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Centro de Estudiantes de Ciencias Económicas
PlaneamientoPlaneamientoestratégicoestratégico
de negociosde negocios
Prof. Ing. Ladislao Huberlalohuber@fibertel.com.ar
Comunidad@visionholistica.com
Septiembre 2002
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Introducción
Nada nuevo bajo el sol... “No hay nada más difícil de llevar
entre manos, ni más peligroso de conducir, ni con más incertidumbres sobre éxito, que el dirigir la introducción de un nuevo orden de las cosas”
“Porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que lo han hecho bien durante la situaión anterior, y como tibios defensores a aquellos que pueden hacerlo bien bajo la nueva”
Nicolás Maquiavelo
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Evolución de la Administración
Administración “contable” No hay cambio... principalmente se
trata de REGISTRAR lo que ya pasó
Administración “operativa” No hay cambio... principalmente se
trata de controlar lo que está pasando
Administración “estratégica” El cambio es CONTRA otros... y es
para GANAR!
Administración “holística” El cambio es ENTRE TODOS... y es
para MANTENER Y PROGRESAR!
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Administración “Tradicional”
Ideas de la Administración “Contable” y “Operativa”
Supervivencia aislada Hacia adentro Orden Control Mantener Estructura Registro Procedimientos Hay otros pero “no influyen” El contexto no cambia Solo debo cuidarme para no
decaer...
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Administración “Moderna”
Ideas de la Administración Estratégica
Competencia Contra otros Ganar Atacar Enemigos Campo de batalla Ser el primero Aplastar a la competencia Tomar posiciones Estrategia de ataque Estrategia de defensa Súper-tecnología Depredación
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Administración “Moderna”
Ideas de la Administración “Holística”
Cooperación Con otros Alianzas Integración Consideración a la persona Sentido al trabajo Progreso sin depredación Ecología Ergonometría Reciclabilidad Conciencia planetaria Convivencia Ayuda mutua
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Management vs. LeadershipD
imen
sión C
am
bio
Dimensión Rutina
tiempo
Rutina n Rutina n+1Cambio +Rutina n
Fuerza del Management tradicionalFuerza del Management tradicional
Fuerz
a d
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an
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Management vs. Leadership
Las dos fuerzas fundamentales:
Management
Gerencia Operativa
Eficiencia
Empuje
Leadersh
ip
Gere
ncia
Estra
tégica
Efica
cia
Dire
cción
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Las dos dimensiones
MANAGEMENT!MantenimientoGerente OperativoPlan operativoRutina / rigidezControlarNormas/ProcedimientosCorto plazoFacturación hoy
LEADERSHIP!Cambio
Gerente Estratégico (líder)Plan Estratégico
Creación / flexibilidadDesestructurar
Sin reglasLargo plazo
Facturación a largo plazo
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Management vs. Leadership
En aguas calmas todos los barcos tienen un buen capitán...Proverbio Sueco
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Management vs. leadership
Muerte lenta EXITO
Inacción Muerte rápida
Man
ag
em
en
t
Leadership
+
+-
-
Leadership: Doing the Right Things!Management: Doing the Things Right!
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El cambio estratégico
Cambio Reactivo - “De afuera hacia adentro” Proactivo - “De adentro hacia afuera”
Cambio estratégico = ESENCIALMENTE PROACTIVO
contexto
cambio reactivo cambio proactivo
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El cambio organizacional
Los 8 pasos según Kotter
1. Premura
2. Coalición
3. Plan
4. Comunicar
5. Facilitar
6. Victorias rápidas
7. Afianzar y avanzar
8. Incorporar a cultura
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Estrategia en sentido amplio
La estrategia en organizaciones sin fines de lucro y en organizaciones en general
Simplemente el modo en que la organización piensa alcanzar sus objetivos de largo plazo, cualesquiera sean éstos!!
Simplemente el modo en que la organización piensa alcanzar sus objetivos de largo plazo, cualesquiera sean éstos!!
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Niveles organizacionales
Niveles organizacionales de estrategia
FunciónFunciónUENCompañíaCorporación
Estrategia top-down
Estrategia top-down
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Dimensiones de la estrategia
Definición de la estrategia Dimensiones a definir
» QUE - Producto / Servicio
» COMO - Empresa
» QUIEN/DONDE - Mercado
Empresau organización
MercadoProducto / Servicio-FISICO-COMUNICACIONAL
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Dimensiones de la Estrategia
Empresa
Mercado
Producto/servicio
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Niveles conceptuales
Ojo! La estrategia de un nivel se transforma en objetivo del nivel inferior...
