EL VALUE STREAM MAPPING (VSM) COMO HERRAMIENTA PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA COLOCACION DE BLOCKS

Autor:Ingeniero Fred Pezoa

Fredpezoa12@gmail.com

Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción; Instituto Tecnológico de Santo Domingo, República Dominicana.

1. Abstracto

A través de los años el concepto de productividad ha prevalecido como un indicador de eficiencia, hecho que ha tenido como resultado el desarrollo de métodos que proveen herramientas para mejorar la productividad de un proceso. El Value Stream Mapping (VSM), método que data desde la década de los 90, es un ejemplo de dichos métodos. Conocido en español como el mapeo de las cadenas de valores, es una herramienta de la construcción lean que busca mejorar la productividad. La cadena de valor significan todas las acciones preliminares para llevar un producto a través del flujo de producción desde la materia prima hasta el cliente y el flujo desde el diseño hasta su presentación al público. Por esta razón, VSM es una poderosa utilidad para que las empresas visualicen su cadena de valores y entender el flujo de materiales.

2. Abstract

Throughout the years the concept of productivity has prevailed as an indicator of efficiency, fact that has brought as result the development of methods that provide tools to improve the productivity of a process. Value Stream Mapping (VSM), method in force since the 90’s, is an example of said methods. VSM is a tool used in lean construction that looks for productivity improvements. The value chains are all those preliminary actions needed to take a product through its production flow since raw material to the client, and the design flow to its presentation to the public. For this reason, VSM is a powerful tool that companies may use to visualize their value chains and understand their material flows.

3. Justificación“Son varios los factores que tradicionalmente han limitado el crecimiento de la productividad en la industria de la construcción, hecho que continua efectuándose. Dichos factores también han inhibido la implementación de iniciativas de calidad.” (Forbes & Ahmed, 2011, p. 28) Factores que ejemplifican esta limitación de productividad son: (Forbes & Golomski, (2001)o Prácticas administrativas ineficientes o Enfoque exclusivo en la inspección o Crecimiento de la especialización o Estándares de rendimiento no confiables o Surgimiento progresivo de subcontratas o Adopción de innovación lenta o Carencia de evaluaciones comparativas o Orientación a crisis o Escasez de Mano de Obra o Unicidad de Proyectos o Impactos Tecnológicos o Entrenamiento inadecuado de la construcción

En República Dominicana, el sector de la construcción no está exento de la necesidad de mejoras en la productividad de los procesos constructivos. Teniendo en cuenta la situación de la construcción, no solo a nivel global o general, sino más bien encauzado a los procesos constructivos dominicanos; se ha considerado factible la aplicación del método VSM en miras a la mejora de productividad en la construcción.

4. Premisas NecesariasProductividad

Se define como una medición de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un producto específico, dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad dado. (Serpell B.,2002, p. 29). El siguiente esquema representa claramente la tradicional relación de entradas y salidas en la productividad. (Serpell B., 2002, p. 31).

Se podría concluir que la relación entradas/salidas es una proporción entre los recursos gastados y la cantidad de productos procesados. “La idea es maximizar las salidas sobre las entradas” (Magnolis, 1979).

En el mismo plano, Forbes define la productividad satisfactoria como el producto vendido a un precio justo para el consumidor con un beneficio razonable para el negociador. (Forbes & Ahmed, 2011)

La efectividad que tiene el trabajo en el proceso y la eficiencia relativa que existe entre lo que es requerido, realizado en tiempos y lugares establecidos, son las dos medidas de productividad más importantes. Con relación a esto Dozzi explica que existen dos tipos de entradas utilizadas en un sistema, la unidad por persona por hora, que se refiere únicamente al trabajo realizado, y el costo por unidad que combina todos los efectos que alteran el trabajo.(Dozzi & AbouRizk, 1993).

