Administración del Capital de Trabajo

ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO – LUIS EDUARDO SUÁREZ C. Pág. No.1

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DE TRABAJO

1. CICLO DE CAJA

1.1 NOMENCLATURA

C X C clientes = Cuentas por cobrar (deudores clientes)

C X P proveed. = Cuentas por pagar a proveedores

Inv. P en P = Inventario producto en proceso

Inv. PT = Inventario de producto terminado

Inv. MP = Inventario Materia prima

MP = Materia prima

Inv. Inicial = Inventario inicial

Inv. Final = Inventario final

Gastos Operac. = Gastos operacionales

Deprec. = Depreciación

1.2 FÓRMULAS

[1] Ciclo de Caja Bruto=

[2] Ciclo de Caja Neto =

[3] Compras = Costo de Ventas + Inv. Final – Inv. Inicial

Para la actividad comercial:

[4] Días de cartera comercial = Ventas

clientes C X C No días del periodo

El número de días del periodo se ha de aplicar de manera proporcional al período

correspondiente a la variable objeto de estudio: ventas, compra de mercancías, costo de materia prima, costo de producción, costo de ventas. Para periodos de un año, utilizar 360 días comerciales, en caso que la información no especifique los días del período.

Días de inventarios +Días de cartera comercial

Días de inventarios +Días de cartera comercial - Días de pago a proveedores


[5] Días de Inv. mercancías = Mercancías de Costo

sInventario No días del periodo

[6] Días de CXP proveed. = Mercancía de Compras

proveed. CXP

**

No días del periodo

Para la actividad industrial:


clientes C X C No días del periodo

[8] Días de Inv. MP = MP de Costo

MP Inv. No días del periodo

[9] Días de Inv. P en P = Producción de Costo

Pen P Inv. No días del periodo

[10] Días de Inv. PT = Ventas de Costo

PT Inv. No días del periodo

[11] Días de CXP proveed. = Compras

proveed. CXP

**

No días del periodo

[12] Necesidades de efectivo =

Neto Caja de Ciclo de díasperiodo del días No

periodo del deprec.operac. gastos ventascosto

[13] Utilidad operacional = Ventas - Costo de Ventas – Gastos operac.

** Si no se dispone del valor de compras (de materia prima o mercancías), se utilizará el costo correspondiente (de materia prima, de mercancías)


[14] Margen operacional = 100Ventas

Opeacional Utilidad

[15] Utilidad Bruta = Ventas – Costo de Ventas

[16] Margen de Utilidad Bruta = 100Ventas

Bruta Utilidad

1.3 CONCEPTUALIZACIÓN Figura Mapa Conceptual - Ciclo de Caja

Tiempo que transcurre desde el momento en que se adquiere o compra una mercancía o un insumo, pasando por la venta hasta el recaudo de la misma.

CICLO DE CAJA

Es el

Tiempo Transcurrido

Desde

Compra de materia prima o Adquisición de Mercancías

Hasta

Su Venta y Recaudo


Figura. Definición - Ciclo de Caja

Cuando se habla de la rotación de inventarios, se tiene en cuenta que el dinero invertido en ellos, primero circula por el inventario de materia prima, después ese dinero quedará inmovilizado mientras pasa a producto en proceso, hasta que llega a producto terminado; donde una vez vendido se convierte en cuentas por cobrar.

Ciclo de Caja Bruto El ciclo de caja bruto o ciclo operativo (CO, u OC), por sus siglas en inglés) de una empresa es el tiempo que transcurre desde el inicio del proceso de producción hasta el cobro del dinero por la venta del producto terminado. El ciclo operativo comprende dos importantes categorías de activos a corto plazo: inventarios y cuentas por cobrar. Se mide en tiempo transcurrido sumando la edad del inventario y el periodo de cobranza.1 Ciclo de Caja Neto El proceso de producir y vender un producto también incluye la compra de insumos de producción (materias primas) a crédito, lo que da como resultado las cuentas por pagar a proveedores. Estas reducen el número de días que los recursos de una empresa están invertidos en el ciclo operativo. El tiempo que toma de pagar las cuentas por pagar, medido en días, es el periodo de pago a proveedores. El ciclo operativo o ciclo de caja bruto menos el periodo de pago a proveedores se conoce como ciclo de caja neto. Representando la cantidad de tiempo que están invertidos los recursos de la empresa.2

