Administracin Estratgica Competitividad y conceptos de la globalizacin Por Michael A. Hitt Duane Ireland Robert E. Hoskisson International ThomsonEditores S.A. Mxico Primera edicin: agosto 2003 Este material es de uso exclusivamente didctico.Contenidos Sobre este libro XVII Parte 1 Qu es la administracin estratgica 3 Capitulo1 Administracin y competitividad estratgicas 4 Caso inicial: Las compaas excelentes sobresalen en tiempos de vacas flacas5 El desafo de la administracin estratgica8 Enfoque estratgico: La transitoriedad del xito10 El panorama de la competencia en el siglo XXI 11 La economa global11La marcha de la globalizacin13La tecnologa y los cambios tecnolgicos15 El modelo de la 0/1 para obtener utilidades superiores al promedio17 Enfoque estratgico: Estrategias fallidas, arrogancia y atrincheramiento18 El modelo de los recursos para obtener utilidades superiores al promedio20 Objetivo de la estrategia y misin estratgica22 El objetivo de la estrategia 22La misin estratgica23Partes interesadas 24 Clasificacin de las partes interesadas 24 Enfoque estratgico: Cisco puede satisfacer a todas las partes interesadas? 25 Estrategas de la organizacin28 El quehacer de los estrategas eficaces 29 Cmo pronosticar los resultados de las decisiones estratgicas30 El proceso de la administracin estratgica30 Resumen32 Captulo 2 El entorno externo: Oportunidades, amenazas, competencia en la industria y anlisis de los competidores38 Caso inicial: 11 de septiembre del 2001: Las secuelas econmicas39El marco general, el industrial y de la competencia41Anlisis del entorno externo43 Bsqueda44 Monitoreo44 Pronstico45 Evaluacin 45 Sectores del marco general45El sector demogrfico46El sector econmico 48El sector poltico-jurdico 48El sector sociocultural49 Enfoque estratgico: El gobierno afecta de manera importante a los negocios 50 El sector tecnolgico52El sector global 53 Anlisis del marco industrial55 Enfoque estratgico: Tres industrias con distintas experiencias durante la recesin econmica 56La amenaza de las compaas de nuevo ingreso 56 El poder de negociacin de los proveedores 59 El poder de negociacin de los compradores60 La amenaza de los productos sustitutos 60 La intensidad de la competencia entre rivales 61 Enfoque estratgico: La gran apuesta a la competencia entre rivales 62 Interpretacin de los anlisis de la industria64Grupos estratgicos 65Anlisis de los competidores65Resumen68 Captulo 3 El ambiente interno: Recursos, capacidades y competencias centrales 72 Caso inicial: La reputacin es fuente de ventaja competitiva73 La importancia de un anlisis interno77 Creacin de valor79 El desafo del anlisis interno80 Recursos, capacidades y competencias centrales81 Los recursos81 Enfoque estratgico: Los recursos y las capacidades de Microsoft 84 Capacidades 85 Las competencias centrales 86 Cmo desarrollar competencias centrales88 Cuatro criterios para medir una ventaja competitiva sostenible88 Anlisis de la cadena del valor92 Outsourcing (subcontratacin)95 Enfoque estratgico: Cambios significativos en las cadenas del valor de las compaas farmacuticas 96 Enfoque estratgico: El outsourcing (subcontratacin) es una tendencia internacional99 Competencias centrales: advertencias y recordatorios100 Resumen102 Parte 2 Medidas estratgicas: Elaboracin de estrategias107 Captulo4 Estrategia de los negocios108 Caso inicial: Crear y usar estrategias bien diseadas: La clave del xito de las compaas109 Los clientes: Quin, qu y cmo112 La importancia de administrar correctamente las relaciones con los clientes 113 Alcance, abundancia y afiliacin114Quin: Decidir quines sern nuestros clientes115Qu: Decidir cules necesidades de los clientes cubrir la empresa117 Cmo: Decidir cules competencias centrales necesita la empresa para cubrir las necesidades de los clientes118 Tipos de estrategias de negocios118 Enfoque estratgico: Es posible imitar el sistema de actividades de Southwest Airlines?120La estrategia de liderazgo en costos122 Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo en costos126 La estrategia de diferenciacin126 Riesgos competitivos de la estrategia de diferenciacin130 Las estrategias enfocadas en un sector 130Enfoque estratgico: Cmo satisfacer necesidades exclusivas: El calzado y los autos133Riesgos competitivos de las estrategias enfocadas en un sector134La estrategia del liderazgo en costos y la de diferenciacin integradas135Enfoque estratgico: Hamburguesas mundiales: El futuro de McDonald's ser tan promisorio como su pasado?136 Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo en costos y la de diferenciacin integradas 140Resumen141 Captulo 5Rivalidad entre las competidoras y dinmica de la competencia146 Caso inicial: De camiones y comercio electrnico: Competencia entre las rivales FedEx y UPS147 Modelo de la competencia entre rivales152 Anlisis de las competidoras153 Mercados comunes153 Similitud de recursos154 Enfoque estratgico: Las guerras por internet: AOL y Microsoft compiten por el dominio155Motores de las acciones competitivas y las respuestas157 Rivalidad entre competidoras158 Medidas y tcticas estratgicas158 Enfoque estratgico: Las guerras de los aviones: Airbus y Boeing aplican estrategias distintas159 Probabilidad de un ataque161 Los incentivos para ser la primera jugadora161 El tamao de la organizacin162 Enfoque estratgico: Competencia en la banca de inversin: Lehman Brothers super a sus grande rivales164 La calidad 165 Probabilidad de una respuesta167El tipo de accin competitiva167 La reputacin del actor168 Dependencia del mercado169 Dinmica de la competencia169 Los mercados de ciclo lento170 Los mercados de ciclo rpido171 Los mercados de ciclo normal173 Resumen175 Captulo 6Estrategia corporativa180 Caso inicial: Un conglomerado de servicios diversificado181 Niveles de diversificacin184 Grado escaso de diversificacin185 Moderados y altos niveles de diversificacin186 Motivos para diversificarse186 Diversificacin relacionada188 Operaciones relacionadas: Compartir actividades188Relacin entre las compaas: Transferir competencias centrales189La fuerza en el mercado190 Enfoque estratgico: Las compaas de medios compiten en muchos puntos: El contenido es rey en Disney192 Operaciones simultneas relacionadas y corporaciones relacionadas193 Enfoque estratgico: Vivendi: Del tratamiento de aguas al podero enlos medios194 Diversificacin no relacionada195 Asignacin eficiente del capital del mercado interno196 La reestructuracin197 Diversificacin: Incentivos y recursos198 Incentivos para diversificarse198 Enfoque estratgico: Los incentivos para diversificarse no siempre llevan al xito199 Recursos y diversificacin 203Motivos de los administradores para diversificar 203Resumen207 Captulo 7Estrategia de las adquisiciones y de la reestructuracin212 Caso inicial: Hewlett-Packard adquiere Compaq, por envidia a IBM o por perspicacia comercial?213 Popularidad de las estrategias de fusiones y de adquisiciones214 Cules son las diferencias entre las fusiones, las adquisiciones y las adquisiciones hostiles? 215Motivos para las adquisiciones 216Enfoque estratgico: Lo bueno, lo malo y lo afortunado de las adquisiciones horizontales 218Problemas que impiden el xito de una adquisicin 222Enfoque estratgico: Dynegy debe estar contenta con su buena suerte 225 Adquisiciones eficaces 228 Enfoque estratgico: Era correcta la estrategia de GE cuando intent adquirir Honeywell?230 La reestructuracin231El adelgazamiento 231La compactacin232Las compras apalancadas 232Resultados de la reestructuracin233 Resumen235 Captulo 8 Estrategia internacional240 Caso inicial: China ingresa en la Organizacin Mundial de Comercio (WT0)241 Identificacin de las oportunidades internacionales: Los incentivos para usar una estrategia internacional244Un mercado mayor 246 Rendimiento de la inversin 247 Economas de escala y aprendizaje 248 Ventajas de la ubicacin248 Estrategias internacionales249 Estrategia internacional de negocios249 Estrategia corporativa internacional 251 Tendencias del entorno 254 Las condicionantes exgenas 254 Enfoque estratgico: Los grandes fabricantes estadounidenses de autos y la estrategia trasnacional 255 Regionalizacin 256 Enfoque estratgico: La globalizacin despus de los ataques terroristas257 La decisin de entrar en los mercados internacionales258 Las exportaciones 258 Las licencias 259 Las alianzas estratgicas260 Las adquisiciones 260 Subsidiaria duea del 100% del capital261 Dinmica de la forma de entrar 262 Resultados de la estrategia competitiva262 Ladiversificacininternacionalylasganancias263Ladiversificacin internacionalylainnovacin263Complejidaddelaadministracindelas compaas multinacionales 265 Riesgos del entorno internacional265 Riesgos polticos265 Riesgos econmicos265 Lmites de la expansin internacional: Problemas de la administracin 265 Enfoque estratgico: La devaluacin monetaria de Argentina 267 Resumen269 Captulo 9Estrategia de cooperacin274 Caso inicial: El helicptero S-92: Producto de una alianza transfronte riza275 Las alianzas estratgicas como primer tipo de la estrategia de cooperacin277 Tres tipos de alianzas estratgicas 278 Motivos de las compaas para formar alianzas estratgicas279 Estrategia de cooperacin de los negocios282Las alianzas estratgicas complementarias282Estrategia para responder a la competencia 283Estrategia para disminuir la incertidumbre 285Estrategia para disminuir la competencia 285Evaluacin de las estrategias de cooperacin de los negocios 286 Estrategia de cooperacin de las corporaciones287Alianza estratgica para diversificarse 288Alianza estratgica sinergtica288Las franquicias289Evaluacin de las estrategias de cooperacin de las corporaciones289 Estrategia de cooperacin internacional290 Estrategia de cooperacin por medio de una red291 Enfoque estratgico: La estrategia de cooperacin por medio de una red para integrar los recursos y las destrezas de las aliadas 292Tipos de redes de alianzas 293 Riesgos de la competencia derivados de las estrategias de cooperacin293Enfoque estratgico: No todas las estrategias de cooperacin soncadas del cielo 294 Administracin de las estrategias de cooperacin295 Enfoque estratgico: Cmo administrar las estrategias de cooperacin para alcanzar una ventaja competitiva 296 Resumen298 Parte 3Acciones estratgicas: La aplicacin de la estrategia 305 Captulo 10 La direccin o control corporativo306 Caso inicial: El control corporativo y la remuneracin del director ejecutivo307 El control de los dueos del capital separado del control administrativo310 Relaciones de intermediacin311 La diversificacin de productos como ejemplo de un problemade intermediacin 313 Costos de intermediacin y mecanismos para ejercer el control315 Capital social concentrado en pocas manos 315 La creciente influencia de las instituciones dueas del capital social 316 Activismo de los accionistas: Qu tanto es permisible?316Enfoque estratgico: CalPERS, Activismo de las instituciones de inversin y conflicto de intereses 318 El consejo de administracin319 Cmo mejorar la eficacia del consejo de administracin 321Enfoque estratgico: El consejo de administracin de Hewlett-Packard versus Walter Hewlett, un miembro del consejo322 Remuneracin de los ejecutivos323 Un complejo mecanismo de direccin324La remuneracin eficaz de los ejecutivos 324 Mercado