14 CAPITULO II: Marco Teórico CAPITULO II MARCO TEORICO 1 ...

14 CAPITULO II: Marco Teórico

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

1- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.

Durante el proceso de investigación, se realizó una revisión de las

investigaciones que han estudiado la calidad del servicio al cliente, pues

ellas arrojan datos valiosos que sirven como sustento para este trabajo.

Dichos resúmenes se exponen seguidamente.

Dentro de este marco se destaca, Villasmil (1999), quien realizó una

investigación titulada Evaluación de la Calidad del Servicio del Banco

Popular y Los Andes, C.A. en la ciudad de Maracaibo.

La metodología empleada fue de tipo aplicada y evaluativa, el diseño

de la investigación fue no experimental, transaccional y descriptiva. La

técnica de recolección de datos utilizada fue una entrevista a la directora

territorial Zulia 1, conformada por 4 preguntas de tipo abierta vinculadas

con cada indicador de la variable, una encuesta aplicada a 187 clientes

externos del banco comprendida por 31 preguntas de tipo cerrada donde

las alternativas de respuesta estaban basadas en la escala de Likert.

Los instrumentos fueron validados por 5 expertos, dos en el área

metodológica y 3 en la rama de gestión de calidad. La elaboración del

análisis de los datos se realizó mediante la estadística descriptiva.


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Apoyado en la teoría de Kotler (1997), Juran (1993), Rosender (1992).

Luego se realizó una prueba piloto y se determinó la confiabilidad de la

encuesta en 6.4%.

El resultado de la investigación no responde efectivamente a las

necesidades de los clientes debido a fallas tales como: demora cuando el

cliente solicita ser atendido, pocas herramientas y mecanismos que

permita dar a conocer los servicios que ofrece el banco, por lo tanto, se

recomendó a la directiva implantar y desarrollar programas de

mejoramiento continuo, con la finalidad de incrementar la calidad del

servicio prestado.

Se deja en claro que los clientes no se sienten del todo satisfechos

con la calidad del servicio prestado y lo catalogaron regular. Por tal

motivo, es importante la comunicación y contacto entre la organización y

usuarios del servicio que se presta por ser un factor determinante de la

calidad, este estudio aporta información en el área del manejo de técnicas

metodológicas tales como la recolección de datos, que estuvo basada en

las encuestas aplicadas para el diseño de los resultados de la

investigación.

Así mismo, Rincón (1999), realizó una investigación titulada

Evaluación de la Calidad del Servicio en el proceso de otorgamiento de

créditos del Banco Occidental de Descuento, en el aspecto metodológico

el estudio se orientó como una investigación de tipo descriptivo con

diseño no experimental, de tipo transaccional. El marco teórico utilizado


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se fundamenta en los planteamientos de autores como Albretch ( 1991),

Berry (1989), Chávez (1994), Horovitz (1993).

La población de la investigación se dividió en dos partes: (a)

conformada por 33 clientes del B.O.D. sucursal la limpia, de los cuales 22

ya poseían créditos otorgados por el banco y 11 estaban en tramitación

de los mismos. (b) estuvo conformada por 5 empleados entre los que se

encuentra el gerente y 4 empleados encargados del proceso de

otorgamiento de créditos. Para la recolección de la información de la

investigación, se utilizó un cuestionario conformado por 15 preguntas

dirigido a los clientes, y una entrevista estructurada dirigida a los

empleados encargados del proceso, que constó de 14 preguntas abiertas

orientadas a evaluar desde el punto de vista de los empleados, los

objetivos e indicadores de la investigación.

Para el cuestionario y la entrevista estructurada que se utilizó en

esta investigación se realizó una validez de contenido, los instrumentos

se sometieron a juicio de 5 expertos. La confiabilidad de las encuestas se

determinó por el método de división por mitades, lográndose un

coeficiente de confiabilidad del 77% que indica que el cuestionario es

altamente confiable.

Los resultados de este estudio reflejaron la situación que atraviesa la

institución financiera en estos momentos en el proceso de otorgamiento

de créditos, la misma presenta deficiencias en cuanto a la capacidad de

respuesta debido a que no son dadas con total precisión y casi nunca son


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respuestas rápidas. La comunicación se observo desfavorecida en las

opiniones de los clientes, ya que los mismos opinan que no es fácil

comunicarse con los empleados.

A través de la investigación se pudo corroborar lo relevante que es

para una organización mantener una comunicación de forma adecuada

con el cliente, tomando en cuenta el grado de empatía y la capacidad de

respuesta de los empleados, ya que estos son elementos importantes a la

hora de ofrecer un servicio de calidad. Por otro lado, se pudo observar

una vez más la falta de información por parte del personal, causando gran

debilidad en la empresa al momento de evaluar cada uno de los

procesos. Para MADIMPORT, C.A. es fundamental mantener al personal

capacitado e informado, ya que estos son los que sostienen contacto

directo con los clientes, y a la vez trasmiten la imagen de la organización

a los mismos.

Por su parte Barrios y Morillo (1999) realizaron una Evaluación de la

Calidad del Servicio que presta el almacén Nodal Maracaibo al cliente

caso CANTV.

En la investigación se identificó como población un total de 35

personas conformado por 12 clientes internos y 23 clientes externos a fin

de identificar los factores que afectaron al servicio. Se aplicaron 2

cuestionarios, uno a los clientes externos y otro a los clientes internos.

Para la validez del contenido se utilizó el juicio de 5 expertos en el área

de calidad y para calcular el coeficiente de confiabilidad se aplicó la


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formula alfa de Cronbach a 11 personas que no forman parte de la

muestra, arrojando un índice de 0.92 para los clientes externos y uno de

0.97 para los clientes internos. Por otro lado, el tipo de investigación es

aplicada y el diseño no experimental, el tratamiento de la información se

fundamentó en una estadística descriptiva de la variable calidad del

servicio, en el cual se evidenció que los indicadores instalación, cortesía,

fiabilidad, confianza, comunicación, adaptabilidad, tiempo de respuesta y

disponibilidad de recursos, cubren en casi su totalidad las expectativas y

la percepción del cliente interno y externo.

En tal sentido, la investigación se basó en un diseño no experimental,

ya que solo se describe sus características sin afectar las condiciones

ambientales. El estudio se fundamento en los postulados de los

siguientes autores: Deming (1989), Horovitz (1991), Denton (1991).

En cuanto a los resultados de la investigación, se puede decir que en

el almacén Nodal Maracaibo se encontraron algunas debilidades que

influyen directamente en la excelencia del servicio que presta. Las

mismas se hacen notar en cada uno de los procesos del almacén,

estudiados en esta investigación, en el sentido de que no se cumplen a

cabalidad con las normas y procedimientos establecidos para dichos

procesos, lo que a largo plazo podría afectar en forma negativa la calidad

del servicio prestado.

Dentro de este marco de ideas, la disponibilidad inmediata de

materiales con que cuenta el almacén Nodal Maracaibo no es optima, lo


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que trae como consecuencia que el cliente no se sienta totalmente

satisfecho con el servicio.

Por otra parte, las fortalezas encontradas se traducen en la voluntad

de mejorar y la capacidad con que cuenta el almacén para responder a

cualquier requerimiento exigido por los clientes.