Ahora bien, desde el punto de vista económico, la productividad es definida en forma diferente en relación a la perspectiva administrativa u organizacional. Generalmente la idea de productividad es atribuida a la economía, y rara vez se ve la productividad como parte fundamental de la organización y administración de una empresa o industria Es por esto que existen dos formas diferentes de definir productividad, una cuantitativa y otra cualitativa. La definición más simple de productividad, la tradicional relación de entradas y salidas, está hecha desde el punto de vista económico, por lo que es considerada una definición cuantitativa. Sin embargo, desde la perspectiva del administrador, la productividad está enfocada a la propia organización o empresa, tomando una definición más cualitativa. (Magnolis, 1979)

Importancia de la productividadTeniendo clara la idea de productividad y su definición, como parte del concepto de la misma debemos tener claro también cuál es la importancia de la productividad y porqué es un concepto tan utilizado y requerido en todas las organizaciones.Diversos autores expresan la importancia de la productividad como ideales o metas a las que toda nación u organización desea llegar. “El objetivo de cualquier empresa o proyecto es ubicarse en el cuadrante de alta eficiencia y alta efectividad, ya que solo en dicha posición es posible lograr una alta productividad” (Serpell B., 2002, p. 29)

Maldikar expone que la productividad del trabajo es comúnmente utilizada como un indicador comparativo del crecimiento económico y prosperidad de las naciones. (Dilip Maldikar, 2010).

Por otro lado Forbes explica que la productividad juega un papel importante en el desempeño completo de una empresa o industria, medida principalmente por los costos, y afirma también que un entendimiento de la productividad y el desempeño son parte esencial para el desarrollo de estrategias de mejoras exitosas, logrando esto a 12 a través del aprendizaje de las actividades pasadas para una mejora en las actividades futuras. (Forbes & Ahmed, 2011)

Mejoras de la productividadEl logro de la productividad y sus mejoras requiere de la participación y colaboración de todos los integrantes de la empresa, proyecto u organización, tanto en el accionar interno de la estructura organizacional como en la relación exterior con el ambiente o entorno que la rodea. Llevar a cabo la productividad en las labores requiere tanto de condiciones como recursos aptos para que dichas labores se realicen con una maximización productiva, y es deber de la organización proveer estos recursos, ya sea educación, entrenamiento, capacitación…, de forma tal que los mismos integrantes de la empresa puedan colaborar y dar aportes productivos en sus tareas específicas. (Serpell B., 2002)

Mejorar la efectividad comprende factores tales como la motivación, seguridad del trabajo, entorno y condiciones físicas. El administrador de la organización debe encargarse del plan de trabajo, colección de datos, análisis y control. Todos estos aspectos deben ser tomados en cuenta si se desea lograr un alta productividad en las labores, es por esto que por más simple que parezca, el proceso de mejoras en la productividad es un proceso complejo que comprenden una gran variedad de factores y pasos. (Dozzi & AbouRizk, 1993)

Serpell propone un esquema a seguir como un ciclo de mejoramiento de la productividad. (Serpell B., 2002, p. 47)

El primer paso a tomar es la medición de la productividad. En este paso se lleva a cabo la recolección de datos y el posterior análisis de las informaciones colectadas. El segundo paso es la evaluación de la productividad en la cual se hace una identificación de los factores que afectan la misma, se examinan dichos factores y se evalúan los posibles diagnósticos y alternativas de solución. Finalmente un tercer paso sería proponer el planteamiento de sistemas de mejoramiento. Estos sistemas o planes deben ser aplicados al proceso productivo para ser reevaluados. Una vez el esquema arroja resultados se procede a realizar una comparación objetiva de sistemas y se comprueba la efectividad del sistema aplicado.

Productividad en la construcción Las mejoras en la productividad surgen desde la etapa de planificación y no al desarrollarse la etapa de ejecución como se había pensado hasta el momento. (Mejía Aguilar, 2010)

“La productividad en construcción, comprende: productividad en sus procesos; de sus recursos materiales; de sus equipos; de sus cuadrillas de trabajo; de su información y energía. Los recursos deben estar definidos dentro de los planes de mejoramiento, para lograr hacer un uso eficiente y eficaz, bajo políticas claras de calidad y seguridad. La productividad puede entenderse como un indicador de efectividad en un sistema o proceso, donde relaciona la eficacia y la eficiencia dentro de un efecto sinérgico”. (Mejía Aguilar, 2010)

Se puede decir, luego de ver las citas anteriores, que la productividad reúne un grupo de productividades adyacentes que tienen que darse eficazmente para que se desarrolle la productividad en la construcción completa, estas investigaciones hacen enfoque en como un proceso constructivo desglosado brigada por brigada tiene que

tener una productividad por individual para que se cumpla el objetivo general.