para adquirir el control corporativo327 Tcticas defensivas de los administradores327 La direccin en las corporaciones del mundo328El control en las corporaciones alemanas 329El control en las corporaciones japonesas 330La direccin en las corporaciones globales 331 Mecanismos de control y comportamiento tico331 Enfoque estratgico: El desastre de Enron: La importancia de una direccin tica332 Resumen334 Captulo11La estructura organizacional y sus controles342 Caso inicial: Zurich Financial Services alinea su estructura y su estrategia343 La estructura organizacional y sus controles346Le estructura organizacional 346Los controles organizacionales347 Relacin entre la estructura y la estrategia349 Patrones de la evolucin de la estructura organizacional y la estrategia350La estructura simple 350La estructura funcional351La estructura por divisiones 351 Enlace de las estrategias de los negocios y la estructura funcional 352 Enlace entre las estrategias corporativas y la estructura por divisiones 355Enfoque estratgico: Kodak instituye las unidades estratgicas de negocios para reanudar su crecimiento 360Enlace entre las estrategias internacionales y las estructuras mundiales365 Enlace de las estrategias de colaboracin y las estructuras de redes 368 Cmo aplicar las estrategias de colaboracin de los negocios370 Cmo aplicar las estrategias de colaboracin de las corporaciones371 Enfoque estratgico: Cisco usa redes estratgicas para alcanzar el xito 372 Cmo aplicar las estrategias internacionales de colaboracin373 La estructura organizacional y sus controles: Otra perspectiva373 Enfoque estratgico: La singular estructura organizacional de Semco 375 Resumen377 Captulo12Liderazgo estratgico382 Caso inicial: IBM y el liderazgo estratgico: La transicin de Gerstner a Palmisano383 El liderazgo estratgico386 Los administradores como recurso organizacional387 Equipos de directivos 389 El mercado de trabajo para los administradores392 Actos clave del liderazgo estratgico393 Enfoque estratgico: Oportunidades para que las mujeres sean administradoras de alto nivel394 Establecer la direccin estratgica 395 Cmo explotar las competencias centrales y conservarlas396 Desarrollo del capital humano397 Tener una buena cultura organizacional398 Hincapi en las prcticas ticas 400 Enfoque estratgico: Un brasileo facilita el cambio en Nissan 401 Enfoque estratgico: Cules son los costos cuando los lderes estratgicos toman decisiones que no son ticas 403Instituir controles equilibrados en la organizacin404 Resumen407 Captulo13Las iniciativas para formar empresas estratgicas414 Caso inicial: En qu radica el xito de los iniciadores de empresas? 415 Las iniciativas para formar empresas estratgicas y las innovaciones 417 La innovacin418 Los emprendedores y sus habilidades empresariales419 Las iniciativas para formar empresas internacionales420 Desarrollo de productos nuevos y empresas internas de la corporacin421La innovacin gradual y la radical 421 Enfoque estratgico: Cmo desarrollar los mejores productos nuevos del mercado 422 El comportamiento estratgico autnomo 422El comportamiento estratgico inducido424 Cmo instituir el desarrollo de productos nuevos y el inicio de empresas internas424 Los equipos interdisciplinarios para desarrollar productos 424 Facilitar la integracin y la innovacin 425 Crear valor a partir de la innovacin 426 Estrategias de cooperacin en las iniciativas para formar empresas y la innovacin427 Enfoque estratgico: Buscar el crecimiento por va de las adquisiciones o el desarrollo interno 428Las adquisiciones para comprar innovaciones 428El capital para iniciar empresas 429 Fuentes de capital para formar empresas nuevas430 Enfoque estratgico: Crear valor por medio de nuevas empresas estratgicas 431 Introduccin a los casos Cmo preparar un buen anlisis de los casos C.i Caso 1Affymetrix: Un negocio del mapa gentico C.1 Caso 2Air Power en Mxico C.11 Caso 3AmBev, el proyecto soado: una compaa multinacional brasilea a escala global C.16 Caso 4British Broadcasting Corporation C.28 Caso 5FedEx Corp.: transforma su estructura por los negocios-e C.48 Caso 6Kentucky Fried Chicken y la industria mundial de comida rpida C.63 Caso 7Palm Economy C.81 ndice temtico|-1 11 Captulo once La estructura organizacional y sus controles Objetivos de aprendizaje Cuando usted haya estudiado este capitulo tendr un conocimiento de la administracin estratgica suficiente para: 1.Definir el trmino estructura organizacional, sus controles y explicar la diferencia que existe entre los controles estratgicos y los financieros. 2.Explicar la relacin que existe entre estrategia y estructura. 3.Exponer cules son las estructuras compuestas por funciones, que sirven para aplicar las estrategias de los negocios. 4.Explicar las tres versiones de la estructura compuesta por varias divisiones (forma M) y cmo se usan para aplicar distintas estrategias de diversificacin. 5.Exponer cules son las estructuras de organizacionales que sirven para aplicar tres estrategias internacionales. 6.Definir las redes estratgicas y las empresas que son el centro estratgico. Zurich Financial Services alinea su estructura y su estrategia ZurichFinancialServicesfuefundadaenSuizaen1872,principalmentecomo aseguradoradebienesmaterialesyaccidentesycomoreaseguradora.Elxito histrico de Zurich se explica, en parte, porque la empresa se traslad rpidamente a mercados fuera de su pas de origen. La expansin internacional se intensific a principiosdeladcadade1990,cuandoRolfHppi,directorejecutivodeZurich, llegalaconclusindequeeldinamismodelaeconomaglobalofrecagrandes oportunidadesparaquelasempresasvendieran,rentablemente,productosy servicios financieros a clientes de distintas partes del mundo. Hppi, convencidodequelas adquisicioneseran el camino que deba seguir Zurich para convertirse en un poderoso centro financiero diversificado global, actu conrapidezyosada.En1996,Zurichalcanzunaslidapresenciaenelnegocio delaadministracindeactivos,gastandodosmilmillonesdedlaresenla adquisicindeKemper,unaaseguradoradelramodevidaytambin administradora de activos. Un ao despus, pag otros dos mil millones de dlares porlaadquisicindeScudder,StevensEtClark,unaadministradora estadounidense de fondos, expandiendo significativamente la posicin de Zurich en laadministracindeactivos.Acontinuacin,lasdosadquisicionesfueron combinadasparaformarZurichScudderInvestments,queseconvirtienlarama deZurichencargadadelaadministracindefondosglobales.En1998,eltamao deZurichsedupliccuandosefusionconlaramadeBri-tishAmericanTobacco dedicada a los servicios financieros. UnanlisisdelastransaccionesdeZurichmuestraque,para2000,laem-presasehabaconvertidoenunacorporacinfinancieraglobaldiversificada,con ms de 70 000 empleados y operaciones en ms de 60 pases, brindando servicio a ms de 35 millones de clientes. A estas alturas, se haba formado una nueva estructuraorganizacional.Estaestructuraagrupabalosnegocios diversificadosdelaempresaencincosectores:segurosgenerales (porejemplo,bienesmateriales,accidentes,autosyresponsabili-dadcivil),segurosdevida,reaseguro,serviciosdeadministracin agrcolayadministracindeactivos.Losinversionistasrespon-dieronfavorablementealadiversificacindeZurichcomode-muestra el veloz crecimiento de la compaa con una capitalizacin de mercado de ms de 50 mil millones de dlares. HppipresumadequeZurichsehabaconvertidoenalgo muygrandeyconfiadamenteaventurabaquelacompaa seguramentevalacienmilmillonesdedlares,graciasalolu-crativodesuenormebasedeclientes.Sinembargo,notodo marchababienenZurich.Dehecho,en2001,lacompaasor-prendialosinversionistascuandohizounaseriedeadvertencias respecto a las utilidades y dejo ver que su unidad de negocios para la administracinde fondos podra registrar considerables prdidas inesperadas.ElvalordemercadodeZurichcayrpidamenteala mitad,a25milmillonesdedlares.Anteesto,Zurichanunci planes para deshacerse de varias de A finales de la primavera de 2000, Rolf Hppi, director ejecutivo y presidente del consejodeZurichFinancialServices, anunciqueabandonaralaempresa, mismaque,en2001,registrgrandes prdidas. Hppi haba pedido a los admi-nistradoresdeZurichquedesarrollaran proyectos de tecnologa "a troche y mo-che", dando por resultado un enorme gas-to y la duplicacin de tareas. Segn un exadministrador: "El problema fue que la empresa se extendi excesivamente a te-rrenos ajenos a su actividad central y, sin duda, tambin la preocupacin de que un escrutinio excesivo no tarda en llegar. Las cosas no podran estar peor". suspropiedadesaefectodereunircuatromilmillonesparabajarelmontototalyel pago del servicio de la deuda de la empresa. Qu ocasion los problemas de Zurich? Cmo fue que el valor de una empresa que aparentemente haba diversificado tan bien sus operaciones pudo derrumbarse a tantavelocidad?Segndijounanalistadelnegocio:"Loquemetienproblemasa Zurich no fue la expansin (estrategia de diversificacin), sino su falta de capacidad para adaptar su estructura a su nueva configuracin (estrategia)". Mientras Zurich diversificaba velozmente sus operaciones, Hppi se concentr en procurarquecrecieranlosingresosdelasventasdeprimeralneayprestpoca atencin a la estructura organizacional de la compaa. De hecho, la estructura que operabaantesdeladiversificacin,unhbridoentrecentralizaday descentralizada, diseadaparacoordinarycontrolaraunasdoceunidadesdenegocios,permaneci conrelativospocoscambiosamedidaqueZurichsefuediversificandoms.Esta estructuranopodadarcabidaalacomplejidaddelasmsde350unidadesde negociosquefueronelresultadodelavelozdiversificacinycrecimiento.Sinuna estructuraorganizacionalcapazdeapoyarlanuevaestrategiacorporativams diversificada,lasdecisionesrespectoacmointegrarmejorlosnegociosrecin adquiridos con las unidades existentes de Zurich tardaron mucho. La falta deintegracin eraparticularmentepronunciada enladivisinScudder Investments. Kemper and Scudder, Stevens Et Clark fueron combinadas para constituir elnegociodeadministracindeZurich,perolasdosempresastenanculturasmuy distintas.Kemper,bienconocidaeneloestemediodeEstadosUnidos,vendafondos pormediodecorredoresyasesoresfinancieros.Porotraparte,Scuddererauna administradora de fondos de la vieja guardia, con sede en Boston, que venda fondos mutualistasdirectamentealosinversionistas.Ladecisindequelosejecutivosde Scudderdirigieranlaunidaddeadministracindeactivoscompliclascosas,pues stos no tenan gran experiencia en convencer a las casas de bolsa y a los bancos de que vendieran fondos mutualistas. Las decisiones tomadas por personas inexpertas, al parecer, contribuyeron a que los inversionistas de Kemper retiraran siete mil millones de dlares de activos en 1999 y otros 5.3 mil millones de dlares en 2000. Haciafinalesde2001,laaltagerenciadeZurich,convencidadequelafaltade coincidencia entre la estrategia de diversificacin y la estructura organizacional estaban contribuyendoalasdificultadesfinancieras,cambilaestructuradelaempresa,al mismo tiempo que reconfiguraba su cartera de negocios (por ejemplo, Zurich abandon el negocio del reaseguro deshacindose de Con-verium, su operacin de reaseguro antes llamadaZurichRe).Enlanuevaestructuraorganizacional,oncenegociosglobalesy regionalesfueronagrupadosencincounidadesdenegocios,cadaunadeellas encabezadaporunejecutivoquedependadirectamentedeHppi.Comomuestrala grfica, cuatro