Zamtzu-Ventas y Servicio Al Cliente

8/3/2019 Zamtzu-Ventas y Servicio Al Cliente

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Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

Ventas y Servicio al Cliente

Profesor:

Emilio Espinosa

Integrantes:

Erika Terrones

Pilar Jaregui

Angel Mescua

Daniella Laguna


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1. Planificacin

A. VisinSer una empresa diferenciada, reconocida y referente cuyo xito contribuir a nuestra

realizacin personal.

B. MisinBrindar soluciones completas en instrumentacin y automatizacin industrial.

C. Descripcin de productos que la empresa comercializa.Zamtsu es una empresa dedicada a la comercializacin de instrumentos de medicin, control y

automatizacin; fija o porttil. Dentro de la industria, es posible nombrar cuatro parmetros

bsicos:

1) Temperatura

2) Presin

3) Flujo

4) Nivel

Dentro de sus principales productos, se encuentran:

- Alcoholmetros

- Alineador Laser de Ejes

- Analizador de gases

- Analizador de redes

- Balanzas digitales

- Barmetros

- Calibrador de sensor

- Contadores de panel


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- Controladores

Cabe resaltar, que estos son solo algunos de los productos que Zamtsu ofrece, ya que ellos

cuentan con una amplia variedad de herramientas.

D. Estadsticas de venta (2007 y 2011)

El incremento en las ventas de Zamtzu, se deben principalmente por la diversificacin en los

productos que vende a las diversas empresas en distintos sectores, el aumento de proyectos

mineros,civiles.

La implementacin de nuevas estrategias de ventas, que consiste, principalmente en vender a

clientes de los rubros con mayor crecimiento en el Per, como los sectores mineros y

construccin.

A comienzos del 2008 la empresa cambio de gerente general el cual, con conocimiento del

rubro, implanto nuevas medidas organizativas. Reorganizo la empresa e innovo el sistema de

ventas estableciendo la divisin por zonas y rubros adems del los jefes por marcas. Dichos

cambios marcaron para la empresa grandes cambios en sus ingresos y funcionalidad. Todo esto

acompaado del establecimiento de procedimientos operativos establecidos y estandarizados

$242,856.31

$325,135.21$345,493.51

$702,856.55

$148,712.77

$0.00

$100,000.00

$200,000.00

$300,000.00

$400,000.00

$500,000.00

$600,000.00

$700,000.00

$800,000.00

2007 2008 2009 2010 2011

VENTAS ANUALES

Total


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para establecer los conceptos de procesos de calidad. Esto demuestra que un buen jefe puede

sostener una empresa vigente pero un buen lder puede revalorar la empresa y a su personal, y

guiarla adecuadamente hacia el xito.

E. Participacin de mercado y breve descripcin de principalescompetidores, incluyendo un resumen de sus estrategias de venta.

Participacin de mercado y breve descripcin de principales competidores.

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

2007 $21,049 $8,757. $16,856 $14,876 $27,535 $19,237 $20,840 $16,776 $3,584. $23,875 $33,100 $36,364

2008 $23,591 $18,272 $32,486 $19,070 $23,788 $28,163 $26,279 $30,330 $38,069 $31,560 $31,130 $22,391

2009 $12,002 $24,813 $21,431 $31,317 $26,402 $19,701 $33,027 $28,058 $39,267 $32,177 $29,497 $47,797

2010 $29,762 $53,704 $54,230 $38,057 $61,488 $35,770 $113,56 $28,083 $94,089 $54,922 $45,574 $93,607

2011 $44,678 $51,244 $52,790

$0.00

$20,000.00

$40,000.00

$60,000.00

$80,000.00

$100,000.00

$120,000.00

Ttulo

deleje

VENTAS MENSUALES

Diez mejores de la partida

Rtulos de fila

Suma de FOB

US$

ASEA BROWN BOVERI SA 234308.21

CIAAMERICANA DE MULTISERVDEL PERU SRL 254242

DFJ INGENIERIA Y SUMINISTROS SAC 47300.25

ENSYS SAC 324048.44

FERRIER SA 69825.58

MEGAWATT SAC 290911.55

MOTOROLA DEL PERU SA 77250

OEM ELECTRIC SAC 72511.48

SIEMENS SAC 122993.63

ZAMTSU CORPORACION SRL 28508.83

Total general 1521899.97


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Como se puede observar Zamtsu posee un 2% de la participacin en el mercado segn

importacin FOB, ya que an no es posible determinar la participacin directa frente a posible

competencia, ya que los productos ofrecidos no son los mismos.

El siguiente cuadro muestra cmo se percibe el comportamiento de algunas empresas del rubro,

con relacin a los factores crticos de xito definidos, se han escogido las siguientes tres

empresas dedicadas a la venta de instrumentacin y automatizacin industrial que operan en el

mercado, las cuales en adicin a estar alcanzando buenos resultados, ha sido posible evaluar superfil competitivo, con la ayuda de una empresa del rubro, aprovechando el conocimiento

referente de sus actividades:

Tambin se puede reconocer a competidores por tipo de instrumentos ofrecidos.

Zamtsu corporacin no posee competencia directa en la venta de todos sus producto, por ello

fue necesario sacar los productos que ms comercializa, y asi poder identificar a la competencia

en cada producto.

Empresas especializadas en instrumentos de medicin porttil:

Una forma aleatoria de conocer el estado del proceso o de la maquinaria en s, es mediante la

medicin eventual con un instrumento porttil. As, en este campo sobresalen Fesepsa, Ferrier,

Logytec, Kossodo, Termofix, Lubeca, Zamtsu Corp. que lideran el mercado, pero continan

apareciendo nuevas compaas que van incrementando su participacin. La variedad es alta y

las oportunidades siguen abrindose ms.