En el área de la construcción existe una productividad que se ve afectada a diario por múltiples y diversas variables que generalmente son difíciles de reconocer y de contar, lo que lleva a los encargados o capataces, y hasta jefes de las construcciones, a echarle la culpa a los obreros/trabajadores de los retrasos o de los procesos poco productivos olvidándose de otros aspectos que por no tomarlos en cuenta, influyeron considerable y negativamente en la productividad de dicho proyecto en el transcurso de su ejecución. Es importante recordar y siempre tomar en cuenta que, entre los conceptos básicos de productividad está el tomar materiales y producir bienes y servicios de una forma eficaz, éste es el punto del cual no se puede desviar. (Serpell B., 1986)

“En general, las principales fuentes de problemas que afectan la productividad son:

Entre las mencionadas la que más puede manejarse para reducir el efecto de las otras es, la administración de la obra.” (Serpell B., 1986)

El proceso mediante el cual las personas encargadas de una obra o proyecto logran una ejecución eficaz del mismo es la planificación, es decir, que debe determinarse como van a ir desarrollándose las etapas de la obra antes de ejecutarles, luego, con esta planificación y con la disposición de recursos y personal, se crea el complemento de la planificación que vendría siendo la programación de la construcción que comprende la ejecución de las actividades en el tiempo que dice el plan y organizándolas de una forma que sea más cómodo y productivo el proceso, recordando que todo lo relacionado a esta programación debe estar en manos del encargado o supervisor general de la obra quien se encargara de hacer los cambios correctivos pertinentes en caso de que se salga de la programación y también es quien notificará a todo el personal relacionado al plan, lo que se debe hacer y cuando se deberá hacer. (Serpell B., 1986)

En cuanto a los tipos de productividad en la construcción Serpell plantea lo siguiente: (Serpell B., Administración de operaciones de construcción, 2002, p. 32) 1 - Productividad de los materiales: en la construcción es importante una buena utilización de los materiales, evitando todo tipo de perdidas. 2 - Productividad de la mano de obra: Es un factor crítico, ya que es el recurso que generalmente fija el ritmo de trabajo en la construcción y del cual depende, en gran medida, la productividad de los otros recursos. 3 -Productividad de la maquinaria: Este factor es importante por el alto costo de los equipos, por lo tanto, es muy relevante evitar las pérdidas en la utilización de este tipo de recurso.

Factores que Afectan la productividad

La administración de la obra

El personal de trabajo

El entorno en el que se desarrolla la obra con todos sus participantes

El tipo y método de trabajo

Se mencionan algunos de los muchos factores que afectan la productividad, así como también los que aportan un efecto positivo en la misma, para tener una idea de lo que podría generar soluciones y mejoras de un proyecto constructivo.

Negativamenteo El exceso de tiempo y el cansancio. o Obviar fallos en la planificación. o Un número excesivo de cambios durante el desarrollo del proyecto. o Los diseños con alta complejidad. o El personal establecido en espacios muy pequeños. o Mala ubicación de los recursos o materiales. o Asignación de tareas una a una. o Demasiado tiempo tomando las decisiones. o Tener el clima o la temperatura en contra. o Poca supervisión en los trabajos. o Cantidad grande de accidentes de trabajo. o (Serpell B., Administración de operaciones de construcción, 2002, pp.

40-41)

Positivamenteo Creación de programas que enseñen al personal. o Uso de hormigón industrial. o Utilizar prefabricados en la obra. o Usar computadoras y programas para agilizar el proceso. o La pre-planificación de las operaciones en la obra. o Disponer de una gran cantidad de herramientas que den abasto. o Una supervisión eficaz. o Usar estudios de movimiento y tiempo, para evitar cansancio y

canalizar las energías del personal. (Serpell B., Administración de operaciones de construcción, 2002, p. 41)

La Productividad en la República DominicanaHabiendo visto el concepto de la productividad en la construcción en un marco general o global, es pertinente desplegar este concepto desde la perspectiva dominicana, pues así lo amerita el desarrollo del presente ensayo.