de las unidades estn organizadas por lincamientos geogrficos, mientras quelaquintagiraentornoalosnegociosdeactivoseinversionesglobales.Uncomit ejecutivo de ocho miembros, compuesto por Hppi, los cinco directores de las unidades, eldirectorgeneraldefinanzasyeldirectorgeneraldeoperaciones,consideralas cuestionesestratgicasyfinancierasdeZurichentera.ElConsejodeadministracin, compuestopor25personas,esunorganismoinformativo,enformadered,que garantiza la colaboracin horizontal de todos los sectores. Con la creacin de estas unidades de negocios ms grandes, por zona geogrfica, Zurichpretendeaprovecharlaseconomasdeescalaenlacomprayenlasfunciones burocrticasytambinadaptarlosproductosqueofrece,demodoquesatisfaganlas necesidades de la clientela local. Las economas de escala ayudarn a Zurich a bajar sus costos,mientrasquelaadaptacinlocaldelosproductosaumentarnsusingresos. Hppi cree que la nueva estructura es valiosa y dice que "... es un paso importante para construirlaplataformaparaeldesarrolloeficienteybienenfocadodenuestroGrupo (empresa mercantil)". A mediados de 2002, James J. Schiro, el nuevo director ejecutivo, segua usando la estructura que mostramos antes. FUENTES:B. Rigby 8 T. Johnson, Zurich scraps plan to sell U.S. unit, Reuters Business News, http://www.fidelity.com, 9 de enero del 2002. Zurich Financial Services and Deutsche Bank have signed definitive agreements, Zurich Financial Services, http://www.zurich.com/newsmedia, 4 de di-ciembredel2001.ZurichFinancialServices:Refiningthemanagementstructureandstreamliningtheorganizaron,ZurichFinancialServices, http://www.zurich.com/newsmedia, 9 de julio del 2001. Re structure, The Swiss group badly needs a structure to fit its strategy, The Economist, 8 de septiembre del 2001, pp. 80-82. H. Deogun & T. Lauricella, Zurich Financial seeks a merger to reinvigorate its Scudder unit, The Wall Street Journal, 23 de abril del 2001. W. Hall, Zurich financia! profits fall amid fund management fears, Financial Times, 6 de septiembre del 2001. S. Tuckey, Zurich CEOseesconsolidation,InsuranceAccounting,3dediciembredel2001.Analyst'sdaypresentaron,ZurichFinancialServices,http://www-.zurich.com/presentations,noviembredel2000.ZurichFinancialServicesGroup:Neworganizationalstructure,ZurichFinancialServices, http://www.zurich.com/newsmedia, 31 de octubre del 2000. Comodijimosenelcaptulo4,todaslasempresasusanunaovariasestrategiasdelosne-gocios. En los captulos 6-9, hablamos de otras estrategias que tambin pueden emplear (de lascorporaciones,internacionalydecooperacin).Cuandolasempresashanescogidosus estrategias,nopuedenaplicarlasenelvaco.Laestructuraorganizacionalysuscontroles, que son el tema de este captulo, proporcionan el marco para aplicar las estrategias. Sin em-bargo, para aplicar distintas estrategias, como explicamos, se necesitan estructuras y contro-les independientes. Los administradores de alto nivel son, al final de cuentas, los encargados degarantizarquecadaunadelasestrategiasdelaempresacoincidaconunaestructurade organizacin adecuaday deir haciendo cambios amedidaque se necesiten.1 El enlace o el grado de correspondencia existente entre la estrategia y la estructura influye en los in- tentosdelaempresaporobtenerutilidadessuperioresalpromedio.2Portanto,unacarac-terstica importante de los lderes estratgicos eficientes es su habilidad para escoger una es-trategia adecuada y casarla con la estructura correcta.3 Este capitulo empieza con una explicacin de la estructura organizacional y sus con-troles en general. A continuacin presentamos ms detalles respecto a la importancia de que laestrategiaylaestructuradelaempresaencajendebidamente.Comolaestrategiayla estructura de la empresainfluyenuna en la otra, esfundamental que encajen correctamen-te.4Comoexplicamos,la estrategiainfluyemsenlaestructura,si biensta,unavezinsti-tuida, influye en la estrategia.5 Acontinuacin,elcaptulodescribelarelacinentreelcambiodeestructurayel crecimientoqueocurreenlasempresasexitosas.Despusanalizamoslasdistintas estructurasorganizacionalesquelasempresasempleanparaaplicardiversasestrategiasde losnegocios,delacorporacin,lainternacionalyladecooperacin.Unaseriedecifras subrayalasdistintasestructurasquelasempresasenlazanconlasestrategias.Conel transcursodeltiempoypartiendodesuexperiencia,lasorganizaciones,sobretodolas grandesycomplejas,adaptanestasestructurasgeneralesparasatisfacersusnecesidades nicas.6Normalmente,laempresabuscaarmarunaestructuralobastantecomplejacomo para facilitar la aplicacin de sus estrategias, pero tambin lo bastante simple como para que todoslaspuedanaplicareficazmente.7Elcaptuloterminaconunabrevepresentacinde otras estructuras de organizacionales y sus controles. La estructura organizacional y sus controles La estructura organiza-cional especifica las re-laciones formales de de-pendencia, los procedimientos, los controles y la autoridad de la empresa, as como sus procesos para tomar decisiones. Lasinvestigacionesrevelanquelaestructuraorganizacionalysuscontrolesafectanel desempeo de la empresa.8 Concretamente, cuando la estrategia no encaja con la estructura yloscontrolesmsconvenientes,eldesempeodisminuye.9Elcasoinicialmuestraesta relacin,esdecir,quelafaltadecorrespondenciaentrelaestrategiaylaestructura contribuyeron a que el desempeo de Zurich Financial Services bajara. La empresa, que ha reconocido esta falta de correspondencia, est cambiando su estructuraylos controles para que encajen mejor con la estrategia. Si bien la falta de correspondencia de la estrategia y la estructuraocurre,haypruebasdequelosadministradorestratandeactuarracionalmente cuando formulan o cambian la estructura de su, empresa.10 Le estructura organizacional Laestructuraorganizacionalespecificalasrelacionesformalesdedependencia,los procedimientos,loscontrolesylaautoridaddelaempresa,ascomosusprocesospara tomardecisiones.11Noesfcildesarrollarunaestructuraorganizacionalqueapoyecon eficacialaestrategiadelaempresa,sobretodoporque,enelcontextodinmicoy rpidamentecambiantedelacompetenciaenlaeconomaglobal,lasrelacionesdecausay efectosonmuyinciertas.12Cuandoloselementosdelaestructura(porejemplo,las relacionesdedependencia,losprocedimientos,etctera)estnbienalineadosentres, entonces esa estructura facilita la aplicacin eficaz de las estrategias de la empresa.13 Laestructuraorganizacionalinfluyeencmotrabajarnlosadministradoresyenlas decisionesqueresultarndesutrabajo.14Comoexplicaelcasoinicial,conlaestructurade Zurich antes de su diversificacin, las decisiones de Hppi, su exdirector ejecutivo, estaban orientadasalograrelcrecimientodelaempresamedianteaumentosenelvolumende ventas.Sinembargo,lamayordiversificacinhizonecesarioqueHppiyelequipodela altagerenciaescogieranunaestructuraquefacilitaralaintegracinylacoordinacindela cantidad de unidades de negocios que haba aumentado velozmente. La estructura de la empresa detalla el trabajo que debe realizarse y cmo debe hacerse, dadalaolasestrategiasdelaempresa.15Laestructura,queapoyalaaplicacindelas estrategias,16 trata de los procesos que se emplean para realizar las tareas de la organizacin.17 Lasestructuraseficacesofrecenlaestabilidadquelaempresanecesitaparaaplicarsus estrategias con xito y para conservar sus ventajas competitivas presentes, al mismo tiempo que proporciona la flexibilidad necesaria para desarrollar las ventajas competitivas queLos controles organiza-cionales rigen la aplica-cin de la estrategia, in-dican cmo comparar los resultados presentes con los esperados y su-gieren las medidas co-rrectivas que se deben tomar cuando la dife-rencia entre los resulta-dos reales y los espera-dos es inaceptable. Los controles estratgi-cos son criterios bastan-te subjetivos que preten-den constatar si la empresa est empleando las estrategias adecuadas para las circunstancias del entorno externo y las ventajas competitivas de la empresa. necesitara para sus estrategias futuras.18 As pues, la estabilidad de la estructura proporciona a la empresalacapacidadquenecesitaparaadministrarenformapredecibleyconstantelas rutinas laborales cotidianas,19 mientras que la flexibilidad de la estructura brinda a la empresa la oportunidaddeexplorarposibilidadescompetitivasy,despus,asignarrecursosalas actividades que darn forma a las ventajas competitivas que necesitar para tener xito en el futuro.20 Unabuenaestructuraorganizacionalpermitealaempresaexplotarlasventajas competitivas presentes, al mismo tiempo que desarrolla otras nuevas.21 Lasmodificacionesalaestrategiapresentedelaempresaolaseleccindeotra estrategia requieren de cambios en su estructura organizacional. Como explicamos en el caso inicial,laestructuraexistentedeZurich,desarrolladacuandotenamuchasmenosunidades denegociosycuandoestabamuchomenosdiversificada,nofuecapazdesostenerla aplicacin de una nueva estrategia corporativa, que era la diversificacin de la empresa. Sin embargo, la estructura de Zurich no fue cambiada sino hasta que su desempeo haba bajado de manera impresionante. AlgunasinvestigacionesmuestranquelaexperienciadeZurichconlaestrategiayla estructuranoesnadaextraa.Unavezquelaestructurahasidoinstituida,lainercia organizacionalmuchasvecesinhibelosesfuerzosporcambiarla,apesardequeel desempeo de la empresa sugiera que ha llegado el momento de hacerlo.22 Alfred Chandler, ensutrabajopionero,encontrquelasorganizacionescambiandeestructuracuandosu ineficien-cialesobligaaello.23Alparecer,lasempresasprefierenquelaestructuraylas relaciones de trabajo que conocen permanezcan tal como estn, hasta que el desempeo de la empresadisminuyeatalgradoqueelcambioesenteramentenecesario.Adems,los administradores de alto nivel se resisten a llegar a la conclusin de que existen problemas en la estructura de la empresa (o, para el caso, en su estrategia), porque hacerlo implica que las que haban escogido antes no eran las mejores.24 No obstante, dada esta tendencia a la inercia, las partes interesadas de la empresa, que yanoestndispuestasatolerarsumaldesempeo,actanparainducirelcambio.Por ejemplo,podranobligaralaempresaacambiardebidoalaconstanteprdidadeclientes insatisfechosconelvalorcreadoporsusproductos,odebidoalasreaccionesdelos accionistas del mercado de capitales (vase el captulo 2). En el caso de Zurich, los cambios paraenlazarlaestrategiaylaestructuraocurrieroncuandolosaccionistasdelaempresay losprestamistasmanifestaronsugraninsatisfaccinporeldesempeofinancierodela compaa. Apesardelostiemposqueacabamosdedescribirparacambiarlaestructura,hay muchas compaas que aplican cambios antes de que el desempeo baje significativamente. Enestecaso,elmomentooportunoparaelcambiodeestructurasepresentacuandolos administradores de alto nivel reconocen a tiempo que la estructura de organizacin presente yanosirveparacoordinarniproporcionaladireccinquelaempresarequiereparaaplicar susestrategiasconxito.25Loscontrolesorganizacionaleseficacesayudanalos administradores a reconocer cundo es oportuno cambiar la estructura de la empresa. Los controles organizacionales Loscontrolesorganizacionalessonunaspectoimportantedelaestructura.Loscontroles organizacionalesrigenlaaplicacindelaestrategia,indicancmocompararlosresultados presentes con los esperados y sugieren las medidas correctivas que se deben tomar cuando la diferenciaentrelosresultadosrealesylosesperadosesinaceptable.Cuantasmenos