1 GITMAN, Lawrence J. Principios de Administración Financiera. Décima edición. 2003. Pearson

Educación , pág. 496 2 Ibíd., p. 496


1.4 EJEMPLOS

Ejemplo 1 - Ciclo De Caja

La siguiente información del año XXX, pertenece a una empresa de actividad comercial, que desea determinar el ciclo de caja bruto y el ciclo de caja neto para el mismo año:

Tabla 1. Ejemplo 1 - Ciclo De Caja

Valores ($000) Año XXX

Cartera comercial (clientes) ò (Deudores clientes)

$73.602

Inventarios $28.533

Proveedores $17.536

Ventas $407.610

Costo de Ventas $308.111

Solución:

Todos los valores aplicados y obtenidos, están en miles de pesos ($000)

Para obtener compras del año XXX, se reemplaza en [3], como no se tiene información del inventario inicial del año XXX, se realiza una aproximación con el inventario final del año XXX, menos la tasa de inflación de dicho año y el PIB del sector de dicho año.

→ compras XXX = $308.111+ $28.533 - 0,1257)(1)0448,0(1

$28.533

Donde 12, 57%3 es el PIB del sector del comercio, para el año XXX y 4,48% es tasa de inflación del año XXX

→ compras año XXX = $312.384

Determinando el número de días para cada uno de los rubros, se obtiene:

Utilizando la fórmula [7]

C x C clientes = días01,65360610.407$

602.73$

3 Banco de la República [online]. Disponible en: http://www.banrep.gov.co/estad/dsbb/srea1_035.xls


Donde cada 65 días la empresa recupera cartera

Usando la fórmula [10], se obtiene:

Inventario = días34,33360111.308$

533.28$

Donde cada 33 días se vende el inventario de bodega Empleando la fórmula [6],

Proveedores= días21,20360384.312$

536.17$

Donde 20,21 significa que cada 20 días se paga a proveedores Con los datos anteriores, se calcula el ciclo de caja bruto y neto. De la fórmula [1], se tiene: Ciclo de caja bruto = 65,01 + 33,34 = 98,35 días Donde 98,35 son los días transcurridos desde la compra de mercancía hasta el recaudo del dinero por la venta de esta. Recurriendo a la fórmula [2], se tiene: Ciclo de caja neto = 98,35 – 20,21 = 78,14 días. Y 78,14 días es el tiempo en el cual la empresa ha invertido los recursos en el ciclo de conversión de efectivo.


Si la empresa del ejemplo 10 de ciclo de caja, obtuviese los siguientes resultados para el año XXX, cuál sería el ciclo de caja bruto y el ciclo de caja neto para el XXXy qué se podría concluir, respecto a los resultados del año anterior

Tabla 2 . Ejemplo 2 - Ciclo De Caja

Año XXX Días

Cartera Comercial 71,30 días

Inventarios 10,85 días

Proveedores 10,40 días


Solución: De la fórmula [1], se tiene: Ciclo de Caja Bruto = 71,30 +10 ,85 = 82,15 días Utilizando la fórmula [2], se tiene: Ciclo de Caja Neto = 82,15 – 10,40 = 71,75 días. Comparando los resultados del año anterior con los del año XXX

