Post on 04-Aug-2015
MODELOS
GERENCIALESWilliam Fajardo Moreno
wsfajardom@gmail.com
Teléfono: 3212402492
Ingeniero de Producción – UDFC
Especialista en Control Interno – UMNG
Candidato a Magister en Gestión de Organizaciones - UMNG
Normas de convivencia
• Se permite el uso de dispositivos móviles únicamente como apoyo a los contenidos de la asignatura.
• Silenciar los teléfonos durante la clase. Llamadas urgentes se atienden fuera del salón.
• Se toma asistencia en todas las clases
• El ingreso a la clase es hasta 15 minutos después de la hora de inicio, luego de este tiempo el estudiante se registra con falla
• Tratar con respeto a todos los asistentes a la clase.
• Asistir con puntualidad a la clase en los lugares y horarios establecidos.
• Cumplir con los compromisos académicos de la asignatura.
• Respetar las intervenciones de los participantes en la clase.
• No dañar los bienes de la Fundación.
Lineamientos generales de clase
Hora de ingreso
y finalización de
la clase
Dos sesiones presenciales (2 Horas): lunes de 7:15 a 8:45 pm salón 2-101 y jueves
de 8:00 a 9:30 pm salón 9-102, ingreso de estudiantes hasta quince minutos
después de iniciada la clase.
Asistencia: Fallas
ARTÍCULO 23 Reglamento estudiantil: Todo estudiante que al finalizar el curso
tuviere fallas de asistencia, en un porcentaje igual o superior al 10% del total de
horas dictadas de las asignaturas teóricas, o un porcentaje igual o superior al 5%
en las asignaturas teórico prácticas o clínicas, no podrá presentar examen final y
perderá la materia o rotación correspondiente con calificación de cero coma cero
(0,0) y perderá el derecho a habilitación.
Formato de asistencia
Lectura crítica y
escritura
Artículos revistas científicas, servicios de prensa y material audiovisual
Manejo de
segunda lengua
Philip Evans: How data will transform business - conference
Cultura
ciudadana
Salud: problema de todos, negocio de pocos - Documental
Lineamientos generales de clase
Formas de
evaluación:
Primer Parcial:
30% (20% Exposiciones por grupos + 10% Trabajos en clase)
Trimestral:
20% (15% Prueba escrita, individual, tipo saber pro + 5% Trabajos en clase)
Segundo parcial:
30% (20% Trabajo grupal + 10% Trabajos en clase)
Examen final:
20% (15% Prueba escrita, individual, tipo saber pro + 5% Trabajos en clase)
Trabajo práctico por equipos
• Se debe elaborar un video presentando:
1. Un problema en una organización
2. Análisis de las causas y consecuencias
3. Planteamiento de una solución empleando las
herramientas que brindan los modelos gerenciales.
• Fecha de entrega: 16/10/14
• El video debe tener una duración mínima de 3 minutos
• El video debe subirse a youtube y enviar el link al docente
para la calificación
Exposiciones
Tema Fecha de exposición
Administración científica – Taylor 17/07/14
Administración – Fayol 17/07/14
Burocracia – Weber 24/07/14
Criterios Puntaje
Dominio del tema Todos los criterios se
evaluarán por parte del
docente 1 a 5, la nota será
el promedio de los puntajes
Presentación personal
Innovación
Material de apoyo
Taller de aplicación
CONTEXTO DE LOS
MODELOS
GERENCIALES
Teorías administrativas
La organización
• La organización es un sistema formal porque es un ente
creado para un objeto, es diseñada artificialmente para
que cumpla la meta.
• Lo primero y fundamental de una organización debe ser
el grupo de personas que la conforman.
• La organización también es un conjunto de roles que sé
interactúan y que se entrelazan
ETAPAS ORGANIZACIONALES• Ciclo Vida Organización
Colectividad
Formalizació
n
y Control
Elaboración
de Estructura
Emprendedora
Empresarial
Nueva Crecimiento Madurez
(adaptación/Declinación)
Fase
Dirección
Fase
Delegación
Fase
Coordinación
Fase
Colaboración
Crisis
Liderazgo
Crisis
Autonomía
Crisis
Control
Crisis
Complejidad
Organización Crisis
Incertidumbre
Fase
Creatividad
TENDENCIAS ENDÓGENAS EN EL DESARROLLO
SOCIEDAD
AGRICOLA
Domesticación de
plantas y animales
SOCIEDAD
INDUSTRIAL
Se tiene acceso
a los bienes
producidos
por otros
SOCIEDAD
DE LA
INFORMACIÓN
Se tiene acceso a
la información
generada
por otros
SOCIEDAD
DEL
CONOCIMIENTO
La información
+ sentido utilitario
______________
nueva riqueza
5000 AC 1800 DC 1950 2000 2020
SOCIEDAD
POST
INDUSTRIAL
Se tiene acceso
a los servicios
prestados
por otros
1000 DC
EVOLUCIÓN HACIA LA NUEVA SOCIEDAD
Porque no podemos seguir
como estamos
Para estar mejor, progresar.
¿Como podemos enfocar cualquier cambio?
de dos maneras diferentes:
irreflexivamente reflexivamente
Sin datos fiables A partir de datos
Por impulso, porque “se
debe”
Planificadamente.
analizando
Saliendo al paso Paso a paso, asignando
tareas
¿Por qué se producen los cambios?
Gerencia
•Dirigir
•Liderar
•Decidir
•Gestionar
•Coordinar
Modelos Gerenciales
• Son estrategias de gestión organizacional que se adoptan
con el propósito de promover, mantener o impulsar la
efectividad de la gestión.
•
• Se originan en las diferentes escuelas del pensamiento
administrativo tanto clásicas como de ultima generación.
• Las escuelas de pensamiento administrativo no
necesariamente constituyen modelos de gerencia.
• Ningún modelo por si solo basta.
Características de los modelos gerenciales
• Son adaptables a cualquier empresa
• Evolucionan
• Permiten el desarrollo de la empresa
• No pierden vigencia
• Ofrecen soluciones
Para que sirven los modelos gerenciales
• Controlar los procesos
• Mejorar las organizaciones
• Alcanzar los logros propuestos
• Incrementar la productividad
• Mayor competitividad
Evolución de los Modelos Gerenciales
Incremento de la
Producción
Optimización de
Recursos
1920 - 1940
Calidad en las
Operaciones
1940 – 1960
Diferenciación y
valor para los
clientes,
empleados y
accionistas
1980-19901960 - 1970
Modelos Clásicos
Modelos
Neoclásicos
Modelos de
Calidad
Modelos
Estratégicos
Modelos Post-
Modernos
CASO PRÁCTICODEBEMOS NOMBRAR AL GERENTE DEL
PROYECTO
Actividad
• La compañia W&Y Steel produce tuercas y tornillos, se hapresentado un problema y ha designado a su equipo pararesolverlo, tienen tres cajas, una contiene tornillos, otra tuercasy la tercera una combinación de tornillos y tuercas, por un errorse han puesto las etiquetas de lo que contenían de maneraequivocada y no se ha acertado con ninguna. ¿cuantas piezasse deben sacar de las cajas para determinar el contenido realde las tres cajas?
15
minutos
MODELOS CLÁSICOS:
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
– TAYLOR, ADMINISTRACIÓN
– FAYOL.
Administración científica - TaylorLos trabajadores son responsables de planear
y ejecutar sus actividades
Los encargado asignan el trabajo a sus
empleados
Tiempos
Movimientos
Estandarización
herramientas
Instrucción para
los trabajadores
Cálculo en los
requerimientos
de materiales
Secciones por
tareas
Incentivos por
cumplimientos
de metas – 60%
El hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo
haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí
Administración - Fayol
Especialización
del trabajo
Autoridad y
responsabilidad
Disciplina
Unidad de
mando
Unidad de
dirección
Jerarquía
Aumento de la eficiencia a través de la
organización de los departamentos y sus
relaciones
Dirección
Ejecución
Diferencia Taylor - Fayol
• Taylor • Fayol
CASO PRÁCTICODEBEMOS NOMBRAR AL GERENTE DEL
PROYECTO
Actividad
1. Conformar el equipo de trabajo.
2. Tomar la capacitación para realizar el trabajo.
3. Definir la serie y secuencia exacta de los movimientospara ejecutar el trabajo.
4. Determinar el tiempo que toma en llevar a cabo eltrabajo
5. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, loslentos o inútiles.
6. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles,reunir en una secuencia los movimientos más rápidos ylos que mejor permiten emplear los mejores materialesy útiles.
7. Inicio del reto
Actividad
1. Conformar el equipo de trabajo.
2. Tomar la capacitación para realizar el trabajo.
3. Definir la serie y secuencia exacta de los movimientospara ejecutar el trabajo.
4. Determinar el tiempo que toma en llevar a cabo eltrabajo
5. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, loslentos o inútiles.
6. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles,reunir en una secuencia los movimientos más rápidos ylos que mejor permiten emplear los mejores materialesy útiles.
7. Inicio del reto
Burocracia – Max Weber
Precisión
Velocidad
Claridad
Regularidad
Exactitud
Eficiencia
Una forma de organización
División pefijada de tareas – supervisión jerárquica – Reglas y regulaciones detalladas
MODELOS NEOCLÁSICOS:
PROCESOS DE LA
MOTIVACIÓN, NECESIDADES
APRENDIDAS, REFUERZO
El experimento de Hawthorne - Mayo
Fase 1 Fase 2
Mayo, E. Hawthorne Studies. 1924
Western Electric Company
Productividad Iluminación
Condiciones psicológicas
+ Ambiente social - + relaciones humanas
+ Ambiente social - + productividad
Registro de producción – ambiente de trabajo
Esfuerzos individual Vs. Salario Descansos
Semana de cinco días laborales
Gracias a este experimento
se pudo comprobar que
cuando el trabajador se
siente bien, es más
productivo a la hora de
trabajar.
El experimento de Hawthorne - Mayo
Los obreros que producían muy por
encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdían el
afecto y el respeto de los
compañeros. El comportamiento de
los trabajadores está condicionado
por normas y estándares sociales
El nivel de producción no
está determinado por la
capacidad física o fisiológica
del trabajador, sino por las
normas sociales y las
expectativas que lo rodean.
Los obreros que producían muy por
encima o muy por debajo de la
norma socialmente determinada,
perdían el afecto y el respeto de los
compañeros. El comportamiento de
los trabajadores está condicionado
por normas y estándares sociales
Elton Mayo llegó a la
conclusión de que a mayor
interacción, mayor
capacidad productiva .
Cualquier cambio produce
una reacción en el personal.
Mayo, E. Hawthorne Studies. 1924
Jerarquía de las necesidades humanas
Maslow, A. A Theory of Human Motivation. 1943
Verdad, bondad, belleza,
unidad, integridad y
trascendencia de los
opuestos, vitalidad,
singularidad, perfección y
necesidad, realización,
justicia y orden, simplicidad,
riqueza ambiental, fortaleza,
sentido lúdico,
autosuficiencia, y búsqueda
de lo significativo.