diferenciashayaentrelosresultadosrealesylosesperados,tantomseficacessernlos controlesdelaorganizacin.26Lacompaadifcilmentepodrexplotarconxitosus ventajascompetitivassinocuentaconcontrolesorganizacionalesefectivos.27Loscontroles organizacionalesdebidamentediseadosofreceninformacinclararespectoalos comportamientosquemejoraneldesempeodelaempresa.28Lasempresasrecurrenalos controlesestratgicosylosfinancieroscomopartedesusestructurasparaapoyarla aplicacin de sus estrategias.29 Los controles estratgicos son criterios bastante subjetivos que pretenden constatar si laempresaestempleandolasestrategiasadecuadasparalascircunstanciasdelentorno externo y las ventajas competitivas de la empresa. As pues, los controles estratgicos sirven Los controles financie-ros son criterios bastante objetivos que la compa-a emplea para medir su desempeo en com-paracin con parmetros cuantitativos estableci-dos con anterioridad. Pfizer Inc. es una compaa glo-bal de productos farmacuticos y de consumo que descubre, de-sarrolla, fabrica y comercializa medicinas innovadoras para los humanos y los animales. En 2000 pag 90 mil millones de dlares por su fusin con Warner-Lambert, con lo que se convirti en la segunda compaa farmacutica del mundo. alaempresaparaanalizarsihaycorrespondenciaentreloquepodrahacer(conforme sugierenlasoportunidadesdesuentornoexterno)yloquepuedehacer(comoindicansus ventajas competitivas) (vasela figura 3.1). Los controles estratgicos eficaces ayudan ala empresaaentenderqurequiereparatenerxito.30Loscontrolesestratgicosexigenque haya estupenda comunicacin entre los administradores encargados de aplicarlos para juzgar eldesempeodelaempresayaquellosquetienenelencargobsicodeaplicarlas estrategias(porejemplo,losadministradoresdenivelesmediosodeprimernivel).Estos intercambios frecuentes pueden ser formales o informales.31 Asimismo, los administradores emplean los controles estratgicos para evaluar la medida en que la empresa est cumpliendo con los requisitos para instituir sus estrategias. En el caso deunaestrategiadelosnegocios,porejemplo,losadministradoresusanloscontroles estratgicosparaestudiarlasactividadesprimariasylasdeapoyo(vanselastablas3.8y 3.9), con el objeto de comprobar si las que son determinantes para la debida ejecucin de la estrategiadelosnegociosestncorrectamenteejecutadasyselesprestaladebidaatencin. Enelcasodelasestrategiasdecorporacionesafines,losadministradoresusanloscontroles estratgicosparaconstatarsistasestncompartiendolosfactoresestratgicosadecuados, comoseranelconocimiento,losmercadosylastecnologasdetodoslosnegocios.Los ejecutivos,parausardebidamenteloscontrolesestratgicosconelpropsitodeevaluarlas estrategias de diversificaciones afines, deben entender a fondo la estrategia de los negocios de cada unidad.32Debido, en parte, a que los controles estratgicos son difciles de aplicar cuando la di-versificacinesmucha,33loscontrolesfinancierostienenmsimportanciaparaevaluarel desempeo de la empresa que sigue una estrategia de diversificaciones dismbolas. Como la estrategiadediversificacindismbolasedirigealosresultadosfinancieros(vaseelca-ptulo 6), exige el uso de controles financieros estndar, que sirvan para comparar el desem-peodesusdistintasunidadesyadministradores.34Loscontrolesfinancieros soncriterios bastanteobjetivosquelacompaaempleaparamedirsudesempeoencomparacincon parmetroscuantitativosestablecidosconanterioridad.Algunosejemplosdecontroles financieros son parmetros contables, como seran el rendimiento de la inversin y el de los activos, y los parmetros del mercado, como sera el valor econmico agregado. Cuandolasempresasempleancontrolesfinancieros,evalansudesempeopresente encomparacinconsusresultadosanteriores,ascomoconeldelascompetidorasylos promediosdelaindustria.Enlaeconomaglobal,'lasempresasestnusandolosavances tecnolgicosparadesarrollarcontrolesfinancierosmssofisticadosquelespermiten analizarmsafondolosresultadosdesudesempeo.35PfizerInc.esperaquesus sofisticados controles financieros sirvan para: "1) salvaguardar los activos de la empresa, 2) garantizarquelastransaccionescuentenconladebidaautorizaciny3)proporcionar,aun costorazonable,unaseguridadrazonabledelaintegridad,laobjetividadylaconfiabilidad de la informacin financiera".36 El desempeo de la empresa que no cuenta con controles financieros eficaces se puede deteriorar.Porejemplo,PSINetcrecirpidamenteparaconvertirseenunaredglobalque proporciona servicios de internet a 100 000 cuentas denegocios en 27 pases. No obstante, laempresaemplecostososinstrumentosdedeuda, porejemplolosbonoschatarra,comocombustible parasuvelozexpansin.Segnunmiembrodel consejodeadministracindePSINet,laempresa gastlamayorpartedeldinerodesuscrditos"sin loscontrolesfinancierosquedebanhabersido aplicados".37Enjuniodel2001,PSINety24desus subsidiarias en Estados Unidos, con una estructura de capitalincapazdesostenerlasoperacionesdesu velozcrecimientoydescontroladasfinancieramente, se declararon en quiebra.38 Tantoloscontrolesestratgicoscomolos financieros son aspectos importantes de cada estruc-tura organizacional, y el uso de una combinacin de controles financieros y estratgicos determina la eficacia de una estructura cualquiera. No obstante, el uso de los controles vara, relativamente, dependiendo del tipo de estrategia. Por ejemplo,lascompaasylasunidadesdenegociosdelasgrandesempresasdiversificadas queusanlaestrategiadelliderazgoencostosenfatizanloscontrolesfinancieros(por ejemplo,metascuantitativasdeloscostos),mientrasquelascompaasylasunidadesde negocios que aplican la estrategia de diferenciacin enfatizan los controles estratgicos (por ejemplo,lasmedidassubjetivasdelaeficaciadelosequiposquedesarrollanproductos).39 Comoexplicamosantes,elnfasisdelacorporacinenteraenlacuallasunidadesde negocioscompartanactividadesocapacidades(comolorequierenlasestrategiasde diversificaciones afines) da por resultado un hincapi en los controles estratgicos, mientras queconlasestrategiasenlasquestasnosoncompartidas(porejemplo,enuna diversificacin dismbola) el nfasis est en los controles financieros. Relacin entre la estructura y la estrategia Laestructuraylaestrategiatienenunarelacindereciprocidad.40Estarelacinsubrayala correspondenciaentrelaformulacindelaestrategia(captulos4 y 6 a 9 ) ysuaplicacin (captulos 10 a 13). En trminos generales, dada esta reciprocidad, la estructura fluye a partir de la estrategia que la empresa haya escogido o despus de suseleccin. Unavez instituida laestructura,stainfluyeenlasaccionesestratgicaspresentesyenlasestrategiasquese escogern en el futuro. El carcter general de la correlacin existente entre la estrategia y la estructuradelaempresasignificaqueloscambiosenlaestrategiahacennecesarioquese cambielaformaenquelaorganizacindesempeasutrabajo.Lasempresas,considerando que "la estructura influye en la estrategia", deben estar atentas a que la forma que impone su estructura para realizar el trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para aplicar las estrategias elegidas. Sin embargo, algunas investigaciones indican que "... la estrategia tiene una influencia mucho mayor en la estructura que a la inversa".41 Seacualfuereelpesodelasrelacionesdereciprocidadentrelaestrategiayla estructura,losadministradoresquedeterminanlaestrategiaylaestructuradelaempresa debenestaratentosaquecadaestrategiacaseconunaestructuraqueproporcionela estabilidadnecesariaparaaprovecharlasventajascompetitivaspresentesytambinla flexibilidadrequeridaparadesarrollarventajasfuturas.Estosignifica,porejemplo,que cuando la empresa cambia de estrategia debe considerar, al mismo tiempo, la estructura que necesitar para apoyar la aplicacin de la nueva estrategia. Es ms, el enlace adecuado entre laestrategiaylaestructurapuedeserunaventajacompetitiva.42Esteenlaceesunaventaja competitiva cuando, como vimos en el captulo 3 respecto a los cuatro criterios relativos a la ventajasos-tenible,elenlaceesvalioso,raro,difcildeimitareinsustituible.Cuandola unindelaestrategiaylaestructuradeunaempresaesunaventajacompetitiva,entonces contribuye a obtener utilidades superiores al promedio.43 En fecha reciente, Charles Schwab & Co. ha tomado algunas medidas que corroboran estepunto.Schwab,laconocidacasadebolsaquehacetransaccionescondescuento,ha enfrentadoelretodequeelvolumendetransaccionesenlneahadisminuidoysu desempeofinancierogeneralhabajado.Enpartecomoresultadodelaincertidumbre provocadaporloshechosdel11deseptiembredel2001,elpromediodiariodelas transaccionesdeSchwabduranteeltercertrimestredel2001disminuyeron26%,en comparacinconelmismoperiododelaoanterior.Asuvez,lacadadesusingresosfue fundamentalparaladisminucindel50.6%delingresonetoqueregistrdeunaoaotro (2000-2001).Despusdeanalizarestosdatosytambinlascircunstanciaspresentesy futuras de la industria financiera global, Schwab lleg a la conclusin de que su sitio web y susoperacionescondescuentoyanopodanserlabasedesuestrategiaenmercados financierostanrpidamentecambiantes.Suconclusinfueconfirmadacuandorecibi informacinqueindicabaquecadavezsonmslosinversionistasque,cuandoescogenlas inversiones que harn, quieren una relacin en forma de asesora financiera y bajos costos de operacin.Estaretroalimentacinnoesnadarara, pueslaevidenciarecienteindicaquelos clientes de todo tipo de empresas de servicios quieren recibirlos por medio de relaciones, en lugar de mediante en- cuentros.44Unanalista,refirindosealaimportanciadelatendenciadelosclientesalas relaciones personales, dijo: "Si Schwab no ofrece asesora, corre el peligro de perder total-mente la relacin con sus clientes".45 Con el resultado de la evaluacin de Schwab respecto a la situacin actual y las posibilidades futuras, la empresa decidi cambiar su estrategia de liderazgoencostoscomocasadebolsadedescuentoyoptarporunaestrategiaquein-tegrabaladiferenciacinyelliderazgoencostos.Estecambiofuehechodemodoque Schwabpudieraofrecerasesorafinanciera,acostorelativamentebajo,almismotiempo que se converta en una casa de bolsa con todos los servicios. LosadministradoresquetomanlasdecisionesenSchwabreconocenquedebern cambiarlaestructuradelaempresaparaqueapoye lanuevaestrategia.Histricamente,la estrategiadelaempresarequeraqueloscorredorestomaranpedidos,enlugardevender. Con esa estructura, los corredores eran intermediarios entre los clientes, que haban decidi-do qu queran comprar, y los vendedores de esos productos. Ahora, la nueva estructura debe apoyarlasactividadesdeloscorredoresparaencontrarclientesyvenderlesasesora,as comounaampliagamadeproductos.Enlaestructuraanterior,eltrabajoestababastante centralizadoydictadoporreglasyprocedimientos.LaestructuradeSchwab,paraapoyar una estrategia de marketing movida por la asesora, necesita una mayor descentralizacin y dejar mayor responsabilidad de decisin en manos del corredor individual. Schwab ha iniciado actividades para casar la estructura y la nueva estrategia. Si el en-laceresultavalioso,raro,difcildeimitareinsustituible,laempresatendrunaventaja competitiva basada en la integracin de su estrategia y su estructura. Con la estructura simple el dueo-administrador toma todas las decisiones importantes y vigila todas las actividades, mientras que el personal administrativo sirve co-mo extensin de la auto-ridad del administrador para supervisar. Patrones de la evolucin de la estructura organizacional y la estrategia