La presente información sirve como referencia para la comprensión de

las necesidades, aplicables a cualquier organización cuyo estudio se

encargó de medir la calidad del servicio. Del mismo modo, esta

investigación sirve para dar una idea de lo importante que es para una

organización prestar un buen servicio y contar con los materiales

necesarios de manera oportuna para lograr la satisfacción de forma

eficiente de las necesidades de los consumidores. Este estudio

proporciona una amplia y detallada recolección de datos que sirve para

complementar la investigación a realizar ya que contiene el mismo

parámetro sobre la calidad del servicio.

Por otra parte, Monsalve y Velásquez (2000), en la evaluación de la

calidad del servicio ofrecido a los clientes externos por la empresa

concretos industriales C. A, evaluaron la calidad del servicio ofrecido por

la empresa concretos industriales, C.A. El marco teórico utilizado se

fundamentó en los planteamientos de autores como: Juran (1993),

Horovitz (1991), Katz (1989), Rosender (1992), Fleitman (1997). La

metodología utilizada fue de carácter descriptivo, bajo la modalidad de

estudio de campo evaluativo. El diseño se tipificó como no experimental.


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La población estuvo constituida por cuatro clientes externos de la

empresa, y 192 empleados y un gerente, a quienes se les aplicaron

instrumentos de estilo cuestionario y entrevistas estructuradas.

Los instrumentos fueron validados por 6 expertos en la materia de

calidad, y sometidos a una prueba piloto que condujo a una confiabilidad

de 0.70 para el cuestionario dirigido a los empleados y de 0.98 para el

cuestionario de los clientes externos. Los resultados revelaron una

situación en la que los servicios de mantenimiento, asesoría técnica y

restauración se encuentran en condiciones óptimas, en tanto a la

actividad de transporte, la cual incluye: la carga, colocación de pilotes

cilíndricos y tuberías de producción; se encuentran bajo una situación

moderadamente regulativa, al igual que las actividades de instalación,

tales como: la mensura, el buceo, fundación y vaciado.

Al respecto, se recomendó capacitar a los trabajadores, mejorar la

comunicación con los clientes, la imagen de los empleados y los equipos

utilizados.

Para el presente estudio la revisión de este trabajo, contribuye a

considerar las estrategias orientadas al mejoramiento continuo de los

procesos y actividades dentro de la organización, de esta manera

mantener o mejorar el nivel del servicio ofrecido y lograr la identificación

permanente con los clientes.

Igualmente Soto y Toro (2002) realizaron una investigación titulada

Evaluación de la calidad del servicio de la empresa Imgeve, C.A, la


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misma tuvo como objetivo general evaluar la calidad del servicio de la

empresa Imgeve, C.A. Para cumplir con este propósito, el estudio se

fundamentó en los postulados de los siguientes autores: Denton (1991),

Horovitz (1994), Albrecht y Bradford (1995), Juran y Gryna (1995), Kotler

(1997), Wellington (1997). La metodología fue de tipo descriptiva,

transversal y de campo. El diseño se tipificó como no experimental, la

población estuvo representada por un gerente, 9 empleados y 2150

clientes externos.

Una vez calculada la muestra solo se escogieron 337 clientes

externos, 4 empleados y un gerente. Se aplicó un muestreo estratificado

aleatorio simple. Las técnicas de recolección de datos fueron una

entrevista dirigida al gerente general de la empresa, y dos cuestionarios

dirigidos a medir la calidad del servicio.

Los instrumentos fueron validados por 5 expertos referentes a la

investigación. La confiabilidad arrojó un resultado de 0.90 para clientes

externos y para los empleados fue de 0.79. Los resultados de este reporte

conllevaron a determinar que el servicio prestado por la empresa Imgeve,

C.A. es bueno, sin embargo se hace necesario mejorar ciertas fallas

detectadas, entre las cuales se puede mencionar la falta de cortesía hacia

el cliente lo cual es imprescindible para asegurar su retorno a la tienda,

las principales quejas y reclamos de los clientes están enfocadas hacia la

falta de celeridad en resolver sus problemas y la falta de interés del

vendedor en atender sus deseos.


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Las bases teóricas del trabajo descrito anteriormente, aportan un

marco de referencia para el desarrollo del estudio a construir, así como

también al sustentar el desarrollo del instrumento de recolección de datos a

través del establecimiento de preguntas referidas a los diferentes objetivos y

variables de esta investigación.

2. BASES TEORICAS. Para el desarrollo de la presente investigación se hace necesario y

fundamental realizar un análisis teórico de la variable involucrada en el

estudio, es decir, exponer los contenidos bibliográficos en cuanto a calidad

de servicio en las organizaciones se refiere, dada la creciente importancia

que éste elemento ha adquirido para las empresas, puesto que define el nivel

de competitividad de las mismas.

2.1 CALIDAD. Deming (1989, p. 132), señala que la calidad se define como su

nombre lo indica, el obtener un producto o proceso con los más altos

requerimientos, de manera que pueda satisfacer las necesidades de los

clientes. El autor señala que la calidad puede evaluarse tomando en cuenta

las características de los procesos, de manera que puedan implementarse


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las medidas a través de las cuales puede obtenerse la calidad del producto y

del servicio.

Explica el mismo autor que, la calidad se evalúa y controla analizando

el proceso de elaboración del producto o diseño del servicio, a través del

empleo de herramientas estadísticas. Posteriormente en el diseño y control

del producto o servicio se debe implementar los cambios y medirse la

percepción del cliente. Con el objeto de incorporar la satisfacción de las

necesidades presentes y futuras del usuario.

Katzan y Harry Jr. (1997, p. 31), “ Es el conjunto de atributos de un

producto o servicio que reflejan la capacidad propia de uno u otros para

satisfacer una serie de necesidades concretas”.

Se puede decir entonces que, la calidad es el nivel de excelencia que

la empresa se plantea alcanzar para satisfacer a su clientela, dándole

características singulares a sus productos o servicios, representando al

mismo tiempo la medida en que se logra dicha calidad.

2.2 PRINCIPIOS DE CALIDAD. La calidad es regida mediante una serie de principios los cuales deben

definirse dentro de una organización para que estos guíen el proceso de

implantación de los sistemas de calidad.

Berlinches (1998, p. 6), define a continuación los cinco principios de la

calidad que deben ser tomados en cuenta por cualquier organización.


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• Centrado en el Cliente.

La calidad la definen los clientes. En un mercado competitivo, quienes

determinan si un producto o servicio es aceptable y satisface sus

necesidades son los clientes y no los departamentos de producción, de

control de calidad, o de servicio al cliente. El diseño, desarrollo y nivel de

servicio de un producto deben partir de un claro entendimiento y

conocimiento de las necesidades, preferencias, valores, percepciones y

criterios de compra de los clientes.

Podemos decir entonces que, la percepción de la calidad varia de uno

a otro cliente y no es igual la percepción del comprador que la del proveedor.

Por otra parte, la calidad de un servicio se percibirá de forma diferente según

sea nuevo o muy difundido, que lo descubra el cliente o sea ya usuario del

mismo.

• Compromiso Total.

El proceso de calidad se inicia con el liderazgo activo de la dirección y

la participación de todos los miembros de la organización. La ideología de la

calidad no se delega se practica, llevando entonces a los empleados de la

empresa a ser los generadores y transmisores de la calidad de productos y

servicios las cuales son la clave del éxito de una estrategia de negocios

basada en un enfoque de calidad.