Jerarquía de las necesidades humanas
Influencia de las necesidades insatisfechas en el comportamiento
Necesidades fisiológicas vs. Demás necesidades
Las necesidades van cambiando en las personas – no todos necesitan
autorrealización
Necesidades básicas – ciclo motivacional corto
Maslow, A. A Theory of Human Motivation. 1943
Teorías X y Y - McGregor
McGregor, D. El lado Humano de las organizaciones. 1960
Trabajador con aversión innata al trabajo Trabajador = activo más importante de la org.
Poco ambiciosos
Buscan la seguridad
Evitan responsabilidades
Necesitan dirección
Presionar
Controlar
Dirigir
Amenazar
Recompensar
El trabajo es natural como el descanso
Se auto dirigen y auto controlan
Compromiso Vs. Recompensa al logro
Aceptan y buscan responsabilidades
Imaginación y creatividad resuelven problemas
Popularidad
Social
Trabajo en comunidad
Ayuda a otros
Considerarse de importancia
Prestigio
Predominio de ideas
Deseo de Excelencia
Retroalimentación
Trabajo bien realizado
Teoría de la necesidad - McClelland
McClelland, D. Toward A Theory Of Motivation Acquisition.1965
Motivación al logro
Motivación de poder
Motivación de
afiliación
Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de desempeñarse, en
términos de una norma de excelencia o de tener éxito en situaciones competitivas.
CASO PRÁCTICO
TRABAJO EN CLASE 1
En la empresa cooperativa Equipos e Instalaciones Electrotécnicas, trabajan varias personas que se encuentran en la siguiente situación:
• Luis, encargado del almacén, con contrato temporal. Acaba de llegar a la ciudad donde no conoce a nadie.
• Juan, dependiente, con contrato indefinido. Ha conseguido unos ahorros y quiere comprarse una casa.
• Antonio, técnico, que lleva 15 años en la empresa sin ascender. Se está planteando abrir su propio negocio.
• Ramón, técnico superior, con 23 años de experiencia. Ha ganado varios concursos profesionales.
Rosendo Pérez, director técnico y uno de los socios de la empresa, ha notado que sus trabajadores están un poco desmotivados y quiere saber en qué nivel de la pirámide están cubiertas las necesidades y sobre cuál debe incidir para motivarles y trasladar esta motivación al ámbito laboral. Debes ayudarle. Completa la tabla:
TRABAJADOR NIVEL SATISFECHO NIVEL PARA SATISFACER MEDIDA LABORAL
Luis
Juan
Antonio
Ramón
Teoría del refuerzo -Skinner
Skinner, La Conducta de los Organismos.1938
El comportamiento humano y sus reacciones a estímulos externos
Conducta vs Consecuencias
La consecuencia modifica la conducta
Crear condiciones de trabajo que alienten las conductas
deseables y desalienten las indeseables
Teoría del refuerzo -Skinner
Mecanismos
Positivo
Negativo Extinción
CastigoBeneficio - elogio
a conductas por
alentar
Regla para evitar
represión
Pierde un
beneficio - elogio
Comportamiento
genera una
consecuencia
Skinner, La Conducta de los Organismos.1938
Skinner, La Conducta de los Organismos.1938
https://www.youtube.com/watch?v=wKZInyRtfU
TRABAJO EN CLASE 2
TEORÍA GENERAL DE LOS
SISTEMAS
Concepción clásica
Ciencia
Componentes
de la realidad
Aspectos de
los fenómenos
BIOLOGÍA
Conjunto ordenado de elementos
que interactúan entre si para el
logro de un objetivo
Sistema
Finalidad
Integrador
La alteración de una parte incide en
las demás y en el sistema
Complejidad
Bertalanffy, L. Teoría General de los Sistemas.1950
TGS
Bertalanffy, L. Teoría General de los Sistemas.1950
Producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la
realidad empírica
Los sistemas existen
dentro de sistemasLos sistemas son
abiertosLas funciones de un
sistema dependen de su
estructura
TGS
Bertalanffy, L. La Conducta de los Organismos.1950
Teoría General de los Sistemas
Sistemas de gestión
Sistemas de información
Sistémica – Ciencias de los sistemas
Sistemas de inventarios
Sistemas económicos
AMBIENTE
TGS
Entradas Recursos materiales, humanos o información
Procesos Transformación
Salidas Productos, Servicios o información
MP
ENERGÍA
INFORMACIÓN
NUEVO
SISTEMA
FEEDBACK
HOMEÓSTASIS - ENTROPÍA
AMBIENTE
La organización como sistema
Personas
Procesos
Estructura
Tecnología
Financiero Directivo
Administración de un sistema
Organización de las actividades
Selección de métodos para el
logro de objetivos
Procesos
Funciones
Control – secuencia lógica
Estrategia
TRABAJO EN CLASE 3
Secuencias
• De esta secuencia cual es la letra que sigue
• U – D – T – C – C – S – S – O –N – ?
Secuencias
Secuencias
MODELOS ESTRATÉGICOS:
PROSPECTIVA
RAND diseñó y llevó a cabo uno de los estudios más grandes e importantes del seguro de salud
entre 1974 y 1982 - El Experimento de Seguro de Salud RAND, financiado por el entonces-US
Departamento de Salud, Educación y Bienestar Social, estableció una compañía de seguros para
comparar la demanda de servicios de salud con su costo para el paciente.
Factores de cambio
Variables estratégicas
Juego de actores
Escenarios
Escenarios
Estrategias
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
MODELO DE ANALISIS DE
BRECHAS
Filosofía Organizacional
Formulación Estratégica
- Misión
- Visión
- Valores corporativos
Planteamiento Estratégico
- Oferta de Valor
- Capacidades Distintivas (hacer)
- Activos estratégicos (tener)
Análisis de la Realidad Organizacional
Brechas e iniciativas estratégicas
CONTROL DE LA ALTA DIRECCION
Imperativos Estratégicos
ACR – CMI – Clasificación de iniciativas estratégicas
Despliegue y SeguimientoPlanes de acción - Gerenciamiento
PLANEACION Y
GESTION
ESTRATEGICA:
MODELO DE
ANALISIS DE
BRECHAS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
RETROALIMENTACION
Plan Estratégico
Objetivos – Indicadores –Estrategias – G Propósito
2
A
B
C
1
3
4
5
6
ANALISIS DEL SECTOR
-Cinco Fuerzas Porter
-Competitividad
-Factores Crisis-Estrategia Sector-Posicionamiento
1
7
ESQUEMA DE LAS CINCO
FUERZAS DE PORTER
Rivalidad delos actuales
competidores
Poder de negociación
de los proveedores
Poder de negociación
de los clientes
Riesgo de
nuevos
participantes
Riesgo dede productos o servicios sustitutos
Fuerte presión sobre los precios, y por consiguiente,
sobre los márgenes cuando:
• Están altamente concentrados o compran en
grandes volúmenes.
• Los productos que compran son genéricos o
poco diferenciados.
• Los productos que compran representan una
proporción importante de sus costos.
• Tienen bajas utilidades.
EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS CLIENTES...
Fuerte presión sobre los precios y, por consiguiente,
sobre los márgenes cuando:
• El producto no es determinante para la
calidad de su oferta.
• El producto no contribuye a la competitividad
de costo de los clientes.
• Los clientes podrían integrarse hacia atrás.
EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS CLIENTES
El grupo de proveedores es fuerte y, por consiguiente,
tiende a apropiarse de una porción significativa del valor
creado, cuando:
• Pocas empresas dominan el mercado y están,
generalmente, más concentradas que el sector al
cual le venden.
• El producto es único o diferenciado.
• Están en capacidad real de integrarse hacia
adelante y participar en el negocio.
• El sector no es un cliente importante del grupo
de proveedores.
EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES
Será mayor en la medida en que las barreras de
entrada sean menores. Las principales fuentes de
barreras de entrada son:
• Economías de escala.
• Diferenciación de producto.
• Requerimientos de capital.
• Desventajas de costo independientes de la
escala.
• Acceso a canales de distribución.
• Política gubernamental.
EL RIESGO DE NUEVOS
PARTICIPANTES
Los productos y servicios sustitutos ponen un techo
a los precios que un sector puede cobrar por su
producto. Los sustitutos más relevantes son:
• Productos con tendencia a mejorar su
relación de costo-desempeño.
• Sustitutos potenciales en sectores con alta
rivalidad que provoquen la búsqueda de
nuevos usos y el mejoramiento del
desempeño.
EL RIESGO DE NUEVOS
SUSTITUTOS
La intensidad competitiva será mayor en la medida en
que:
• Exista un alto número de competidores de
tamaño similar.
• El sector se encuentre padeciendo de un
bajo crecimiento.
• Los productos no sean diferenciados o no
impliquen costos de sustitución.
EL GRADO DE RIVALIDAD DE LOS
COMPETIDORES...
La intensidad competitiva será mayor en la medida en
que:
• Los costos fijos sean altos.
• Los productos sean perecederos.
• Los aumentos de capacidad requieran de
grandes inversiones.
• Existan altas barreras de salida.
EL GRADO DE RIVALIDAD DE LOS
COMPETIDORES
APRECIACION DE LA
COMPETITIVIDAD DEL SECTOR:
EJERCICIO
EJERCICIO: APRECIACION DE LA
COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR DE
LA EDUCACION SUPERIOR
TIPO DE FUERZA RIESGO OBSERVACIONES RAZONES
ACCIONES SUGERIDASA M B
RIESGO DE NUEVOS PARTICIPANTES
RIESGO PRODUCTOS O SERVIC. SUSTITUTOS
PODER NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
PODER NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
RIVALIDAD ACTUALES COMPETIDORESA= Alto M= Medio B= Bajo
POSICIONAMIENTO Y TIPOS DE
POSICIONAMIENTO
POSICIONAMIENTO: Definición e Importancia...
1. Lugar e imagen que poseen en su mente los
clientes acerca de la empresa, sus productos
y servicios.
2. Lo que sucede en la mente de los clientes es
lo que sucede en el mercado.
3. El posicionamiento resulta de los mensajes
permanentes que se envían a los clientes, en
sus interacciones con la empresa, y
constituyen razones de compra o no compra.
POSICIONAMIENTO: Definición e Importancia.
4. El posicionamiento se construye a través del
tiempo y genera confianza y fidelidad. Pero
confianza y fidelidad se pueden perder en
cualquier momento.
5. El Plan de Mercadeo constituye la estrategia
de posicionamiento de la empresa.
TRES TIPOS DE POSICIONAMIENTO
• AMPLIO
• ESPECIFICO
• DE VALOR
Es el primer paso en el proceso de definición de la Oferta de Valor y tiene las siguientes alternativas:
• Liderazgo en Producto: Se pretende satisfacer a aquellos consumidores que buscan activamente a la organización que avanza en la frontera tecnológica.