Lasinvestigacionesindicanquecasitodaslasempresassiguenunpatrndadoenla correlacinentreestrategiayestructura.Chandler46encontrquelasempresastiendena crecersiguiendopatronesbastantepredecibles:"primerocrecenenvolumen,despuspor geografa,acontinuacinvienelaintegracin(vertical,horizontal)y,porltimo,la diversificacindenegociosyproductos".47(Vaselafigura11.1.)Chandlerinterpret,que sus resultados indicaban, que los patrones de crecimiento de la empresa determinan la forma de su estructura. Comomuestralafigura11.1,elcrecimientodelasventasprovocaproblemasde coordinacinycontrolquelaestructuraorganizacionalexistentenopuedemanejarcon eficiencia. El crecimiento de la empresa le presenta la oportunidad de cambiar de estrategia y de tratar de ser incluso ms exitosa. No obstante, las relaciones formales de dependencia de la estructura existente, as como los procedimientos, los controles y los procesos de autoridad y la toma de decisiones, carecen de la sofisticacin requerida para apoyar la aplicacin de la nuevaestrategia.Laempresa requiere deunanueva estructura para que losadministradores que toman las decisiones tengan acceso al conocimiento y el entendimiento necesarios para coordinar e integrar debidamente los actos adecuados para aplicar la nueva estrategia.48 Lasempresasusantrestiposbsicosdeestructuraorganizacionalparaimplementar sus estrategias: la estructura simple, la estructura funcional y la estructura por divisiones. La estructura simple Conlaestructurasimpleeldueo-administradortomatodaslasdecisionesimportantesy vigila todas las actividades, mientras que el personal administrativo sirve como extensin de laautoridaddeladministradorparasupervisar.49Normalmente,eldueo-administrador trabajaactivamenteenelnegociotodoslosdas.Lasrelacionesinformales,lasescasas reglas,lalimitadaespecializacindelastareasyelsistemadeinformacinpococomplejo describenlaestructurasimple.Lacomunicacinfrecuenteeinformalentreeldueo-administrador y los empleados hace que resulte relativamente fcil coordinar el trabajo que se desempear. La estructura simple encaja con las estrategias de enfoque y las estrategias delosnegocios,pueslasempresasgeneralmentecompitenofreciendounalneade productos,enunmercadogeogrfico.Losrestauranteslocales,lostalleresdereparaciny otras empre- La estructura funcional la constituyen un ejecu-tivo en jefe y un equipo administrativo pequeo, con administradores adjudicados a lneas de funciones en las reas dominantes de la orga-nizacin, como produc-cin, contabilidad, mar-keting, IyD, ingeniera y recursos humanos. sasespecializadassonalgunosejemplosdeempresasque dependen de la estructura simple para aplicar su estrategia. Amedidaquelapequeaempresasetornamsgrandey mscompleja,surgenlosretosparalaestructuraylaadmi-nistracin.Porejemplo,lacantidaddeinformacinrelacionada conlacopetitividadyquerequieredeunanlisisaumenta considerablementeyejercebastantepresineneldueo-ad-ministrador.Sielcrecimientoyelxitocontinan,ellopuedeI provocar que la empresa cambie de estrategia. Aun si la estrategia siguesiendolamisma,eltamaomayordelaempresadictala necesidad de mecanismos de integracin y de que el trabajo fluya enformamscompleja.Enestepuntodelaevolucin,las empresassuelen dejar la estructura simpley pasar a la estructura organizacional por funciones.50 This move may soon be made by Casketfurniture. com, a frm mentionedinChapter4asanexampleofacompanyusingthe focusdifferentiationstrategy.Family-ownedandma-naged,this venture is a new part of MHP Enterprises Ltd.'s ope-rations. As a smallfamilyfirm,MHPhaslongbeenmanagedthroughthe simplestructure.In1997,MHPdecidedtoex-pandits distributionbyestablishingCasketfurniture.com.Usingthe Internet, this venture sells what it believes are crea-tive producs throughouttheworld.Thecontinuingsuccessof Casketfurniture.comcouldcratecoordinationandcontrol problemsforMHPthatmaybesolvedonlybythefirmchan-ging from the simple to the functional structure.51 La estructura funcional Laestructurafuncionallaconstituyenunejecutivoenjefeyun equipoadministrativopequeo,conadministradoresadjudicados a lneas de funciones en las reas dominantes de la organizacin, comoproduccin,contabilidad,marketing,IyD,ingenieray recursos humanos.52 Esta estructura permite la especializacin en lasdiversasfunciones,53facilitandoconellolasposibilidaddecompartiractivamenteel conocimiento dentro de cada rea funcional. El hecho de compartir el conocimiento facilita la posibilidaddehacercarrera,ascomoeldesarrolloprofesionaldeespecialistasenlas funciones.Noobstante,laorientacinalasfuncionespuedetenerunefectonegativoenla coordinacinylacomunicacindequienesrepresentanalasdistintasfuncionesdela organizacin.Porello,eldirectorejecutivodebetrabajarintensamenteparaverificarquelas decisionesylosactosindividualesdelasreasfuncionalespromuevanalaempresaenteray noaunasolafuncin.54Laestructurafuncionalapoyalaaplicacindelasestrategiasdelos negociosydealgunasestrategiascorporativas(porejemplo,deunsolonegocioodeuno dominante) con escaso grado de diversificacin. La estructura por divisiones Lasempresasquesiguencreciendoytriunfandomuchasvecesconsiderangradosmayores dediversificacin.Noobstante,paraqueladiversificacintengaxito,laempresanecesita analizar cantidades considerablemente mayores de datos y de informacin cuando ofrece los mismosproductosendistintosmercados(diversificacindemercadosodegeografa)o cuandoofrecedistintosproductosenvariosmercados(diversificacindeproductos). Adems, tratar de administrar grados importantes de diversificacin por medio de estructuras funcionalesproducegravesproblemasdecoordinacinycontrol.55Porlomismo,lamayor diversificacin conduce a una nueva estructura organizacional.56 La estructura por divi-siones (forma M) cons-ta de divisiones de ope-raciones, cada una de las cuales representa un negocio o centro de uti-lidad por separado, en el cual un ejecutivo cor-porativo delega las res-ponsabilidades de las operaciones diarias y la estrategia de las unida-des de negocios a los administradores de la divisin. La estructura por divisiones (forma M) consta de divisiones de operaciones, cada una de las cualesrepresentaunnegocioocentrodeutilidadporseparado,enelcualunejecutivo corporativodelegalasresponsabilidadesdelasoperacionesdiariasylaestrategiadelas unidadesdenegociosalosadministradoresdeladivisin.Cadadivisinrepresentaun negociodistinto,contenidoensmismo,consupropiajerarquadefunciones.57 InicialmentesepensquelaformaM,comosellam,ofrecatresgrandesbeneficios:"1) permitaalosejecutivosdelacompaavigilarconmsprecisineldesempeodecada negocio, lo que simplificabael problema del control; 2)facilitaba las comparaciones entre divisiones,mejorandoaselprocesodelaasignacinderecursos,y3)estimulabaalos administradoresdelasdivisionesqueestabanregistrandomaldesempeoabuscarla manerademejorarlo".58LavigilanciaactivadeldesempeoquepermitelaformaM aumentalaprobabilidaddequelasdecisionesquetomanlosgerentesdeunidades individualesseanparaprovechodelosaccionistas.Ladiversificacineslaestrategia corporativa que domina en la economa global, resultado del extendido uso de la forma M.59 La forma M, empleada para apoyar la aplicacin de las estrategias de diversificaciones afinesydismbolas,ayudaalasempresasaadministrardebidamentelavariedadde demanda(inclusivelasrelativasaprocesarcantidadesvastasdeinformacin)dela diversificacin.60Chandler consideraba que laforma M era una respuesta innovadora a los problemas de coordinaciny control que surgieron en la dcada de 1920 en las estructuras funcionalesyque entoncesusabanlasempresasgrandes comoDuPontyGeneral Motors.61 AlgunasinvestigacionesdemuestranquelaformaMeslaadecuadacuandolaempresa crece por va de la diversificacin.62 Hay quienes consideran que la estructura por divisiones es una de las innovaciones organizacionales ms importantes del siglo XX, en parte debido a su valor para las corporaciones diversificadas.63 Ningunaestructuraorganizacional(simple,funcionalopordivisiones)es inherentementemejorquelasotras.64Porlomismo,losadministradoresseconcentranen lograrquelasestrategiasylasestructurasorganizacionalesencajendebidamente,enlugar de en buscar una estructura "ptima". A continuacin describimos algunos de los enlaces de estrategias y estructuras que, segn ha demostrado la evidencia, contribuyen de manera positiva al desempeo de la empresa. Enlace de las estrategias de los negocios y la estructura funcional Laestructuraorganizacionalfuncionaladquieredistintasformasparaapoyarlaaplicacin delasestrategiasdeliderazgoencostos,dediferenciacinydeliderazgoencostosy diferenciacin integradas. Estas formas diferentes se explican, primordialmente, en razn de losdistintosusosdetresdimensionesocaractersticasimportantesdeestaestructura:la especializacin(eltipoylacantidaddeempleosnecesariospararealizareltrabajo65),la centralizacin (el grado en que la autoridad para tomar decisiones se conserva en los niveles altos de la administracin) y la normalizacin (la medida en que las reglas y procedimientos formales rigen el trabajo66). La estructura funcional usada para aplicar la estrategia del liderazgo en costos Lasempresasqueempleanlaestrategiadeliderazgoencostosbuscanvendergrandes cantidadesdeproductosestndaralclientetpicodeunaindustriaodeunsectordela misma.Lasrelacionessimplesdedependencia,lospocosestratosenlaestructurade autoridad y de la toma de decisiones, un equipo de administradores centralizado y una fuerte propensin a mejorar el proceso mediante la funcin de produccin, en lugar de desarrollar productos nuevos haciendo hincapi en la IyD de productos, son caractersticos de la forma delaestructuracompuestaporfuncionesparaelliderazgoencostos.67(Vaselafigura 11.2). Esta estructura contribuye a que surja una cultura de costos bajos, es decir, una donde todoslosempleadostratan,constantemente,deencontrarlamaneradebajarloscostosen que incurren al desarrollar su trabajo. Notas: Las operaciones son la funcin principal. Hace hincapi en la ingeniera de procesos, en lugar de en la lyD de productos nuevos. Una gerencia general relativamente centralizada coordina las funciones. Los procedimientos formales permiten que surja una cultura de costos bajos. La estructura general es mecnica; los puestos estn muy estructurados. En trminos de centralizacin, la autoridad para tomar decisiones est centralizada en la funcin de una gerencia general que hace nfasis en la reduccin de costos dentro de cada unadelasfuncionesorganizacionales(porejemplo,ingeniera,marketing,etctera).La gerenciageneralcentralizada,sibienalientalaconstantereduccindecostos,tambin verifica que los costos que se recortan en una funcin no afecten adversamente los niveles de productividad de otras funciones. En la estructura compuesta por funciones para el liderazgo en costos, los trabajos estn muyespecializados.Laespecializacindelostrabajosselogradividiendoeltrabajoen subgrupos homogneos.Lasfunciones organizacionalessuelen ser elsubgrupoms comn, peroenocasioneseltrabajoesagrupadoconbaseenlosproductosfabricadosoenlos clientesatendidos.Laespecializacinensutrabajopermitealosempleadosaumentarsu eficiencia, lo que reduce los costos de la empresa. Las reglas y los procedimientos formales, que con frecuencia emanan de la gerencia general centralizada, guan el trabajo realizado en la forma de la estructura compuesta por funciones para el