15%

17%

3%21%

5%

19%

5%5%

8%

2%

Participacin en el mercado segn

importacion FOB de la partida 9030840000

ASEA BROWN BOVERI SA

CIAAMERICANA DE MULTISERVDEL PERU SRL

DFJ INGENIERIA Y SUMINISTROS SAC

ENSYS SAC


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Conocimiento tcnico

El dominio de la tecnologa y los productos del rubro por medio de los cuales se materializa,

hace que sea necesario un completo y absoluto conocimiento de las aplicaciones y alternativas,

que se ofrece en el campo de la instrumentacin y automatizacin industrial, siendo este factor

dramtico en todas las actividades de la empresa.

Calificacin

Peso

Ponderado

Calificacin

Peso

Ponderado

Calificacin

Peso

Ponderado

Conocimiento tcnico 0.2 5 1 4 0.8 4 0.8

Stock 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2

Cobertura de marca 0.2 4 0.8 3 0.6 3 0.6Calidad del servicio 0.2 3 0.45 3 0.45 4 0.6

Soporte tcnico 0.2 4 0.6 3 0.45 4 0.6

Respaldo financiero 0.1 4 0.4 4 0.4 2 0.2

Gestin administrativa 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2

TOTAL 1 3.85 3.3 3.2

FACTORES

CRTICOS DE XITO Peso

INDUSTRIAL LOGINDUST PROCESOS

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO COMPAAS REFERENTES

EMPRESA MARCAS REPRESENTADAS TIPOS DE INSTRUMENTOS

Ferrier Fluke Medid. parmetros elctricos

Logytec Megabras Medid. parmetros elctricos

Termofix Friedrichs Termmetros, vacumetros

Lubeca Amarell Manmetros, vacumetros

Zamtsu Corp. Monarch, Delta Ohm Tacmetros, Sonmetros, phmetros

Fuente: Zamtsu Corp. / Elaboracin propia


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Stock

Por lo general, la maquinaria en la industria se caracteriza por su trabajo constante y sostenido,

que debe eliminar cualquier posibilidad de parada imprevista. De all que en mltiples ocasiones

los ingenieros responsables de planta, ya sea por el riesgo inminente de que se presente esta

situacin o en la eventualidad que haya sucedido, necesitan el producto de reemplazo en eltiempo ms breve.

Cobertura de marca

La lnea de productos de la marca que se represente, debe ser lo suficientemente amplia como

para cubrir la mayor cantidad de aplicaciones en la industria, con lo que facilitar su

posicionamiento y permitir atender la demanda diversa de los usuarios de planta.

Calidad del servicio

Est referida al buen nivel de las relaciones y trato personalizado con el cliente, basado en unambiente de confianza y seguridad, que demandar una labor especfica hacia el cambio de la

actitud del personal en todas las actividades de contacto con el mismo.

Soporte tcnico

Referido a la garanta de eficiencia y capacidad de respuesta oportuna en los trabajos de

instalacin, mantenimiento y reparacin que se hayan acordado con el cliente.

Respaldo financiero

Es un factor comn con cualquier empresa, que debe contar con el sostenimiento econmico y

facilidades bancarias para cubrir las adquisiciones y lapsos de pago, sin que la empresa sea

afectada.

Gestin administrativa

Est de por medio la capacidad de gestin de la gerencia, que influye tambin en los destinos de

la empresa y es igualmente comn en cualquier negocio.

F. Manera como realizan su pronstico de ventas y asignacin decuotas de venta

La empresa no utiliza ningn mtodo para realizar pronsticos de ventas y as estimar su

demanda. Sin embargo, se basan en las ventas en los meses anteriores y mantiene un stock

mnimo de mercadera en inventarios para cubrir sus clientes ms recurrentes.


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Las cuotas de venta son determinadas por el promedio de ventas mensual realizado en el ao

anterior las cuales sumadas a un porcentaje de crecimiento deseado para el ao actual y

dividido entre el nmero de vendedores se determina la cuota mensual por vendedor para el

ao actual. La empresa tambin cuenta con jefes de marca quienes aparte de comenzar de

realizar las ventas en conjunto con los jefes de las diferentes divisiones de ventas pueden recibir

un bono adicional si pasan la meta planteada por marca del producto que manejan.


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G. Describa la estrategia usada y objetivos comercialesLa estrategia utilizada por la compaa es la de fidelizar a los clientes por medio de productos de

calidad y servicio al cliente, pre y post venta. Esto con el objetivo de crear clientes apstoles que

se conviertan en la radio bemba de la corporacin.

Los objetivos comerciales generales apuntan a incrementar sus ventas en un 40% de ingresos.

Tambin a amplificar su base de datos de clientes referidos en un 60%.

Por ltimo, buscan fidelizar a un 50% de sus clientes ya existentes, para lograr cumplir con los

objetivos antes planteados.

H. Relacin de factores claves, externos e internos, que afectan elxito en las ventas de la empr esa

Factores Externos

- Econmico

- Tecnolgico

- Socio Cultural

- Ecolgico

- Jurdico

- Demogrfico

Factores Internos

- Competidores

- Gobierno o sector

- Proveedores

- Clientes

- Medios de comunicacin


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Por lo general, dentro de una empresa, resulta muy dificultoso definir los clientes que la empresa

maneja. Sin embargo, una vez realizado el contacto con el cliente, debe hacerse un seguimiento,

para formar una cartera definida.