• Excelencia Operacional: Satisface aquellos clientes que no requieren la última tecnología en el producto, sino que aprecian la alta confiabilidad en el desempeño y la entrega.
POSICIONAMIENTO AMPLIO
• Intimidad con el Cliente: Para aquellos
clientes que buscan que la organización les
responda mejor y con mayor flexibilidad para
satisfacer sus necesidades individuales.
CUÁL SERIA NUESTRA MEJOR
ALTERNATIVA? POR QUÉ ?
POSICIONAMIENTO AMPLIO
• La mejor calidad,
• El mejor desempeño,
• La mayor confiabilidad,
• La mayor durabilidad,
• El más seguro,
• El más rápido,
• El mejor valor por el precio,
POSICIONAMIENTO ESPECIFÍCO
•El más barato,
•El más prestigioso,
•El mejor diseño,
•El más fácil de usar,
•El más cómodo,
•Otros.
CONCEPTO: Combinación de factores entre las
siguientes opciones:
ESCOGER LAS 2 O 3 MEJORES OPCIONES PARA LA
EMPRESA
CONCEPTO:
• Más por más.
• Más por lo mismo .
• Lo mismo por menos .
• Menos por mucho menos.
• Más por menos.
POR CUÁL SE DECIDE LA EMPRESA Y
POR QUÉ ?
POSICIONAMIENTO DE VALOR
APLICACIÓN DE MATRIZ DE
POSICIONAMIENTO
CUAL ES NUESTRO
POSICIONAMIENTO?
AMPLIO:
ESPECIFICO:
DE VALOR:
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
Filosofía Organizacional
Formulación Estratégica
- Misión
- Visión
- Valores corporativos
Planteamiento Estratégico
- Oferta de Valor
- Capacidades Distintivas (hacer)
- Activos estratégicos (tener)
Análisis de la Realidad Organizacional
Brechas e iniciativas estratégicas
CONTROL DE LA ALTA DIRECCION
Imperativos Estratégicos
ACR – CMI – Clasificación de iniciativas estratégicas
Despliegue y SeguimientoPlanes de acción - Gerenciamiento
PLANEACION Y
GESTION
ESTRATEGICA:
MODELO DE
ANALISIS DE
BRECHAS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
RETROALIMENTACION
Plan Estratégico
Objetivos – Indicadores –Estrategias – G Propósito
2
A
B
C
1
3
4
5
6
ANALISIS DEL SECTOR
-Cinco Fuerzas Porter
-Competitividad
-Factores Crisis-Estrategia Sector-Posicionamiento
1
7
ESTAMOS AQUI
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
• Grandes directrices de orden filosófico y práctico que orientarán el desarrollo de las actividades de la empresa u organización durante el período del Plan.
• Comprende la Filosofía Organizacional, la Formulación Estratégica y el PlanteamientoEstratégico.
FILOSOFIA
ORGANIZACIONAL...
• Principios y criterios rectores de la vida de la Organización.
• Concepción particular de principios y valores que orientan la acción empresarial con relación a los clientes, accionistas, empleados, competidores, proveedores, la sociedad y el medio ambiente.
FORMULACION ESTRATEGICA
Filosofía Organizacional
Formulación Estratégica
- Misión
- Visión
- Valores corporativos
Planteamiento Estratégico
- Oferta de Valor
- Capacidades Distintivas (hacer)
- Activos estratégicos (tener)
Análisis de la Realidad Organizacional
Brechas e iniciativas estratégicas
CONTROL DE LA ALTA DIRECCION
Imperativos Estratégicos
ACR – CMI – Clasificación de iniciativas estratégicas
Despliegue y SeguimientoPlanes de acción - Gerenciamiento
PLANEACION Y
GESTION
ESTRATEGICA:
MODELO DE
ANALISIS DE
BRECHAS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
RETROALIMENTACION
Plan Estratégico
Objetivos – Indicadores –Estrategias – G Propósito
2
A
B
C
1
3
4
5
6
ANALISIS DEL SECTOR
-Cinco Fuerzas Porter
-Competitividad
-Factores Crisis-Estrategia Sector-Posicionamiento
1
7
ESTAMOS AQUI
ELEMENTOS DE LA
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
• Misión
• Visión de Futuro
• Valores Corporativos
NOTA: Es clave asegurar la alineación de estos elementos
con el Pensamiento o Filosofía Organizacional.
MISIÓN...
•Razón de ser de la Organización
•Referente de Acciones y Esfuerzos
•Para qué existimos?
MISIÓN
•Quiénes somos?
•Qué hacemos?
•Por qué lo hacemos?
•Para qué lo hacemos?
VISIÓN DE FUTURO
• Estado deseado y necesario a largo plazo
• ¿Hacia dónde vamos?
• La empresa que queremos construir para dentro
de 5, 10 o más años.
• Meta grande y ambiciosa.
• Sueño con fecha.
LA VISION DE FUTURO
DEBE SER:
• Motivada y formulada por Líderes
• Compartida y Apoyada
• Amplia y Detallada
• Positiva y Alentadora
Tomado del video “El Poder de una Visión”
de J. Barker
VALORES...
• Creencias fundamentales compartidas
por los integrantes de una
Organización que guían las acciones
en busca de la realización de su visión
y cumplimiento de su misión.
VALORES
• Definen los comportamientos,lenguaje, símbolos y actividades, queorientan o conforman la culturaorganizacional deseada.
• Son los conceptos de ética y deconducta adoptados por losindividuos y por las organizaciones.
OTROS EJEMPLOS DE
VALORES
1.SOLIDARIDAD
Compartimos amplia, generosa y
oportunamente el conocimiento y la
experiencia, para el desarrollo
integral de los individuos, de las
organizaciones y de la sociedad en
general.
PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO
Filosofía Organizacional
Formulación Estratégica
- Misión
- Visión
- Valores corporativos
Planteamiento Estratégico
- Oferta de Valor
- Capacidades Distintivas (hacer)
- Activos estratégicos (tener)
Análisis de la Realidad Organizacional
Brechas e iniciativas estratégicas
CONTROL DE LA ALTA DIRECCION
Imperativos Estratégicos
ACR – CMI – Clasificación de iniciativas estratégicas
Despliegue y SeguimientoPlanes de acción - Gerenciamiento
PLANEACION Y
GESTION
ESTRATEGICA:
MODELO DE
ANALISIS DE
BRECHAS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
RETROALIMENTACION
Plan Estratégico
Objetivos – Indicadores –Estrategias – G Propósito
2
A
B
C
1
3
4
5
6
ANALISIS DEL SECTOR
-Cinco Fuerzas Porter
-Competitividad
-Factores Crisis-Estrategia Sector-Posicionamiento
1
7
ESTAMOS AQUI
ELEMENTOS DEL PLANTEAMIENTO
ESTRATÉGICO
•Oferta de Valor•Capacidades Distintivas•Activos Estratégicos
NOTA. Para estructurar la Oferta de Valor es indispensable definir primero los Grupos Sociales Objetivo.
GRUPOS SOCIALES
OBJETIVO…
• Son aquellos sectores sociales o grupos
de clientes cuyas necesidades pueden
ser focalizadas y atendidas de manera
destacada por la empresa.
• Su conocimiento constituye la base para
el diseño de la Oferta de Valor de la
empresa.
GRUPOS SOCIALES
OBJETIVO
• Son las personas o segmentos del
mercado a quienes van dirigidos los
productos y servicios de la empresa.
• Se tienen en cuenta los clientes internos
y externos.
GRUPOS SOCIALES
OBJETIVO DE LA FUCS
GRUPOS NECESIDADES, EXPECTATIVAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
• Es una propuesta claramente diferenciada,
difícilmente imitable, percibida y apreciada por
los clientes o grupos sociales objetivo, porque
les agrega valor para su éxito y desarrollo.
• Algo por lo cual los clientes están dispuestos a
dar una retribución rentable a quien la ofrece y
cuyo valor es percibido por quienes la reciben
como superior a la retribución entregada.
OFERTA DE VALOR...
• Son las características y condiciones que,
junto a los productos y servicios, hacen que la
empresa sea preferida entre las demás.
• La Oferta de Valor que se configure, puede
contener elementos que ahora no se poseen y,
en consecuencia, deben construirse para
completarla en la práctica (cierre de brechas).
OFERTA DE VALOR
EJEMPLO DE OFERTA DE
VALOR...
CAPACIDADES
DISTINTIVAS
Cosas que la organización debe saber
hacer especialmente bien y que,
combinadas inteligentemente con los
Activos Estratégicos, aseguran la
sostenibilidad de la Oferta de Valor.
EJEMPLOS DE CAPACIDADES
DISTINTIVAS (SABER)• Competencia en el diseño computarizado de piezas y prototipos.
• Capacidad para realización de ensayos y mediciones con equipos de
alta precisión.
• Capacidad para atención de quejas y reclamos en menos de 48 horas.
• Capacidad para suministro y envío inmediato de pedidos a cualquier
parte del país.
Elementos tangibles e intangibles,
construidos y acumulados a través del
tiempo y que, combinados inteligentemente
con las Capacidades Distintivas, aseguran
la sostenibilidad de la Oferta de Valor y
colocan a la organización en una posición
competitivamente superior.
ACTIVOS
ESTRATÉGICOS
EJEMPLOS DE ACTIVOS
ESTRATEGICOS (TENER)
• Laboratorio de ensayos y mediciones
de última generación.
• Tradición en fabricación de autopartes
con 20 años de experiencia y Premio a
la Calidad.
• Ingenieros y técnicos especializados
en el exterior.
• Sistema de Calidad certificado
ICONTEC.
Filosofía Organizacional
Formulación Estratégica
- Misión
- Visión
- Valores corporativos
Planteamiento Estratégico
- Oferta de Valor
- Capacidades Distintivas (hacer)
- Activos estratégicos (tener)
Análisis de la Realidad Organizacional
Brechas e iniciativas estratégicas
CONTROL DE LA ALTA DIRECCION
Imperativos Estratégicos
ACR – CMI – Clasificación de iniciativas estratégicas
Despliegue y SeguimientoPlanes de acción - Gerenciamiento
PLANEACION Y
GESTION
ESTRATEGICA:
MODELO DE
ANALISIS DE
BRECHAS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
RETROALIMENTACION
Plan Estratégico
Objetivos – Indicadores –Estrategias – G Propósito
2
A
B
C
1
3
4
5
6
ANALISIS DEL SECTOR
-Cinco Fuerzas Porter
-Competitividad
-Factores Crisis-Estrategia Sector-Posicionamiento
1
7
ESTAMOS AQUI
¿QUÉ ES PLANEAR ESTRATÉGICAMENTE?
“Brechas”Análisis de la
realidad
organizacional
Acciones
Grandes
propósitos o
definiciones
Adónde queremos ir?En dónde estamos?
