disponible en:

http://inec.gob.ec/inec/index.php?option=com_content&view=article&id=134&Itemid=396

30. Kotler, P. (2002) Direccion de marketing, conceptos escenciales. Mexico: Prentice hall.

86

31. Ecuador. Ministerio Coordinador de la Producción, Empleo y Competitividad (MCPEC)

(2010) Programas y servicios [en línea] [Recuperado 3 de abril de 2016]. Disponible en:

http://www.produccion.gob.ec/programas-y-servicios/

32. Ecuador. Ministerio de Industria y Productividad (MIPRO) (2002). Diagnóstico de la pequeña

y mediana empresa. Quito.

33. Murial, L. M. & Rota, G. (1980) Comunicación social: enfoque social de relaciones humanas.

Quito: CIESPAL.

34. Onofa M. (2013) Las MIPYMES ecuatorianas dinamizan la economía nacional. Estudios

Industriales de la micro, pequeña y mediana empresa: Factores asociados a las exportaciones

de las pequeñas y medianas empresas – PYMES. Quito: Gráficas V & M

35. Onofa M., Burgos, S. (2013). Las MIPYMES ecuatorianas dinamizan la economía nacional.

Estudios Industriales de la micro, pequeña y mediana empresa: Hacia un nuevo esquema de

desarrollo productivo. Quito: Gráficas V & M.

36. Orgilés C. (1999) El reto de la PYME hacia el tercer milenio. En PYMES escenario de

oportunidades en el siglo XXI. Caracas: Norma

37. Pérez, Rafael Alberto (2011). Estrategias de comunicación, España: Ariel.

38. Prismacorp (2014) Historia [en línea] [Recuperado 19 de abril de 2016]. Disponible en:

http://prismacorp.com.ec/prisma/index.php?option=com_content&view=article&id=19&Itemid

=27

39. Revista electrónica Razón y palabra, pensamiento sistémico y comunicación [ enlínea] Primera

revista electrónica en América Latina especializada en comunicación, Disponible en:

http://www.razonypalabra.org.mx/N/N75/monotematico_75/29_Rizo_M75.pdf [ consulta: 08

de junio 2016]

40. Rodríguez de San Miguel Horacio Andrade (s.f.). Hacia una definición de la comunicación

organizacional En: Collado Fernández, Carlos; Hernández, Roberto; Velasco Arrellano,

Alberto; Bianchi, Héctor; Erdozain, Luis; Pelayo, Jorge; Noskin, Abraham; Albarrán, Luis;

Blapista, Pilar; Cañal, Mari José y Cortés Blanca (Comp) La comunicación en las

organizaciones (pp.29-34). Barcelona, Buenos Aires, México: Paidós.

41. Ruiz P. (2013) Las MIPYMES ecuatorianas dinamizan la economía nacional. Estudios

Industriales de la micro, pequeña y mediana empresa: Indicadores de la pructividad de la

industria ecuatoriana. Quito: Graficas V & M.

42. Saavedra M. L. & Hernández, Y. (2008) México: Caracterización de las MPYMES en

Latinoamérica, un estudio comparativo. México: Universidad Autónoma del estado de Hidalgo

43. Staley E. & Morse, R. (1968) Industrias pequeñas para países en desarrollo. México: Roble.

44. Terrero Martínez, José (2006). Teorías de la comunicación Caracas.

87

45. Tessi M. (2012) Comunicación interna en la práctica, siete premisas para la comunicación en

el trabajo. Buenos Aires: Granica

46. Valle Florez, Mónica (2005). Comunicación organizacional: abordajes y perspectivas de

análisis, Quito: Quipus.

47. Watzlawick, Paul; Beavin Helmick Janet y Jackson, Don (1985). Teoría de la comunicación

humana: interacciones, patologías y paradojas. Barcelona: Herder

88

ANEXOS

Anexo 1. Entrevista plan interno al gerente general de Eduapoyo-Servimpres

¿Para usted que significa Eduapoyo-Servimpres?

¿Qué riesgos de la competencia puede observar que afecte a Eduapoyo-Servimpres?

¿Qué hace usted para que Eduapoyo- Servimpres siga desarrollándose?

¿Qué medio maneja para enviar información a sus empleados?

¿Cree usted importante desarrollar medios de comunicación interno (cartelera, reuniones,

correo institucional, buzón de sugerencias, buzón de quejas) para el progreso de su

empresa?

¿Quién designa las actividades a sus empleados?

¿Cree que el espacio asignado para cada empleado es el adecuado?

¿Usted cree que sus empleados se sienten satisfechos en los espacios de Eduapoyo -

Servimpres?