El principal problema con las ventas en Zamtsu es poder identificar la necesidad del usuarioantes de la visita, el nmero es ilimitado porque no se sabe cules son sus necesidades.

El riesgo que representa ir a las visitas a empresas para hacer las demostraciones con los

equipos, ya que se han presentado casos donde se ha sido vctimas de un robo durante una

visita.

Comunicarse con los ingenieros de planta no es sencillo, ya que sus respuestas tardan un poco

y ms an cuando se trata de respuestas por mail. Para minimizar esa espera se usa

mayormente el uso del Nextel para una comunicacin ms fluida con los posibles clientes.

La participacin en el mercado no puede ser estimada an, ya que cada vez van apareciendo

nuevos clientes y no se tiene uno que pueda calificarse como potencial. Asimismo se dificulta

dicha estimacin, ya que se trata de ofrecer productos mediante ventas especializadas, no

masivas, en cuyo caso sera mucho ms sencillo determinar la participacin en el mercado.

2. Organizacin

A.

Tipo de organizacin de ventas y l gica detrs de esa eleccin.Estn zonificados, ya que Lima tiene diferentes zonas industriales entonces la han dividido en

dos partes, hay una jefe de ventas zona norte la cual involucra la zona industrial del Callao y

Ventanilla, asimismo hay otra jefa de zona Sur, como Ate.

Diseo organizacional

AMCI est ideada inicialmente como una pequea empresa cuyo nmero de empleados ser el

mnimo suficiente para desarrollar las actividades antes mencionadas:

*AMCI: Automatizacin, monitoreo y control industrial.

Nmero de empleados

La organizacin inicial la integran las siguientes personas:

1) Gerente 01


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2) Administrador 01

3) Jefe Dpto. Tcnico 01

4) Asistente Tcnico 01

5) Jefe Dpto. Comercial 01

6) Asesor Tcnico (ventas) 02

7) Secretaria. 01

8) Conserje/mensajero 01

TOTAL: 09 personas

Organizacin

Teniendo en cuenta que se trata de una pequea empresa, AMCI estar organizada en un

principio de la forma que se indica en la figura, a continuacin:

TIPO DE ORGANIZACIN DE VENTAS:

Un buen plan organizacional debe cumplir con tres criterios. En primer lugar, debe permitir que

la empresa se d cuenta de los beneficios que se obtienen en la divisin y especializacin del

trabajo. Despus debe imprimir estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas de laempresa. Esto se consigue mejor organizando las actividades, y no a las personas. Finalmente

debe generar una coordinacin eficaz de las diversas actividades asignadas a las distintas

personas de la fuerza de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa.

El tipo de organizacin de ventas se ha hecho siguiendo una estructura horizontal.

Elementos

de apoyo

Elementos operativos

DIRECTORIO

GERENCIA

DEPARTAMENTODEPARTAMENTO

ADMINISTRACIN

SECRETARA

CONTABILIDAD

Taller Proyectos


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Zamtsu emplea a su propia fuerza de ventas, entonces es comn encontrar cuatro tipos de

organizacin horizontal, es decir las estructuradas geogrficamente, por tipo de producto, por

tipo de clientes y por funcin de ventas. La organizacin geogrfica es la ms sencilla y

frecuente, motivo por el cual Zamtsu la incorpora en su organizacin de ventas.

La ventaja de usar este tipo de organizacin de ventas es que los costos son bajos, y hayposibilidad de identificar con facilidad cul vendedor es responsable de cada cliente, sin

embargo se debe tomar en cuenta que hay que tener cuidado con la especializacin del trabajo.

Por ello Zamtsu reparte a sus vendedores entre tres a 5 marcas de los productos que ofrece

para que stos puedan especializarse y familiarizarse a fondo con los atributos tcnicos, las

aplicaciones y los mtodos ms efectivos para vender estos productos. Esta estrategia le

permite a la empresa obtener ventajas, ya que se trata de productos tcnicamente complejos

que tienen que ser ofrecidos por especialistas en la materia, por ello cada jefe de ventas es

responsable de las marcas encargadas y stos son ingenieros electrnicos, quienes tienen a su

vez dos o tres ayudantes empricos quienes solamente realizan las llamadas a la cartera de

clientes, pero quien se encarga de presentar el producto al cliente y ofrecer su descripcin soncada jefe de ventas de la respectiva zona geogrfica, ya que estos son los que tienen el

conocimiento amplio de cada producto y soporte tcnico de los mismos, el cual desarrollan con

continuas capacitaciones.


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B. Jerar qu a s co me rciale s ex is te nt es , ca nt idad de ve ndedo resdirectos, descripcin de canales de venta existentes ydistribuidores si fuera el caso.

La jerarqua del departamento de comercializacin tiene seis vendedores directos. Cuatro de los

cuales no son tcnicos pero que tienen amplio conocimiento en ventas.

- Zona norte de lima y Zona sur de lima: para no repetir clientes.

- Provincias

- Minera y Petrleo

Dos hombres que son tcnicos especialistas

- Estatales y Entidades Educativas: especialista en licitaciones, colegios y universidades.

- Proyectos y servicios: especialista en realizar proyectos

Adems, este departamento cuenta con diez Jefes de Lnea de Productos los cuales son

tcnicos completamente preparados y quienes se especializan en 4 o 5 marcas diferentes cada

uno. Estos diez vendedores son parte esencial de la organizacin debido a que el conocimiento

sobre los productos y su uso es la atributo de la tecnologa que venden.