Ciertamente la idea de calidad debe iniciarse desde el más alto nivel

gerencial pasando por todo los niveles operativos de la organización, si los


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empleados practican la calidad como tal, se convertirá en uno de los pasos

más relevantes para el mejoramiento del servicio de la organización.

• Medidas.

La capacidad de medición de la calidad es pues, un punto importante

e imprescindible para un control y seguimiento del nivel de calidad.

En cada caso, la medida del defecto se debe establecer con un nivel

estándar admisible y realizar un seguimiento de parámetros y evolución del

nivel de calidad. Teniendo en cuenta que el cumplimiento de los estándares

nunca debe convertirse en un fin, sino en un instrumento de ayuda para

mejorar la calidad. Del mismo modo, esa medida es elemento clave en la

evaluación de procesos, satisfacción del cliente entre otros, y permite

detectar cualquier brecha que se presente en los procesos que se llevan a

cabo dentro de la empresa.

• Apoyo Sistemático.

Todos los empleados han de recibir un mínimo de formación que les

permita analizar y mejorar la calidad de su propio trabajo. Deberán

organizarse periódicamente algunos actos formales en los que puedan

presentar los resultados de los proyectos o acciones de calidad en la

dirección y recibir la felicitación y el reconocimiento de ésta por su labor. Se

potencia la divulgación de los resultados relevantes que se hayan alcanzado

con la felicitación oficial para quienes la hayan conseguido.


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• Mejora Continua.

Un programa de calidad es solo el inicio de un camino que no tiene fin

porque las oportunidades de hacer las cosas mejor son infinitas.

En toda empresa, son los hombres los que consiguen la calidad y por

eso es imprescindible la mejora continua de su actividad hacia la calidad y de

su capacidad de hacer las cosas cada vez mejor.

La calidad no es un proceso que se implanta y se mantiene en el

tiempo, va evolucionando y perfeccionando cada vez más, es por ello que se

hace necesario los programas de mejora continua y adiestramiento del

personal, para dirigir su actividad hacia la calidad.

2.3 GESTION DE CALIDAD. La gestión de calidad surge como una filosofía dentro de la cual se

logran desarrollar técnicas de participación, de conocimiento y satisfacción

de las expectativas del cliente y de aseguramiento de los procesos y

sistemas de calidad instalado.

La experiencia mundial demuestra que la gestión de la calidad puede

contribuir de forma espectacular al logro de los objetivos, Internet (2002).

Basándose en sus propios criterios Juran (1990, p. 78), plantea que la

gestión de la calidad consiste en la totalidad de los medios por los cuales

logramos la calidad. La gestión de calidad incluye los tres procesos de la

trilogía de la calidad:


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6.3.1- Planificación de la Calidad: es la actividad de desarrollo de

los productos y procesos requeridos para satisfacer las

necesidades de los clientes. Implica una serie de pasos

universales, que en esencia son los siguientes:

a) Determinar quienes son los clientes.

b) Determinar las necesidades de los clientes.

c) Desarrollar las características del producto que responde a las

necesidades del cliente.

d) Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas

características del producto.

e) Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

6.3.2- Control de la Calidad: Es un proceso de gestión cuyo objeto

es el de mantener el “Estatu quo” en su estado planificado, de

forma que siga siendo capaz de cumplir los objetivos operativos.

El fin principal del control es minimizar daños, bien por medio de la

acción rápida para establecer el “Estatu quo” o, mejor aún,

evitando que tenga lugar el daño en primer lugar. Este proceso

consta de los siguientes pasos:

a) Evaluar el comportamiento real de la calidad.

b) Comparar el comportamiento real con los objetivos de la calidad.

c) Actuar sobre las diferencias.

Por otra parte, Ishikawa (1998, p. 40), plantea que controlar la calidad,

es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de


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calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio

para el consumidor.

6.3.3- La Mejora de la Calidad: Siguiendo con los criterios de Juran

(1990, p. 78), es el medio de elevar las cotas de calidad a niveles

sin precedentes (avances) la metodología consta de una serie de

pasos universales:

a) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una

mejora de la calidad anualmente.

b) Identificar las necesidades concretas para mejorar los

proyectos de mejora.

c) Establecer un equipo de personas para cada proyecto con

una responsabilidad clara de llevar al proyecto a buen fin.

d) Proporcionar los recursos, la motivación y la formación

necesaria para que los equipos diagnostiquen causas,

fomenten el establecimiento de un remedio, establezcan los

controles para mantener los beneficios.

3. SERVICIO. El servicio es un bien intangible, y el cliente que solicite dicho servicio

expresará el grado de satisfacción en el momento en que lo consume. La

prestación de servicio es muy importante para el cliente, debido a que este a

la hora de adquirir un producto, busca la excelencia del servicio.


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Horovitz (1992, p. 3), define al servicio como un conjunto de

prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico

como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo.

Igualmente Kotler y Amstrong (1991, p. 537), indican que el servicio es

una actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra; es

esencialmente intangible y no resulta en la propiedad de nada.

Un servicio según Kotler (1987, p. 38), es cualquier actividad o

beneficio que una de las partes pueda ofrecer a otra, es esencialmente

intangible y no produce propiedad de algo. Su producción puede o no estar

ligada a un producto físico.

Se puede concluir entonces que el servicio, es un conjunto de

beneficios tangibles o intangibles que se les otorgan a los clientes para que

estos puedan cubrir sus necesidades y a su vez satisfacer sus gustos y

preferencias.

3.1 FASES DEL SERVICIO.

a) Antes de la Transacción: La función de éstas es crear un buen

clima para posterior al servicio al cliente. Se puede decir que,

proporcionar un folleto con las condiciones que guiarán el servicio

(cuanto tiempo recurrirá entre el pedido y la entrega de las

mercancías), la creación de una estructura organizativa

especializada para la ejecución de las políticas de servicio al


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cliente, o la disposición de cursos y manuales técnicos para la

formación del cliente. Para realizar operaciones, las empresas de

servicios tienen contactos con sus clientes, estos múltiples

contactos ante de la prestación del servicio dan lugar a una gran

cantidad de transacciones individuales.

Una ventaja de establecer contacto directo con el cliente antes de

la transacción es obtener buena retroalimentación sobre la aptitud

para su uso.

b) Durante la Transacción: Los que están implicados en la entrega del

producto o servicio al cliente. Muestra de ello es el establecimiento

de los niveles de stock, la selección de los medios de transporte, o

la fijación de los procedimientos, todos estos factores afectan a

aspectos tangibles del servicio que el cliente percibe, tiempos de

entrega, precisión en el procedimiento de pedido, estado de las

mercancías recibidas.

c) Después de la Transacción: Representa todos aquellos aspectos

del servicio necesario para el soporte del producto una vez

entregado, para proteger al cliente contra productos defectuosos

para proporcionar los medios de devolución de los ensamblajes o

para el tratamiento de las quejas y devoluciones por parte del

cliente. Aunque todos estos aspectos del servicio tienen lugar

después de la prestación del mismo, deben ser planificados antes

y durante de la transacción.