Año anterior Año XXX

Cartera Comercial 65,01 días 71,30 días

Inventarios 33,34 días 10,85 días

Proveedores 20,21 días 10,40 días

Ciclo de Caja Bruto 98,35 días 82,15 días

Ciclo de Caja Neto 78,14 días 71,75 días

Se puede concluir que para el año XXX: Cartera Comercial: se demora más la rotación de cartera, por lo cual, se busca mayor rentabilidad, pero sacrifica liquidez. Inventarios: menor tiempo de disponibilidad de inventarios, el cual se obtiene por el aumento en el plazo que se otorgó a los clientes (cartera comercial). Proveedores: disminuyó el plazo para el pago a proveedores, sacrificando liquidez, en busca de mayor rentabilidad, por ejemplo tomando descuentos de los proveedores por pronto pago. Ciclo de Caja Bruto: se presenta mayor liquidez, debido principalmente a la disminución del tiempo en que tarda en venderse el inventario. Ciclo de Caja Neto: Se obtuvo mayor liquidez, puesto que el ciclo de caja neto disminuyó, lo cual indica que el tiempo en que la empresa invierte sus recursos en la conversión de efectivo es menor.


Con los días de ciclo de caja, lo más importante es poder establecer a cuánto ascienden las necesidades de efectivo, puesto que durante el tiempo de ciclo de caja neto, la empresa no dispone de recursos y debe cubrir costos y gastos. Con base en la siguiente información, calcular a cuánto asciende la necesidad de efectivo durante el año XXX, para la empresa del ejemplo 10, teniendo en cuenta que su ciclo de caja neto es de 77,14 días.



Valores/ año ($000) Año anterior Año XXX

Depreciación Acumulada (-$16.450) (-$23.890)

Gastos de Administración $43.520

Gastos de Ventas Fijo = $10.855

Variable =1.5% de las ventas

Solución: Para calcular las necesidades de efectivo, es necesario tener en cuenta la depreciación del período, por ello es preciso tener presente la diferencia que existe entre la depreciación del período y la depreciación acumulada. La depreciación acumulada se encuentra en el Balance General, mientras la depreciación del período se halla en el Estado de Resultados. En el caso de contar con la depreciación acumulada de dos años y necesitar la del período como en este caso, se obtiene de la siguiente forma: Depreciación del año XXX = Deprec. Acumulada XXX – Deprec. Acumulada año anterior Entonces, depreciación año XXX = $23.890 - $ 16.450 = $7.440 Como se requiere la depreciación del año anterior, y no se tiene el dato de la depreciación acumulada del año menos uno, entonces se puede calcular una aproximación tomando como base la depreciación del año XXX ($7.440) y restándole la inflación de ese año, por tanto:

Depreciación año anterior = )0569,01(

440.7$

= $7.039

Donde 5,69%4 es la tasa de inflación del año XXX. Con los datos anteriores, se procede a calcular las necesidades de efectivo, entonces: Utilizando la fórmula [12], se tiene: Necesidades de efectivo =

días14,78días360

039.7$114.6$855.10$520.43$111.308$

=$78.485

El efectivo que requiere la empresa para atender su operación en 78,14 días es de $78.485.

4 Ibid., Disponible en internet: http://www.banrep.gov.co/estad/dsbb/ipc.xls


Ejemplo 4- Ciclo De Caja

La siguiente información pertenece a la empresa Industria de Plástico S.A, con base en ella, obtener: a) El ciclo de caja bruto y neto para el año XXX y YYY b) Las necesidades de efectivo, para los dos períodos. c) Relacionar el incremento de las ventas en dichos años, teniendo en cuenta el PIB del sector de los plásticos para el año YYY


Industria de Plástico S.A.

Valores/año ($000)

ALGUNAS CUENTAS ($000) XXX YYY

C x C a Empleados $23.906 $ 0

Cartera Socios $45.802 $4.666

Deudores comerciales $144.934 $178.225

Inventarios $89.004 $102.623

Activo fijo bruto $544.031 $661.133

(Depreciación acumulada) ($99.892) ($123.666)

Obligaciones financieras $88.900 $234.023

Proveedores $34.845 $43.909

Margen de utilidad operacional 18,8% 15,1%

Costos y gastos operacionales * $642.084 $736.889

Depreciación Acumulada $99.892 $123.666

*Utilizar el 85% de los costos y gastos operacionales como costo de ventas y el porcentaje restante como gastos operacionales. Solución: Valores expresados en ($000)