3. Trabajo de Campo con vendedores

A. Describe como se organiza el vendedor y cmo elige o consigue lospr osp ecto s diar ios pa ra of re cer su pr odu cto .- V1. A partir del envo de propaganda a travs de revistas especializadas en el rubro, se

puede dar a conocer los productos que se ofrecen, tambin se hacen envos una vez

que nos envan la solicitud de cotizacin, una forma ms sencilla y menos costosa es la

del envi de email a todos los interesados del producto, a estas campaas se brinda un

seguimiento

- V2. El cliente que se puede manejar es de acuerdo a la zona en la que nos ubicamos ylos pasos para el desarrollo de una venta o cotizacin eficaz son las siguientes: La

paciencia que se puede tener con el cliente, la consulta con la parte tcnica para que se

pueda explicar con ms detalle sobre el producto. Por otro lado comentan que el

seguimiento debe de ser continuo para que se pueda brindar cualquier inconveniente


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del caso, este servicio postventa se brinda conjuntamente con las reas encargadas, as

como los jefes de cada marca.

B. El vendedor tiene idea de cuantos productos o a cuantas personastiene que vender al mes para cumplir su objetivo personal deingresos? Cuales son sus metas personales?

- V1. La venta vara segn al precio del producto, mientras ms caro sea el producto

menor ser la cantidad que podamos recaudar, la venta aproximada es de 7 a 8

productos por mes lo cual resulta ah veces complicado por lo duro de la competencia.

- V2. La venta vara segn la meta, la cual est entre 20000 nuevos soles, pero como meta

personal tengo a los 30000 a 38000.

C. Cuantas horas trabaja diariamente, cuntos clientes visitadiariamente?

- V1. En realidad trabajo 8 horas a parte de 1 hora de refrigerio, y el promedio de clientes

a los cuales visito est entre 6 y 7 por da

- V2. El trabajo consume mucho tiempo, pero ya me acostumbre, son 9 horas en las

cuales consume todo mi tiempo, pero la remuneracin lo vale, dentro de ese rango de

horas tengo 1 hora de refrigerio que sirve para darme un gran respiro, la cantidad de

clientes que visito estn de acuerdo al producto que vendo, pero por lo general estentre 5 o 6 clientes por da.

D. Comenta y evala, del 1 al 5, los siguientes aspectos (dnde 1 esp si mo y 5 equi va le a ex cele nt e) :


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V1 1 2 3 4 5

Saludo inicial al prospecto x

Manejo de preguntas para captar la atencin x

el inters y las necesidades del cliente x

capacidad de escucha x

argumentacin x

manejo de objeciones x

cierre de ventas x

solicitud de referidos x

capacidad de empata x

adaptabilidad o flexibilidad x

control de s mismo x

perseverancia x

tolerancia a la frustracin x

afn de vencer x

persuasin xconfianza en si mismo x

grado de energa o entusiasmo x

sociabilidad x

aceptacin al riesgo x

conocimiento del producto x

conocimiento de la competencia x

momento de despedida del cliente x

amabilidad en el trato x

lenguaje gestual x

lenguaje verbal x


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De 1 a al 50 Vendedor por poco animo, desmotiva, por el lugar de trabajo, inseguro y poco

inters de seguir en la empresa, desmotivado y poco sociable, quien no busca las oportunidades

de venta directas, si no que solo se enfoca a sus ventas de su zona y con poco entusiasmo

De 51 al 95 Vendedor con buena actitud tolerante a las los desordenes del trabajo, paciente con

los clientes pero aun con baja motivacin, seguro de su venta, pero no en busca del desarrollo

personal como vendedor y en busca de intereses para la empresa pero no identificado con ella

Del 95 al 125 Vendedor con excelente actitud que se encuentra continuamente en busca de

oportunidades de venta en todo su sector, tambin se siente identificado con la organizacin en

la que se aloja y pone todo su entusiasmo y dinamismo para concretar sus ventas, buena trato al

cliente y empata reconocida.

V2 1 2 3 4 5

Saludo inicial al prospecto x

Manejo de preguntas para captar la atencin x

el inters y las necesidades del cliente x

capacidad de escucha x

argumentacin x

manejo de objeciones x

cierre de ventas x

solicitud de referidos x

capacidad de empata x

adaptabilidad o flexibilidad x

control de s mismo x

perseverancia x

tolerancia a la frustracin x

afn de vencer x

persuasin xconfianza en si mismo x

grado de energa o entusiasmo x

sociabilidad x

aceptacin al riesgo x

conocimiento del producto x

conocimiento de la competencia x

momento de despedida del cliente x

amabilidad en el trato x

lenguaje gestual x

lenguaje verbal x


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En el caso de la entrevista a los dos vendedores, los resultados fueron favorables, por lo menos

para la empresa, ya que el rimero obtuvo un puntaje de 96 y el segundo un puntaje de 104, lo

cual significa que est en el rango de vendedores excelentes, con gran satisfaccin al trabajo y

su objetivo meta, identificado con la organizacin y en busca de nuevos clientescontinuamente.

E. Describe y comenta tus impresiones de una reunin del supervisorcon su equ1ipo de ventas, temas tratados y manejo de la reunin.

El inicio del da comienza en las maanas, en el cual cada jefe que por lo general son tcnicos

especializados en algunas marcas en especial, a partir de ellos estos tcnicos orientan a los

vendedores sobre las ventajas o desventajas nuevas o precisando las virtudes esenciales del

producto. Al igual que el, el jefe de ventas pone preponderancia en el eje de atencin al pblico,pues es el motor de su compaa, e incentivndolos a seguir perseverando.