Qué vamos a hacer para llegar allá?
QUÉ ES PLANEAR
ESTRATEGICAMENTE?
“Brechas” Componentes de: Formulación Estratégica
•Visión
•Misión
•(Valores Corporativos)
Planteamiento Estratégico•Oferta de Valor
•Capacidades distintivas
•Activos Estratégicos
Análisis de la Realidad
Organizacional
Cómo estamos hoy frente a
Cada componente del
Direccionamiento
Estratégico
Acciones
para cerrar
las Brechas
B. DEFINICION DE
BRECHAS...
• Una brecha es la diferencia entre el estado
deseado y la realidad actual.
• Las brechas se definen con relación a la Misión, la
Visión, la Oferta de valor, las Capacidades
Distintivas y los Activos Estratégicos.
• Para la Misión y la Visión es necesario,
primero, identificar y separar sus
elementos constitutivos. La Oferta, las
Capacidades y los Activos tienen ya sus
elementos separados.
• Para el análisis de brechas y la
precisión de acciones, conducentes a
cerrarlas, se emplean las matrices de
análisis de brechas.
B. DEFINICION DE
BRECHAS
MATRIZ PARA EFECTUAR
EL ANÁLISIS DE BRECHAS
Tamaño de la Brecha* ELEMENTOS
N P M G MG
Razones que sustentan la percepción de la
brecha
ACCIONES PROPUESTAS PARA CERRAR LA BRECHA
Califique para cada elemento de la Visión, Misión, Oferta de Valor, Capacidades Distintivas y
Activos Estratégicos relacionados, el tamaño de la brecha existente entre el elemento planteado y
la situación actual. Justifique su apreciación en la columna Razones que sustentan la percepción
de la brecha y proponga las acciones claves orientadas a acercar el estado actual a la situación
formulada para cada elemento.
*Tamaño de la Brecha: N=No hay, P=Pequeña, M=Mediana, G=Grande, MG=Muy Grande
146
ANALISIS DE BRECHAS: MISIÓN
Elementos NAcciones propuestas para cerrar la brecha
Tamaño de la Brecha (*)
(*) Tamaño de la Brecha: N = No hay brecha, P = Pequeña, M = Mediana, G = Grande, MG = Muy Grande
Razones que sustentan la
percepción de la brechaP M G MG
1. Comunidad reflexiva
y crítica.
2. Educación superior.
3. Apoyo solución pro-
blemas nacionales.
4.Consolidación inves-
tigación, integración y
cooperación interna-
cional.
147
ANALISIS DE BRECHAS: VISIÓN
Elementos NAcciones propuestas para cerrar la brecha
Tamaño de la Brecha (*)
(*) Tamaño de la Brecha: N = No hay brecha, P = Pequeña, M = Mediana, G = Grande, MG = Muy Grande
Razones que sustentan la
percepción de la brechaP M G MG
1. Importante Centro
Educación Superior.
2. Programas pregrado
y post grado alto des.
Cientif y Tecnológico.
3. Profundo sentido
humanístico y social.
4. Formación profe –
sionales integrales
y éticos .
5. Est problemas sector
defensa y comunidad .
148
ANALISIS DE BRECHAS:
OFERTA DE VALOR
Elementos NAcciones propuestas para cerrar la brecha
Tamaño de la Brecha (*)
(*) Tamaño de la Brecha: N = No hay brecha, P = Pequeña, M = Mediana, G = Grande, MG = Muy Grande
Razones que sustentan la
percepción de la brechaP M G MG
1. Oportunidades de
Estudio en el exterior.
2. Cooperación aca-
démica con otras
instituciones .
3. Biblioteca lunes a
sábado, préstamo
gratuito y consulta
on line.
4. Sala internet con-
sulta e investigación
Académica.
5. Programas presen-
ciales en 7 facultades
6. Formación de tec-
nólogos.
Filosofía Organizacional
Formulación Estratégica
- Misión
- Visión
- Valores corporativos
Planteamiento Estratégico
- Oferta de Valor
- Capacidades Distintivas (hacer)
- Activos estratégicos (tener)
Análisis de la Realidad Organizacional
Brechas e iniciativas estratégicas
CONTROL DE LA ALTA DIRECCION
Imperativos Estratégicos
ACR – CMI – Clasificación de iniciativas estratégicas
Despliegue y SeguimientoPlanes de acción - Gerenciamiento
PLANEACION Y
GESTION
ESTRATEGICA:
MODELO DE
ANALISIS DE
BRECHAS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
RETROALIMENTACION
Plan Estratégico
Objetivos – Indicadores –Estrategias – G Propósito
2
A
B
C
1
3
4
5
6
ANALISIS DEL SECTOR
-Cinco Fuerzas Porter
-Competitividad
-Factores Crisis-Estrategia Sector-Posicionamiento
1
7
ESTAMOS AQUI
A. DEFINICION Y EJEMPLOS DE
IMPERATIVOS ESTRATEGICOS
• Los Imperativos Estratégicos son los
grandes compromisos que adquiere la
organización, frente a sus grupos de interés o
frente a sí misma, y que se convierten en
mandatos organizacionales a alcanzar a
través del tiempo.
• Son las prioridades que dan el marco para
fijar los objetivos y estrategias de la
organización.
DEFINICION...
• Se refieren a asuntos claves a los cuales
debe dedicarse prioritariamente la empresa
para garantizar su sostenibilidad y
permanencia. Oscilan entre 4 y 8 como
máximo.
• Los imperativos estratégicos expresan lo
que se quiere lograr y para qué en cada uno
de los asuntos claves identificados para la
empresa, sin hacer referencia a cifras.
DEFINICION
EJEMPLOS DE IMPERATIVOS
ESTRATEGICOS
1. RENTABILIDAD
Establecer políticas claras de rentabilidad
para cada una de las líneas de negocio
de la compañía con el fin de fortalecer
nuestra capacidad de negociación y
atender las inversiones en
infraestructura, tecnología y procesos a
todo nivel.
2. SATISFACCION
DE CLIENTES
Impulsar en todos los niveles y
colaboradores de la empresa la cultura y
práctica generalizada de atención al
cliente que nos permita ser percibidos
como una organización de excelencia
operacional.
3. DESARROLLO DE
MERCADOS
Estructurar adecuadamente el Área
Comercial de la Compañía, en donde se
considera fundamental la implementación
del Departamento de Investigación y
Desarrollo para responder a las demandas
de los diferentes sectores y clientes
objetivo. Elaborar el Plan de Negocios
específico de cada sector con miras a
mantener o mejorar el desarrollo de
nuevos negocios.
4. PRODUCTIVIDAD
Generar continuamente cultura de
calidad, productividad y proactividad en
nuestro personal, por medio de la
implementación exitosa y el
mantenimiento de las herramientas de la
calidad y los Sistemas de Gestión,
realizando mejora continua en todas las
áreas, minimizando costos y optimizando
procesos; todo lo anterior, basados en el
Gerenciamiento de Procesos.
5. MEDICION Y MEJORA DEL
DESEMPEÑO
Reestructurar el Departamento de Recursos
Humanos y fortalecer los procesos de formación
y crecimiento del personal. Implementar un
sistema estructurado de medición del
desempeño que garantice personal calificado e
idóneo en las diferentes operaciones y áreas de
la compañía y promover un mayor acercamiento
a las personas para conocer mejor sus
necesidades y así propiciar una mayor calidad
de vida.
B. ALTERNATIVAS PARA
LA IDENTIFICACION DE LOS
IMPERATIVOS ESTRATEGICOS
1. Las perspectivas del Cuadro de Mando
Integral (Balanced Scorecard).
2. Las prioridades derivadas del análisis de
brechas efectuado (iniciativas
estratégicas).
3. Un posible escenario futuro.
FINANCIERA
PROCESOS INTERNOSFORMACION Y CRECIMIENTO
RENTABILIDAD
UTILIDADES
EVA
CALIDAD
PRODUCTIVIDAD
COSTOS
TIEMPO DE RESPUESTA
INNOVACION
SATISFACCIÓN
DISP. SISTEMAS
SATISFACCION
RETENCION
PART.MERCADO
PERSPECTIVAS
EVALUACION
EMPRESAS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(Balanced Scorecard)
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
CLIENTES
RETENCION
DESEMPEÑO
PRIORIDADES DERIVADAS
DEL ANALISIS DE BRECHAS
• En la matriz de análisis de brechas, la
última columna contiene múltiples
acciones que pueden ser priorizadas y
agrupadas por afinidad.
• La denominación dada a un grupo de
acciones afines puede constituir el
nombre de un Imperativo Estratégico.
Filosofía Organizacional
Formulación Estratégica
- Misión
- Visión
- Valores corporativos
Planteamiento Estratégico
- Oferta de Valor
- Capacidades Distintivas (hacer)
- Activos estratégicos (tener)
Análisis de la Realidad Organizacional
Brechas e iniciativas estratégicas
CONTROL DE LA ALTA DIRECCION
Imperativos Estratégicos
ACR – CMI – Clasificación de iniciativas estratégicas
Despliegue y SeguimientoPlanes de acción - Gerenciamiento
PLANEACION Y
GESTION
ESTRATEGICA:
MODELO DE
ANALISIS DE
BRECHAS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
RETROALIMENTACION
Plan Estratégico
Objetivos – Indicadores –Estrategias – G Propósito
2
A
B
C
1
3
4
5
6
ANALISIS DEL SECTOR
-Cinco Fuerzas Porter
-Competitividad
-Factores Crisis-Estrategia Sector-Posicionamiento
1
7
ESTAMOS AQUI
A. ENUNCIADO Y EJEMPLOS DE
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• Propósitos de cambio radical o dedesempeño superior hacia los cualesdebe estar orientada la organización paralograr su desarrollo.
• Se fijan de acuerdo con los imperativosestratégicos y, para el caso, son del largoo mediano plazo.
• Expresan lo que se quiere logrardurante el Plan: QUÉ? Luego secomplementan con el CUÁNTO y elPLAZO.
QUÉ SON LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS?
Del imperativo Sostenibilidad:
Incrementar los volúmenes de ventas y la
rentabilidad de la compañía en el mercado
nacional.
Puede resultar el Objetivo Estratégico:
Lograr un incremento del 100% en los
Volúmenes de Ventas de la Compañía y elevar
su rentabilidad del 9% al 15%, durante los 4
años del Plan.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Del imperativo Posicionamiento:Ubicar nuestros productos y servicios dentro del grupo
de las compañías más preferidas por el mercado
nacional, dada la eficiencia en nuestros procesos y la
confiabilidad de nuestros productos.
Puede resultar el Objetivo Estratégico:Al final del periodo, ubicar nuestra compañía dentro de
las 5 más importantes del Sector, logrando una
participación de mercado del 25%.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
TIPOLOGIAS DE OBJETIVOS AL
LARGO PLAZO
• Rentabilidad
• Productividad
• Participación de Mercado
• Desarrollo de Colaboradores
• Innovación Tecnológica
• Responsabilidad Social
B. INDICADORES DE GESTION
Unidades de medida gerencial que
permiten evaluar el desempeño de
una organización frente a sus
metas, objetivos y
responsabilidades y en relación con
otros grupos de referencia.