Dentro de los aportes realizados a la productividad en el sector constructivo dominicano se puede citar la realización de estudios e implementación de metodologías para la medición y mejoramiento de la productividad por parte del Instituto de Formación Técnico Profesional (INFOTEP); sin embargo, dichos aportes no han sido suficientes para que se pueda visualizar un proceso de mejoramiento en la productividad de la construcción dominicana. (Castilla, 2005).

Debido a esto, todavía no existe en República Dominicana una metodología eficaz en la que se tomen en cuenta todos los factores que inciden en la productividad de una actividad, lo cual genera la ausencia de información confiable que garantice la optimización de los tiempos en los proyectos de construcción. (Gonzalez & Castillo, 2007)

El sector constructivo dominicano ha evidenciado un gran retraso causado por diversos factores que afectan el rendimiento y que manifiestan un conjunto de deficiencias e improductividad. Este retraso forma parte de la crisis económica dominicana, pues ha llevado al país a un gasto excesivo de recursos y ha limitado la competitividad de las empresas constructoras. (Gonzalez & Castillo, 2007)

De acuerdo a los informes emitidos por el Banco Central, la industria de la construcción tuvo su mayor incidencia en la economía durante la década de los 70, medida a través del producto interno bruto (PIB). A partir de los años 80 y la inestabilidad de este periodo, la productividad y aporte del sector constructivo dominicano comenzó a disminuir. (Banco Central, 2005)

González y Castilla exponen en su tesis que el problema de la productividad en las construcciones dominicanas está fundamentado principalmente en el hecho de que al momento de elaborar las programaciones y presupuestos de los proyectos se utilizan índices de rendimientos totalmente empíricos, donde no se toman en cuenta factores que tienen gran influencia en el desempeño de la mano de obra, por lo cual el rendimiento de la clase obrera dominicana es uno de los problemas más comunes. Esto afecta la productividad en las construcciones del país debido a que no va acorde con la

programación de los proyectos y produce retrasos de alto grado en los mismos, lo que equivale a improductividad. (Gonzalez & Castillo, 2007)

Básicamente se podría concluir que la productividad en la construcción dominicana está requiriendo de mejoras y métodos que permitan un manejo optimizado de los proyectos, pues la misma se encuentra en un estado de decrecimiento y deterioro constante.

Productividad en mamposteríaExiste una amplia gama de factores en obra que afectan la productividad de las partidas en la construcción. Según (Ovararin & Popescu, 2001), “la productividad en la mampostería se define como una medida de horas de trabajo por unidad de área, y el porcentaje de pérdida de productividad es el esperado por área de trabajo de mampostería”. El papel escrito por Ovararin&Popescu da una medida de productividad bajo condiciones específicas que no son siempre las generales esperadas. Al saber las condiciones específicas, podemos mejorarlas/depurarlas para así mejorar la productividad general de proceso.

Según (Ovararin & Popescu, 2001), algunos factores que afectan la productividad en la mampostería son:

o Congestión: condición que se da en espacios limitados o cuando otros obreros comparten área cercana de trabajo.

o Actitud: esto se relaciona a múltiples órdenes de cambio, horarios variables, condiciones miserables de trabajo.

o Tamaños de Brigada: un aumento o disminución del tamaño óptimo de la brigada. Según este autor, una brigada óptima es de 3 albañiles y 2 ayudantes.

o Curva de Aprendizaje: relación entre producción y el rendimiento de un obrero. Esto es un factor que toma en cuenta pérdida de tiempo cuando un obrero tiene que adaptarse a condiciones nuevas de trabajo.

o Error y Omisión: toma en cuenta cambios de condiciones causados por errores de instrucciones o en documentos técnicos.

o Fatiga: condición mental o física relacionada al estrés o por largos períodos de trabajo.

o Logística (Suministro de Materiales): una de las mayores causas debido al mal manejo del contratista para suministrar materiales al trabajador.