4. Criterios de Reclutamiento y Seleccin

A. Perfil del vendedor y supervisorEn Zamtsu el perfil del vendedor es una persona audaz, debidamente capacitada, la cual tiene

todos los conocimientos especficos sobre los productos que comercializa la empresa y de los

cuales tiene bajo su responsabilidad.

Debido a que cada vendedor maneja una cantidad de clientes, y maneja solo ciertos productos

que la empresa distribuye, est altamente calificado para dirigirse a un cierto tipo de perfil de

cliente.

En cuanto al supervisor, este cuenta con los mismos conocimientos del vendedor, pero con una

amplitud mayor. Esto quiere decir que debe saber, no solo la informacin de alguno de los

productos que se comercializan, sino de todos en general. De esta manera, el supervisor estar

en la capacidad de verificar que todo procedimiento y actividad del vendedor sea la adecuada yque de esta misma manera pueda solucionar inconvenientes o consultas de los mismos

vendedores o en caso de tener contacto con los mismos clientes.

Es de esta forma, como en Zamtsu, se califica a los vendedores como personas de buen trato,

capacitadas e informadas sobre su producto, proactivos ante las diversas situaciones y tcnicos

profesionales para brindar el mejor servicio al cliente. As, estos requieres haber finalizado sus


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estudios secundarios, contar con una carrera tcnica o de mejor medida una universitaria, y es

esencial tener conocimientos mecnicos y de manejo de la maquinaria que se va a vender; la

cual ser enfatizada mediante las capacitaciones que la misma empresa les otorgar.

En cuanto a los supervisores, se les exigir los mismos grados carrera, pero con un adicional de

experiencia en el trato con sus colaboradores y el conocimiento del manejo de todas lasmquinas a supeditar.

B. Criterios y proceso de seleccin para cada unoEn el proceso de seleccin de cada uno de los empleados, Zamtsu realiza varias entrevistas, las

cuales otorgarn el criterio de decisin al rea de recursos humanos para cerciorarse que se est

contratando al personal adecuado y calificado que necesitan.

Las entrevistas suelen ser 3, una en primer lugar que ser con el supervisor del rea al que

ingresara la persona. En esta primera entrevista se evala de forma general el curriculum vitae,

la preparacin de la persona basado en un dialogo y preguntas sobre sus conocimientostcnicos. En la segunda entrevista, se le tomar una serie de pruebas que comprobarn que tan

apto est para el cargo que va a tomar, es decir, si cumple con el perfil que busca la empresa.

Del mismo modo, conversar con el gerente de recursos humanos el cul lo evaluar

personalmente. Por ltimo, la tercera entrevista tendr como fin que la persona a contratar,

converse directamente con su jefe de rea, para que este defina bien sus funciones a realizar y

le indique cuando empezara su labor.

C. r ea o pe rso na s en ca rgad as del pr oces oEn el proceso de intervencin interviene especficamente el rea de recursos humanos, la cual

se encargar de revisar que las personas a contratar cumplan con el perfil descrito para cada

puesto. Del mismo modo, las personas que tambin influirn en el proceso, sern los jefes de

reas involucrados.

5. Capacitacin y motivacin

a. Cmo enfoca el tema de motivacin a sus vendedores la empresa estudiada

La motivacin, entendida como la cantidad de esfuerzo que el vendedor quiere invertir en cada

actividad, las que incluyen visitas a posibles cuentas nuevas, en el sector industrial, disear y

organizar presentaciones para ventas, en las cuales deben, de ser posible, presentar el equipo


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que se planea vender, as tambin realizar llamadas telefnicas para sacar cita con algn posible

cliente.

Al tratarse de la venta de equipos destinados a mercados selectos de produccin industrial,

implican mucha tecnologa y alto costo, el gerente general se cuida mucho de comprobar que

las metas asignadas a los vendedores sean alcanzables, empezando por all ya se estcolaborando con la motivacin del personal, puesto que el vendedor al sentirla realizable se ir

acercando poco a poco a su realizacin, hasta que finalmente lo consiga. Modelo SMART de la

fijacin de metas: Estas deben ser especficas, medibles, alcanzables, relevantes, fijadas con

tiempo.

La motivacin de los empleados se ve influenciada por los incentivos que consisten en

comisiones entregadas bajo ciertas condiciones, la principal es que sobrepasen la meta

propuesta para un mes determinado, este es regulado por los respectivos jefes de marca. Por

ello en vista de la magnitud de las mediaciones, al vincular el desempeo y el logro de premios

es que Zamtsu considera que las comisiones son efectivas, ya que es ms probable que un

vendedor que recibe comisiones perciba mayores posibilidades de lograr ms paga al mejorar

su desempeo. El porcentaje de comisin oscila entre el 3 y 5% de las ventas, sobre un mnimo

preestablecido

El objetivo es que los empleados le dediquen ms esfuerzos a sus tareas, y sean persistentes con

ellas especialmente los vendedores para que puedan conseguir ms clientes potenciales y en un

menor tiempo.

.

La empresa no cree conveniente realizar ranking de mejores vendedores del mes, como otrasempresas, debido al perfil de su personal, esto llevara a originar un clima poco agradable en la

empresa.