liderazgo en costos. Cabe suponer queseguirreglasyprocedimientosformalescreaeficienciasquereducencostos.Conocida porsucompromisoconellemadeEDLP(porsussiglaseningls"todoslosdasprecios bajos"),laestructuraorganizacionalcompuestaporfuncionesdelastiendasminoristasde Wal-Mart(porejemplo,Wal-MartStores,Supercenters,Sam'sClub)ylasespecializadas (por ejemplo, Wal-Mart Vacations, Used Fixture Auctions) son divisiones conformadaspara bajarloscostoscadavezmsydemaneraconstante.68Comoexplicamosenelcaptulo4, losesfuerzosdelascompetidorasparaimitarelxitodelasestrategiasdeliderazgoen costos de Wal-Mart han fracasado, en parte, debido a la eficacia de las configuraciones de la estrategia y la estructura de las unidades de negocios de Wal-Mart. La estructura por funciones usada para aplicar la estrategia de diferenciacin Las empresas que emplean la estrategia de diferenciacin fabrican productos que, segn los perciben los clientes, tienen diferencias que para ellos resultan valiosas. Con esta estrategia, Notas: Marketing es la funcin principal y sigue la pista de las ideas para nuevos productos. Hace hincapi en lyD de productos nuevos. Casi todas las funciones estn descentralizadas, pero lyD y marketing podran tener gerencias centralizadas que trabajan estrechamente entre s. La formalizacin es poca, con el objeto de que surjan ideas para productos nuevos con facilidad y que el cambio se realice sin gran dificultad. La estructura general es orgnica, los puestos estn menos estructurados. laempresabuscavenderproductosquenosonestndaraclientesquetienennecesidades nicas.Algunascaractersticasdelaestructuracompuestaporfuncionesparala diferenciacin(vaselafigura11.3)sonlasrelacionesdedependenciarelativamente complejasyflexibles,elusofrecuentedeequiposinterfuncionalesparadesarrollar productosunafuerteorientacinalmarketingylaIyDdeproductos,enlugardela manufacturacinylaIyDdeprocesos(comoocurreconlaestructuracompuestapor funcionesparaelliderazgoencostos).Estaestructuraayudaaquesurjaunacultura organizacionalorientadaaldesarrollo,esdeciraquellaenlacuallosempleadostratande encontrarlamaneradediferenciarlosproductosactualesinclusomsydedesarrollar productos nuevos muy diferentes. Parainnovarproductosconstantemente,esnecesarioquetodoelpersonaldela empresa sea capaz de interpretar informacin que, con frecuencia, es ambigua, incompleta e incierta,yqueemprendaaccionesconbaseenella.Losempleados,conunafuerte orientacinhaciaelentornoexternoparaidentificanlasnuevasoportunidades,muchas veces esta informacin la recaban de personas ajenas a laempresa, como son los clientesy proveedores.Escomnquelasposibilidadesindicadasporlainformacinrecabada requierenderespuestasrpidasyellosugierequelaresponsabilidadylaautoridadpara tomardecisionesdebenestardescentralizadas.Enestaestructura,quebuscaapoyarla creatividadylabsquedapermanentedefuentesde diferenciacinyproductosnuevos,los trabajosnosondemasiadoespecializados.Estafaltadeespecializacinsignificaquelas descripcionesdelospuestosdelostrabajadoresabarcanunacantidadimportantedetareas. Otracaractersticadeestaestructuraeslaescasacantidaddereglasprocedimientos formales. La escasa formalidad, la descentralizacin de la autoridad, la responsabilidad en la toma de decisiones y la escasa especializacin de las tareas laborales se combinan para crear una estructura en la cual las personas interactan frecuentemente para intercambiar ideas de cmo diferenciar anms los productos actuales, almismo tiempo que se desarrollan ideas para productos nuevos diferentes que creen valor para los clientes. La estructura por funciones usada para aplicar la estrategia que integra el liderazgo en costos y la diferenciacin Lasempresasqueempleanunaestrategiaintegraldeliderazgoencostosydiferenciacin buscanvenderproductosquecreenvalorenrazndesubajocostoydefuentesde diferencias razonables. El costo de estos productos es bajo en "comparacin" con los precios delalderencostos,mientrasquesudiferenciaes"razonable"encomparacinconlas caractersticasclaramentenicasdelosproductosquesonpuntodereferenciaparala diferencia.Laestrategiaqueintegraelliderazgoencostosyladiferenciacinseusacon frecuencia en la economa global, pero es muy difcil de aplicar con xito. Esta dificultad se debe, en gran parte, al hecho de que, cuando se usa la estrategia, esnecesario poner nfasis endistintasactividadessustantivasydeapoyo(vaseelcaptulo3).Paracolocarseenla posicindebajoscostos,esnecesariohacerhincapienlaproduccinylaingenierade procesos;adems,loscambiosenlosproductossonpocofrecuentes.Paracolocarseenla posicin de diferenciacin, es preciso hacer hincapi en el marketing y en la IyD de nuevos productos, pero no en la produccin y la ingeniera de procesos. Por lo tanto, la aplicacin de laestrategiaintegraltienexitocuandolaempresalogracombinarcorrectamenteaquellas actividades que buscan reducir costos, contas que buscan crear caractersticas adicionales de diferenciacin.Enconsecuencia,laestructuraporfunciones,paraaplicarestaestrategia integral,debeseguirpatronesparaunatomadedecisionesenpartecentralizadayenparte descentralizada. Adems, los puestos son semi-especializados y las reglas y los procedimien-tos requieren de un comportamiento laboral en parte formal y en parte informal. Enlace entre las estrategias corporativas y la estructura por divisiones Comodijimosantes,lasinvestigacionesdeChandlermostraronqueelxitocontinuadode una empresa desemboca en la diversificacin en productos, en mercados o ambas cosas.69 El grado de diversificacin de la empresa est en funcin de las decisiones respecto a la cantidad yeltipodenegociosenlosquecompetir,ascomoenlaformaenqueadministrarlos negocios (vase el captulo 6). La creciente diversificacin, dirigida a administrar funciones individualesdelaorganizacin,alalargacreaproblemas,enelprocesamientodela informacin,enlacoordinacinyenelcontrolquelaestructuraporfuncionesnopuede manejar.Porlomismo,cuandolaempresaempleaunaestrategiadediversificacin,tiene queabandonarlaestructuraporfuncionesparaestablecerlaestructurapordivisionespara as lograr una correspondencia entre la estrategia y la estructura. Como vimos en la figura 6.1 del captulo 6, las estrategias corporativas tienen distintos gradosdediversificacindeproductosydemercados.Lasexigenciascreadasporestos distintos grados de diversificacin subrayan la necesidad de que cada estrategia sea aplicada mediante una estructura organizacional particular (vase la figura 11.4). La estructura en forma de colaboracin requie-re de una integracin horizontal que propicie la cooperacin de todas las divisiones. La estructura de varias divisiones que colaboran usada para aplicar la estrategia de diversificaciones afines limitadas La estructura en forma de colaboracin requiere de una integracin horizontal que propicie la cooperacin de todas las divisiones. Las divisiones de la empresa que aplica una estrategia de diversificacionesafineslimitadasnormalmenteestnconstituidasconbase enproductos, en mercados o en ambas cosas. El objetivo de Procter & Gamble (P&G), empresa que tiene diversificaciones afines limitadas, es "pensar entrminosglobales, pero actuar en trminos locales"; por ejemplo, la estructura est sostenida por la colaboracin de cinco unidadesde negocios globales basadas en productos (infantiles, femeninos y para la familia, telas y hogar, alimentos y bebidas, y salud y productos de belleza) y siete organizaciones para desarrollar mercados(MDO),cadaunaconstituidaconsiderandounazonadelmundo;porejemplo,el nordeste deAsia. P&G piensa globalmente cuando usa las cincounidadesglobales de pro-ductosparacrearunamarcafuertemedianteinnovacionespermanentes;actalocalmente cuando se interrelaciona con los clientes para garantizar que los planes de marketing de las divisionesaprovechenplenamentelasoportunidadeslocales.Lasactividadesorientadasal productoylasorientadasalmarketingcomparteninformacinparamejorareldesempeo de la corporacin entera. De hecho, algunos de los miembros de la gerencia general de la cor-poracin son los encargadosde asegurarse bien de que el conocimiento sea clasificadocon sentido y, de ah, rpidamente transferido a todos los negocios de P&G.70 En la figura 11.5, usamos las divisiones por productos como parte de la representacin delaestructuracompuestaporvariasdivisionesquecolaboran,sibienelejemplodeP&G sugiereque,enlugardestas,podemosusarlasdivisionespormercadosparaelaborarla figura, o tambin adems de ellas. As pues, P&G ha modificado ligeramente la es- Notas: Los elementos para la integracin de la estructura crean fuertes vnculos entre todas las divisiones. El despacho corporativo pone nfasis en la planeacin estratgica, los recursos humanos y el marketing centralizados para propiciar la cooperacin entre las divisiones. lyD seguramente est centralizada. Los premios son subjetivos y suelen hacer hincapi en el desempeo general de la corporacin, adems del desempeo de la divisin. La cultura organizacional subraya la cooperacin para compartir las cosas. tructura por divisiones que colaboran con el propsito de cumplir con sus requisitosnicos para enlazar la estrategia y la estructura. Todaslasdivisionesdeestaempresa,quetienediversificacionesafneslimitadas, compartenuna ovariasfortalezas de la corporacin. Las destrezas para la produccin, para el marketing o el dominio de un canal son ejemplos de las fortalezas que podran compartir lasdivisionesdelaempresa.71Laespecializacinesunadelasfortalezasquecomparten todaslasdivisionesdeP&G.EnHalliburtonCo.,lacompaadeserviciosparacampos petroleros ms grande del mundo, las dos divisiones principales de la empresa comparten su destreza para desarrollar y aplicar tecnologas sofisticadas.72 Elhechodequelasdivisionescompartandestrezasfacilitalasactividadesdela corporacin que tienen el objeto de desarrollar economasde alcance. Como explicamos en el captulo 6, las economas de alcance (el ahorro de costos derivado de que las destrezas que desarrolla una divisin son compartidas con otra) estn ligadas al xito de la aplicacin de la estrategiadediversificacionesafineslimitadas.Laposibilidaddequelasdivisiones compartandestrezasdependedelacooperacinyellosugierelaconvenienciadeusarla estructura compuesta por varias divisiones que colaboran.73 Cada vez es ms importante que losnexosderivadosdelusocorrectodelosmecanismosdeintegracinapoyenla colaboracin,aefectodecompartirlosrecursosintangibles(comoelconocimiento)ylos tangibles (como las instalaciones y el equipo).74 Laformadecooperacinusadistintascaractersticasdelaestructuraparafacilitarla cooperacinentrelasdivisiones.Cuandohablamosdelasestructurasdeorganizacin compuestasporfunciones,dijimosquelacentralizacinesunodeestosmecanismos. Centralizaralgunasfuncionesorganizacionales(administracinderecursoshumanos,IyD, marketing y finanzas) a nivel corporativo permite vincular las actividades de las divisiones. La oficinamatrizadministraeltrabajoquedesempeanestasfuncionescentralizadasparaas explotarlasfortalezascomunesdelasdivisionesquecompartensusdestrezas.Elobjetoes que, cuando las divisiones aplican sus estrategias de liderazgo en costos, de diferenciacin o deliderazgoencostosydiferenciacinintegradas,desarrollenunaventajacompetitivaque supereelvalorcreado por las ventajas de las rivales cuando aplican estas estrategias sin estar diversificadas.75 El contacto directo y frecuente