Acepta el reto: planteamos DIEZ problemas reales para que midas tus capacidades

Mide tu capacidad emprendedor

1.Consentino pide una línea de financiación para el desarrollo de un producto que después no funciona en el mercado.En 1989, Francisco Martínez-Cosentino, presidente del grupo Cosentino, se embarcó en un nuevo proyecto en el que arriesgó su dinero y su prestigio. Entonces, la empresa estaba especializada en mármol. Había crecido sin pausa en el mercado español suministrando mármol de Macael (Almería) para grandes proyectos. Y decidió invertir en un material innovador a partir de un producto que vio en Italia. Era un conglomerado de mármol y pensó que si le añadía un 15% de cuarzo tendría la belleza de la cerámica con las cualidades del mármol. Creó un nuevo producto al que llamó Marmolstone y para desarrollarlo pidió un crédito sindicato de 2,7 millones de euros (entonces 450 millones de pesetas). El desarrollo del proyecto le costaba en total 7,2 millones de euros y su empresa facturaba apenas 1,8 millones. Empieza a fabricar y a distribuir el nuevo material y para su sorpresa los clientes le decían que el producto no funcionaba; a los cuatro o cinco meses el nuevo material se levantaba. ¿Qué podía hacer para no arruinarse y perder a sus clientes?

¿Qué podía hacer para no arruinarse y perder a sus clientes?

A) Volver a su línea de negocio anterior y proponer a los clientes cambiar el nuevo

material por el mármol con el que había ganado su prestigio

B) Seguir investigando hasta conseguir un producto de calidad, en la línea por la que

habían apostado aún a riesgo de no poder hacer frente a las deudas

C) Cambiar su línea de negocio y dejar de fabricar mármol .

La solución del emprendedorB) Seguir investigando hasta conseguir un producto de calidad

Cosentino siguió investigando el nuevo material, sin abandonar el mármol. En septiembre de 1990 lanzaron Silestone, un producto elaborado casi en su totalidad a partir de cuarzo, con lo que rompían su tradición de empresa marmolista y entraban en un mercado desconocido. Un problema añadido con esta solución es que tuvieron que aprender a moverse también en el nuevo mercado. Pensaban que el producto funcionaría bien para suelo y fachadas, pero no era así. Hasta que descubrieron que tenían un material perfecto para las cocinas. Los marmolistas no querían su material de cuarzo, pero a las tiendas de cocina les encantaba, por su diseño y resistencia.

A) Esta opción es, seguramente, la más conservadora, pero es una buena solución para recuperar el prestigio perdido a medio-largo plazo. En todo caso, será imposible evitar la pérdida de algunos clientes, además del coste de sustituir el material.

B) Es una solución de alto riesgo. Si los bancos han cerrado los créditos y se tienen deudas acumuladas, no parece que se disponga de recursos para investigar la mejora del material, con el riesgo de empeorar la situación. Habría que hacer un estudio de la situación financiera a corto, medio y largo plazo, analizando las alternativas posibles de financiación de la deuda e incorporando entre los costes, los dos escenarios: uno, en el que se dedican recursos destinados a analizar la mejora de la calidad del producto; y otro, en el que no se dediquen estos recursos.

C) También es una opción de alto riesgo, superior a la anterior. Para decidir las ventajas e inconvenientes de esta alternativa deberíamos realizar un estudio en profundidad del nuevo producto a fabricar, teniendo en cuenta que no se dispondrá de más ingresos que los derivados de las ventas de las existencias del mármol tradicional.

2.Bitlonia opera en un sector con mucha rotación de personal y quiere fidelizar a su plantilla, pero le resulta difícil conciliar las necesidades de empleados y clientes

Josep Lluís de Gabriel, fundador y director general de la consultora de Internet Bitlonia.com, tenía problemas para conseguir una vinculación fuerte de su plantilla con la empresa. Se mueve en un sector que precisa un perfil muy cualificado: ingenieros que han realizado una formación complementaria de márketing y profesionales de márketing con un perfil muy técnico. Quería adaptar medidas de conciliación para retener el talento, pero le parecía imposible ajustarse a sus peticiones. “Mis empleados querían un recorte de horarios, mayor flexibilidad para escoger las vacaciones y otra serie de normas que para mí resultaban difíciles de aplicar en una empresa pequeña, aunque pueda creer en ellas. Un recorte de horarios afecta a la relación con los clientes, porque en este tipo de servicios los clientes esperan que estés casi siempre disponible”, explica el promotor del negocio. ¿Cómo rentabilizar la inversión en personal para tener una plantilla de alto nivel sin que afecte a la calidad del servicio al cliente?