En cuanto a los rasgos psicolgicos del vendedor, el gerente de Zamtsu reconoce que sus

vendedores tienen necesidades de logro, algunos ms fuertes que otros. De esa manera la

motivacin hacia los que pasen la meta asignada se refleja mediante reconocimiento, y un

mensaje de felicitacin a su correo, hecha por el gerente general, creando en ellos un

sentimiento de realizacin, al darse cuenta que no solo estn reconociendo su trabajo mediante

un incentivo monetario (comisin), sino que el mensaje transmitido le hace sentir que es una

pieza muy valiosa para la empresa.

Hay que considerar que el esfuerzo que invierte un vendedor en cada tarea relacionada con el

trabajo, llevar a algn nivel de logro en una o ms dimensiones de su desempeo. Estas

dimensiones incluyen, por ejemplo el volumen total de ventas, la rentabilidad de las ventas y el

nmero de nuevas cuentas generadas. Se supone que el desempeo del vendedor en alguna de

estas dimensiones ser evaluado por los superiores y recompensado con uno o ms premios.


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La empresa cree tambin que lograr una cultura organizacional idnea para que los

profesionales realicen sus labores bajo estndares de calidad creciente contribuira con la

motivacin, por ello han incluido como parte de su cultura un almuerzo cada fin de mes, pues al

tratarse de un nmero reducido de personal, los costos no sern tan elevados, esto se realizacon el objetivo de conocer de manera global y bajo distintas perspectivas las opiniones de los

empleados respecto a los problemas acontecidos durante el mes. Asimismo, un clima laboral

favorable que contribuya al buen desempeo de los empleados de la empresa. Una buena

forma de motivar a los empleados, es convertir el lugar de trabajo en un entorno atractivo que

favorecer el mayor rendimiento. Est formado por el entorno fsico y material que rodea al

trabajador en su propio puesto de trabajo. Est influido por los siguientes factores:

1. Ergonoma, relacionado a adaptar los productos, las tareas, las herramientas, los

espacios y el entorno en general, a la capacidad y necesidades de las personas, de

manera que mejore la eficiencia, seguridad y bienestar del personal. El propsito ser

que el material que se encuentre en el entorno de los empleados, no cause mayorperturbacin en su uso por ellos mismos.

2. Puesto de trabajo, relacionado al lugar donde los empleados pasan la mayor parte del

tiempo, que est previsto tengan el diseo, dimensiones, calidad del material, etc.

adecuados, del mobiliario en contacto permanente con ellos.

3. Ambiente fsico que rodea, relacionado al medio sensible que rodea a los empleados,

como son la temperatura, intensidad de luz, corrientes de viento, etc. que sern

atendidos para el completo bienestar de los empleados.

La comunicacin es eficaz, los objetivos se expresan claramente.

El vendedor se siente motivado al saber que mientras trabaja puede realizar carrera, la

realizacin es su estmulo.

Existe liderazgo en la empresa, el GG cumple su eficientemente su rol.

b. Describa cmo se lleva a cabo y principales temas de capacitacin a los canales

de venta

.
http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml?interlinkhttp://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml?interlink


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Debemos resaltar que la empresa Zamtsu prefiere la participacin de profesionales mujeres en

la labor de ventas, dado el predominio de los hombres en los cargos de planta de la industria

nacional, de esta manera se logra una mayor fluidez en la comunicacin, la cual en muchos

casos termina en la separacin de una cita y finalmente la compra del producto.

Capacitar en el extranjero y en el pas al personal tcnico, generalmente son enviados a EEUU el

o los jefes de ventas de la zona en donde el producto estrella tiene demanda. El producto

estrella.- Ubicado en el cuadrante II (Alta participacin, alto crecimiento), corresponde al

desarrollo de proyectos de automatizacin, basados en Software de supervisin y control del

tipo SCADA (Supervisory, control and data acquisition) por medio de PC industriales, junto con

mdulos de interfase y acondicionadores de seal, sensores, etc. Tambin se considera el diseoe integracin modular de equipos, instrumentos fijos y sensores de diferente configuracin y

marca, que se complementan en su funcin para cubrir la aplicacin requerida, de muy alto

nivel tcnico y de gran rentabilidad.

Este tipo de capacitacin est orientado a que la persona que la reciba ser el centro de

creacin de valor, como nico intrprete de la informacin para crear conocimiento en el resto

de vendedores, los cuales tienen que aprender para poder ofrecer el producto de la manera

correcta.

Capacitacin para ventas por telfono:

El gerente comercial rene al personal que se encarga de hacer las llamadas, juntos deben

preparar un guin el cual usarn para ofrecer el producto va telefnica, este les indica como

tratar al receptor de la llamada, bsico para poder tener una comunicacin efectiva y se logren

concretar citas con posibles clientes.

Capacitacin para personal de ventas por organizacin geogrfica:

Realizar reuniones cada fin de semana para evaluar y analizar problemas acontecidos en cada

empresa visitada, para lograr que las funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.

Capacitacin mediante estudio de manuales de instrumentacin y automatizacin industrial,

enseado por especialistas en la materia que integran el departamento tcnico, conformado por

un ingeniero electrnico como jefe e integrado por un asistente tcnico. A pesar de que es


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requisito para ingresar a la empresa este tipo de conocimientos, es necesario actualizarlos

permanentemente y de acuerdo con las marcas que maneja cada vendedor de cada zona

geogrfica.

Los das sbado, todo el personal realiza una reunin de calidad, bajo el principio de crculos de

calidad, en la que los empleados opinen sobre los aciertos y errores cometidos, se discutan losproblemas y se reciban sugerencias de mejora y cambio a los procedimientos realizados.