entre los gerentes de las divisiones, otro mecanismo de integracin, propicia y apoya la colaboracin para compartir las destrezas o los recursos que ofrecenlaposibilidaddecrearnuevasventajascuandosonusados.Enocasiones,se establecenlistadosdevnculosencadadivisinconelpropsitodequesusgerentesno tengan que dedicar tanto tiempo a integrar y coordinar el trabajo de su unidad con el trabajo quesedesempeaenotrasdivisiones.Tambinseformanequipostemporalesofuerzasde tareaentornoaproyectoscuyoxitodepende dequelasdistintasdivisionescompartansus destrezas.Lasempresasqueusanconfrecuencialosequipostemporalesolasfuerzasde tareapodranconstituirdepartamentosformalesparalaintegracin.Enlasempresasque aplicanunaestrategiadediversificacionesafineslimitadaspodrasurgir,alalarga,una organizacinmatricial.Laorganizacinmatricialesunaestructuradoblequecombinala especializacin de las funciones y la especializacin de los negocios de productos o proyectos. Una buena estructura matricial es complicada, pero mejora la coordinacin de las divisiones de la empresa.76 El xito de la estructura compuesta por varias divisiones que colaboran se ve afectado considerablementeporlamedidaenquestasprocesenbienlainformacin.Sinembargo, comolacolaboracinentrelasdivisionesimplicaquelosadministradorespierden autonoma,losgerentesdedivisintalveznosecomprometanfcilmenteconeltipode actividades integradas para el procesamiento de la informacin que exige esta estructura. Es ms,enocasiones,lacoordinacindelasdivisionesproduceunflujodesigualdelosresul-tadospositivosquehanobtenidolosgerentesdedivisin.Esdecir,cuandolospremiosde los administradores estn basados, cuando menos en parte, en el desempeo de las divisiones individuales,stostalvezconsiderenqueelgerentedeladivisinquesebeneficiams compartiendo las destrezas de la corporacin es quien recibe relativamente ms ganancias a expensasdelosotros.Enestoscasos,loscontrolesestratgicossonimportantesporque sirven para evaluar el desempeo de los gerentes, cuando menos en parte, considerando qu tanto han facilitado los esfuerzos para la colaboracin de las divisiones. Es ms, em- Notas: Integracin estructural entre divisiones dentro de la UEN, pero hay independencia entre cada UEN. La planeacin estrategica tal vez sea la funcin ms prominente en las oficinas corporativas, pues as el presidente puede administrar el proceso de aprobacin de planeacin estratgica de las UEN. Cada UEN tiene su propio presupuesto para empleados, a fin de estimular la integracin. El personal de las oficinas corporativas sirven de consultores para las UEN y las divisiones, en vez de tener injerencia directa en la estrategia de producto como en la forma de colaboracin. La forma de unidades estratgicas de nego-cios (UEN) es una estructura de tres nive-les: la oficina matriz, las unidades estratgicas de negocios (UEN) y las divisiones de UEN picar sistemas de premios que subrayen el desempeo general de la compaa, adems de los resultadosobtenidosporlasdivisionesindividuales,ayudaasuperarlosproblemas vinculados a esta forma de cooperacin. La estructura por divisiones en forma de unidades estratgicas de negocios usada para aplicar la estrategia de diversificaciones afines relacionadas La estrategia de diversificaciones afines relacionadas seusa cuando la empresa tienemenos nexosentrelasdivisionesocuandostosnosonmuylimitados.Laestructuradevarias divisionesenformadeunidadesdenegociosestratgicosapoyalaaplicacindeesta estrategia.Laformadeunidadesestratgicasdenegocios(UEN)esunaestructuradetres niveles:laoficinamatriz,lasunidadesestratgicasdenegocios(UEN)ylasdivisionesde UEN (vase la figura 11.6). Las divisiones de cada UEN estn relacionadas en trminos de los productos o los mer-cados que comparten, o ambas cosas, pero las divisiones de una UEN tienen poco en comn conlasdivisionesdeotrasUEN.LasdivisionesdecadaUENcompartensusdestrezasen cuanto a los productos o los mercados con el propsito de desarrollar economas de alcance y, posiblemente, de escala. Losmecanismos de integracin empleados por las divisiones de una estructura en forma de colaboracin tambin pueden ser usados por las divisiones de las unidadesestratgicasdenegociosindividualesqueformanpartedelasestructuras compuestas por varias divisiones en forma de UEN. En esta estructura, cada una de las UEN es uncentrodeutilidadcontroladoyevaluadoporlaoficinamatriz.Sibienloscontroles financieros yestratgicossonrelativamenteimportantes,losfinancierossonvitalesparaquelaoficina matrizevalecadaUEN,ylosestratgicossondecisivoscuandolosjefesdecadaLEN evalan el desempeo de sus divisiones. Los controles estratgicos tambin son crticos en el casodelasactividadesdelaoficinamatrizparadeterminarsilacompaahaescogidouna cartera efectiva de negocios y si stos estn siendo administrados eficazmente. La estructura de UEN, usadapor las empresasgrandes, esmuycomplejay el tamao delaorganizacinyladiversidaddeproductosymercadosreflejanestacomplejidad.Por ejemplo, GE, empresa que tiene diversificaciones afines relacionadas, est compuesta por 28 unidadesestratgicasdenegocios,cadaunadeellasconmuchasdivisiones.Motoresde navesareasGE,electrodomsticos,sistemasdeenergaelctrica,NBCyGECapitalson unascuantasdelasUENdelaempresa.Comosueleocurrirconlascorporaciones diversificadasgrandes,laescaladelasunidadesdenegociosdeGEesasombrosa.Por ejemplo, GE Aircraft Engines es el fabricante de motores de aviones civilesymilitares ms grandedelmundo.GECapital,consuscasi30divisiones,esunacompaadeservicios financierosdiversificados,quecreasolucionesglobales,paraaumentarlaeficienciayla productividad de sus clientes. La unidad de negocios GE Power Systems tiene 21 divisiones, entre ellas GE Energy Rentals, GE Distributed Power y GE Water Techonolgies.77 EnmuchasUENdeGE,sehacenesfuerzosporformardestrezasenserviciosy tecnologa como fuente de ventaja competitiva. En fecha reciente, la tecnologa fue sealada comoventajaparalaUENdeGEMedicalSystems,pueslasdivisionesdeesaunidad compartendestrezastecnolgicasparaproducirunagamadeequiposofisticado,inclusive scannersparatomografacomputarizada(CT),sistemasdeimgenesporresonancia magntica (MRI), cmaras demedicinanucleary sistemasde ultrasonido.78 Cuandounade lasdivisionesdeGEMedicalSystemshadesarrolladounadestreza,staestransferida rpidamentealasotrasdivisionesdeesaUEN,demodoquepuedaseraprovechadapara mejorar el desempeo general de la unidad.79 EastmanKodaktambinusalaestructuradeUEN.EnelrecuadrodelEnfoque estratgicodelapgina360describimoslaevolucindeestaempresaparallegarala estructura de UEN. Hoy todava no est claro si la estrategia de diversificacin y la estructura de Kodak ya encajan debidamente. Su ltimo cambio de estructura ocurri bajo el liderazgo dePatriciaRussocomodirectoraejecutiva.Noobstante,ellasloestuvoochomesesen Kodak, porque acept el puesto de directora ejecutiva de Lucent Technologies.80 A pesar de estainterrupcinenlasoperacionesdelaempresa,ellderactualdeKodakconfaque cuenta con la estructura y la estrategia que conducirn al xito competitivo. En la estructura en forma de competencia las divisiones de la empresa son totalmente independientes. La estructura por divisiones que compiten usada para aplicar la estrategia de diversificaciones dismbolas Lasempresasqueaplicanlaestrategiadediversificacionesdismbolasbuscancrearvalor mediantelaasignacineficientedelcapitalinternoomediantelareestructuracin, comprandoyvendiendonegocios.81Laestructuracompuestaporvariasdivisionesque compiten apoya la aplicacin de esta estrategia. En la estructura en forma de competencia las divisiones de la empresa son totalmente independientes (vase la figura 11.7). A diferencia de las divisiones de la estructura en forma decolaboracin,lasquesonpartedelaestructuraenformadecompetencianocomparten fortalezascorporativascomunes(porejemplo,destrezasdemarketingodominiodeun canal).Comonocompartenlasdestrezas,lasdivisionesdelaestructuraenformade competencia no desarrollan mecanismos de integracin. Laeficienciadelmercadodelcapitalinterno,queeslabaseparalaestrategiadelas diversificacionesdismbolas,requiereformasdeorganizacinquesubrayenlacompetencia entre las divisiones, enjugar de su cooperacin.82 La estructura por divisiones que compiten propiciaunacompetenciainternaqueproducirtresbeneficios.Enprimertrmino,la competenciainternaproduceflexibilidad;esdecir,laoficinamatrizpuedetenerdivisiones quetrabajanendistintastecnologas,conelobjeto deidentificaraquellasquetienenmayor potencialfuturo.Acontinuacin,asignanrecursosaladivisinqueesttrabajandoconla tecnologa ms promisoria para alimentar el xito de toda la empresa. En segundo, la com- Enfoque estratgico Kodak instituye las unidades estratgicas de negocios para reanudar su crecimiento Kodak,elfabricantedepelculafotogrficamsgrandedelmundo,haestadoluchando recientementecontrafuertespresionesdelacompetencia,provenientesdediversasfuentes. Kodak est lidiando una feroz guerra de precios contra Fuji Photo Film, su mayor competidora, paraconservarsupartedelmercadodelaspelculasquevendeenEstadosUnidosyenlos mercadosinternacionales.Loscambiosqueestnocurriendoenlafotografa,conel advenimiento de la tecnologa digital, prometen una competencia incluso ms amenazante. Cada vez son ms los consumidores que abandonan la pelcula tradicional y optan por las cmaras digitales. Los accionistas se preocuparon por el desempeo futuro de Kodak, ya que el precio de la acciones baj, de cerca de 70 dlares a finales del 2000 a entre 30 y 35 dlares a mediados del 2002. Estas cifras recientes de los rendimientos por accin, contribuyeron a que los accionistas tomaran medidas. Las ganancias de Kodak en el tercer trimestre del 2001 fueron de 0.15 dlares poraccin,cifraconsiderablementemsbajaquelos0.46dlaresqueseesperabanpor accin. Si bien las ganancias de la empresa en el cuarto trimestre del 2001, de 0.12 dlares por accin,superaronlasexpectativasdelosanalistasde0.09dlares,ellonoimpresionalos accionistas.Loshechosdel11deseptiembretalvezhayaninfluidoalgoenestosresultados, porque los consumidores cancelaron sus planes o limitaron sus viajes (menos viajes repercute enmenoscomprasdepelculas).Adems,losestudiosdeHollywoodcancelaronalgunos proyectosdepelculasycomerciales,situacinqueafectdemaneranegativaelnegociode entretenimientodeKodak.InclusoelnegociodelasimgenesmdicasdeKodak, tradicionalmenteconfiable,sevioafectadocuandoloshospitalesseagruparonparaexigir precios ms bajos a sus proveedores. Duranteaos,Kodakuslaestructurapordivisionesquecolaboranparaaplicarsu estrategia de diversificaciones afines limitadas. Con esta estructura, las funciones bsicas de la organizacin,comoproduccin,atencinalclienteyplaneacinestratgica,estaban centralizadas y ello permita que las siete divisiones de productos compartieran su experiencia. El personaldelaoficinamatriz,talcomodictalaestructuradecolaboracin,fomentabala cooperacinentredivisiones.Ademsdelasdivisionesdeproductos,Kodaktambintena divisiones separadas organizadas por zona geogrfica. LaestructuraenformadecolaboracinlefuncionmuybienaKodakcuandousabala estrategiadediversificacionesafinesrelacionadasparacompetirenmercadosque,durante muchos aos, haban sido relativamente estables. No obstante, las tecnologas innovadoras y la mayor competencia alteraron estos mercados, provocando que el hecho de que las divisiones de productos compartieran las tecnologas