Valores ($000) Año XXX Año YYY

Costos y Gastos Operacionales $642.084 $736.889

Costos De Ventas( 85% de los costos y gastos operacionales)

$545.771 $626.356

Gastos Operacionales(15% de los costos y gastos operacionales)

$96.313 $110.533

Para hallar el valor de ventas para los años XXX y YYY se puede calcular con base en la utilidad operacional y el margen de utilidad. De esta manera: Utilizando la fórmula [13], se tiene: Ventas año XXX= Utilidad Operacional + $545.771 + $96.313


Usando la fórmula [14], se tiene: Utilidad Operacional año XXX = 0,188 Ventas

Reemplazando el valor de la utilidad operacional en las ventas, se tiene:

Ventas año XXX = 0,188 Ventas + $545.771 + $96.313

Ventas año XXX = $ 790.744 ($000) De igual manera, con los datos del año YYY, se hallan las ventas del mismo del YYY. Ventas YYY= 0,151 Ventas + $626.356 + $110.533

Ventas año YYY = $867.949 Ahora, se determina las compras de los dos años: Como es necesario el inventario inicial del año menos uno (inventario final año menos dos), se puede realizar una aproximación con base en el inventario final del año menos uno, menos la inflación y PIB del sector plásticos del mismo año. De la fórmula [3], se tiene:

Compras año XXX = $545.771 + $89.004 – )0670,01()0485.01(

004.89$

Donde 4.85% es la tasa de inflación del año XXX y 6,70%5 es la tasa PIB del sector plásticos del año XXX Compras año XXX = $555.218 Utilizando la fórmula [3]: Compras año 2006 = $626.356 + $102.623 – $89.004= $639.975 Obtenidos los datos de compras y ventas, se halla: Para el año XXX Usando la fórmula [7]:

C x C clientes XXX= días66360744.790$

934.144$

5 Ibid., Disponible en Internet: http://www.banrep.gov.co/estad/dsbb/srea1_035.xls


Utilizando la fórmula [10]:

Inventario XXX = días59360771.545$

004.89$

Recurriendo a la fórmula [6]

Proveedores XXX= días23360888.549$

845.34$

Para el año YYY Empleando la fórmula [7]:

C x C clientes YYY= días74360949.867$

225.178$

De la fórmula [10]:

Inventario YYY= días59360356.626$

623.102$

Usando la fórmula [6]

Proveedores YYY= días25360975.639$

909.43$

En resumen:

XXX YYY

Cartera Comercial 66 días 74 días

Inventarios 59 días 59 días

Proveedores 23 días 25 días

a) Utilizando las fórmulas [1] y [2], el ciclo de caja bruto y neto para el XXX y YYY:

XXX YYY

Ciclo de Caja Bruto 125 días 133 días

Ciclo de Caja Neto 102 días 108 días

b) Usando la fórmula [12], se tiene que las necesidades de efectivo para XXX y YYY son:


Necesidades de efectivo XXX = 477.175$102360

$22.755- $96.313 $545.771

Donde $22.755 es una aproximación de la depreciación del año XXX, con base en la depreciación del año YYY ($23.774) menos la inflación de dicho año, correspondiente a 4,48%. Luego, las Necesidades de efectivo XXX = $175.477 $175.477 es el efectivo que requiere la empresa para atender su operación en 102 días y $1.720,36 para un día.

Necesidades de efectivo YYY = 935.213$108360

$23.774-$110.533$626.356

Donde $23.774 es la depreciación del año YYY.