5. Value Stream Mapping (VSM) HistoriaLuego de la Segunda guerra mundial Japón creó una nueva forma de producir que representara menos costos debido a la escasez de los materiales y la mano de obra. Los directivos de Toyota: TaiichiOhno y ShingeoShingo crearon un sistema llamado "Toyota Production System", o "Lean Manufacturing." Este sistema tenía como propósito eliminar o reducir los recursos que no le dan un valor al producto y buscar siempre mejoras para el proceso, por lo que Toyota se hizo una empresa de mucho éxito con eficiencia pero sobre todo competitividad. (Jared, 2001)El sistema desarrollado por Toyota fue popularizado en América durante los 80 y 90, por lo que un instituto, Massachusetts Institute of Technology, estudiaron las diferencias entre la producción de carros americana y el japonés. Múltiples empresas debido a estas

Actitud

Tamanos de Brigada

Congestion

Curva de Aprendizaje

Error y Omision

Fatiga

Logistica

investigaciones cambiaron sus sistemas al de Lean Manufacturing lo que los llevo directamente a la productividad. Lean Manufactoring es un sistema que cada día tiene más seguidores. (Optimización de una Cadena de Suministro) (Álvarez, Calvo, Peña, & Domingo, 2008)

A partir de esta premisa surgen diversas herramientas de lo ya vigente: el concepto Lean. “Promovido e instituido por la Toyota Production Systems, el Value Stream Mapping migró a Norte América en los 1990’s. La verdadera revolución de VSM en los Estados Unidos puede ser remontada a algunos años atrás con la publicación de dos libros: The Machine that Changed the World y Lean Manufacturing. Estos trabajos detallan el proceso de la manufacturación lean y describen la naturaleza crítica del análisis de la cadena de valor junto con el proceso”. (Jared, 2001)

ConceptoConocido en español como el mapeo de las cadenas de valores, es una herramienta de la construcción lean que busca mejorar la productividad. La cadena de valor significan todas las acciones preliminares para llevar un producto a través del flujo de producción desde la materia prima hasta el cliente y el flujo desde el diseño hasta su presentación al público, por lo que el VSM es una herramienta cuyo objetivo primordial es ayudar a las empresas para que estas visualicen su cadena de valores y entender el flujo de materiales. (Keyte & Locher, 2004).Value Stream es la compilación de las múltiples tareas necesarias para la fabricación de un producto específico. (Womack & Jones, 1996)

La definición del Value Stream Mapping está dada con su nombre, su traducción es “el mapeo de la cadena de valor”, la cadena de valor significan todas las acciones preliminares para llevar un producto a través del flujo de producción desde la materia prima hasta el cliente y el flujo desde el diseño hasta su presentación al público, por lo que el VSM es una herramienta cuyo objetivo primordial es ayudar a las empresas para que estas visualicen su cadena de valores y entender el flujo de materiales. (Optimización de una Cadena de Suministro).

Últimamente la mayoría de las industrias han tratado de seguir los principios “lean”, por lo que día a día se ha tratado de encontrar nuevas técnicas y herramientas para reducir los gastos. El VSM incluye la manufactura, suplidores y distribución al cliente. Esta herramienta ha probado ser exitoso en la búsqueda de identificar y eliminar los procesos que dañan la ruta de producción (Seth & Gupta, 2005)

FuncionamientoSegún (Basurto Uraga & Arbulo López, 2003) los pasos que una organización debe seguir para llevar a cabo la implementación del VSM son los siguientes:

1. Seleccionar una familia de productos. Se considera familia de productos a un conjunto de variantes de producto que se someten a un proceso de fabricación similar utilizando medios de producción comunes. 2. Formar el equipo de personas participante en el análisis. 3. Dibujar los procesos de producción básicos seguidos por el producto, identificando las parámetros clave de cada proceso (tiempo ciclo, tiempo de cambio de utillaje, número de operarios, porcentaje de defectivo, fiabilidad de la instalación, etc.). 4. Trazar el mapa del flujo de material, es decir, como se mueve el material de proceso en proceso, qué inventarios existen y de qué magnitud, así como el análisis del flujo de las materias primas de los proveedores a la empresa y del producto terminado a los clientes.5. Dibujar el mapa del flujo de información entre el cliente y la empresa, entre la empresa y proveedores y entre el departamento de planificación y los procesos de producción. 6. Calcular el Lead Time total del producto y el Lead Time de proceso.