¿Qué herramientas o vías de comunicación utiliza para enviar y recibir información?

¿Existe en el personal la aceptación a sugerencias innovadoras?

¿Qué se le ocurre cuando escucha la palabra “competencia”?

¿Realizan actividades grupales en fechas especiales?

¿Usted cree que por parte de sus empleados hay iniciativa y ganas de participar en las

actividades de Eduapoyo-Servimpres?

¿Cree que la personalización de un uniforme para los empleados de Eduapoyo-Servimpres

le daría mayor credibilidad con sus clientes?

¿Eduapoyo-Servimpres ofrece crecimiento laboral?

Los problemas de comunicación más recurrentes en una institución son la información

errónea, despreocupación para llevar información a los clientes sobre los productos que se

lanzan al mercado, inexistencia de herramientas adecuadas para la comunicación con sus

colaboradores y clientes, no existe motivación al personal, entre otros. ¿Usted qué

problemas de comunicación ha podido observar en Eduapoyo-Servimpres?

89

Anexo 2. Encuesta plan interno a los empleados de Eduapoyo-Servimpres

ENCUESTA PARA COLABORADORES

Los datos proporcionados serán utilizados con fines investigativos y son de carácter confidencial.

INSTRUCCIONES

- Señale con una X según corresponda

- Use esfero azul

- No se aceptará tachones en ninguna de las preguntas caso contrario se anularán.

DATOS GENERALES

1. Área o departamento -----------------------------------------------------------------

2. Género----------------------------------------------------------------------------------

3. Edad-------------------------------------------------------------------------------------

FLUJOS Y CANALES

4. ¿Cómo se transmite la comunicación en su empresa?

a) Desde los superiores hasta los empleados

b) Desde los empleados hasta los superiores

c) Existe retroalimentación desde los empleados a los superiores (¿expresan quejas,

soluciones y propuestas?

d) Se da entre iguales a niveles directivos, no existe la competencia.

e) Se da por redes informales es decir por conversaciones cotidianas sean o no sean

relacionadas al trabajo.

90

5. ¿Cómo informan los jefes dentro de la empresa?

a) Reuniones

b) Rumores

c) Comunicación cara a cara

d) Cartelera

e) Correo electrónico

f) Plataformas sociales (WhatsApp, Facebook, twitter entre otros.)

g) Llamadas telefónicas

h) Otros: -------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

6. ¿Los empleados participan activamente en la fan page de Eduapoyo-Servimpres?

a) Si

b) No

PORQUE: -------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------

7. ¿Qué medio de comunicación implementaría para mejorar las relaciones dentro de la

empresa?

a) Buzón de quejas

b) Buzón de sugerencias

c) Reuniones de personal (transmitan ideas de innovación, soluciones y

propuestas)

91

d) Capacitaciones

e) Correo institucional

f) Todas las anteriores

CULTURA ORGANIZACIONAL

8. ¿Conoce la filosofía corporativa de Eduapoyo-Servimpres? (Misión, Visión, políticas y

valores)

a) Si

b) No

9. ¿En Eduapoyo-Servimpres se trabaja en equipo?

a) Si

b) No

Si su respuesta es SI, ¿La empresa coordina efectivamente el área de trabajo?

10. ¿Eduapoyo-Servimpres le brinda la información necesaria para desempeñarse en su

trabajo?

a) Si

b) No

11. ¿Los empleados tienen un jefe o un líder?

Jefe: persona que envía órdenes y las supervisa

Líder: persona que impulsa, coopera y organiza las actividades

a) Jefe

92

b) Líder

IMAGEN- REPUTACION

12. ¿Eduapoyo – Servimpres cuenta con uniforme institucional o cualquier tipo de

identificación?

a) Si

b) No

13. Enumere tres fortalezas de Eduapoyo-Servimpres

14. Enumere tres debilidades ( de la más relevante a la menos importante) de Eduapoyo-

Servimpres

¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

93

Anexo 3. Ejemplar de encuesta para medir logros

ENCUESTA PARA MEDIR LOGROS DE COMUNICACIÓN INTERNA

EDUAPOYO-SERVIMPRES

INDICACIONES:

Use esfero azul.

No se aceptan tachones en ninguna de las

preguntas, caso contrario se anularán.

marque con una X la respuesta que usted crea.

El cuadro de la izquierda explica cuánto vale cada

número.

FUERZA DE VENTA

1.1 Catálogo digital con todos los productos que realiza

Eduapoyo-Servimpres para enviar por correo a cada uno de los

clientes.

1.2 Curso de manejo de redes para un miembro de

Eduapoyo-Servimpres para generar interés en sus clientes y

posibles clientes.