Necesidades de efectivo YYY = $213.935 $213.935 es el efectivo que requiere la empresa para atender su operación en 108 días y $1.980,88 para un día. c) La relación del incremento de las ventas en dichos años, teniendo en cuenta el PIB de dicho sector para el año YYY Las ventas del XXX fueron de $790.744 y las del YYY de $867.949, lo que equivale a una variación nominal del 9,76% entre dichos períodos. Para poder comparar la variación real en ventas con el PIB del sector, es necesario restar la tasa de inflación del respectivo año. Con lo cual la variación real en ventas fue de:

%05,510010448,1

0976,1

Luego 5,05% Vs 10,77%6, por lo tanto las ventas de la empresa crecieron mucho menos de lo que lo hizo el sector de plásticos para el año YYY.

6 Ibíd.


2 ADMINISTRACIÓN CARTERA (C X C) 2.1 NOMENCLATURA

Mg Cont = Margen de Contribución

VF = Valor final

VP = Valor presente

E.M = Efectivo mensual

I = tasa de interés

N =

Número de períodos (días, meses, trimestres, semestres, años, etc.)

2.2 FÓRMULAS [1] /unidad variablesgastosy costos-dad venta/unide Precio dCont/unida Mg

[2] Mg Cont (%) = dad venta/unide Precio

dCont/unida Mg

[3] Mg Cont (%) =

dad venta/unide precio

s/unidad variablegastosy costos1

[4] VF = VP (1 + i)n


clientes C X C360

2.3 CONCEPTUALIZACIÓN La política de crédito que establece cada empresa, busca mantener un equilibrio adecuado entre el riesgo de conceder un crédito y la rentabilidad obtenida como consecuencia de dicha concesión.


Figura. Mapa Conceptual, Administración de Cartera

2.4 POLÍTICAS DE CRÉDITO. Pueden influir de manera importante en las ventas, pues el crédito es uno de los tantos factores que influyen en la demanda del producto de una empresa. Por tanto cuando se conceden créditos, se debe realizar previamente un estudio de crédito de los solicitantes, donde se deben tener presente características generales entre ellas, aspectos financieros relacionados con la empresa (o persona natural) y con sus socios. Para tal fin, sugiere García Serna7 , se debe verificar todo tipo de información que se obtenga, entre ellas la información comercial y bancaria. Si se trata de una empresa, es aconsejable conocer el tipo de sociedad, el tiempo que lleva desde su constitución, el sitio físico donde funciona, los estados financieros para analizar su potencial de endeudamiento y capacidad de pago. En el caso de personas naturales, todos sus datos personales que permitan confirmar su ubicación, su empleo, imagen y cualquier información que lleve a aclarar su credibilidad financiera. Es importante cuando se ha concedido el crédito, manejar estrategias que permitan mantener su seguimiento y obtener información sobre la situación del deudor, con el fin de disminuir el riesgo ante posibles atrasos en el pago, o a su incumplimiento, para así evitar el uso de procedimientos de cobranza en caso en que se llegue a vencer la cartera.

7 GARCÍA SERNA, Oscar León. Administración Financiera – Fundamentos y aplicaciones. 3era. Edición,

1999. Prensa Moderna Impresores S.A., pág. 530

ADMINISTRACIÓN DE CARTERA

POLÍTICAS

PROCESO PARA EL CRÉDITO

Mantener un equilibrio adecuado entre el riesgo de conceder el crédito y la rentabilidad obtenida