QUE Ir a Mar del PlataCOMO En auto
QUE Conseguir un autoCOMO Alquilar
QUE Alquilar un autoCOMO A través de una agencia
QUE Encontrar agenciaCOMO Buscar en Internet
Largo plazoMisiónVisiónEstrategias
Corto plazoNegociosObjetivosTácticas
etc... etc... etc...
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Planeamiento continuo
El planeamiento estratégico es un ejercicio continuo
Asumiendo horizonte de planeamiento de 5 años
tiempo1 2 3 4 5
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Voluntad de cambio
El Proceso Estratégico en las empresas
Situación actual
Misión / Visión / ValoresExploració
n interna
F/D
AnálisisFODA / SWOT
Identificación y selección de ventajas competitivas
Definición de la estrategia
Prod / ServicioEmpres
aMercado
Desestructuración y cambio!
Afianzamiento del cambio
Situación deseada
Preparación del cambio
Implementación del cambio
Exploración externa
O/A
Plan estratégico
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Formulación de la estrategia
Misión, Visión y Valores La estrategia “intuitiva”
Situacióninicial
Rango de posiblesVisiones, contenidasdentro de la Misión
Plano de las posiblesevoluciones
Plano de las posiblesevoluciones
Evolución no compatible con la misión
Evolución compatible con la misión
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Formulación de la estrategia
Exploración interna y externa
Fortalezas&
Debilidades
Fortalezas&
Debilidades
Oportunidades
AmenazasOportunidades
Oportunidades
Oportunidades
Amenazas
Amenazas
Amenazas
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Formulación de la estrategia
Exploración interna
La búsqueda de fortalezas y debilidades
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Exploración interna
¿Qué hay para “explorar”..?
Management Organización RRHH
» CORE COMPETENCIES!
» Niveles de motivación
» Niveles de capacitación Cadena de valor Procesos Informática Tecnología Cartera de productos Infraestructura
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La cadena de valor
SalidaSalidaProducciónProducciónEntradaEntrada
ControlControl
ProveedoresProveedores ClientesClientes
Valor agregado!
Cadena de valor
Integración hacia atrás Integración hacia adelante
Integración vertical
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La cadena de valor según Porter
Funciones staff y de línea
Logística de entrada
Logística de salidaProducción
Contabilidad / Finanzas
Sistemas de información
Recursos Humanos
Auditoría, etc...
Areas de “línea”
Areas de “línea”
Areas“staff”
Areas“staff”
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Exploración interna
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Participación relativa en el mercado
Cre
cim
iento
del m
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ad
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Exploración interna
Cómo es una cartera “sana” de productos..? Un producto tiene “vida”...
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Exploración interna
Prácticas de exploración interna
Benchmarking» Comparación con el mejor en el
proceso Activity-based costing
» Overhead no a los productos sino a las actividades
Added-value analysis» Toda actividad debe agregar valor
Balanced scorecard» Como nos ven los accionistas
» Como nos ven los clientes
» Adonde debemos enfocar
» Potencial de mejora y creación de valor
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Exploración externa
La empresa como integrante de un “todo”
EmpresaEmpresa
Individuos
Gobierno
Otras empresasClientes
Proveedores
Instituciones
Competidores Aliados
Familias
Potenciales
Proveedores de sustitutos
Condicionesclimáticas
Marco legal
Situación económica
Situación social
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Exploración externa
La búsqueda de oportunidades y amenazas Modelo de las 5 fuerzas (Porter)
Competidores Potenciales
Competidores Potenciales
Poder del Comprador
Poder del Comprador
Poder del proveedor
Poder del proveedor
Rivalidaden el sectorRivalidad
en el sector
SustitutosSustitutos
Ambiente políticoy legal
Ambientedemográfico
Ambientemacroeconómico
Ambientetecnológico
Barreras
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Las 5 fuerzas
Juego de poder entre proveedores y compradores
Cantidad de compradores importantes Disponibilidad de sustitutos Costo de cambio de proveedor Capacidad de integración hacia atrás Capacidad propia de integración hacia adelante Contribución a la calidad/servicio de los productos
de los compradores
Poder de los Compradores
Poder de los Compradores
Poder de losproveedores
Poder de losproveedores
Competidores actuales
Competidores actuales
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Las 5 fuerzas
Barrera de entrada Cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada
de un entrante en el negocio es menor a la de los competidores que ya están en él.