Presentacin y venta de productos en cada empresa por cada zona geogrfica.

Para ello el personal no solo debe estudiar los manuales de cada producto, sino tambin contar

con la ayuda de los tcnicos, los vendedores de cada zona geogrfica tiene sesiones de 3 horas

semanales con los tcnicos para el estudio del adecuado manejo de los equipos. El objetivo es

que el vendedor est preparado para iniciar la gestin de venta o vender a travs de visitas

concertadas de presentacin de productos o servicios a las empresas industriales.

Mantenimiento de punto de venta

Despus de vender los productos de la empresa, el vendedor debe continuar con su tarea, para

estar preparado necesita capacitarse en conocimientos de inspeccin y deteccin de defectos

en los equipos directamente en el punto de venta. Esto permite incrementar demanda de

producto a travs del servicio post venta al cliente as como obtener informacin de percepcin

de producto y marca e informacin de acciones de la competencia. Para ello el vendedor debe

estar preparado para hacer las preguntas oportunas, con el fin de no parecer interesado en losmovimientos de la competencia.

Para comprobar los resultados de las capacitaciones se realizan estos tipos de pruebas al

personal contratado, para medir su evolucin:

-Competencias tcnicas.

-Habilidad para las relaciones interpersonales.

-Habilidad para la solucin de problemas

La evaluacin del desempeo ser efectuada en forma mensual, durante la primera semana del

mes siguiente, a cargo del gerente, a travs de una carta oficial en la cual se le indica a cada

empleado sus aciertos y deficiencias del periodo.

La capacitacin no solo se realiza a nivel tcnico sino tambin interpersonal, mediante la

asistencia a los talleres de psicologa organizacional, la cual ser obligatoria para todo el


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personal, con la gerencia a la cabeza, sin interferir con las labores de rutina, por lo que est

previsto se efecte los das Sbado.

6. Sistemas de compensacin e incentivos

a. Defina los sistemas de compensacin que utilizan a nivel de vendedores y

supervisores

El mtodo de compensacin que s ele brinda a los vendedores es indistinto, ya que se

encuentra distinto tipo de vendedores, esto es segn el tipo de instrumento que se

quiera ofrecer o vender, a partir de ah se genera diferentes alternativas con relacin a

las comisiones en los vendedores, a continuacin se detallan para cada uno de ellos.

Vendedores telefonistas

La comisiones para los vendedores telefonistas constan, principalmente segn la

cantidad de cliente contactados, pueden albergar, ofrecen los productos con relacin a

una base de datos previamente obtenida, estos vendedores, contactan los clientes,

incluyendo una cita, para que un vendedor tcnico pueda visitarlos y explicarles los

beneficios del producto interesado. Este tipo de vendedores no albergar una comisin,

ya que solo cuentan con un sueldo neto.

Vendedores visitadores

Una vez aceptado, el cliente, la visita de un vendedor, este explica a los beneficios de

este producto, pero aparte de esto, este tipo de vendedor cuenta con su propia base de

clientes a los cuales ofrece el producto, en su zona, y a partir de ese instante genera por

cada venta lograda, una comisin significante, una vez cumplida la meta de la venta ,

podr generar generar mayor comisin, segn la cantidad de aparatos que pueda

vender con eficiencia.

Tcnicos jefes de marca

Este tipo de vendedores es ms especializado, por que se dirige a clientes con un mayor

conocimiento del mercado, y quienes desena productos especficos y muy tcnicos, por

lo cual es necesario, mandar a expertos de la marca solicitada.

b. Describa otros incentivos o premios que utilizan para los canales de venta


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En principio. Para lo indistintos canales de venta se describe los incentivos o premio que

se utilizan:

Vendedores telefonista: Estos no reciben ningn comisin, pero si un incentivos por

seguir o motivar su participacin en el trato con el cliente.

Vendedores visitadores: Estos vendedores a parte de un sueldo bsico, cuenta con una

escala de comisin, en las cuales pueden acceder a la siguiente a partir de que haya

cumplido su meta del mes o meta anual.

Tcnico jefes de marca: estos vendedores cuenta con un sistema parecido al de los de

vendedores visitadores, pero tambin cuentan, con comisiones de satisfaccin del

cliente. Segn ciertos indicadores, y satisfaccin en la cadena de suministro. Estos

vendedores son mas especialistas, pero tambin cuentan con una comisin, por

representar a la marca en la que es.

7. Costos e Indicadores de desempeo

A. Describa los principales costos de venta en la empresa y objetivosde rentabilidad

Sueldo + comisiones rea de ventas

- Vendedores telefonistas

- Vendedores visitadores

- Tcnicos jefes de marca

Costo del(los) equipo(s) vendido(s)

Gastos de material publicitario

- Folletos

- Revista de productos

- Publicidad en pginas amarillas

Transporte

- Transporte de los visitadores a los recintos de los clientes


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- Servicio de entrega de producto

Gastos Fijos

- Telefona: Central telefnica, nextel, rpm, rpc

- Internet

- Agua

- Luz

Objetivo de rentabilidad

La empresa persigue una rentabilidad no menor del 30%.