¿Cómo rentabilizar la inversión en personal para tener una plantilla de alto nivel

sin que afecte a la calidad del servicio al cliente?

A) Reducir los horarios explicándoselo bien a los clientes, para que se adapten a las

necesidades de la empresa

B) Aplicar la conciliación sólo a una pequeña parte de la plantilla

C) Crear una división en Latinoamérica, porque la diferencia horaria garantiza que

siempre habrá empleados trabajando

D) Explicar a la plantilla que apoyamos la conciliación, pero que no se puede aplicar en nuestro negocio

La solución del emprendedorC) Crear una división en Latinoamérica, porque la diferencia horaria garantiza que siempre habrá empleados trabajando

“Decidimos crear una unidad de negocio en Argentina, así jugamos con la diferencia horaria y con la ventaja del idioma. Puesto que la compañía es on line, no parecía un problema, más allá de la dificultad de gestionar un equipo que la mitad no puedes “controlar” directamente. No es una deslocalización para ahorrar costes. Tienen los mismos salarios y condiciones que los empleados de aquí. Y también hemos sido muy rigurosos en que tengan el mismo nivel profesional. Con esta medida, la empresa ofrece un servicio continuo, no hay complicaciones a la hora de ajustar las vacaciones y la plantilla está mucho más motivada. Es cierto que para determinados momentos, como reuniones con clientes, proyectos que requieren un trabajo en equipo a nivel creativo, entre otros, es difícil gestionar una plantilla que no está en el mismo país, pero en general nos adaptamos bien a través de videoconferencias”, explica De Gabriel.

Lo que dice el experto... Begonya Pelegrín, manager de la consultora Adminex

A) Esta sería la mejor opción. Los clientes también deben ser reeducados y si el servicio que ofrecemos es de calidad, a la vez que garantizamos el servicio mínimo, no tendrán nada que objetar a la empresa. El argumento de la conciliación puede ser utilizado, incluso, a nuestro favor.

B) Es una opción completamente descartable. La discriminación positiva interna va a aumentar con toda probabilidad la crispación laboral.

C) La internacionalización es siempre una buena opción, pero con un enfoque de mercado más amplio, no sólo para sustituir a los empleados en España. Para garantizar los servicios mínimos se puede, por ejemplo, subcontractar otra empresa.

D) Tampoco es una opción válida. Si apoyamos verbalmente la conciliación, pero no realizamos medidas reales para implantarla, nuestros empleados no nos van a tomar demasiado en serio

3.Intercom se enfrentó a una falta de liquidez por una equivocada gestión de la cartera de clientes de uno de sus directivos

El presidente de la incubadora de negocios de Grupo Intercom, Antonio González Barros, estuvo a punto de cerrar la empresa por un error en la gestión de la cartera de clientes de uno de sus directivos. La empresa sigue una política de delegación y confianza absoluta en su equipo. Y en un momento crucial, uno de sus directivos cambió la estrategia de captación de clientes pequeños (que siempre habían seguido) por la búsqueda de grandes cuentas. En aquel momento Grupo Intercom todavía no se había reconvertido en una incubadora de negocios. Se dedicaban a diseño web y márketing digital, consultoría tecnológica y servicios de conexión a Internet. Las tres áreas funcionaban con departamentos separados. Fue la división de Márketing la que empezó a enfocarse a desarrollar proyectos web de gran tamaño. Pasaron de proyectos valorados en 20.000 euros a cifras de 500.000. Pero no consiguieron suficientes contratos y terminaron teniendo más gastos que ingresos, hasta que se encontraron sin efectivo para pagar las nóminas y con un departamento sobredimensionado, con 25 personas. “Aquello podía haber acabado con nosotros en unos meses”, asegura.