(Humberto Serna Gómez)
QUÉ SON LOS INDICADORES
DE GESTIÓN?...
Son expresiones numéricas
que permiten medir, evaluar y
comparar en el tiempo el
desempeño de procesos,
productos y/o servicios de la
organización con los del sector
u otras organizaciones.
No es un enunciado ni un dato
estadístico.
Es la relación cuantitativa
entre dos cantidades
relacionadas con un mismo
fenómeno.
QUÉ SON LOS INDICADORES
DE GESTION?
HABLAN SOBRE... Qué tanto está lagestión garantizando el logro de losresultados...?
MUESTRAN... Qué tan eficientemente estála gestión utilizando los recursos...?
SUGIEREN... En dónde debe la gestióntomar decisiones correctivas o preventivas...?
LOS INDICADORES SON UN MEDIO NO UN FIN
LOS INDICADORES APOYAN Y
MEJORAN LA GESTION
PARA ESTABLECER
INDICADORES :
INDISPENSABLE: Tener objetivos
FUNDAMENTAL: Identificar los factores críticos de éxito
FACTORES CRITICOS DE
EXITO
Aspectos, procesos o características
indispensables para lograr el éxito en la
consecución de objetivos
LOS INDICADORES SE FIJAN SOBRE LOS FACTORES
CRÍTICOS DE EXITO
Corresponden a los “signos vitales” de una organización.
Es necesario tenerlos bajo control Orientan no sólo a los resultados,
sino sobre la manera como éstos se están logrando.
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO:
EJEMPLO
1. En el transporte de pasajeros por vía
terrestre, los usuarios esperan, cuando utilizan los servicios: CUMPLIMIENTO, SEGURIDAD y COMODIDAD.
2. Estas son características, variables o factores claves sobre los cuales la empresa tiene que actuar para ser competitiva.
3. Estos factores surgen desde los clientes.
4. Esto es lo que se tiene que medir: cada factor constituye un indicador.
IDENTIFICACION DE FACTORES
CRITICOS DE EXITOPROYECTO, ACTIVIDAD
O PROCESOOBJETIVO ACTIVIDADES FACTORES CRITICOS
EFICACIA:
GRADO EN QUE SE SATISFACEN LAS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES CON LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS.
EFICIENCIA:
GRADO DE APROVECHAMIENTO Y USO
RACIONAL DE LOS RECURSOS.
DEFINICIONES PARA
TIPOS DE INDICADORES
EFECTIVIDAD:
GRADO EN QUE SE LOGRAN LOS OBJETIVOS (SE
ES EFICAZ) UTILIZANDO LOS MEJORES
MÉTODOS Y DE LA MANERA MÁS ECONÓMICA.
EFICIENCIA + EFICACIA.
PRODUCTIVIDAD:
RELACIÓN QUE EXISTE ENTRE LA PRODUCCIÓN
Y LOS RECURSOS EMPLEADOS. RAZÓN ENTRE
LA CANTIDAD PRODUCIDA Y LA CANTIDAD DE
RECURSOS EMPLEADOS PARA ESA
PRODUCCIÓN.
DEFINICIONES PARA
TIPOS DE INDICADORES
COMPONENTES
BÁSICOS DE UN INDICADOR
NOMBRE O DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR: Expresiónverbal, precisa y concreta del patrón de evaluación queidentifica el indicador.Ej: Rotación de personal.
ESCALA: Unidad de medida en la que se formula elindicador.Ej: %
UMBRAL (META) : Valor que se quiere lograr.Ej: Para el año 2009 se espera una rotación del 5%.
FORMULA : Operación para medir el indicador.Ej: Total empleados retirados / promedio de empleadosx 100 .
EJERCICIOCONSTRUIR DOS INDICADORES SIGUIENDO LA TABLA ADJUNTA
FACTOR CRITICO DE
EXITO
NOMBRE DEL INDICADOR
ESCALA UMBRAL O META
FORMULA
•Continuidad del Personal en la Empresa
•Utilidades
•Satisfacción de los clientes
•Investigación
•Costos
EL BALANCED SCORECARD
Visión y
Estrategia
FINANCIERA‘Para tener éxito
financieramente, cómo
debemos aparecer ante
nuestros accionistas?”
CLIENTES
“Para lograr
nuestra visión,
cómo
debemos
aparecer ante
nuestros
clientes?”
PROCESOS
INTERNOS
“Para
satisfacer a
nuestros
accionistas y
clientes, en
qué procesos
internos
debemos ser
excelentes?”
APRENDIZAJE,
INNOVACIÓN Y
CRECIMIENTO
‘Para lograr nuestra
visión, cómo podemos
mejorar nuestra
capacidad de cambio
y superación?”
FINANCIERA
PROCESOS INTERNOSFORMACION Y CRECIMIENTO
RENTABILIDAD
UTILIDADES
EVA
CALIDAD
PRODUCTIVIDAD
COSTOS
TIEMPO DE RESPUESTA
INNOVACION
SATISFACCIÓN
DISP. SISTEMAS
SATISFACCION
RETENCION
PART.MERCADO
PERSPECTIVAS
EVALUACION
EMPRESAS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(Balanced Scorecard)
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
CLIENTES
RETENCION
DESEMPEÑO
C. DEFINICION Y PRINCIPALES
TIPOS DE ESTRATEGIAS
QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?...
• Es la forma de lograr un objetivo
• Normalmente al largo plazo
• Es una decisión de acción
• Es el patrón de respuestas de laorganización frente a sus clientes y asus competidores.
•Puede ser ofensiva o defensiva.
LA ESTRATEGIA DEBE SER
COMPETITIVA: BUSCAR UNA POSICION
FAVORABLE, RENTABLE Y SOSTENIBLE.
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS DEL
SECTOR INDUST.
POLÍTICAS GBNO.
CAMBIOS
SOCIALES Y
CULTURALES
PENSAMIENTO
ORGANIZACIONAL
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
Acciones Largo Plazo
FORTALEZAS Y
OPORTUNIDADES
DE MEJORAMIENTO
ESTRATEGIAS CLASICAS…
1. Especialización:
Destinación de gran parte de losrecursos al desarrollo de unacapacidad competitiva en losmismos productos o mercadosactuales. Empresas de un solonegocio: se amplían en susmercados o en los usos dados asus productos. PRESTO – Mc DONALDS –HOME CENTER – LISTO – CALZADO LA CORONA –AVIANCA-TACA.
ESTRATEGIAS CLASICAS…
2. Integración:inversión de los recursos estratégicospara complementar los productos ocapacidades existentes.
- Integración horizontal: completar conotros productos semejantes. Primerofolletos, luego libros, despuésrevistas, p.e.
- Integración vertical: hacia atrás (paraproducir materias primas o insumos);hacia adelante (para acercarse alconsumidor).
ESTRATEGIAS CLASICAS
3. Diversificación:Inversión de los recursosestratégicos en el desarrollo denuevas actividades o empresasdiferentes a las actuales.
- Adquisición de una empresa degaseosas por parte de unaempresa de confecciones, p.e.
- Las empresas “holding” controlanlas inversiones en diversossectores industriales.
ESTRATEGIAS GENERICAS
SEGÚN PORTER
1. Liderazgo en Costos
2. Diferenciación
3. Concentración:- En Costos- En Diferenciación
ESTRATEGIAS GENERICAS
SEGUN PORTER
Ventaja Competitiva basada en:
Costo más bajo Diferenciación
Ámbito
Competitivo
Amplio
Estrecho
1. Liderazgo en
Costos
ÉXITO
ALKOSTO
2. DiferenciaciónMERCEDES BENZ
AUDI H PACKARD
3 A.
Concentración en
costosBIG COLA
3 B.
Concentración en
diferenciación FERRARI
TIPOS DE ESTRATEGIA
-ESTRATEGIA: - COMPETITIVA o
INSTITUCIONAL
-ESTRATEGIA: - CORPORATIVA o
SECTORIAL
Se debe asegurar alineación y zonas
comunes entre las estrategias
ESTRATEGIA COMPETITIVA O
INSTITUCIONAL
• Descubrir una nueva oferta valorada por
los clientes objetivo o una nueva forma de
generar la oferta.
•Agregar valor superior al promedio de los
competidores: lo que hace la diferencia.
•Crear una Fórmula ganadora.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
O SECTORIAL
Forma en que una red de entidades,
miembros de un mismo sector u
organización, crea valor superior a través
de la configuración y coordinación de
actividades de sus diversos frentes o
unidades, valorándose éstas por pertenecer
a la red, y generando más valor como parte
de ella, que por sus actuaciones
independientes.
RELACION ENTRE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA
CORPORATIVA O
INSTITUCIONAL
OTRAS AREAS O UNIDADES
ESTRATEGIA
CORPORATIVA O
INSTITUCIONAL
OTRAS ENTIDADES
COMPETIDO
RES
OTROS GRUPOS Y
ASOCIACIONES
GOBIERNO
GREMIOS
SECTOR
ECONOMICO
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
CUADRO ESTRATEGICO O CURVA DE
VALOR DE LA SOUTHWEST AIRLINES
Alto
Bajo
Comidas Salas de
esperaDiversidad
de clases
Conexiones
desde un
centro de
operaciones
Servicio
amable
Velocidad Salidas
frecuentes
punto a
punto
Precio
Aerolíneas promedio
Transporte en
automóvil
Southwest
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
EL CIRCO DEL SOL CUATRO ACCIONES:
“ERIC”
ELIMINAR:
•Las estrellas
•Los espectáculos con animales
•Las concesiones en los pasillos
•Las pistas múltiples
REDUCIR:
•La diversión y el humor
•El suspenso y el peligro
CREAR:
•Un tema
•Un ambiente refinado
•Múltiples producciones
•Música y danza artísticas
INCREMENTAR:
•Un solo escenario
Perspectiva de Aprendizajey Crecimiento
Perspectiva Procesos
Perspectiva Financiera
Perspectivade Clientes
Lograr lasatisfacción y motivación de los empleados
Mapa Estratégico Tiendas Belbert S.A.
Desarrollar elliderazgo en el
equipo ejecutivo
Maximziar el
valor de los
accionistas
Maximizar
la
rentabilidad
de la
operación
Crecer en
ingresos
Aumanter elmarket shareen mercado de ropa en
Latinoamérica
Deleitar a nuestrosclientes
Lanzar estilos
/ productos
nuevos cada
tres meses
Desarrollar una
imagen de
liderazgo en
moda en
Tiendas Belbert
SA
Alcanzar
producción
en masa con
alta calidad
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
• Precio• Calidad
• Imagen• Diseños y Opciones
Propuesta de valor
Generar cultura de servicio al
cluente
D. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
PARA LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DEFINIDOS:
EJERCICIO.