• Estudio del solicitante • Estrategias de seguimiento a la

deuda • Políticas de plazos y descuentos


Otros aspectos básicos para establecer la política de crédito, son los plazos y los descuentos por pronto pago. A su vez es necesario analizar si el aumento en las ventas como consecuencia de la ampliación del plazo, es realmente rentable. Es decir, que no sea consecuencia de la elevación de costos en procesos de cobranza ó que las cuentas no se vuelvan incobrables. Por lo tanto es necesario que una empresa cuente con suficiente capital de trabajo o fuentes inmediatas de financiación dependiendo de que los clientes, en un momento determinado, se inclinen más por planes de largo que de corto plazo. Supone igualmente esta opción, que por ser de libre escogencia por parte del cliente, habrá lugar al cobro de un interés de financiación el cual deberá ser mayor a medida que el plazo también lo es. 2.5 VARIACIÓN EN VENTAS (vs.) VARIACIÓN EN PLAZOS. El período de los créditos, es el tiempo que se concede a un cliente y el descuento que se le otorga, por realizar un pronto pago. Además es una forma que generalmente usan las empresas para incrementar la demanda de sus productos.8 La dificultad del administrador financiero está en evaluar qué impacto tendría un incremento en el periodo de cobro. 2.6 Descuento por pronto pago. Es una medida aplicada por los empresarios, para agilizar las cobranzas sin presionar a los clientes. Esta condición de descuento por pronto pago, se convierte en una motivación para que los clientes realicen sus pagos con mayor prontitud. De esta manera, la empresa invierte menos tiempo y dinero en las cuentas por cobrar, aunque el descuento a su vez ocasiona que se reduzca la ganancia por unidad. De igual manera, los descuentos por pronto pago, se convierte en una ventaja tanto para los empresarios como para los clientes, para los empresarios, porque reducen sus cuentas incobrables y por lo general aumentan el volumen de sus ventas y para los clientes porque debido al descuento, pagan el producto a un precio más bajo. Es importante que las empresas que implementan la condición de descuento por pronto pago, realicen un análisis de costo-beneficio para determinar si es rentable extender dicho descuento9.

8 GITMAN LAWRENCE, Op cit., p.510

9 Ibid., p.511


2.7 EJEMPLOS

Ejemplo 1 - Administración De Cartera Con la siguiente política de ventas y asumiendo que la cartera comercial es de $64.160.000, ventas por $233.383.000. Determinar el periodo promedio de cobro y el número de días de cuentas por cobrar comerciales, con su respectivo análisis.

Tabla 5. Ejemplo 1 - Administración De Cartera

Política de Ventas:

Plazo (días)

(1)

% de Distribución

(2)

Promedio de cobro (días)

(3)=(1)*(2)

Contado 0 -16* 15% 1,2 *

Crédito

30 10% 3

45 30% 13,5

60 25% 15

90 20% 18

TOTAL 100% 50,7 días *Se obtiene del promedio entre 0 -16 días, que es 8 días por el 15%

Solución: Las cifras se encuentran en ($000) Utilizando la fórmula [5], se tiene:

Días de cartera comerciales = días97,98360383.233$

160.64$

Días de cartera > Política ventas (cartera morosa). Hay iliquidez por la

demora en cobrar. Días de cartera < política ventas (gestión de cobro) Liquidez

Por lo tanto como 98,97 días> 50,70 días. Hay iliquidez, existe cartera morosa por la demora en el cobro o el no cumplimiento de la política de ventas planteada.

Ejemplo 2 - Administración De Cartera Aplicando la estrategia de variación de ventas (vs.) variación plazos, la empresa de motos Scooters, Motorcycle S.A, proyecta incrementar sus ventas en un 12% para el año YYY, mediante una estrategia de ampliación del plazo de crédito a sus clientes a 150 días y asumiendo un costo de oportunidad de 18,5% EA. ¿Se obtienen realmente beneficios, al realizar esta ampliación? Además ¿Cuál debería ser el aumento porcentual mínimo en ventas, para igualar la utilidad marginal con el rendimiento de la inversión? E igualmente esperando que las ventas aumenten en 12%, ¿Cuál podría ser el plazo máximo en cartera para lograr que las utilidad marginal sea igual al rendimiento de la inversión?