¿Qué hacer?

A) Despedir a la persona responsable del departamento y reducir parte de la plantilla

B) Proponer a los empleados que se quedan sin percibir su sueldo hasta que se recupere

el agujero en caja

C) Pedir al equipo directivo que deje de cobrar su sueldo durante el tiempo que haga falta para equilibrar las cuentas

Su puntuación suma:1La solución del emprendedorC) Pedir al equipo directivo que deje de cobrar su sueldo durante el tiempo que haga falta para equilibrar las cuentas

Ellos decidieron volver a su estrategia de clientes pequeños que les había ido bien y previendo que en un tiempo razonable podrían recuperar el volumen de negocio al nivel anterior decidieron que fuese el equipo directivo quien se apretase el cinturón, puesto que habían sido los responsables de la situación. Así, además, se generaba una deuda más fácil de solucionar cuando la compañía fuese bien de nuevo. En cuanto a las personas que habían tomado las decisiones equivocadas, no los despidieron, se fueron ellos mismos porque no aceptaron la medida de congelación salarial, según explica Antonio González Barros en el libro El error positivo.

Lo que dice el experto... Irene Llull, presidenta de la Associació de Joves Empresaris de Balears

A) No es una opción muy recomendable. Despidiendo a las personas responsables del cambio de estrategia de negocio se solventarían los problemas de liquidez a corto plazo, aunque no se resolvería el problema de fondo: que en la empresa no están claras las atribuciones del personal directivo.

B) Es la peor opción de las tres. Creo que no se deben establecer medidas con impacto sobre la plantilla en una situación en la que es el equipo directivo responsable, no sólo por la persona que provocó el cambio de rumbo, sino por la falta de comunicación de las atribuciones de las personas con cargos directivos.

C) Es la alternativa más interesante, se obtiene liquidez inmediata, aunque también puede tener algún efecto negativo, como provocar la fuga de personas válidas para la Organización. Para evitarlo, se puede incentivar económicamente el logro de objetivos relacionados con esta situación, de manera que se pudieran recuperar las cantidades dejadas de cobrar por la congelación de los sueldos. Así, además, les implicamos más hacia la recuperación.

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4.La empresa Instalgroup se encuentra en un mercado maduro en el que la competencia empieza a reducir precios

Albert Bosch se ha enfrentado a otro problema muy diferente al caso de Óptica 2000 ya reseñado. Entre sus proyectos está la empresa Instalgroup, especializada en instalaciones domésticas y mantenimiento de aire acondicionado y calefacción. Hace dos años la competencia empezó a hacer fuertes ofertas que terminaron por afectar a la rentabilidad de las empresas. El 60% de sus ingresos dependía de los clientes particulares y dedicaban el 80% de la plantilla a estos proyectos. El resto, se enfocaba a instalaciones industriales.

Entonces se plantea tres alternativas. A) Fusionarse con otra empresa que sea

fuerte en otras áreas relacionadas con su actividad B) Dar la vuelta al negocio y

enfocarse a clientes profesionales, en lugar de domésticos C) Buscar nuevos nichos de mercado en segmentos menos maduros

Su puntuación suma:1La solución del emprendedorB) Dar la vuelta al negocio y enfocarse a clientes profesionales, en lugar de domésticos

“Reestructuramos la división de instalaciones domésticas y la redujimos al 20%. Ahora la más fuerte son las instalaciones industriales y crecemos en facturación. Son proyectos que pueden estar entre los 100.000 euros y los cuatro millones de euros. Con cuatro o cinco al año cubrimos nuestras necesidades. También hemos entrado en energías renovables”, asegura Bosch.

Lo que dice el experto... Begonya Pelegrín, manager de la consultora Adminex

A) Es una acción segura pero que puede complicar la toma de decisiones.

B) Es la opción más acertada, aunque debe convivir con un proceso de internacionalización de la empresa. Hay que estudiar las ratios de beneficio para ver dónde son realmente mejores los márgenes y apostar por ello.

C) La internacionalización de la empresa debería considerarse como obligatoria porque los nuevos mercados deben asociarse siempre a nuevas oportunidades.