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3.2 CARACTERISTICAS DEL SERVICIO. De acuerdo a Parasuraman (1990, p. 17), los servicios se caracterizan

por ser:

• Intangibles: “Ya que son prestaciones y experiencias más que

objetos, se hace sumamente difícil establecer especificaciones

precisas para su elaboración que permitan estandarizar su

calidad”.

• Heterogéneo: “ Por lo general, la prestación varía de un

productor a otro, de un usuario a otro y de un día a otro”.

Principalmente los servicios que requieren mucha colaboración

humana son heterogéneos.

• Especialmente Descentralizado: Las empresas de servicio al

contrario de la industria manufacturera no tiene un área

especifica de ubicación, ya que se encuentran dispersa en todo

el espacio ocupado por una comunidad.

• Inseparables: “ La producción y el consumo de muchos

servicios son inseparables, la calidad de los servicios se

produce durante su entrega o prestación, en vez de ser

estructurado y controlada en la planta de producción, lo que

permite que el producto obtenido se entregue sin alteraciones al

consumidor “. A diferencia de los productores de bienes físicos,


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los proveedores de servicio no tienen el beneficio que les aporta

toda una estructura que actúa como un colchón amortiguador y

que suaviza y matiza la relación entre la producción y el

consumo.

• No hay propiedad del Servicio que se Adquiere: El cliente

compra el derecho de tener accesibilidad, disponibilidad y uso

del servicio. Dada la importancia del servicio este se ha

convertido en una practica gerencial que tiene como objetivo

primordial aumentar el nivel de satisfacción del cliente. El

servicio, es entonces una relación entre percepciones y

expectativas que se expresan en la satisfacción de las

necesidades y requerimientos de un cliente por parte de una

organización o persona.

3.3 IMPORTANCIA DEL SERVICIO. Las respuestas de los clientes se ven afectada por los niveles de

servicio que se ofrezcan. Esto significa que un buen servicio al cliente puede

llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderoso como los

descuentos, la publicidad o las ventas personal del servicio. Por otra parte el

servicio y el mantenimiento de las respuestas de los clientes, deben

establecerse cuidadosamente si se quiere que estos clientes permanezcan

leales a sus suministros habituales.


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En términos generales, captar un nuevo cliente es aproximadamente

seis veces más caro que mantener uno, por ello, y desde un punto de vista

financiero, los recursos invertidos en la promoción y en el resto de

actividades de captación de clientes.

Algunas organizaciones llegan a plasmar su política de servicio al

cliente de forma escrita, indicando a sus usuarios como va a ser la actuación

de la empresa en éste aspecto.

3.4 CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Según Rosander (1992, p 50), existen relaciones cara a cara entre el

cliente y el empleado. Los servicios se caracterizan porque en ellos ocurren

un encuentro entre el cliente y el empleado, entre el vendedor y el

comprador. No hay intermediario. Este hecho hace que recaiga sobre el

empleado una muy importante responsabilidad directa, así como lo hacen en

la gestión y la administración una relación indirecta, se crea una situación de

relaciones humanas, que debe tener primordial importancia en un programa

de control de calidad.

1- Un gran numero de personas se ve involucrada en los servicios, los

clientes y a su vez compradores. Es de primordial importancia conocer las

preferencias de los clientes, lo que les desagrada, sus deseos y

necesidades, y la gran varianza de esas demandas.


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2- Se efectúan muchas transacciones monetarias. Un elevado numero de

personas, generan un significativo volumen de papeleo. El volumen de

transacciones implica que la probabilidad de cometer errores es

considerable.

3- El fallo del servicio puede deberse a una causa humana, a un fallo del

equipo o ambos. Esto ocurre porque hay servicios que están sujetos tanto

a la eficiencia humana como a la del equipo.

4- Se generan grandes cantidades de papel .

5- Los sistemas de ordenadores requieren de un control especial para

evitar dos fuentes principales de error, a de presentarse una especial

atención a los datos introducidos y programas del ordenador, para evitar

dos fuentes principales de defectos.

3.5 GERENCIA DE LOS SERVICIOS Uno de los problemas más predominantes en las empresas es la mala

gerencia. En Venezuela, donde el buen servicio no es la norma, una

organización se diferenciará de la otra si ofrece como parte de su propuesta

el valor de un servicio excelente, esto le permitirá lograr mayor satisfacción,

lealtad del cliente y por lo tanto mayor rentabilidad.

Para Albrecht (1997, p 19), gerencia del servicio es un enfoque total

de la organización que hace de la calidad del servicio, cuando lo recibe el

cliente, la fuerza matriz principal para la operación de un negocio.


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Esta filosofía, sugiere que todos los empleados tienen que

desempeñar un papel y asegurarse de que todas las actividades salgan bien,

operando como un gran departamento de servicios para el cliente.

Tener una cultura de servicios, es uno de los requisitos para llevar a

cabo este enfoque, donde casi siempre el problema se origina en la falta de

compromiso de calidad o de servicio de los altos directivos de la empresa, lo

que trae como consecuencia que los empleados trabajen solamente en

función a las expectativas que se les comunique.

El modelo de gerencia de servicio, debe empezar con la

responsabilidad de la alta gerencia en definir la misión del negocio, y

especificar la estrategia que se necesita para convertir la calidad del servicio

en la clave de la operación contribuyendo y apoyando al resto de los

empleados a realizar lo más conveniente en función de brindar un buen

servicio dirigido al cliente.

La gerencia del servicio, crea una organización centrada en el cliente,

por lo tanto es necesario cambiar la manera de pensar, y ver el servicio como

un sistema donde se cultivan relaciones a largo plazo con el cliente bajo un

contexto general de la organización en la excelencia del servicio.

3.6 TRIANGULO DEL SERVICIO De acuerdo con Albrecht y Bradford (1991, p 27), el triángulo del

servicio, es una ilustración visual de toda la filosofía de la gerencia del


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servicio, las partes de ese triángulo son: El cliente, las estrategias de

servicio, la gente y los sistemas. Estos componentes son claves en una

organización con gerencia de servicios por lo cual se explican a continuación:

• El cliente: es el corazón del triángulo y se debe identificar tanto en

forma cicográfica como demográfica. El cliente se ubica en el

centro debido a que alrededor de él gira todo y de ello depende el

éxito de la empresa, puesto que sin los clientes no se puede dar

un servicio.

• La estrategia de servicio: se fundamenta sobre la información

demográfica y cicográfica que se obtienen en la averiguación para

conocer íntimamente a los clientes. Consta de dos partes claves:

la dedicación oficial corporativa al servicio, que se enfoca

internamente y la promesa de servicio a los clientes visualizada

externamente. La estrategia de servicio puede ser un modelo de

gerencia para decisiones futuras sobre la compañía, sus servicios

y operaciones. Estas estrategias deben basarse en un claro

entendimiento y discutirse casi siempre en su seminario ejecutivo

de alta gerencia y los propietarios .

• La gente: esta parte del modelo del triángulo incluye a todos los

ejecutivos, gerentes y empleados de la organización. Representa

el modelo adecuado de la gerencia del servicio. La línea que

conecta este circulo con la gerencia del servicio significa que debe


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haber un conjunto de valores comparados sobre el servicio de toda

la organización. En segundo lugar, la línea que conecta la gente

con el circulo del cliente, represente una conexión frente a frente

que tienen todos los clientes, los empleados y los gerentes de la

organización.