ESTRATEGIAS
DE PRIMER NIVEL...
• Son aquellas grandes acciones prioritarias y suficientes que se
requieren para el logro de cada uno de los objetivos estratégicos.
• Se seleccionan de las acciones sugeridas para cerrar las brechas
cuando se hizo el análisis de misión, visión, oferta de valor, capacidades
distintivas y activos estratégicos (matrices de análisis de brechas).
ESTRATEGIAS
DE PRIMER NIVEL
• Para cada objetivo estratégico se seleccionan las acciones que más le
apunten al objetivo de que se trate.
• Las estrategias de primer nivel normalmente se refieren a políticas,
sistemas, grandes planes, programas, proyectos, modelos.
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE
PRIMER NIVEL
Imperativo Estratégico:
Objetivo Estratégico
(Qué)No. Estrategias o Acciones
(Cómos)Responsables
IndicadoresMetas
10 11 1312
E. GRAN PROPÓSITO
DEL PLAN.
GRAN PROPOSITO
ORGANIZACIONAL...
Para definir este objetivo global, se debe pensar
en un propósito permanente que la organización
pueda utilizar para que cada quien, dentro de la
entidad, se identifique y comprometa con él.
ALGUNOS EJEMPLOS:
• Hacer feliz a la gente. (Disney)
• Carvajal hace las cosas bien.
• Un mundo de apoyo (General Motors)
• Satisfacer al cliente de manera permanente.
GRAN PROPOSITO
ORGANIZACIONAL
Examinando los objetivos estratégicos y
buscando un mensaje motivante y fácil de
recordar, es posible encontrar el GRAN
PROPOSITO ORGANIZACIONAL o GRAN
PROPOSITO DEL PLAN
CALIDAD TOTAL - TQM“Hacerlo bien desde la primera vez”
¿Qué es?
Es un enfoque de gestión centrado en la calidad,
basado en la participación de las personas de la
organización y con el objetivo de éxito a largo plazo
(ISO 8402: 1994).
Esto se logra a través de la satisfacción del cliente y
beneficia a todos los miembros de la organización y la
sociedad.
Filosofía
Crear conciencia de calidad en todos
los procesos
Evolución de la calidad
Principios
Principios
• Executive Management: La administración principaldebe actuar como el conductor principal de TQM y crearun ambiente que asegure su éxito.
• Entrenamiento: Los empleados deben recibirentrenamiento regular en los métodos y conceptos decalidad.
• Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberíanmejorar la satisfacción del cliente.
• Toma de decisiones: Las decisiones para la calidaddeben ser tomadas con base a mediciones.
Principios
• Metodología y herramientas: El uso de metodologías y
herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son
identificados, medidos y respondidos.
• Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente
para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad.
• Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar
enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar
juntos para así mejorar la calidad.
• Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a
ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas
relacionados a la calidad.
Precursores de la calidad
William E. Deming (1900–1993)
Joseph M. Juran (1904-2008)
Philip B. Crosby (1926-2001)
ELEMENTO W.E. Deming J.M. Juran P. Crosby
Orientación
básica hacia la
calidad
Enfoque Técnico Enfoque en los
Procesos
Enfoque
Motivacional
¿Qué es calidad? “Sistema sin
fallas”
“Fitness for use”
libre de problemas
“Conforme a los
requerimientos”
¿Quién es
responsable por
la calidad?
Gerencia Gerencia Gerencia
Importancia de los
requerimientos
del cliente como
un estándar
Muy importante Muy importante Muy importante
Meta de la calidad Alcanzar y
exceder las
necesidades del
cliente
Complacer al
cliente
“Cero defectos”
ELEMENTO W.E. Deming J.M. Juran P. Crosby
Métodos para
alcanzar la
calidad
Estadística,
constancia de
propósito y
cooperación,
PDCA
Costo de la
calidad y Trilogía
de la calidad:
planificación,
control y
mejoramiento
Marco de los 14
Puntos
4 Absolutos de la
Calidad
Elementos
principales
para la
implementación
14 Puntos,
Obligaciones de
la Gerencia
Oportunidad para
proyectos
Consejo de
Calidad, Equipos
de calidad
14 Puntos, costo
de la calidad,
gerencia de
calidad
Papel del
entrenamiento
Muy importante
para los gerentes
y empleados
Muy importante
para los gerentes
y empleados
Muy importante
para los gerentes
y empleados
Six Sigma
• Metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de lavariabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar losdefectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.
• Es una medida estadística de la capacidad de un proceso, elprocedimiento para encontrar los requisitos del cliente.
Pilares Six sigma
• La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4
defectos por millón de eventos u oportunidades,
entendiéndose como defecto cualquier evento en que un
producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente
Pilares Six sigma
• Resultados: El objetivo de Six Sigma es lograr productos y servicioscasi perfectos para atraer y fidelizar a los clientes. Sin embargo, sebusca la perfección pero no a cualquier precio con el mayor retornoposible de la inversión y con la vista puesta en la cuenta deresultados.
•
Clientes: El cliente (interno y externo) es el desencadenante de todainiciativa de mejora que derive en un mejor servicio y permita unadiferenciación constante de la competencia. En cada eslabón de todoproceso se encuentra un cliente, que espera recibir un servicio de suproveedor con la máxima calidad y rapidez
• Cultura: Six Sigma, con el firme apoyo de la Alta Dirección, es lallave para orientar una organización hacia la rentabilidad al serviciodel cliente, debido a que va más allá de los departamentos o cargos,fomenta la transversalidad y la visión de proceso dentro de lasorganizaciones, lo analiza y elimina aquello que no agrega valor.
Metodología
GEMBA KAIZEN“en tu empresa, en tu profesión, en tu vida:
lo que no hace falta sobra;
lo que no suma resta”.
Masaaki Imai - Japon
Significado
Masaaki Imai, Gemba Kaizen.1997
Objetivo
Evolucionar hacia mejores practicas mediante una
cultura de cambio constante.
Masaaki Imai, Gemba Kaizen.1997
Consiste en una acumulación gradual y continua de
pequeñas mejoras hechas por todos los empleados.
Componentes
Masaaki Imai, Gemba Kaizen,1997
• Descubrir los
problemas
PERCEPCIÓN
• Hallar soluciones creativas
DESARROLLO DE IDEAS • Implantarlas
• Comprobar su efecto
TOMAR DECISIONES
Objetivo
Incrementar la productividad controlando los procesos,
reduciendo tiempo de ciclo, estandarizando criterios de
calidad, los métodos de trabajo por operación y
eliminando desperdicios.
Proceso
• Encontrar y eliminar desperdicios (muda).
• En el menor tiempo y al menor costo posible.
• Una y otra vez
Proceso
Filosofía
Crear conciencia de calidad en todos
los procesos
1997 Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-cost Approach to Management
2010 Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, (Japonés) 2nd Edition2012 Gemba Kaizen: A Commonsense, Approach to a Continuous Improvement Strategy, 2nd Edition
Justo a tiempoJIT: «producir los elementos que se necesitan,
en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan».
"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento,
materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente
esencial para añadir valor al producto" (Suzaki, 1985).
Kanban
Es un sistema de información que controla de modo armónico la
fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en
el interior de la fábrica, como entre distintas empresas.
Poka yoke
Es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores
en la operación de un sistema.
Cinco SSe inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares
de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de
forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor
entorno laboral.
TPM
Es una filosofía originaria de Japón, el cual se enfoca en la
eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los
procesos de producción industrial.
BENCHMARKING
Benchmarking
1979 Actualidad
Precios bajos de venta
de fotocopiadoras en la
competencia
Análisis de productos
desensamblándolos
Estudio y adopción de
mejores prácticas
Características
Constante aprendizaje Gestión del conocimientoAdopción de prácticas
excelentes
Creación de valor GSO Innovación
Objetivos
Desarrollar e implementar metas estratégicas
Establecer objetivos reales y alcanzables
Aprender de los mejores para incorporar prácticas
Facilitar y acelerar el cambio y la toma de decisiones
Aumentar los niveles de eficacia, eficiencia y efectividad
Benchmarking
Elementos indispensables
• Compromiso de la
dirección
• Participación
• Entendimiento
• Apertura a nuevas ideas
Costos inherentes
• Gastos de viaje
• Viáticos
• Mano de obra
• Entrenamiento y
capacitación
Benchmarking NO es
Tipos de benchmarking
Aspecto a considerar en BMK
Calidad
Productividad
Tiempo
Procedimiento BMK
ROBERT CAMP
MICHAEL SPENDOLINI
JOHN DEERE
1. Planeación
2. Análisis
3. Integración
4. Acción
5. Madurez
1. Determinar el objeto
2. Formar equipo
3. Identificar socios
4. Recopilar y analizar
información
5. Actuar
1. Planear
2. Colección
3. Analizar
4. Implementar
Etapa de planeación
ETAPA OBJETIVO DIAGRAMA DE FLUJO ACTIVIDADES A DESARROLLAR DOCUMENTOS Y/O REGISTROS GENERADOS
Condiciones Generales
Integrar el benchmarking a la planeación estratégica.
Seleccionar procesos a los cuales se requiere realizar
benchmarking. Esto se desarrolla a través de los siguientes
talleres:
* Calificar estrategia a través de percepción.
* Análisis comparativo.
* Tabla soporte análisis comparativo.
* Calificar la estrategia revisando desempeño.
* Clasificar los procesos.
* Matriz de evaluación de criterios.
Análisis comparativo
Tabla soporte del análisis comparativo
Calificación de objetivos estratégicos
Clasificación de procesos
Matriz de evaluación de criterios
Instructivo de diligenciamiento
metodología benchmarking
Código de conducta de benchmarking
Determinar equipo de trabajo (EBM).
Determinar líder del proyecto y facilitadores del mismo.
Acta de junta de gerencia.
Definir alcance del proyecto de benchmarking
* Definir tipo de benchmarking a realizar.
* Definir cobertura (nacional o internacional)
* Definir objetivo a alcanzar (medible).
Acta de reunión
Elaborar plan para proyecto de benchmarking.
Realizar plan teniendo en cuenta el ciclo PHVA.
Plan de acción y presupuesto de
referenciamiento
Establecer y
definir proceso,
criterios, objetivos
y recursos
necesarios para
realizar proyecto
de benchmarking.