5.Opti Price está enfocada a precios bajos y de repente entran en el mercado grandes ópticas con ofertas muy competitivas

Con apenas 22 años, Guillem Bosch toma las riendas de Opti Price, un negocio familiar que en 2002 aglutinaba cuatro ópticas. En siete años, había conseguido aumentar el negocio de 4 a 16 locales. Es una actividad muy enfocada a precios bajos, como su propio nombre indica. “Nos conocían por los precios bajos, las ofertas... pero en el sector de la óptica entraron competidores muy fuertes en precio. Por mucho que los bajásemos nosotros siempre había otro que podía vender más barato. Teníamos buenos productos, buen precio, pero no era la mejor calidad del mercado”, explica el director general de esta empresa. Había que cambiar la estrategia que hasta ese momento les había funcionado.

Guillem Bosch tenía tres alternativas: A) Entrar en la guerra de precios

intentando ajustar los costes para ser más competitivo. B) Buscar una diferenciación

por diseño. Con modelos propios y únicos en el mercado. C) Dar un giro radical al negocio y enfocarse a la calidad, marcas de moda y precios altos.

La solución del emprendedorC) Dar un giro radical al negocio y enfocarse a la calidad, marcas de moda y precios altos

Guillem Bosch eligió la opción C. “Empezamos a vender productos de mayor calidad y sustituimos la marca Opti Price por Vistaoptica. Transformamos por completo la decoración de los locales, con una imagen más acorde con el nuevo enfoque. En ocho años, hemos pasado de 16 tiendas a las 61 actuales”, dice Bosch.

Lo que dice el experto... Irene Llull, presidenta de la Associació de Joves Empresaris Balears

A) Es la peor opción. Una guerra de precios contra grandes cadenas de óptica les llevaría a no ser rentables.

B) Podría ser válida, pero habría que buscar bien los posibles proveedores, conseguir contratos de exclusividad...

C) Es la opción más acertada, pero requiere un profundo estudio del público objetivo. El enfoque a calidad, con marcas reconocidas como factor diferenciador, permite obtener mayor rentabilidad, pero hay que atraer a un público diferente, más afectado por la moda.

6.Foradent Ibérica pierde su distribución en grandes superficies, que han sustituido sus artículos por marca blanca

Fernando Barrero creó Foradent Ibérica en 1998, con ayuda de otros socios y el objetivo de comercializar unos productos elitistas que no existían en España: cepillos de dientes iónicos, entre otros. Gastaron más de 540.000 euros en el desarrollo de la empresa, pero un problema con sus socios le llevó a comprar su parte y continuar con el negocio en solitario sólo dos años después. Durante estos años, ha tenido que pedir créditos continuamente, pero el negocio marchaba bien y dio un salto de gigante tras llegar a un acuerdo con las grandes cadenas de distribución, entre ellas, Carrefour y Alcampo, además de otros canales como las farmacias. En 2005 llegó a desplazar a Colgate y Oral B con sus productos de higiene bucal. La empresa creció a un ritmo del 400% en la cuenta de Carrefour el primer año. Hasta que la cadena francesa decidió introducirse en ese nicho de mercado con productos de marca blanca, y le retiró directamente 12 de los 14 productos que comercializaba a través de ellos. Eso le supuso facturar casi un 80% menos.

Ante esta situación y con un elevado nivel de deudas, Fernando Barrero ha tenido

que buscar una salida airosa: A) Buscar nuevos clientes B) Diversificar hacia

otros mercados en los que no compita la marca blanca C) Crear sus propias redes de distribución

Su puntuación suma:0La solución del emprendedorB) Diversificar hacia otros mercados en los que no compita la marca blanca

El ha optado por la segunda vía aunque intenta también buscar nuevos clientes. “Este año hemos incorporado la línea transdérmica (parches que sustituyen a la cosmética tradicional basada en cremas o pastillas), que ellos no tienen. Busco productos que no existan en el mercado con marcas blancas”, explica Barrero.

Lo que dice el experto... Irene Llull, presidenta de la Associació de Joves Empresaris Balears

A) Es la mejor opción. La solidez de cualquier proyecto pasa por disponer de una base de clientes amplia.