• Los sistemas: todas las personas de la organización desde la alta

gerencia hasta los empleados que tienen contacto directo con el

público deben trabajar dentro de los sistemas que establecen la

forma de dirigir el negocio. El triángulo del servicio incluye la

interrelación entre los clientes y los sistemas de la organización, ya

que los clientes deben abrirse paso a través de los sistemas con el

fin de establecer negocios con la empresa. Así mismo, se observa

la influencia profunda de la estrategia del servicio con los sistemas

comerciales a medida que una organización se centra en el cliente,

lo cual es fundamental en la calidad del servicio .

Figura 1: Triángulo del servicio

Fuente Albrecth y Bradford (1991)

ESTRATEGIAS

CLIENTES

GENTE SISTEMAS


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3.7 CICLO DEL SERVICIO Consiste en la representación gráfica de los diferentes momentos de

verdad, por los cuales pasan los clientes desde el primer contacto con la

empresa, este puede activarse en el momento en que la persona observa un

anuncio publicitario, obtiene referencia por parte de amigos o familiares,

toma la decisión de adquirir el servicio, se pone en contacto directo con la

compañía, pasa por el proceso de producción del servicio y culmina cuando

el cliente considera que el servicio solicitado a concluido.

A través de un ciclo de servicio para la organización se puede

visualizar el servicio desde la perspectiva del cliente, por lo tanto, cuando se

culmina su construcción se adopta o modifica el servicio sobre la base de las

expectativas y necesidades del cliente.

4. CALIDAD DEL SERVICIO Como menciona Juran (1993,p27), la naturaleza intrínseca del

servicio, significa que debe responder a las necesidades del cliente, esto es,

el servicio debe ser adecuado al uso, con el servicio las normas para cumplir

con las especificaciones se deben elaborar de acuerdo al producto.

Los autores Berry, Bennett, Brown (1990,p45), abarca el grado de

inconformidad con los requerimientos y adecuación del uso, es decir, la

satisfacción con las características que conforman productos o servicios con

relación a las expectativas del cliente.


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La calidad en el servicio se logra cuando existe compatibilidad entre

las expectativas del segmento de clientelas y el servicio prestado por la

organización. Por lo tanto, la calidad del servicio se traduce en lo que desea

el cliente.

Toda organización de servicio debe prestar ayuda y disfrutar de lo que

hace, esto es todo lo que un servicio es, ayudar a los demás para satisfacer

sus necesidades y resolver situaciones. En consecuencia, los facilitadores de

servicio de calidad disfrutan de su trabajo, visualizan los problemas como

oportunidades para servir, y los clientes generalmente responden a este tipo

de facilitadores que le inspiran confianza en la organización.

4.1 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO El objetivo principal de los doce principios de la calidad del servicio es

tratar de ayudar a la dirección a mejorar el servicio creando de esta forma la

lealtad de los clientes aumentando la rentabilidad de la empresa según lo

explica Denton (1991, p 175).

1- Visión directa: la visión se inicia con un claro enfoque de lo que

representa la empresa, y finaliza con los rasgos humanos que

crean respeto, admiración y deseo del personal de cumplir todo lo

que le indique el presidente ejecutivo.


40

2- Desarrollo de un hueco estratégico: toda empresa debe evaluar

sus fuerzas y prestar aquellos servicios que las acentúan y que

disminuyan sus debilidades.

3- La alta dirección debe demostrar su apoyo: para que exista una

calidad, la alta dirección de la empresa deberá participar

directamente en él, demostrando su compromiso por medio de

hechos, participación personal en los programas de servicios,

manteniendo un estrecho contacto con aquellos empleados

responsables de poner en marcha el servicio de calidad.

4- Comprenda su negocio: la mayoría de las empresas desconocen

este principio, ya que sus empleados únicamente entienden su

trabajo, nunca alcanzan una visión amplia, lo cual es peligroso

tanto para el negocio como para el servicio.

5- Aplicación de fundamentos operativos: si una empresa desea

mejorar el servicio reduciendo el tiempo de respuesta es

imprescindible que conozca las condiciones operativas. Las

técnicas de operaciones incluyen la preparación de previsiones,

selección de procesos y de diseños de productos gestión del

inventario y materiales, mantenimiento del equipo y aplicación de

las técnicas de control de calidad. Para que una empresa llegue a

un nivel de excelencia de sus servicios deben precisar sus

conocimientos prácticos operativos, al igual que sí es necesario


41

combinar las funciones de los departamentos o cambiar la

secuencia de trabajo para mejorar los servicios.

6- Comprender, respetar y supervisar al cliente: una estrategia

competitiva de las empresas de servicio, es simplemente escuchar

debidamente a los clientes. Escuchar a los clientes no implica

recibir reclamos, es algo más, las empresas deben escuchar de

forma activa, tienen que buscar alguna forma de potenciar su

conocimiento de todos los deseos, actitudes y preferencias del

cliente. Las empresas proveedoras de servicio nunca deben

suponer y siempre deben estar seguras de que los puntos de

vistas de sus empleados coincidan con los de sus clientes.

7- Utilización de la tecnología adecuada: las empresas que brindan

un servicio de calidad aunque reconocen el valor de la tecnología,

opinan que lo realmente importante son los empleados. Por que la

tecnología solo es una herramienta que ayuda al personal a

realizar mejor su trabajo; y no es para sustituir al empleado pero si

para mejorar el servicio.

8- La necesidad de innovaciones: las compañías de servicios se

deben apoyar más en las innovaciones, tales como sistemas para

crear nuevos servicios o renovar los existentes, con el fin de

incursionar en nuevos mercados y clientes para brindarles un

mejor servicio.


42

9- Contratar a la gente adecuada: Las empresas que desean brindar

un servicio de calidad, deberán contratar personal que tengan

determinadas características, tales como: responsabilidad,

seriedad, autoridad, por esto, deben realizar grandes esfuerzos en

encontrar a las personas adecuadas para cada puesto clave.

10- Proporcionar formación especializada: Esta formación esta dirigida

a desarrollar sistemas para mejorar el servicio de calidad,

llevándose a cabo en su totalidad y no en forma aislada.

11- Establecer normas, medir procedimientos y evaluar: el

establecimiento de normas objetivas, y su medición puede

representar un instrumento poderoso, pero solamente cuando se

usan en forma adecuada. El personal que trabaja directamente con

el cliente y sus directivas deben entender que se esperan que

mejore, si se le da a conocer las normas y los objetivos, la mayoría

desea mejorar.

12- Establecer incentivos: Los empleados de cualquier empresa

necesitan ver el enlace que existe entre acciones y resultados, ya

que son personas inteligentes que esperan ser recompensadas de

alguna manera por los resultados de sus servicios. Crear un

sistema de incentivos es de gran importancia para una empresa,

ya que casi todo es posible cuando se motiva o estimula a los

empleados y al mismo tiempo se les proporciona la autoridad

necesaria.