Ejemplos Marca / Prestigio Requerimientos de inversión Patentes Gobierno Economías de escala Costos compartidos “Switching cost” Acceso privilegiado a materias primas Acceso privilegiado a canales de distribución Acceso privilegiado a tecnología Experiencia / know-how Procesos productivos especiales
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Las 5 fuerzas
Barrera de salida Cualquier mecanismo que
dificulte la salida de un sector de la industria
Ejemplos Especialización del equipamiento
y recursos Costo one-time Relaciones estratégicas con otros
negocios Trabas emocionales Patentes adquiridas Volumen de la inversión y
especialización en general Restricciones gubernamentales
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Análisis SWOT / FODA
O A
F
D
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La Ventaja Competitiva
Construir Ventajas Competitivas
FortalezaFortaleza
OportunidadOportunidad
Viabilidad y SostenibilidadViabilidad y Sostenibilidad
VENTAJACOMPETITIVA
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Estrategias genéricas
Diferenciación en producto
Diferenciación en producto
Diferenciaciónen costo
Diferenciaciónen costo
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Estrategias genéricas
Factores estructurales del mercado que posibilitan una estrategia de diferenciación en producto:
Importancia de la calidad para los compradores
Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías
Utilización del producto para diferenciarse por parte de los compradores
Imposibilidad de medir la calidad a-priori
Ejemplos..?
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Estrategias genéricas
Factores estructurales del mercado que posibilitan una estrategia de liderazgo en costos:
Los clientes no utilizan el producto SOLO para diferenciarse
La tecnología permite lograr economías de escala
Es posible reducir costos con metodologías propias
Es posible establecer relaciones que reduzcan costos con clientes o proveedores
Es posible lograr suministros a costos ventajosos
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2 dimensiones del P/S
Dimensiones del producto/servicio
P/S comunicacionalP/S físico
Medio de transporteVelocidadConfortAceleración
StatusAcceso a ciertos lugares“facha”Acceso a ciertas personas
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Mi empresa..?
Cuál es la estrategia de negocios de mi empresa actual..?
Unidades de negocio..? Target market ? Cartera de productos y
servicios ? Ventaja competitiva..? Estrategia genérica..?
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Posicionamiento personal
Cuál es mi posicionamiento personal en la empresa donde trabajo..?
Es un posicionamiento fortuito o estratégico..?
Qué estoy haciendo para generar o mantener mi posicionamiento..?
Di señales erróneas..? Es coherente mi
posicionamiento..?
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Posicionamiento de marcas
Cuál es el posicionamiento de las siguientes marcas..?
Ferrari Sony Ariel Ford Aiwa LG Nike Otras..?
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Palabrejas estratégicas... Plan Plan estratégico Gantt Pert Camino crítico Ventaja competitiva FODA SWOT Cadena de valor Modelo de 5 fuerzas Modelo de
competencia ampliada Michael Porter Táctica SBU Unidad de negocio Globalización Brand Market leader Core competencies Benchmarking Análisis interno y
externo
Misión, visión, valores Portfolio de productos Posicionamiento Matriz BCG Productos perro, vaca
lechera, estella e incógnita
Estrategias genéricas Imperfecciones del
mercados Barreras de entrada Barreras de salida Integración vertical Integración hacia
delante y hacia a tras AVA Reingeniería Competencia perfecta Diferenciación Driver de diferenciación Liderazgo en costos Economías de escala Desarrollo de producto
Ventaja comparativa Marcas blancas Ghost client Investigación de
mercado Re-posicionamiento Medida operativa Medida táctica Medida estratégica Productos Sustitutos Producto imaginario o
simbólico Produto físico o real Producto
comunicacional Mercados verticales Market share Comodities Segmentación Nicho Customer service CRM Vantive, Siebel, Remedy
Strategic thinking Slogan Product life-cycle Imagen Visión estratégica Microsoft Project Terms of reference Milestones Unfreeze Change Freeze Change management DO-Desarrollo
Organizacional Aprendizaje
organizacional Visión sistémica Global strategies Desarrollo de mercado Diversificación Global vision-local touch Matriz producto-
mercado
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Bibliografía
Hill & JonesAdministración Estratégica
JarilloDirección Estratégica
John P. KotterLeading Change
Peter SengeLa Quinta Disciplina
Joel Arthur BarkerParadigmas
Michael PorterEstrategia Competitiva
Ventaja competitiva