B) Esta opción obliga a hacer un cambio de estrategia por lo que requiere una buena planificación para evitar ajustes traumáticos. Es interesante en un mercado como el de Foradent Ibérica, que todavía admite nuevos productos.

C) Es una opción interesante si planteamos como nuevo canal la apertura hacia Internet, por sus menores costes, y porque también le permitiría ampliar su mercado incluso fuera de España.

7.Vidabit Consulting está en una situación financiera complicada por los retrasos en los pagos de sus clientes

Ignacio Nebot es el propietario de esta consultoría informática, junto con otro socio que trabaja activamente en el negocio y dos socios capitalistas. La empresa ha ido creciendo desde su fundación hace seis años y tiene varias vías de negocio: desarrollo de software a medida y mantenimiento y soporte de redes empresariales. La crisis está afectando sobre todo al desarrollo de software. Muchos clientes posponen cualquier inversión de este tipo. Otros empiezan a retrasarse en el pago de los proyectos. Ya han tomado algunas decisiones drásticas, como reducir la plantilla de tres empleados a uno. Pero el escollo fundamental para la continuidad del negocio es la falta de liquidez provocada por los impagos. “Es un problema brutal. No son clientes a los que has hecho un trabajo puntual sino empresas que solicitan servicios continuos y que de repente te deben seis meses”, explica Ignacio Nebot. Para salir de este callejón sin salida, ellos barajan tres

alternativas:

A) Denunciar a los clientes y obligarles a pagar por la vía judicial

B) Renegociar las deudas con los clientes con retraso y seguir atendiendo sus pedidos

C) Dejar de servir a los clientes con impagos

La solución del emprendedorB) Renegociar las deudas con los clientes con retraso y seguir atendiendo sus pedidos

“Nosotros hemos elegido la renegociación de las deudas para no perder clientes. A malas no cobras. Hemos hablado uno por uno con los que tienen retrasos para diseñarles una hoja de ruta a medida, les hemos preguntado qué condiciones necesitan para hacer frente a las deudas y hemos intentado adaptarnos a su situación actual. La condición que ponemos es que renegociamos los servicios atrasados, sin penalización, pero con los nuevos trabajos tienen que cumplir plazos. Somos conscientes de que estamos financiando a nuestros clientes, algunos grandes empresas... pero es la solución más asumible por las dos partes. Ninguno ha dejado de pagar”, explica Nebot.

Lo que dice el experto...

A) Es la peor alternativa y una opción claramente contraindicada. Casi ninguna transacción comercial entre pymes o autónomos se realiza en condiciones de poder reclamar con garantías en un proceso judicial. Sólo la recomendaría para grandes deudas.

B) Es la opción que recomendamos, pero estableciendo los compromisos y las penalizaciones por incumplimiento por escrito. Además, la empresa debería asumir su condición de “financiera”: no podrá sobrevivir sin ajustar su tesorería.

C) No es una opción realista para pymes y autónomos. No pueden dejar de trabajar para su mejor cliente. Para aprovechar esta alternativa habría que prepararse con antelación: primero, ampliando la base de clientes (diversificando el riesgo); segundo, estructurando la empresa para afrontar situaciones

8.El Melic se encuentra al poco de su puesta en marcha con un exceso de costes fijos que no había calculado

Daniel Criado es el propietario de esta empresa de comida para llevar basada en un concepto de alimentación sana, fundada hace apenas un año. Sus más de 80 referencias se preparan en el momento, delante del cliente, y no hay ningún plato precocinado en sus estanterías. Su plan de negocio es exhaustivo y con un escenario a cuatro años. El proyecto gusta tanto que ha conseguido un aval de 80.000 euros de una SGR (había pedido en total 120.000 euros). También ha solicitado una línea de crédito de 60.000 euros para el renting de las máquinas, avalado por su familia. El negocio funciona bien, pero su fundador ha calculado mal los costes fijos (cuadruplican lo que contempla el plan de negocio). Hasta ahora ha disfrutado de uno de los dos años de carencia que estipula el crédito concedido por la sociedad de garantía recíproca (SGR). Si no consigue ajustar mejor los costes, cuando empiece a amortizar el préstamo puede estar en peligro la continuidad del negocio. Criado se debate entre tres posibles vías:

A) Renegociar la deuda con la SGR para ampliar el plazo de carencia hasta que

tenga más volumen de negocio B) Sacar mayor rentabilidad al propio

establecimiento, diversificando servicios y buscando nuevos clientes C) Subir los precios para ajustar los costes fijos

B) Sacar mayor rentabilidad al propio establecimiento, diversificando servicios y buscando nuevos clientes

Este emprendedor ha optado por la opción b: diversificar para sacar más rentabilidad a su inversión. Los costes fijos que impiden que salgan sus cuentas no se pueden reducir.