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4.2 LAS CINCO DIMENSIONES DEL SERVICIO

Para Cottle (1991, p33), existen cinco dimensiones principales, a

través de las cuales el cliente evalúa el servicio, estos son los siguientes:

1- fiabilidad: es la habilidad que posee la organización para

suministrar servicio prometido de forma confiable, segura y

cuidadosa, esto significa brindar el servicio en forma correcta

desde el primer momento. La fiabilidad que se le ofrece al cliente

puede obtenerse solamente cuando una organización sabe que

servicio prestar y como hacerlo.

2- Seguridad: es el sentimiento que tienen los clientes de que sus

problemas estén en buenas manos. Un cliente se siente seguro,

tranquilo, ecuánime si esta conciente de que a la hora que se le

presente un problema sabe que tiene a su lado un conjunto de

personas que le van a ayudar a solucionar el problema. Implica

credibilidad, integridad y honestidad, hay algunos factores que

influyen en esa credibilidad como son por ejemplo:

• Reputación y nombre de la organización.

• Características personales de los miembros de la

organización que entran en contacto con el cliente.

3- Elementos tangibles: cuando se habla de tangibilidad se refiere a

productos palpables en los que se puede ver, tocar, medir y


44

evaluar de una manera más fácil y rápida todas sus características

físicas. Los elementos tangibles son todos aquellos productos

físicos que intervienen en la prestación del servicio; así también

como en la limpieza e impecabilidad tanto de los equipos como del

personal que labora dentro de la organización.

4- Capacidad de respuesta: es la actividad o el comportamiento que

la organización ofrece a los clientes de modo que se presta un

servicio rápido y con prontitud. Es prestar el servicio en

condiciones normales y de una forma eficiente cuando el cliente se

encuentre en problemas. Incluye cumplimiento a tiempo de los

compromisos contraídos y la posibilidad que tienen sus clientes de

entrar en contacto con la empresa; es decir:

• Facilidad para establecer contacto telefónico

• Facilidad para establecer contacto con el personal de la

organización cada vez que le sea conveniente al cliente.

• Tiempo de espera no excesivo.

• Localización conveniente de la empresa.

• Horarios convenientes al cliente.

5- Empatía : dentro de ella se encuentra la accesibilidad, la

comunicación y el atendimiento para con el cliente, significa que la

organización este en disposición de ofrecer a sus clientes, cuidado

y atención personalizada. Requiere de un fuerte compromiso e


45

implicación con el cliente, conocimiento a fondo de sus

características y necesidades personales y requerimientos

específicos. La empatía se mejora a través de una buena

comunicación esto implica la explicación en detalle del servicio, de

las posibles compensaciones entre servicios y costos; y asegurarse

que el cliente comprenda cual es el problema que se manejará. El

autor afirma que al realizar una evaluación basándose en las cinco

dimensiones del servicio, podrán obtenerse los siguientes

beneficios:

• Determinar el nivel de satisfacción de la organización.

• Identificar servicios adicionales que los clientes podrían

desear .

• Identificar áreas en las que el edificio pueda ser mejorado.

• Evaluar el desempeño del personal.

• Incrementar la buena voluntad de los clientes.

Las cinco dimensiones conforman criterios utilizados por los

clientes al juzgar lo que para ellos significa un servicio de calidad.

Constituyen todas aquellas expectativas que deben ser cubiertas al

prestarles un servicio, cada una es parte de un eslabón entre el cliente

y la organización que presta el servicio, quiere decir que no

necesariamente son independiente una de la otra.


46

4.3 EVALUACION DEL SERVICIO. Antes de que una empresa pueda empezar a concentrarse en sus

clientes, tiene que comprender quienes son esos clientes y cuales son los

servicios que necesitan. Los proveedores eficaces saben que las actividades

del servicio por muy caras que sean, no sirven de nada si no satisfacen las

necesidades de los clientes.

Las empresas tienen que hacer hincapié en los servicios que consigue

el efecto de sus clientes y que se traducen en su patrocinio continuado. La

lealtad de los clientes aumenta cuando estos esperan, reciben, ciertas

recompensas que pueden ser transacciones rápidas, atención, fiabilidad,

coherencia e incluso excitación. Ofrecer servicio carece de sentido sino hay

una clara comprensión de las necesidades a satisfacer.

Explica Denton (1991, p.89), Toda compañía necesita valorar los

servicios que presta. La condición de sus prestaciones, y que mejoras

necesita, son extremadamente importantes a la hora de efectuar esta

valoración, por que sino se valora el servicio, no hay forma de mejorarlo.

4.4 LOS SIETE PECADOS DEL SERVICIO. Los siete pecados más comunes que se presentan en cualquier

organización son:

1.- Tratar a los clientes con apatía: En algunas compañías, los

empleados que tienen contacto directo con los clientes los tratan con


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indiferencias, sin darles la menor importancia a lo que requieran

despreocupando la atención por los mismos.

2.- Desairar a los clientes: Se comete cuando el empleo del servicio

trata de deshacerse del cliente, situación que se presta generalmente cuando

el empleado desea hacer otra labor o sé esta culminando el tiempo de

servicio.

3.- Ser frío con los clientes: Algunos empleados tratan a los clientes

sin el menor interés y con frialdad, desechando cualquier gesto de

amabilidad y cortesía.

4.- Tratar a los clientes con un aire de superioridad: Existen algunos

empleados que utilizan técnicas de persuasión con términos que el cliente no

maneja, poniendo en evidencia sus conocimientos y menos preciándola poca

información del cliente acerca del tema.

5.- Trabajar como un robot: Cuando el personal que tiene algún

contacto con el cliente, realiza día a día, una misma labor o rutina, avanza al

robotismo en el comportamiento diario hacia los clientes, situación que

perciben los mismos por la manera de atenderlos.

6.- Ceñirse al reglamento: Cuando las reglas o normas de la empresa

se crean para conveniencia de la misma y no para el cliente, se aumenta la

posibilidad de que el personal se rija por el reglamento causando molestia a

los clientes.

7.- Dar evasiva a los clientes: La evasiva es una forma de deshacerse

del cliente, para que el empleado realice otra función, esto se observa


48

cuando el personal envía al cliente a otra persona que le pueda ayudar,

evadiendo de esta forma la situación.

Cuando en alguna organización se da alguno de los pecados

anteriormente nombrados o explicados, se corre el riesgo de que la mayor

parte de sus clientes se encuentren insatisfecho y ocasionar de esta manera

la perdida total de los mismos.

5. ANÁLISIS FODA. 5.1 FORTALEZAS (INTERNAS) Se refiere a las actividades internas de una organización que se llevan

a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas,

producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o

examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas de

especial importancia. Las empresas exitosas siguen estrategias que las

ayudan a beneficiarse de sus fortalezas internas. Las empresas tanto sin fin

lucrativo como comerciales, buscan al momento sacar provecho de sus

fortalezas internas, estableciendo un enfoque de gerencia estratégica para la

toma de decisiones.


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5.2 OPORTUNIDADES (EXTERNAS) Se refiere esta expresión a las tendencias económicas, sociales,

políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que podrían de

forma significativa beneficiar a una organización en el futuro.

En todo los frentes de la sociedad ocurren ahora cambios masivos. La

revolución de las computadoras, la biotecnología, los cambios en la

población, los cambiantes valores y actitudes con respecto al trabajo, la

tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las

empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes. Dichos

cambios crean un tipo diferente de consumidor, como consecuencia,

necesidad de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias, además

las tendencias ambientales, las oportunidades externas incluyen hechos que

sucedan una vez, tales como la aprobación de una ley, la decisión sobre un

nuevo producto realizado por un competidor, o algún adelanto tecnológico.