Elaborar el mapa requiere que el usuario dibuje una serie de iconos, cada uno simbolizando una etapa distinta en el análisis de la cadena de valores. Existen tres tipos diferentes de iconos: flujo de material, información e iconos generales en donde los iconos de flujo de material representan paradas en el proceso de manufacturación, y recursos externos. Las líneas de información son utilizadas para conectar los iconos de flujo de material y representan todo tipo de flujo de información, incluyendo manual, electrónico, chequeo de programación y nivelación de carga, están acompañadas por pequeñas y rectangulares cajas de textos. Estas cajas detallan la frecuencia del flujo de información. (Jared, 2001)

El mapeo inicia con la demanda del consumidor, se empieza el mapa dibujando un icono de fábrica con su caja de texto, la misma llenada con una lista de los requisitos del consumidor como lo son las unidades por día, numero de cambios, complejidad de derivación y otras informaciones del producto. El próximo paso es bosquejar el proceso básico del suplidor. Luego de que todos los suplidores estén dibujados, se lista los detalles de producción de las operaciones en una caja de texto. El último paso es conectar todos los iconos con iconos de flujo de información. (Jared, 2001).

Fases de aplicación Value Stream es el conjunto de acciones que llevan un producto a lo largo de tres tareas administrativas críticas tal como dicen (Womack & Jones, 1996):

1. Solucionar un problema (diseño) 2. Manejo de Información (procesar órdenes) 3. Transformación física (convertir materia prima a un producto terminado).

Con esto se infiere que al análisis de la cadena de valor se puede aplicar a cualquier rama de la ciencia y que tan solo se necesita de cierto grado de creatividad para poder brindar solución al problema a analizar.

Eficiencia del método“A pesar de que diversas herramientas existen, desde sus orígenes, VSM ha demostrado ser eficaz. Seguir los puntos de referencias de aquellas personas que lo han utilizado, así también como el uso de una herramienta diferente, facilita el intercambio de mejoras. Es un instrumento que provee soluciones de comunicación para que practicantes obtengan la máxima eficiencia y definiciones de los puntos de desarrollos teóricos para ser una referencia dentro de diseños de tecnología. Las recientes críticas solo muestran que el VSM continua adaptándose y su flexibilidad ha permitido su integración en situaciones complejas.” (Alvarez, Calvo, Peña, & Domingo, 2008). Con esto se concluye que la herramienta del análisis de la cadena de valor representa una opción viable para solucionar problemas dentro de diversos ámbitos. La misma ha sido aplaudida y bien recibida por varios autores que confirman su potencial y respaldan su eficacia al emplearla.

Propuesta VSM a improductividad colocación bloquesLa propuesta se basa tomando en cuenta que se trabajara en un 6to piso donde el método de traslado para el mismo es mediante una plataforma que se desplaza de manera vertical a través del proyecto en cuestión. Leyenda de símbolos

Icono utilizado para simular el control de producción y manejo de materiales.

Simbología empleada para representar los procesos de producción.

Icono utilizado para identificar a los clientes y/o suplidores.

Simbología que representa la presencia de un inventario

Simbología que representa los envíos pertinentes.

Flecha que representa el flujo de producción empujada.

Icono empleado para la colocación de notas necesarias o datos específicos.

Flecha utilizada para los envíos de los suplidores o hacia los clientes.

Icono utilizado para especificar que el flujo de información se realiza de manera manual.

Icono utilizado para especificar que el flujo de información se realiza de manera electrónica.

Icono utilizado para representar la tabla de valores y datos de un proceso en particular.

Icono utilizado en representación de un segmento de la línea de tiempo.

Icono utilizado en representación de la línea de tiempo completa.

Simbología que representa la presencia de un inventario (supermercado) el cual toma abasto de un centro de producción específica.

Icono utilizado para especificar junto con flechas pertinentes, el centro de producción al cual el supermercado da abasto.

Icono utilizado para especificar junto con flechas pertinentes, el centro de producción que produce los materiales para almacenar en los supermercados.

Icono utilizado para especificar junto con flechas pertinentes, el centro de producción que produce los materiales para almacenar en los supermercados.

Solución con VSM

Explicación detalladaEl VSM que se ha diseñado resulta ser una recomendación indispensable para el aumento de la productividad en el sector constructivo. Este se adecúa de manera específica a un proceso que toma lugar en un 6to piso, donde se estima que se colocaran 200 bloques diarios, valor extraído del promedio de las muestras observadas en la recolección de datos.Se estableció que las brigadas realizarán 4 paredes al día, conformadas por 5 ciclos de 10 bloques cada una. De igual forma el método de traslado para el mismo es mediante una plataforma que se desplaza de manera vertical a través del proyecto en cuestión. Cabe destacar que este Mapa del Flujo de Valores no se relaciona directamente con la práctica usual sino que comprende ser una iniciativa a partir de las propuestas de lugar.