Por lo tanto, su única salida es obtener mayor rentabilidad de lo que ya tiene. Tampoco puede jugar con los plazos de pago y cobro, puesto que en esto tiene ventaja: sus proveedores le cobran a tres y cinco meses y el 80% de sus clientes pagan al contado. “Estoy desarrollando servicios para hoteles, catering para bodas y celebraciones, comidas para empresas y la Administración y hasta productos nuevos como salsas embasadas al vacío, ya muy diferentes al producto inicial”, señala el fundador de El Melic.

Lo que dice el experto... Alberto Peralta, socio del despaco económico y jurídico Formatecsavi.com

A) Es la alternativa que recomendaría cualquier asesor financiero. Si no se consigue ampliar el plazo de carencia, por lo menos conseguirlo en el plazo de los préstamos. Así, probablemente se reequilibre el desajuste financiero que existe entre sus inversiones y su financiación. Aunque tiene dos inconvenientes: el riesgo tan elevado en el que se ha colocado a los avalistas y la posible ocultación de los problemas de generación de negocio en el corto plazo.

B) Es también válida. Los locales permiten múltiples alternativas para evitar que los costes deterioren la tesorería. En cuanto a la idea de diversificar, no parece una ventaja porque supondrá una nueva inversión. Debe concentrarse en exprimir las inversiones realizadas.

C) Es una alternativa que se debe estudiar con mucho cuidado, por sus riesgos. La pregunta es ¿cuánto? ¿Será suficiente con el nuevo margen? También hay que valorar el impacto sobre el cliente.

9.El promotor de Culturalia se plantea crecer y perder parte del control de la empresa o seguir pequeño

E l gerente de esta agencia especializada en márketing on line para inmigrantes, Emiliano Tichauer, se enfrentó, en menos de un año, de haber montado su empresa a la decisión de buscar un socio para hacer crecer el negocio. “Veía que la empresa iba bien, pero también que podía ir a más. El año 2008 fue muy bueno para nosotros y no quería dejar el proyecto en pequeña empresa”, explica Tichauer. La cuestión que tenía que dirimir pasaba por valorar si merecía la pena lanzar el proyecto a nivel internacional, con el riesgo de perder el control del negocio al buscar un socio capitalista, o sí, por el contrario, convenía quedarse en el mercado local, asegurarlo, y ser el único responsable del proyecto.

En ese momento, al promotor de Culturalia, le surgen tres oportunidades: A) Aceptar la aportación de un socio capitalista (business angel) que inyecta dinero al proyecto, pero le permite mantener el control de la empresa. El socio es un amigo, que

no busca tener un porcentaje mayoritario. B) Incorporar la empresa dentro de una estructura empresarial de incubadora, que además de aportar financiación le

proporciona todo tipo de recursos (oficinas...). C) Buscar un socio que aporte conocimientos del mercado y contactos, con el que compartir la idea y el proyecto al 50%.

La solución del emprendedorC) Buscar un socio que aporte conocimientos del mercado y contactos, con el que compartir la idea y el proyecto al 50%

Emiliano Tichauer eligió la opción C. “Quería alguien con quien compartir puntos de vista y con una experiencia detrás, que me ayudase a tomar decisiones. En ese momento coincido con Jesús Aldana, un empresario que conoce bien el mercado del márketing en Internet y con el que yo ya había trabajado. Es inversor, accionista y consejero. Ahora el proyecto es al 50% de cada uno y he tenido que tomar decisiones que yo no veía claras, como cambiar el nombre al negocio a los pocos meses de iniciar el camino juntos. El resultado es muy bueno, porque nos complementamos. Él aporta conocimientos, agenda y experiencia. Deseché otros que ofrecían más inversión, pero no tenían contactos y conocimiento del mercado”, dice Tichauer.