5.3 DEBILIDADES (INTERNAS) Es un término que se refiere a actividades de gerencia, mercadeo,

finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito

general de la organización. Una firma debe tratar de seguir estrategias que

efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.


50

5.4 AMENAZAS (EXTERNAS) Un término clave, las amenazas externas son totalmente opuesto a las

oportunidades. Consisten ellas en tendencias económicas, sociales,

políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son

potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura, de

una organización, por ejemplo: áreas especificas en donde los competidores

son especialmente fuertes, tasas de intereses en alzas. Las organizaciones

exitosas crean estrategias que sirven para contrarrestar el impacto de las

amenazas externas.

6. CLIENTES. Los clientes son las personas más importantes dentro de la

organización, ya que estos confirman la aceptación de un producto o servicio

que le ofrece la empresa.

En tal sentido, para prestar un servicio de calidad es necesario

conocer quienes son los clientes. Dentro del concepto del cliente, se deben

identificar los clientes externos (clientes finales, proveedores, gobierno,

instituciones) y los clientes internos ( cada una de las unidades operativas

que reciben y/o suministran producto y/o servicio), los cuales se deben

identificar claramente, determinando y planificando cuales son los

requerimientos y el valor agregado que exigen cada uno de ellos.


51

6.1 SATISFACCION DEL CLIENTE. Diagnosticar la satisfacción del cliente resulta una investigación

compleja debido a que el 98% nunca manifiesta su satisfacción a la empresa,

este silencio de los clientes, es muy grave para las empresas de servicio, ya

que por una parte el cliente insatisfecho no da una segunda oportunidad y a

la primera se va, y por otro lado la empresa no podrá descubrir las fallas que

están cometiendo.

La satisfacción del cliente es algo muy complejo, requiere que el

productor sepa prácticamente todo acerca de su producto o servicio, y como

y por que los clientes lo compran.

Según el autor Little (1994, p.88), actualmente las empresas no saben

que es lo que los clientes quieren y además asegura que muchas

organizaciones se contentan con saber las necesidades existentes de sus

clientes y no la que está surgiendo.

6.2 MOMENTO DE VERDAD. Representan aquellos instantes en que el cliente se pone en contacto

con el negocio, y sobre la base de ese contacto, se forma una opinión acerca

de la calidad del servicio y virtualmente de la calidad del producto.

En un momento de verdad entra en juego los insumos que con el

marco de referencia del cliente o del facilitador del servicio crean el contexto


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del servicio. Estos insumos vienen dado por las actitudes, valores, creencias,

deseos, sentimientos y expectativas.

Para identificar los momentos de verdad de una organización se debe

tomar en cuenta que no todos tienen un contacto directo con el recurso

humano de la compañía, es así como un mensaje publicitario ofrece una

impresión al público y se convierte en un momento de verdad, al igual que la

ubicación del establecimiento o local comercial, el acceso a la comunicación

telefónica con la compañía entre otros.

6.3 QUEJAS Y RECLAMOS. Son muy valiosas, pero no cuentan la historia completa de cómo se

sienten todos los clientes con el servicio o el producto. Como lo menciona

Rosander (1992, p. 192), las quejas pueden ser una fuente de nuevos

productos, mejor servicio y de métodos y productos mejorados. Pueden

alertar a la dirección de la existencia de problemas que de otra forma se

pasarían por alto. La razón es muy sencilla: un cliente que se queja, que no

está satisfecho, es muy posible que se convierta en un cliente perdido.

Se puede recabar información del cliente mediante una conversación,

telefónicamente, mediante entrevista, o un estudio usando un cuestionario.

Este método puede ser aplicado a todos los clientes si el numero es pequeño

y a una muestra diseñada si el numero es grande, el estudio debería ser

periódico y continuo y deberían ser adaptado a grupos especiales tales como


53

clientes antiguos, clientes nuevos, clientes perdidos o clientes que suelan

hacer grandes compras.

El propósito es mantenerse al corriente de lo que el cliente cree y

espera, para de esta forma lograr medir su satisfacción con respecto a los

productos y servicios. El medir la satisfacción del cliente también sirve para

sondearlo y obtener nuevas ideas para mejorar el producto o servicio.

Esto significa que el contenido del cuestionario y la conversación debe

hacer hincapié en la actitud del cliente y su visión sobre posibles mejoras, los

cambios que considera necesarios, simplificaciones, mejores métodos, las

maneras posibles de realizar mejor un trabajo, y la actitud y comportamiento

de los empleados.

Al medir la satisfacción del cliente es necesario descubrir qué es lo

que al cliente le gusta o disgusta de un producto o servicio. La evidencia de

que existe una satisfacción puede medirse determinando si lo siguiente es

verdad:

• Se solventó el problema.

• La reparación corrigió el problema.

• El producto funciona bien.

• El servicio fue prestado cortés y amablemente.

• El servicio fue con rapidez.

• El coste del servicio fue razonable.

• El producto es fiable y asequible.


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Por otra parte, los clientes están sujetos a todo tipo de malos tratos sobre

los cuales oyen otras personas pero no la empresa. Algunos de ellos puede

que parezca que no tienen repercusión alguna en la compañía, pero dejan

una mala sensación en el cliente a causa de la injusticia o indiferencia

mostrada por el personal que labora dentro de la empresa.

El comportamiento y actitudes de los empleados determinan directamente

la calidad de los servicios en la mayoría de las empresas. Es un imperativo

para los supervisores y empleados de alto nivel dar ejemplo, enseñar a los

demás empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos. No son

normas arbitrarias de conducta. Es el tipo de comportamiento y actitud que el

cliente espera y merece si va a continuar comprándole a esa empresa.

Las quejas de los clientes forman una parte importante del sistema de

evaluación de la calidad del servicio. Podría sorprender el hecho de saber

que la mayoría de los clientes descontentos con el producto o servicio,

probablemente nunca hablen de eso directamente con la empresa.

Simplemente se van callados. Sin darle la oportunidad a la empresa de

recuperarse del incidente. Sin embargo, esa gente les va a hablar a

numerosas personas, excepto a la empresa, sobre el deficiente tratamiento

que según ellos han recibido en su negocio.

Si uno es verdaderamente serio en hacer que el negocio se oriente

totalmente hacia el cliente, no solamente responde a las quejas de los

clientes sino que las singulariza. Cada queja representa una oportunidad de

hacerlo mejor.


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7. TIPOS DE CLIENTES SEGÚN SUS QUEJAS. La experiencia ha demostrado que existen varios tipos de clientes y

que cada uno se motiva con diferentes valores, actitudes y creencias.

Cuando ellos se quejan, sus comportamientos reflejan estos componentes.

Toda la gente que ofrece el servicio debe saber la forma de oír las quejas

cuidadosamente y responderlas cuando vienen de diferentes tipos de

clientes.

Albrecht y Bradford (1991, p.199), clasificaron a los clientes según sus

quejas de la siguiente manera:

• El Cliente Sumiso: Este tipo de personas es tímido, reticente y opuesto

a quejarse. En virtud de que puede sentirse intimidado por pensar en

quejarse, generalmente sufre en silencio. Ellos constituyen aquel

grupo que no nos da una oportunidad para hacer las cosas bien, sino

que tranquilamente se va con el negocio donde los competidores.