y las habilidades relacionadas de la empresa dejara de tenervalorcompetitivo.Esms,comomuchasunidadesdenegocios,anteunamayor competenciaenmercadosinestables,compartanlosrecursosclaveysuscostos correspondientes por lo que Kodak tuvo dificultad para evaluar la rentabilidad de sus divisiones deproductos.Ylaimposibilidaddedetectardetalladamentelasfuentesdeingresosyla rentabilidad de la empresa fue un verdadero problema, pues Kodak haba decidido que quera desarrollar"cualquiercosaquesirvaparacaptar,usaroguardarimgenes,inclusivela tecnologadigital".Noobstante,laempresatambinllegalaconclusindequeeltener capacidad para detectar detalladamente los resultados de los ingresos y la rentabilidad, y todos los productos nuevos ofrecidos, influira en los intentos por mejorar su desempeo financiero general. El estudio de su entorno externo y sus ventajas competitivas llev a Kodak a la conclusin de que debera disminuir la cantidad de vnculos entre sus unidades de negocios y sus productos y servicios. En octubre del 2000, Kodak opt por la estructura de UEN. Como muestra la figura, esta estructura combin siete divisiones anteriores de productos en slo dos UEN amplias, orientadas al cliente.LaUENdeOperacionesGlobalesComercialesydeConsumo,laterceraincluidaenla estructura, sigui manejando la cadena de la oferta de Kodak y las necesidades de operaciones. Esta estructura de UEN diezm la cantidad de personas que dependan directamente del directorejecutivo,peronoprodujolaretroalimentacinnecesariaparaevaluarlosproductos con base en la rentabilidad de cada uno, pues las divisiones de productos de las UEN compartan habilidades.Esms,losgruposdeclienteserandemasiadoamplioscomoparapodergenerar economas de alcance y de escala en las divisiones de productos. Los ejecutivos llegaron a la conclusin de que necesitaban otra forma de estructura de UEN. Kodak termin una nueva versin de su estructura de UEN en noviembre del 2001, como se muestra a continuacin. La empresa piensa que esta versin encaja debidamente con la estrategia de diversificaciones afines relacionadas que acaba de escoger y ofrece los beneficios que haba estadobuscando.Ahora,cadadivisindeproductoseslaencargadadeadministrartodaslas actividadesqueafectansusingresos,inclusivelaadministracindelacadenadelaoferta,los inventarios, el marketing y el servicio al cliente. Cada divisin de productos tambin genera sus propiosestadosfinancierosindependientes.Ahoraesposibleusarindicadoresfinancierospara medireldesempeointernodelasdivisiones,creandolosdatosnecesariosparaidentificarla rentabilidad de lneas de productos y de productos individuales. Esta estructura en forma de UEN proporcionaalosjefesdedivisinunaautonomaadicionalquelespermitirtomar,ms rpidamente, las decisiones relativas a los productos. Como el terreno de competencia de Kodak cambiacongranrapidez,silaempresaescapazderesponderrpidamentealasnecesidades nacientes de los consumidores con productos nuevos, recibir un premio. Por ltimo, las divisiones de productos de Kodak realizarn las economas de alcance y de escala posibles, porque han sido agrupadasconunaorientacinalosclientes,conunaplataformatecnolgicasimilaryconuna estructura de canales tambin similares. La empresa ahora puede usar controles estratgicos para determinarlamedidaenquelasdivisionesestncompartiendoeficazmentelasdestrezas comunes en trminos de clientes, tecnologas y canales de distribucin. FUENTES: Kodak press center, http://www.kodak.com, 15 de enero del 2002. S. Rosenbush, A lengthy honeymoon at Lucent?, Business Week, 31 de enero del 2002, p. 34. Kodak's Eric Streenburgh announces retirement, Business Wire, 14 de noviembre del 2001. C. Deutsch, Kodak realigns operations as slump in demand persists, The New York Times, http://www.nyt.com, 15 de noviembre del 2001. Eastman Kodak restructures busi-ness units, Reuters, 14 de noviembre del 2001. A. Hill y R Russo. Kodak puts its faith in group reorganizaron, Financial Times, http://www.ft.com, 15 de noviembre del 2001. Eastman Kodak Company, Hoovers Online, http://www.hoovers.com, 12 de diciembre del 2001. A. Tsao, Kodak: Not enough positive developments? Its shares are off their lows, but long term question marks over its transition to a digital world linger, Business Week Online, http://www.businessweek.com, 26 de noviembre del 2001. Kodak aligns business units to focs on growth. simplification: New structure designed to improve customer satisfaction, drive growth, boletn de prensa de Eastman Kodak Company, http://www.kodak.com, 23 de ocubre del 2001. Kodak announces new operating model, business alignment to build profitable growth, business given more direct responsibility for sales and profits, boletn de prensa de Eastman Kodak Company, http://www.kodak.com, 14 de noviembre del 2001. Kodak reports third quarter 2001 sales andearnings;Operatingresultswithinexpectations,economicdownturndeepens,boletndeprensadeEastmanKodakCompany, http://www.kodak.com, 24 de octubre del 2001. D. Shook, Why Kodak s worth focusing on again: The Company's plausible digital strategy could slowly start to improve its mage on the Street, Business Week Online, http://www.businessweek.com, 27 de junio del 2000. Notas: La oficina matriz de la corporacin tiene una gerencia general pequea. Finanzas y auditora son las funciones ms importantes en la oficina matriz para manejar los flujos monetarios y garantizar la exactitud de los datos del desempeo que provienen de las divisiones. La funcin de asuntos jurdicos tiene gran importancia cuando la empresa adquiere o se deshace de activos. Las divisiones son independientes y estn separadas para efectos de la evaluacin financiera. Las divisiones conservan el control estratgico, pero el dinero en efectivo es administrado por la oficina corporativa. Las divisiones compiten por obtener los recursos de la corporacin. petenciainternaesundesafoparaelstatuquoylainercia,porquelosjefesdedivisin sabenquelasasignacionesderecursosquerecibirnenelfuturosonproductodeun desempeo excelente en el presente, as como del posicionamiento superior de su divisin en trminos de desempeo futuro. Por ltimo, la competencia interna lleva al esfuerzo. El reto decompetircontracompaerosinternospuedeserundesafotangrandecomoelde enfrentarse a las competidoras externas en el mercado.83 La independencia de las divisiones, como muestra el que no comparten las fortalezas de lacorporacinylaausenciadelosmecanismosdeintegracin,permitealaempresaque emplealaestrategiadediversificacionesdismbolasestablecerexpectativasespecficasdel desempeodelasutilidadesdecadadivisin,lascualesestimularnlacompetenciainterna para obtener recursos en el futuro. Los beneficios de las asignaciones de capital interno o la reestructuracinnosepuedenrealizarplenamenteanoserquelasdivisionesasumanla responsabilidaddesupropiodesempeoindependiente.Enlaestructuraenformade competencia, los controles organizacionales (principalmente controles financieros) son usados para destacar y sostener la competencia interna entre las distintas divisiones y como base para asignar el capital de la corporacin sujeto al desempeo de las distintas divisiones. Paraenfatizarlacompetitividadentrelasdivisiones,laoficinamatrizmantieneuna relacin relativamente distante con ellas y no interviene en sus asuntos, excepto para auditar lasoperacionesydisciplinaralosadministradorescuyasdivisionesnotienenbuen desempeo. En este caso, la oficina matriz recurre a los controles estratgicos para establecer lasmetas de la tasa de rendimientoy los controles financieros para vigilar el desempeo de lasdivisionesconrelacinaesasmetas.Acontinuacin,laoficinamatrizasignaeldinero basndose en la competitividad, en lugar de regresar automticamente el dinero a la divisin queloprodujo.Porlotanto,eltrabajodelaoficinamatrizsedirigealaevaluacindel desempeo,laasignacinderecursosylaplaneacinalargoplazo,paraverificarquela cartera de negocios de la empresa conduzca al xito financiero.84 TextronInc.esunconglomeradoindustrialqueempleaunaestrategiade diversificacionesdismbolas.85Laempresahacrecidosiguiendoelpatrnde "diversificacinporvolumen,geografa,integracinverticalyhorizontal"queexplicamos antesenestemismocaptulo.LasemilladeTextronfueSpecialYarnsCorporation,una pequeacompaatextil,fundadaen1923,queelprimeraotuvoingresospor75000 dlares. Special Yarns Corporation se convirti en el primer conglomerado delmundo. Su evolucin empez cuando la empresa se integr verticalmente en 1943 para poder controlar los ingresos que estaban bajando y la capacidad de produccin que estaba subutilizada. En 1952,anteotracadadelosingresos,eldirectorejecutivoobtuvolaautorizacindel consejoparadiversificarlaempresamediantelaadquisicindenegociosendiversas industrias.Hoy,Textrontienecincodivisiones:navesareas,automotores,productos industriales,sistemas de cierreyfinanzas. El control financiero que Textron emplea como medidabsicadeldesempeodelasdivisioneseselrendimientodelcapitalinvertido. Segn la empresa: "el rendimien-to del capital invertido sirve como brjula para guiar todas las decisiones de inversin y como medida del xito de Textron".86 Lastresformasbsicasdelaestructuracompuestaporvariasdivisionesdebenir apareadasconunaestrategiaparticulardelacorporacin.Latabla11.1muestralas caractersticasdeestasestructuras.Lasdiferenciasaparecenenelgradodecentralizacin, elenfoquedelaevaluacindeldesempeo,lasestructurashorizontales(mecanismosde integracin)ylosplanesderemuneracineincentivos.Laestructuraorganizacionalms centralizadaycostosaeslaestructuradecooperacin.Lamenoscentralizada,conlos costosburocrticosmsbajos,eslaestructuradecompetencia.LaestructuradeUEN requiereunacentralizacinparcialyconllevaalgunosmecanismosnecesariospara implementarlasrelacionesentrelasdivisiones.Asimismo,laremuneracinyelpagode incentivosdelasdivisionesseasignandeacuerdoconeldesempeodelasUENyla corporacin. La estructura compues-ta por todas las zonas geogrficas del mundo refuerza los intereses nacionales y facilita las actividades de la empre-sa para satisfacer las diferencias locales o culturales. Enlace entre las estrategias internacionales y las estructuras mundiales Como explicamos en el captulo 8, las estrategias internacionales estn adquiriendo cada vez mayorimportanciaparaelxitocompetitivoalargoplazo.87Entreotrosbeneficios,las estrategiasinternacionalespermitenalaempresabuscarmercados,recursos,competencias centralesytecnologasnuevos,comopartedesusesfuerzosportenerundesempeomejor que el de las competidoras.88 Las distintas estrategias internacionales, al igual que las de los negocios y las de las cor-poraciones,requierenestructurasorganizacionalesespecficasasuaplicacin.Cuandolas estrategiasinternacionalesencajandebidamenteconlasestructurasdeorganizacin,ello facilitalosesfuerzosdelaempresaporcoordinarycontrolareficazmentesusoperaciones globales.89 Es ms, resultados de investigaciones recientes confirman la validez de la corres-pondencia entre la estrategia internacional y la estructura que exponemos a continuacin.90 La estructura compuesta por todas las zonas geogrficas del mundo usada para aplicar la estrategia multinacional Laestrategiamultinacionaldescentralizalasdecisionesestratgicasyoperativasdela empresadejndolasenmanosdelasunidadesdenegociosdecadapas,demodoquelas caractersticasdelproductopuedanseradaptadasa