Planeación
INICIO
1
2
3
4
1. Análisis comparativo
Organización Mejor Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4Objetivo Estratégico
Resultados
ESTRATEGIA - BENCHMARKING
UnidadIndicador
2. Calificación objetivos estratégicos
Calificación
percepción
Calificación por
desempeño
Promedio
percepción y
desempeño
Objetivo estratégico
3. Clasificar procesos
Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2
S ubproceso 1.1.1 5
S ubproceso 1.1.2 10
S ubproceso 1.2.1 3
S ubproceso 1.2.2 2
S ubproceso 2.1.1 1
S ubproceso 2.1.2 6
S ubproceso 2.2.1 9
S ubproceso 2.2.2 4
S ubproceso 3.1.1 10
S ubproceso 3.1.2 9
S ubproceso 3.2.1 2
S ubproceso 3.2.2 6
S ubproceso
3.1
S ubproceso
3.2
P roceso 2
S ubproceso
2.1
S ubproceso
2.2
O bj. 2
O bj. 3 P roceso 3
S ubproceso
1.1
S ubproceso
1.2
O bj. 1
O bjetivo E stratégicoP R O C E S O S
P roceso 1
Imp.
3. Clasificar procesos
Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Meta R esultado
S ubproceso 1.1.1 5 Indicador Unidad Dato Dato 4
S ubproceso 1.1.2 10 Indicador Unidad Dato Dato 1
S ubproceso 1.2.1 3 Indicador Unidad Dato Dato 10
S ubproceso 1.2.2 2 Indicador Unidad Dato Dato 4
S ubproceso 2.1.1 1 Indicador Unidad Dato Dato 8
S ubproceso 2.1.2 6 Indicador Unidad Dato Dato 7
S ubproceso 2.2.1 9 Indicador Unidad Dato Dato 1
S ubproceso 2.2.2 4 Indicador Unidad Dato Dato 6
S ubproceso 3.1.1 10 Indicador Unidad Dato Dato 2
S ubproceso 3.1.2 9 Indicador Unidad Dato Dato 3
S ubproceso 3.2.1 2 Indicador Unidad Dato Dato 5
S ubproceso 3.2.2 6 Indicador Unidad Dato Dato 7
S ubproceso
3.1
S ubproceso
3.2
P roceso 2
S ubproceso
2.1
S ubproceso
2.2
O bj. 2
O bj. 3 P roceso 3
S ubproceso
1.1
S ubproceso
1.2
O bj. 1
O bjetivo E stratégicoP R O C E S O S
P roceso 1
INDUMILDes.Imp. Indicador Unidad
ORGANIZACIÓN
3. Clasificar procesos
5
5
1
10
1 10
Proceso 1
Proceso 3
Proceso 8
Proceso 4
Proceso 11
Proceso
2
Proceso 5
Proceso 8
Proceso 6
Proceso 10
Proceso 7
Proceso 9
ImportanciaBaja Alta
Desem
peño
Bajo
Alto
4. Priorización de procesos
O bjetivo
C alificación
O bjetivo
C alificación
objetivo
C alificación
objetivo
C alificación
objetivo
C alificación
objetivo
C alificación
objetivo
Inpacto sobre
objetivo
C alificación
O bjetivo * Impacto
sobre objetivos
sumatoria
(calificación*impac
to sobre objetivos)
P roc es os c las ific ados T OT AL
O bjetivos estratégicos
5. Selección socios potenciales
E mp. 1 E mp. 2 E mp. 3 E mp. 4 E mp. 5 E mp. 6 E mp. 7 E mp. 8 E mp. 9 E mp. 10 E mp. 11 E mp. 12 E mp. 13 E mp. 14 E mp. 15
C riterio 1
C riterio 2
C riterio 3
C riterio 4
C riterio 5
C riterio 6
C riterio 7
C riterio 8
C riterio 9
C riterio 10
S ocios potencialesC riterios de
selección
5. Selección socios potenciales
Nombre de la empresaT ipo de
industriaMis ión P aís C iudad Dirección T eléfonos F ax
Nombre
Director
Nombre
del
contacto
C argoC orreo
electrónicoProyecto Proceso
Recolección y análisis de la informaciónRealizar investigación secundaria
*Identificar las empresas a invitar
° Establecer criterios para selección de socios.
° Realizar una investigación en bases de datos con el fin
de identificar empresas que cumplan con los criterios
establecidos
° Construir una matriz de socios potenciales del
proyecto donde se listen las empresas preseleccionadas y los
criterios que éstas cumplen.
° Consignar en una base de datos las empresas a invitar
al proyecto definir socios y establecer vínculos (generar base
de datos de socios a invitar).
Matriz de evaluación de socios
potenciales
Base de datos benchmarking
Recopilar información cuantitativa
* Elaborar carta de invitación a las empresas describiendo
objetivo del proyecto y requerimientos del estudio
* Construir el cuestionario de información cuantitativa o de
sondeo en el cual se busca recopilar información de dos tipos:
general sobre la empresa y específica sobre características y
resultados del proceso.
* Realizar prueba piloto del cuestionario de recopilación de
información al interior de la empresa para garantizar el
entendimiento y fácil diligenciamiento de la información.
* Enviar dos copias de la carta de invitación a las empresas
seleccionadas, una para el Presidente, Director o Gerente
General y otra para el dueño del proceso y anexar el
cuestionario de información cuantitativa.
* Recolectar información.
Carta de invitación
Cuestionario de sondeo cuantitativo
Identificación de empresas con resultados superiores
* Organizar y tabular respuestas al cuestionario cuantitativo
* Aplicar diversas medidas de comparación para identificar las
brechas de desempeño entre las organizaciones.
Análisis información cuantitativa
Matriz de evaluación de criterios
Realizar informe de investigación cuantitativo
* Construir informe inicial (plantilla informe final), el cual debe
contener: introducción, metodología, empresas participantes,
informe de métricas obtenidas por indicador; ubicación de
cada organización, conclusiones y como anexo las
herramientas de recolección utilizadas.
* Presentar al equipo de trabajo.
Plantilla Informe Final
Construir
herramientas de
recolección de
información,
recopilarla y
analizar sus
resultados
Recolección y análisis
de información
A
5
6
7
Recolección y análisis de la información
ETAPA OBJETIVO DIAGRAMA DE FLUJO ACTIVIDADES A DESARROLLAR DOCUMENTOS Y/O REGISTROS GENERADOS
Recolección y análisis de información cualitativa
* Construir cuestionario detallado cuyo objetivo es identificar
las mejores prácticas a los socios con mejor desempeño.
* Enviar cuestionario detallado.
* Organizar y tabular respuestas cuestionario detallado.
* Analizar la información comparando el proceso de la
organización frente a las actividades de las otras empresas. Si
al analizar la información no se hace evidente los habilitadores
de las prácticas, se requiere realizar una investigación mas
detallada a través de visitas de campo, la cual permite la
verificación de la información obtenida a partir de las
encuestas y obtener habilitadores observables.
° Diseñar un cuestionario específico para cada visita.
° Ir a la visita.
° Documentar y grabar visita
° Enviar documentación a la persona encuestada con el fin
de ratificar la información y/o que se agregue información
importante y/o se elimine del texto la no adecuada.
° Registrar el análisis en la plantilla de informe final.
Carta Visita de Campo.
Cuestionario detallado.
Encuesta visita de campo.
Informe visita - Plantilla informe final
Analizar información cualitativa y cuantitativa
* Analizar la información de manera minuciosa, teniendo en
cuenta los resultados del cuestionario preliminar, cuestionario
detallado y visita de campo, este análisis debe focalizarse en
las tareas que se realizan en las empresas de mejores
desempeño y las causas de este.
* Identificar las prácticas exitosas con sus habilitadores
gracias al conocimiento del proceso y la información obtenida
en la etapa de recolección de la información permite la
comparación de las empresas participantes en el proyecto.
* Buscar todas las causas posibles de las brechas de
desempeño encontradas en el ítem anterior.
* Realizar un informe del proceso (plantilla de informe final)
con la información de: empresas participantes; un resumen
ejecutivo de las prácticas identificadas,
metodología utilizada, hallazgos por tema y perfiles de las
compañías.
* Presentar a todo el equipo de trabajo el informe del proceso.
* Envíar a todas las empresas participantes en esta etapa con
una carta de agradecimiento en la participación en el mismo.
Diagrama causa- efecto.
Plantilla informe final
Carta de agradecimiento a los
participantes.
Recolección y análisis
de información
Construir
herramientas de
recolección de
información,
recopilarla y
analizar sus
resultados
RE
TR
OA
LIM
EN
TA
CIÓ
N
A
8
9
INICIO
Adaptación y actuaciónETAPA OBJETIVO DIAGRAMA DE FLUJO ACTIVIDADES A DESARROLLAR DOCUMENTOS Y/O REGISTROS GENERADOS
Planear la implementación mejores prácticas
Para aquellas mejores prácticas y habilitadores que son
adaptables a la organización:
° Elaborar y presentar plan de acción (incluir: objetivos,
equipo de trabajo, actividades, procedimientos, cronograma y
costo).
° Aprobar plan de acción.
Seguimiento de iniciativas plan de
acción
Adaptar aprendizaje a procesos de la empresa.
* Incorporar las iniciativas a los planes de acción y anuales del
área según sea necesario.
* Revisar el cuadro de mando integral respectivo.
Seguimiento de iniciativas plan de
acción
Ejecutar plan de mejora.
* Implementar el plan de acción.
* Medir y controlar periódicamente la implantación mediante
indicadores.
* Preparar y distribuir informes de progreso.
* Integrar la acción de mejora dentro del sistema de gestión
integral y modificar documentación.
* Adoptar las nuevas prácticas en las tareas cotidianas por
parte del personal.
Seguimiento de iniciativas plan de
acción
Hacer seguimiento y evaluar el proceso de benchmarking.
* Medir el desempeño del proceso en la empresa mediante
indicadores de costo, calidad, oportunidad, etc.
* Realizar un análisis comparativo para identificar la nueva
posición de la empresa frente a sus competidores o
referentes.
* Evaluar los resultados del proyecto.
* Evaluar el proceso metodológico - lecciones aprendidas.
* Documentar el proyecto en la plantilla de informe final.
* Comunicar a la gerencia los beneficios del proyecto.
Acta de junta de gerencia.
Plantilla informe final
Lecciones aprendidas .Actuación
Adaptación
Implementar
estudios y verificar
resultados de los
estudios de
benchmarking.
Impulsar e
implementar
cambios en la
Organización
RE
TR
OA
LIM
EN
TA
CIÓ
N
10
11
12
13
6. Determinación equipo de trabajo
7. Definir alcance el BMK (tipo, cobertura, objetivo)
8. Elaborar plan proyecto BMK
9. Recopilar información cuantitativa
10. Identificar organizaciones con resultados superiores
11. Recopilar información cualitativa - visita
10. Identificar y planear la adopción de mejores prácticas
11. Adaptar mejores prácticas
12. Ejecutar plan de mejora
13. Seguimiento y evaluación del proceso
14. Ajuste de prácticas
REINGENIERÍA DE
PROCESOS
Reingeniería
1990
1994
Actualidad
Reingeniería: Michael
Hammer & James
Champy
Crecimiento de las
organizaciones
Observación prácticas
administrativas
“[la Reingeniería] es de hecho una revolución, la más importante que se haya producido desde el
advenimiento, hace 150 años de la Revolución Industrial” (Hammer & Stanton, 1995, p. 11)
“todas las corporaciones actuales, aún las más prósperas y prometedoras del mundo, tienen que adoptar y
aplicar los principios de la reingeniería de negocios, o de lo contrario se verán eclipsadas por el gran éxito
de las que si los aplican” (p. 2).