Lo que dice el experto... Irene Llull, presidenta de la Associació de Joves Empresaris de Balears

A) Es una alternativa a considerar puesto que permite captar capital para el lanzamiento internacional del negocio. El pero es la necesidad de obtener una rentabilidad pactada con el mecenas, que puede condicionar el desarrollo del negocio. Se podría elegir en el caso de que el emprendedor disponga de los conocimientos y la preparación para lanzar el producto a nivel internacional.

B) Antes de optar por esta solución, habría que realizar bien el estudio de aportaciones que puede realizar la incubadora. Si ésta dispone de un servicio de apoyo a la internacionalización, se puede contemplar como opción, ya que es una de las necesidades del emprendedor.

C) Es la opción más acertada, porque aquí se juntan los dos elementos que el emprendedor necesita: capital y conocimientos. El nuevo socio puede aportar recursos económicos y los contactos y conocimientos necesarios para la dimensión que quiere busca el promotor. Eso sí, es importante realizar un análisis personal sobre su propia capacidad para tomar decisiones mancomunadas.

10.Brudy Technology está en la vanguardia de I+D para productos de alimentación y nutracéutica, un mercado en auge hasta la llegada de la crisis

Francesc Gassó es el director general de esta pyme biotecnológica que ha desarrollado una molécula llamada DHA con efectos antioxidantes para reducir el envejecimiento. Se aplica en alimentación, farmacia y productos nutracéuticos (alimentación con efectos terapéuticos). Es un mercado que estaba en auge antes de la crisis y que ha permitido a la empresa crecer a un ritmo del 25% anual desde su fundación en el año 2000. Con la situación actual, los consumidores buscan productos más básicos (renuncian al Omega 3 y otros suplementos que encarecen los artículos) y sus ventas se están reduciendo. La empresa basa su éxito en su investigación: aseguran que están cinco años por delante de la competencia, gracias a su política de inversión en I+D. Pero es también ahí donde se van sus principales costes; costes que obtienen siempre de la facturación (es una empresa que no ha tenido que recurrir a líneas de financiación ajenas).

En una situación de caída de ventas como la actual, deben tomar una decisión: A) Invertir más en promoción comercial para dar a conocer los productos y buscar

nuevos mercados B) Reducir el gasto en I+D C) Reducir la plantilla en áreas no estratégicas para ahorrar costes fijos

La solución del emprendedorA) Invertir más en promoción comercial para dar a conocer los productos y buscar nuevos mercados

“De momento hemos decidido realizar una gestión comercial más intensa para avanzar el lanzamiento de nuevos productos y acelerar la apertura de nuevos mercados. Si no da resultado a corto plazo, reduciremos el gasto en I+D y como tercera alternativa

podemos dormir la empresa, no invertir nada en I+D porque llevamos cinco años de ventaja con la competencia. Si no investigamos en dos o tres años, no creo que haya muchos problemas. En cuanto a los mercados en los que tenemos más confianza, son EE UU y Japón. Éste último es el país que menos se está viendo afectado por la crisis y donde esperamos encontrar la salida para compensar la caída. Y el próximo año vamos a por EE UU. En España hay poca competencia, pero nosotros aspiramos a competir con los extranjeros en su mercado”, asegura Francesc Gassó.

Lo que dice el experto... Alberto Peralta, socio del despacho económico y jurídico Formatecsavi.com

A) Es la alternativa con más ventajas, aunque hay que tener en cuenta que el aterrizaje en otros mercados no suele ser suave, por las trabas administrativas, de idioma...

B) Es una opción tentadora, teniendo en cuenta que llevan tanta ventaja con la competencia. Pero tiene varios riesgos: el primero, que la empresa puede perder su inercia (algo que cuesta mucho conseguir). El segundo es que puede tener un impacto muy negativo en el equipo. No es una opción muy recomendable.

C) Estos procesos sólo tienen sentido en el medio y largo plazo y como consecuencia de una mejora en la capacidad de generación de tesorería y en la optimización de procesos. No es una opción a tener en cuenta en períodos críticos.