1.3 Recuperar y rediseñar la página web de Eduapoyo-

Servimpres a través de contenidos dinámicos para mayor acceso

del cliente.

1.4 Capacitar a los ejecutivos de ventas para dar a conocer

el mercado que maneja Eduapoyo-Servimpres y el posible

mercado que puede acaparar y los beneficios de este.

1.5 capacitaciones trimestrales sobre el servicio al cliente,

liderazgo, técnicas y principios para incrementar ventas entre

otros.

1.6 Destinar una persona que se encargue de tele mercadeo

para que agende citas, reciba pedidos y ofrezca el producto.

0 Regular

2 Mas o menos

4 Buena

6 Muy buena

8 Excelente

10 Sobresaliente

0 2 4 6 8 10

94

ORGANIZACIÓN LABORAL Y ESPACIAL

2.1 Entre todos los miembros de Eduapoyo- Servimpres

realizar una minga para distribuir lo necesario dentro de

las oficinas de la institución.

2.2 Designar una oficina para cada área de trabajo

(producción, perforado, servicio al cliente)

2.3 Durante el mes delegar roles de organización y aseo a

cada uno de los empleados y mensualmente contratar

personal de limpieza.

INCREMENTO DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN

3.1 Realización de reuniones todos los viernes para tratar

quejas, sugerencias, propuestas, avances económicos

semanales y todo asunto laboral.

3.2 Implementación de una cartelera para publicar avisos,

fechas especiales como cumpleaños de los miembros de

Eduapoyo-Servimpres, mensajes motivacionales,

recordatorios entre otros.

3.3 Implementación de un buzón de sugerencias para los

clientes, será un beneficio interno y externo para

Eduapoyo-Servimpres.

3.4 Creación de un grupo en WhatsApp con todos los

contactos del personal de Eduapoyo-Servimpres para la

comunicación espontánea.

3.5 Implementación de un correo institucional para enviar

y recibir información (datos, archivos, placas gráficas,

entre otros) de los clientes.

0 2 4 6 8 10

0 2 4 6 8 10

95

IDENTIDAD CORPORATIVA

4.1 Elaboración de la filosofía de Eduapoyo-Servimpres.

4.2 Capacitaciones dinámicas al personal temporal para

dar a conocer sus funciones y la filosofía de Eduapoyo-

Servimpres.

4.3 Ubicar en partes estratégicas de la oficina la Misión,

Visión, Política y Valores de Eduapoyo-Servimpres y en

cada logro de la institución reiterar a sus empleados el

logro de dichas metas.

4.4 Filosofía de Eduapoyo-Servimpres en las plataformas

sociales como en la página web.

4.5 Creación de eslogan.

4.6 Creación de tarjetas de presentación para cada

ejecutivo de ventas.

4.7 Elaborar una identificación para cada jefe de área.

4.8 Implementar una camisa semi-formal del color de

Eduapoyo-Servimpres para todo el personal.

4.9 Entregar una agenda a los empleados estables y

temporales con la filosofía de Eduapoyo-Servimpres para

las respectivas reuniones.

0 2 4 6 8 10

96

ESTRATEGIAS COMERCIALES

5.1 Realizar llamadas post venta a los clientes para saber si

existió algún problema en cuanto servicio, calidad y

costos.

5.2 Enviar a través del correo institucional una tarjeta

personalizada de cumpleaños para el cliente o de

aniversario para la institución con la que se trabaja.

5.3 Elaboración de una encuesta institucional física y

virtual para entregar a los clientes de Eduapoyo-

Servimpres con el objetivo de conocer propuestas y

sugerencias.

5.4 Campaña dinámica e interactiva en plataformas

sociales promoviendo el reciclaje para tener un mejor

planeta.

5.5 Obsequiar tres tarros de basura (Recicla, Reduce,

Reutiliza) dinámicos a los tres clientes más potenciales que

adquieran producto en papel en cada temporada escolar

(costa-sierra).

5.6 Elaborar bloc de notas con la campaña las 3R de la

campaña ecológica para obsequiar a los clientes de

Eduapoyo-Servimpres.

0 2 4 6 8 10

97

PAGOS ATRASADOS

6.1 El gerente general debe comprometerse a ser

puntual en los pagos ya que gran parte del personal se

sentirá motivado.

6.2 Planificación y división de salarios para el

personal.

6.3 Dialogo con el personal en caso de existir un

problema en los pagos, definir fecha, hora y lugar donde

podrá recibir su remuneración.

0 2 4 6 8 10

98

Anexo 4. Fotografías Eduapoyo-Servimpres

99

100