Con el fin de desprender la cantidad estimada diaria de bloques de concreto los procesos se dividen de la siguiente manera: Se inicia con la confección de las paredes cuyo proceso está compuesto por dos personas, donde una se encarga de la construcción de la misma y la otra tiene como responsabilidad tanto auxiliar a su compañero cuando sea necesario así como la búsqueda de los materiales y equipos a utilizar. Dichos materiales se encontrarán en tres puntos directamente conectados con la pared en cuestión. Donde estarán en proceso las preparaciones de la mezclas de concreto y mortero y un punto en común de inventario con la capacidad de almacenar material para 1 día y medio de trabajo y que se destinará para el albergue tanto de los materiales para realizar dichas mezclas así como de los bloques y el acero que se van a emplear. Para cada centro de mezclado, se estarán realizando cuatro turnos, los cuales serán capaces de abastecer 15 cubetas de mortero y 15 cubetas de concreto cada uno, para un total de 60 cubetas de cada mezcla para completar el trabajo diario.

El proceso de traslado de materiales de un piso a otro se va a dividir en diferentes viajes de materiales en común. Para ello se dispondrá de dos personas en cada piso y de 3 carretillas de 5 pie^3 cada una. Se realizarán tres viajes consecutivos, cada uno de una carretilla de arena y una de grava

en adición a dos fundas de cemento. Luego dos viajes de 26 bloques y 5 bastones de 0.65m cada uno. Este mecanismo se realiza para que cada 5 viajes verticales se pueda trabajar durante dos horas consecuentes sin que ocurra ninguna interrupción por falta de los mismos. Es necesario que se realice en un lapso de media hora máximo para evitar daños en la línea de producción.

El inventario general tendrá almacenado material para poder abastecer 7 días de trabajo existiendo así, un control de labor y evitando que el rendimiento se vea afectado por la carencia de algún elemento de trabajo. Deberá haber una persona en dicho almacén que controlará tanto el flujo de materiales que entra y sale del mismo, así como la comunicación directa con los suplidores de lugar, los clientes y los diferentes puntos de procesos para realizar y recibir los pedidos, programaciones diarias y semanales de la disponibilidad de los materiales. Los suplidores realizaran envíos de las cantidades totales de los materiales de trabajo en plazos desde 3 días hasta un mes en dependencia de la reserva de los materiales en cuestión.

Cada proceso tiene una tabla de información que incluye el tiempo de cada ciclo que es el tiempo que transcurre entre el momento que sale del proceso un material hasta el momento en que sale el siguiente; el tiempo de trabajo disponible que, para la industria de la construcción son ocho horas estandarizadas; el tiempo de funcionamiento de las maquinarias que el mapa en cuestión sólo aplica para la plataforma de traslado vertical y la cantidad de turnos diarios. Los tiempos de ciclos y trabajo disponible mencionados previamente fueron cuidadosamente logrados mediante la prueba física del funcionamiento de las variables como los trabajadores y la plataforma dentro del proceso completo al igual que la demanda de materiales por hora y por día. Dichos tiempos deben ser estrictamente convertidos en segundos para la generación de la tabla en cuestión. Por último, con los datos que se obtienen de la observación de los procesos registrados en el mapa, se realiza el estado actual eficiente de la cadena de valor mediante una línea de tiempo donde se calcula el plazo de entrega de la

producción, desde la llegada de la materia prima hasta la expedición del producto al cliente. De igual forma se calcula el tiempo de transformación del elemento el cual es una sumatoria de la duración de cada proceso que agrega valor al mismo. Se aprecia como el tiempo de valor agregado del proceso de la línea de producción es sólo de unos 100 minutos mientras que plazo de entrega son 9 días aproximadamente. Con esto se concluye el proceso a llevar a cabo para el buen funcionamiento de esta línea de producción donde se buscó evitar los desperdicios de tiempo y donde el flujo de trabajo no se ve interrumpido por las causas más comunes de retraso en el proceso de colocación de bloques de mampostería en la construcción.

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