Pensamiento discontinuo
Salir de la ortodoxia
Romper con reglas
establecidas
Una buena práctica de Reingeniería consiste en invertir los supuestos con los que la compañía ha trabajado
hasta ahora” (Alarcon, 1999, p. 64).
En ese sentido ya no se habla de “hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra
manera. Esto significa que tienen que desaprender muchos de los principios y técnicas que les aseguraron
el éxito durante mucho tiempo” (Champy & Hammer, 1994, p. 12),
Reinventar las técnicas
administrativas
Camino del cambio
Reinventarse
• Según Hammer y Champy (1994), la Reingeniería “es la
revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez” (p. 34).
“la reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía; luego, cómo
debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se
concentra en lo que debe ser” (Champy & Hammer, 1994, p. 35). Fundamental
“la transformación organizacional y el proceso de reingeniería, representan
cambios radicales e incrementales, y un avance significativo frente a la gerencia
tradicional” (Edosomwan, 1996, p. 141).Radical
La Reingeniería no propone en teoría mejoras superficiales, sino que maneja
una propuesta de ejecutar cambios realmente significativos en los indicadores
de la organizaciónEspectacular
Los procesos deben ser sencillos, para de esta manera, “hacer frente a las
demandas contemporáneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo”
(Champy & Hammer, 1994, P. 54)Procesos
1. Diagnóstico de procesos
Brainstorming
Diagrama causa efecto
Diagrama de Pareto
Diagrama de
afinidades
Diagrama de interrelaciones
Diagrama de afinidades
Diagrama de interrelaciones
Metodología de análisis de procesos
Revisión de la misión y los objetivos estratégicos de la organización
Selección de los procesos que deben ser analizados
Metodología y pasos implicados en la descripción y el análisis como etapas específicas
Metodología y pasos implicados en el diagnóstico y la evaluación del proceso
1. Identificación del problema.
2. Medición del proceso
3. Calificación del procesos
1. Propietario
2. Objetivo
3. Diagrama
4. Determinar FCP
Etapas de reingeniería de procesos
1. Plan estratégico
2. Análisis de los procesos y propuestas
3. Implementación
Líder y equipo
Formación del grupo
Mapa de procesos
Identificación problemas Análisis de problemas Propuestas de
reingeniería
Definición nuevo proceso Definición medición
Beneficios
• En su texto Reingeniería de la Dirección, Champy (1996)
asegura que “el hecho de centrarse en el rediseño
fundamental de esos procesos operativos centrales
ofrece como recompensa el mejor ‘apalancamiento’
posible para incrementar sus niveles de desempeño” (p.
165),
BALANCED SCORECARD
OFERTA DE VALOR
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
MAPA ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS
INDICADORES
CALZADO
RESTAURANTE
AEROLINEA
CANAL DE TELEVISIÒN
CINEMAS
SUPERMERCADO
ALIMENTO MASCOTAS
GESTIÓN LOGÍSTICA
Gestión logística
• Plan que integre a todos los involucrados en la cadena de
suministro, desde el fabricante hasta el cliente final,
logrando optimizar el trabajo operativo.
APROVISIONAMIENTO PRODUCCIÓN ALMACENAMIENTOTRANSPORTE Y
DISTRIBUCIÓN
SERVICIO AL
CLIENTE
ETAPAS
Funciones
Conectar las distintas áreas de la compañía y crear redes de trabajo colaborativo
Planificar y supervisar el traslado de mercancías desde el punto de fabricación hasta el punto de
consumo.
Establecer los tiempos de entrega e informar oportunamente los retrasos.
Entregar en el menor tiempo posible y al menor costo.
Alcanzar una rotación ideal de la mercancía para evitar el almacenamiento en bodega.
Responder por los productos defectuosos o realizar el proceso de
reciclaje, aplicando la logística inversa (flujo del punto de consumo al
punto de origen)..
Amazon
Amazon1995 1997
Amazon:
Despacho primer
libro
Barnes & Noble:
Librería más
grande del mundo
Venta en línea de libros - ventajas
¿Quien dependía más de una correcta estrategia?
Recursos +
Capacidades
• 2,5 M de títulos, capacidad de procesos
• Capacidad de marketing
• Marca reconocida
• Reputación internacional
• Conocimiento del negocio
Compite con tiendas tradicionales
Implementa tienda en línea con los
elementos de la tienda tradicional sin incluir
las tiendas físicas (red de tiendas 11 M de
pies cuadrados)
Amazon1995
1996
1997
Amazon:
Despacho primer
libro
Sin Recursos +
Capacidades
• Idea de negocio (crecimiento anual de la
red mayor al 2,000%)
• Estrategia “vender todo, mantener poco”
Compite con decisiones coherentes
entre abastecimiento, logística y
marketing en el diseño y operación de la
tienda virtual
• Posicionamiento de marca
• Base de datos 1 M de clientes
Revista Times: Amazon
• 1 M de títulos
diferentes
• Sistemas de
búsqueda
novedosos
• Información y
recomendaciones
sobre libros
Amazon1994
2004
2014
Amazon:
0
Barnes & Noble:
0,9
Amazon:
17
Barnes & Noble:
2
Barnes & Noble
online:
0,13
Amazon:
158
Barnes & Noble:
1,4
Práctica
• http://echandola.com/juegos/cruza-canibales-y-
misioneros/
OCEANO AZULW. Cham Kim
Movimiento estratégico
Movimiento estratégico
Océanos azules y rojos
Curva de valor
Construcción de valor
Caractérísticas
Yellow tail
Circo del sol
Seis vias
Taller
1. Establezca las variables clave que compiten en la industria.
2. Dibuje la curva de valor
3. Determine cual de las vías es aplicable y explique las razón
por la que la escogería.
4. Aplique la matriz de las cuatro acciones.
5. Rediseñe la curva de valor empleando los aspectos de la
matriz.
6. Identifique el foco, la divergencia y el mensaje contundente
7. Establezca las variables que permiten construir el océano
azul
https://www.youtube.com/watch?v=uIHYzb-Bg1Q
TEORÍA DE LAS
RESTRICCIONESTOC
TOC
Goldratt Eliyahu (1948-2011)
• Fìsico y Filòsofo
• No acpetaba los paradigmas
fundamentales con enfoque lógico y
cientìfico
• Creador de TOC
• Escritor de ”La Meta”
Pilares de TOC
Base de las prácticas administrativas de TOC
SIMPLICIDAD INHERENTE:
Superar la percepción que la
realidad es compleja
CADA CONFLICTO PUEDE SE
ELIMINADO:
No aceptar los conflictos como
un hecho
CADA SITUACIÒN PUEDE SER
SUSTANCIALMENTE
MEJORADA:
No aceptar que no se sabe todo
LA GENTE ES BUENA:
Entender necesidades y
supuestos de los demás
Simplicidad Inherente
Atendiendo en su puesto de frutas, Carmen entrega
3 naranjas a cambio de 2 manzanas y 1 manzana a
cambio de 3 mangos.
Por una naranja, ¿cuántos mangos entrega?
Pilares TOC
1. Conformar dos equipos
La torre más alta
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Gestión del conocimiento
• Conocimiento como el activo más importante de la
organización
• Importancia de saber que es lo que saben
• Mejorar el uso de su conocimiento
Gestión del conocimiento:
• Definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y
administrarlo.
• Productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc.
• Combinar estos elementos para hacer a una empresa
competitiva.
DATOS
INFORMACIÓN
CONOCIMIENTOHECHOS
VERDADES
CREENCIAS
PERSPECTIVAS
CONCEPTOS
Quintas P, Lefrere P & Jones G (1997),"Knowledge Management: a strategic
agenda", Long Range Planning, 30(3), 385-391
JUICIOS
METODOLOGÌAS
DATOS INFORMACIÓN CONOCIMIENTO
Ordenados, agrupados, analizados e interpretados
utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona
Combinación de
información, contexto y
experiencia
Costos de gestión del conocimiento
• Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y transferencia de documentos a un sistema computarizado.
• Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento.
• Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la distribución del conocimiento.
• Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento.
Aunque pocas firmas han calculado el costo de la gerencia del conocimiento,
existen algunos estimativos: Robert Buckman, de Buckman Laboratories, estima
que su firma gasta el 7% de sus ingresos en gerencia del conocimiento.
McKinsey and Company esperan llegar a la meta de invertir el 10% de sus
ingresos en desarrollo y gerencia de su capital intelectual.
Gestión del conocimiento
Personas
• Cuando se buscaentender el conocimiento,interpretarlo en uncontexto amplio,combinarlo con otros tiposde información, osintetizar varias formas noestructuradas deconocimiento, loshumanos son la mejoropción.
Tecnología
• ara la captura,
transformación y distribución
de conocimiento altamente
estructurado que cambia
rápidamente. Los
computadores se están
haciendo cada vez más
útiles en realizar las mismas
tareas sobre conocimiento
menos estructurado, tal
como texto e imágenes
Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de
conocimiento "híbridos" en los que se utilice tanto a personas como a
computadores de manera complementaria.
Objetivos
• Formular una estrategia de alcance organizacional parael desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.
• Implementar estrategias orientadas al conocimientobuscando el apoyo de los estamentos influyentes de laempresa.
• Promover el mejoramiento continuo de los procesos delnegocio, enfatizando la generación y utilización delconocimiento.
• Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante laaplicación del conocimiento.
Actividades• Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.)
para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.
• Asegurarse que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones.
• Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos del negocio.
• Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos etc.)
• Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo.
• Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas).
• Asegurarse que toda persona en la organización sabe dónde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa.
Trabajo en clase
• https://www.youtube.com/watch?v=5RTJzfp6lnY
Ejercicio
1. Identifique 2 prácticas de gestión del conocimiento del proceso.
2. Describa como el proceso se apoya en investigación y desarrollo
3. De las operaciones que realizan los humanos cuales son susceptibles de apoyar con tecnología
4. Menciones dos ventajas y dos desventajas de la gestión del conocimiento
5. En que forma afrontaría la resistencia del las personas a un política de gestión del conocimiento
OUTSOURSING
• https://www.youtube.com/watch?v=qYcQGavKzNI
• https://www.youtube.com/watch?v=3tQQTObO3-s
• https://www.youtube.com/watch?v=aXhwVjkVfo8
Debate
• Que es la subcontratación
• Ventajas / desventajas de implementarlo
• Como se impacta la organización con la subcontratación
• Como se influencia la calidad de vida de las personas
subcontratadas
• Como se influencian los costos de producción de la
organización con la subcontratación
• Como se impacta la economía de un país con la
subcontratación