Tabla 6. Ejemplo 2 - Administración De Cartera Solución: Valores ($000) Se calcula el volumen de unidades vendidas para el año XXX, teniendo en cuenta el valor de las ventas y el precio unitario de las Scooters. Entonces, el número de unidades vendidas es igual a:

und/1000$

520.136$

=136,52 unidades

De los costos de ventas y gastos de venta variables, se requiere establecer qué porcentaje tienen respecto a las ventas Costo De Venta Variable: $43.420 Gasto De Venta Variables: $38.130

% costos y gastos variables =

%73,59100520.136$

130.38$420.43$

Costo y gasto variable /und = $1000/unid × 59,73%= $597,3/und ($000). Quiere decir que los costos y gastos variables en pesos por unidad equivalen a: $597.300/und. Usando la fórmula [5], se tiene: ($000)

Días de cartera comercial actual = 520.136$

503.33$×360 = 88,35 días

La empresa ha decidido que el nuevo plazo de cobro va a ser de 150 días, esperando que sus ventas nuevas aumenten en un 12%. ¿Serviría, realizar el cambio de cobro y el aumento en las ventas? Empleando la fórmula [1], se tiene: Mg cont /und= $1.000/ und-$597,3/und= $402,7/und ($000)

Motorcycle S.A

Valores ($000) Año XXX

Valor Ventas $136.520

Precio unitario $1.000

Costo de Venta Variable $43.420

Gasto de Venta Variable $38.130

CxC clientes $33.503


Número de unidades adicionales a vender 12% × 136,52 und = 152,90 unidades Utilidad marginal o adicional = 16,3824 und × $402,7/und ($000) = $6.597.192 Asumiendo, que los costos y gastos fijos permanecen constantes CxC clientes (actual)= $33.503

CxC clientes (nuevo) =

días150

360

000.000.13824,16520,136

CxC clientes (nuevo) = $63.709.333 V/r inversión Donde $30.206.333 sería la inversión adicional que debería hacerse en cuentas por cobrar y equivalen a 30,206 unidades adicionales (30,206 equivalentes a 31 Scooters), dicha inversión se obtiene de la diferencia entre la inversión inicial de cuentas por cobrar y las cuentas por cobrar que se dan en la nueva situación de aumento de las ventas, mediante la ampliación del plazo. Sin embargo se debe tener presente que de dicha inversión, sólo se debe tener en cuenta la parte variable, pues los costos fijos siempre son los mismos sin importar la cantidad a producir, por lo tanto: La inversión adicional sería de: 31 unidades × $597.300 = $18.516.300 A esta inversión se le aplica un costo de oportunidad del 18,5% EA, que es lo que se espera como rentabilidad mínima de dicha decisión. (Ver tema costo de capital –págs. 36 a 40 del texto guía – Administración Financiera – Fundamentos y Aplicaciones – Oscar León García S. – cuarta edición – 2009 – Prensa Moderna Impresores S.A. – Cali – Colombia) Rentabilidad mínima esperada = 18.5% EA Rendimiento inversión = $18.516.300 × 18.5% EA= $3.425.516

Utilidad marginal adicional = $6.597.192 Al comparar la utilidad marginal adicional que es de $6.597.192 y el rendimiento de la inversión adicional que es de $3.425.516, se recomienda la decisión de aumentar las ventas, pues la utilidad marginal es mucho mayor al rendimiento esperado.

$63.709.333 CxC clientes (nueva) - $33.503.000 CxC clientes (actual)

$30.206.333


Ahora, para determinar cuál debería ser el aumento porcentual, mínimo en ventas para igualar la utilidad marginal con el rendimiento de la inversión, se tendría: Utilidad Marginal = Rendimiento de la Inversión Por lo tanto: 136,52unidades×Y×$402,7=

0,185$597.3ades33,503unid$1.000

150díasdías 360

$1.000Yades136,52unidades136,52unid

Donde, Y representa el incremento porcentual de las unidades a vender, y los pesos están dados en ($000) Despejando, se encuentra que Y, es igual a 5,306%, lo cual indica, que 5,306% es el aumento mínimo para igualar la utilidad marginal al rendimiento de la inversión. Y esta utilidad marginal y rendimiento de la inversión serían iguales a $2.917.058. Por último, esperando que las ventas aumenten en 12%, cuál el plazo máximo en cartera para lograr que la utilidad marginal sea igual al rendimiento de la inversión, se hallaría así: Utilidad Marginal = Rendimiento de la inversión