B. Describa los indicadores de desempeo y eficiencia que utilizanDatos: #Visitas concertadas, #Visitas realizadas, #Clientes, #Clientes nuevos, Ventas $, # Ventas,

Indicadores:

# Promedio De Visitas Al Mes por Zona

#Promedio De Visitas Al Ao por Zona

# Promedio De Ventas Al Mes por Zona

# Promedio De Ventas Al Ao por Zona

# Promedio De Ventas Totales Al Mes

# Promedio De Ventas Totales Al Ao

# Promedio De Nuevos Clientes Al Mes

# Promedio De Nuevos Clientes Al Ao

# De Ventas Totales Por Zona Al Mes / # Visitas Realizadas En La Zona Al Mes = % De Eficiencia

En Ventas De Las Visitas Por Zona Al Mes

# De Ventas Totales Mes / # Visitas Totales del Mes = % Eficiencia en ventas por visitas

realizadas por mes

# De Ventas Totales ao / # Visitas Totales del ao = % Eficiencia en ventas por visitas realizadas

por ao


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# De Ventas Realizadas / # De Clientes Contactados = % Eficiencia En Ventas

# De visitas realizadas / # De visitas concertadas = % Eficiencia en visitas

(# De Clientes Nuevos Del Mes Actual - # De Clientes Nuevos Del Mes Anterior) / # Clientes

Nuevos Del Mes Anterior = % De Crecimiento De Nuevos Clientes

C. Describa los reportes que utilizan los vendedores y supervisoresLos jefes de ventas de las diferentes divisiones tienen a disposicin de cada uno su propio

reporte de ventas, en los que ellos mismos ingresan los datos de sus ventas realizadas mes a

mes. En este reporte guardan datos como la fecha de venta, los datos del cliente (cliente,

direccin, telfonos de contacto, email, rubro y cargo), descripcin de los productos adquiridos

(valor de venta, artculos vendidos y cantidad de artculos).

Tambin, los vendedores tienen tambin un formato digital de agenda en donde el asistente de

cada zona apunta las visitas a realizarse, armando para el visitador el cronograma de visitas

mensualmente. En este reporte queda registrando la agenda por aos de cada zona de venta. En

esta agenda se registran datos como los datos del contacto, datos de la empresa o asociacin a

la que pertenece, datos de intereses, datos de la cita (fecha, hora y direccin).

Asimismo, se guarda una base datos sobre los clientes atendidos histricamente por la empresa,

los productos comprados y los servicios adicionales obtenidos por los mismos. Adicionalmente

tienen una base de datos sobre clientes potenciales de la empresa.

La gerente administrativa es la que por el momento est a cargo del rea de ventas. Dicha

persona tiene acceso a toda la informacin que manejan los vendedores. Adems, tiene una

tabla de datos adicional en la que se rene toda la informacin sobre las ventas realizadas por

todos los vendedores de la empresa. Estos datos sirven para hacer las estadsticas de venta, ver

el crecimiento de la empresa, manejar tablas comparativas anuales, ver el progreso de los

vendedores, entre otros.

Todas estas tablas mencionadas, han sido desarrolladas en el programa Microsoft Office Excel

2007, el cual pese a ser un programa que ha permitido que progresivamente se vaya adaptando

a las necesidades de la empresa este programa deja de ser adecuado para el ayuda en el

crecimiento y mejoramiento de la organizacin.

8. Conclusiones

La empresa actualmente se encuentra en pleno crecimiento. Crecimiento que se ha visto

constante desde hace un par de aos. Esto requiere que la empresa se encuentre


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constantemente evaluacin y que los datos estadsticos de la organizacin se realicen de

manera automtica, para que en el momento que lo requieran lo tengan a la mano. Esto

permitira que la administracin pueda tomar decisiones certeras en el momento que se presente

alguna duda sobre la evolucin de las ventas.

A partir del trabajo realizado por parte del grupo se puede rescatar que Zamtsu, si bien

cuenta con una participacin de mercado mnima en relacin a algunos productos, la

venta de distintos productos hace que el margen aumente, lo cual es muy conveniente

para la empresa el diversificar la venta de sus productos, as como tambin el tener

tcnicos o ingenieros en la venta directa, adems de ello asesoran y capacitan a los

vendedores para que puedan ofrecer los productos.

Por otro lado, que la fuerza de ventas posee a partir del test de a aspectos con el cliente,

que se identifica concientemente con la empresa y por lo tanto se siente capaz de poder

salir a generar sus ventas, con ganas de sobrepasar el monto mnimo para generarse

una mayor comisin.

Si bien el trabajo en la empresa es de libertad plena, los vendedores tienen que enviar

sus resultados y reportes continuamente con los jefes de marca los cuales se les hace

mas sencillo el seguimiento a sus vendedores

Sobre el perfil del vendedor, no se trata de cualquier tipo de vendedor, sino que son

especializados, con conocimientos tcnicos y universitarios, para generar mayores

alternativas al cliente, y este pueda quedar satisfecho. Lo interesante es que en este

caso la mayora son mujeres.

El rea de reclutamiento es efectiva, se tiene claro el perfil del vendedor.

La motivacin y capacitacin hasta e momento son las adecuadas. La primera porque la

rotacin ha sido mnima en los dos ltimos aos y la segunda porque los beneficios han

superado a los costos del desarrollo de las capacitaciones.

9. Recomendaciones

A medida que crece la empresa debe ir viendo la posibilidad de contratar a unapersona encargada exclusivamente de los recursos humanos.

La empresa actualmente se encuentra en pleno crecimiento. Crecimiento que se

ha visto constante desde hace un par de aos. Esto requiere que la empresa se

encuentre constantemente evaluacin y que los datos estadsticos de la

organizacin se realicen de manera automtica, para que en el momento que lo

requieran lo tengan a la mano. Esto permitira que la administracin pueda tomar


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decisiones certeras en el momento que se presente alguna duda sobre la

evolucin de las ventas.

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