También es fundamental observar el comportamiento no verbal de los

clientes sumisos, el cual puede reflejar su descontento aunque no

mencionen problema alguno.

• El Cliente Agresivo: Es el opuesto al cliente sumiso. Este tipo se queja

fácilmente, con frecuencia en voz alta y por largo tiempo. Si bien es

difícil tratar con él, por lo menos no tenemos que adivinar qué fue lo

que salió mal desde el punto de vista de este cliente. El peligro de


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tratar con el cliente agresivo consiste en que puede servir de “gancho”

para la propia agresión del empleado de servicio y la queja puede

llegar a un combate abierto.

A los clientes agresivos hay que permitirles que se ventilen, es

decir, “que se desahoguen”. Ellos no responden bien a los intentos de

ofrecer excusas o razones sobre el porqué no salió satisfactorio el

producto o servicio. El método más productivo es dejarlos que se

expresen libremente, aceptar lo que dicen sin estar de acuerdo

necesariamente en que ellos tienen la razón y luego decirles lo que se

piensa hacer en relación con la queja.

• El Cliente Manirroto: Se llaman manirrotos porque esperan lo mejor y

están dispuestos a pagar por eso. Cuando se quejan, probablemente

lo hacen en forma bastante razonable, a no ser que sean agresivos y

manirrotos a la vez. Como el cliente agresivo, no están

particularmente interesados en excusas, les interesan los resultados y

lo que vamos a hacer para recuperarlos por la falla en la calidad del

producto o servicio.

El mejor método con este cliente consiste en escuchar

respetuosa y activamente, en preguntar cuidadosamente para

determinar la causa de su queja y reaccionar rápidamente para

arreglar la situación.


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• El Cliente Abusivo: En un mundo ideal, toda la gente, hombres de

negocios y clientes, debería ser honesta y ética en sus transacciones.

Por experiencia, sabemos que esto no es así. Hay una pequeña

minoría de clientes cuya misión en la vida es violentar los diferentes

negocios. Son aquellos que ponen en tela de juicio las garantías de

los productos e inventan malos tratamientos por parte de los

empleados.

Su meta no es tanto hacer que se resuelva su queja como

también “ganar”, para obtener algo a lo cual no tienen derecho. Algo

que va más allá de los límites de una compensación adecuada y

sensata por un producto que falló o un servicio no satisfactorio.

En las pocas ocasiones en que los empleados de servicio dan

con un cliente abusivo, ellos deben permanecer indefectiblemente

cultos, utilizar datos exactos para respaldar su respuesta a la queja del

cliente y estar seguros de que la recuperación consiste en hacer lo

que haría la compañía normalmente en tales circunstancias.

Pero dentro del esquema general de las cosas, podría ser mejor

aceptar el hecho de que cuando nos convertimos en una organización

orientada hacia el cliente, nos volvemos más vulnerables a este tipo

de clientes.

• El Quejumbroso Crónico: Ya los conocemos, nunca están satisfechos.

Siempre hay algo malo con el producto o servicio que han recibido. Su


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misión en la vida es quejarse. Y sin embargo, ellos también son

clientes. No se pueden desechar, por frustrante que sea su trato.

A los empleados encargados del servicio, el quejumbroso

crónico es el que más les disgusta, porque todos sus esfuerzos por

arreglar los problemas parecen inútiles. El trato con este tipo de cliente

requiere una paciencia extraordinaria. Debemos estar dispuestos a

escuchar y tener cuidado de no dejar que nuestra ira haga presencia,

a consecuencia de la frustración al tratar con los quejumbrosos

crónicos.

La técnica más fructífera consiste en el oído simpático, una

excusa sincera y un esfuerzo por corregir el, problema. Casi todos los

quejumbrosos crónicos, a diferencia del cliente abusivo, aceptan y

aprecian nuestros esfuerzos por reivindicarnos. Ellos desean una

disculpa y la aprecian cuando se les escucha y se les da una

sensación de importancia. A pesar de su queja crónica, tienden a ser

clientes legales y están entre aquellos que van a contar a los demás la

respuesta positiva ante sus quejas. Su trato es más frustrante que

cualquier otra cosa.

8- SISTEMA DE VARIABLES.

La variable de estudio de la presente investigación es la calidad

del servicio.


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8.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL.

Para Gerson (1993, p. 3), la calidad en el servicio al cliente

comprende todas las actividades que la empresa y sus empleados

desarrollan o efectúan para satisfacer a sus clientes. El servicio al

cliente es hacer también algo fuera de lo común por la clientela, hacer

todo lo posible por satisfacer y tomar decisiones que le beneficien.

8.2 DEFINICIÓN OPERACIONAL.

La calidad del servicio consiste en satisfacer o sobrepasar las

expectativas que tenga el cliente con respecto al servicio adquirido.

Para evaluar este servicio en Madimport, C.A. se entrevistará al

gerente de aseguramiento y control de calidad para conocer la

situación actual de la empresa a través de un análisis FODA, también

se evaluará mediante encuesta a los clientes internos y externos de la

organización, para determinar las causas de fallas relacionadas con el

suministro, por medio de la evaluación de la calidad de los equipos, la

capacitación del personal y el horario, entre otros. Otros objetivos

importantes dentro de la investigación son las quejas y reclamos

presentados por los clientes, así como también la satisfacción del

mismo, a través de indicadores como la integridad, garantía,

cordialidad, indiferencia, descortesía, entre otros. MADIMPORT, C.A.


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es una empresa que se encarga no solo del servicio y venta de sus

productos, sino de lograr la satisfacción del cliente tomando en cuenta

que la calidad del servicio es una variable vital para la captación y

mantenimiento de los mismos.

CUADRO 1

MAPA DE VARIABLES

OBJETIVOS VARIABLE DIMENSION SUB-DIMENSION

INDICADOR

Determinar la situación actual de la calidad de los servicios ofrecidos por Madimport C.A.

Calidad del servicio

Situación actual

• Fortalezas • Debilidades • Amenazas • Oportunidades

Determinar las causas de fallas relacionadas con el suministro del servicio de la empresa


Causas de fallas relacionadas con el suministro

• Calidad de los equipos

• Horario • Capacitación

del personal • Motivación

Identificar las quejas y reclamos presentadas por los clientes respecto al servicio suministrado por Madimport C.A


Quejas y reclamos presentadas por los clientes

� Apatía � Desaire � Frialdad � Aire de

superioridad � Mecanización � Ceñirse al

reglamento � Evasiva � Lentitud

• Indiferencia • Descortesía • Desinterés • Inferioridad • Sistemático • Ajustado • Eludir • Tardío


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Determinar la satisfacción del cliente con respecto a los servicios prestados


Satisfacción del cliente

� Fiabilidad � Seguridad � Capacidad

de respuesta � Empatía � Elementos

tangibles � Expectativas

• Integridad • Garantía • Rapidez • Cordial • Instalaciones • Perspectiva

Fuente: Mavo y Sojo 2002


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14 CAPITULO II: Marco Teórico CAPITULO II MARCO TEORICO 1 ...

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