0,185$597,3ades33,503unid$1.000

360días

$1.000Zidades152,9024un

$402,716,3824

Donde Z representa los días de plazo de la nueva cartera, y los valores están dados en ($000). Despejando Z de la ecuación, se encuentra que Z = 219,45 días, lo cual indica que el plazo máximo en cartera, para que la utilidad marginal se iguale al rendimiento de la inversión es de 219,45 días, en dicho plazo tanto la utilidad marginal como el rendimiento de la inversión son iguales a $6.597.192


Ejemplo 3 - Administración De Cartera Aplicando la estrategia de descuentos en ventas, la empresa muebles Maderas Santandereanas S.A, produce un comedor en madera fina, cuyo precio de venta es de $3.500/Unidad ($000). La empresa concede a sus clientes un plazo de crédito hasta de 120 días, y ofrece los siguientes términos de pago. Establecer cuál es la tasa de costo para la empresa, para cada plazo de crédito dado.

Tabla 7. Ejemplo 3 - Administración De Cartera Solución: En la figura 7, se pueden observar, los valores que la empresa está dispuesta a aceptar por el precio de los comedores, en su respectivo plazo. Figura. Ejemplo 3 - Administración de Cartera

Valores ($000) Reemplazando en [4], se puede hallar la tasa i de cada período, así: 3.500 = $3.325 (1 + i) 4

4)1(

325.3$

500.3$i De contado →i = 1,29% E.M

Descuento (%) Plazo (días)

5,0 contado

3,5 30

2,0 60

1,1 90

Neto (sin descuento) 120

Valores ($000)

0 1 2 3 4 Meses

$3.325 $3.377,5

$3.430 $3.461,5

$3.500


$3.500 = $3.377,5 (1 + i)3

3)1(

5,377.3$

500.3$i 30 Dias → i = 1,19% E.M

$3.500 = $3.430 (1 + i) 2

2)1(

430.3$

500.3$i

60 Dias → i = 1,02 % E.M

$3.500 = $3.461,5 (1 + i) 1

1)1(

5,461.3$

500.3$i

90 Días → i = 1,11 % E.M

Análisis:

Si el cliente paga de contado, la empresa está dispuesta a recibir $3.325 ($000) y no $3.500 ($000) dentro de cuatro meses, lo cual lleva una tasa implícita de oportunidad mensual del 1,29% E.M, que es la tasa que hace que $3.325($000) hoy se conviertan en $3.500($000) dentro de cuatro meses. El 1,29%E.M es entonces, el costo que asume la empresa, cuando sus clientes pagan de contado. Y es el mismo costo en que incurren los clientes si llegasen a renunciar al descuento por pago de contado. Si el cliente decide pagar el día 30, recibiría de la empresa un descuento del 3,5%. En estas condiciones la empresa incurriría en un costo mensual del 1,19%E.M Si la empresa otorga un descuento del 2%, es porque el cliente toma un plazo para pagar de 60 días. La empresa asumiría un costo mensual de 1,02% E.M Si el cliente opta por pagar el día 90, tomando un 1,1% de descuento, la empresa incurre en un costo de oportunidad mensual del 1,11% E.M, que es la tasa que hace que $3.461,5 ($000) hoy, se conviertan en $3.500 ($000) en un mes. Como se puede apreciar el descuento del 1,1% efectuado para 90 días, origina un costo mayor que el costo generado en el plazo de 60 días (1,11%>1,02%), entonces se debe considerar reducir el descuento del plazo de 90 días al 1% o a otra cifra menor. El descuento del 1% generaría un costo de oportunidad del 1,01%, el cual es menor que el costo a 60 días de plazo.


Ejemplo 4 - Administración De Cartera Con base en las siguientes condiciones del mercado, establecer la bondad de los descuentos para esta empresa y aplicar los correctivos del caso. Tabla 8. Ejemplo 4 – Administración De Cartera

Solución: Primero, es necesario hallar el precio de venta, para ello se tiene que: Usando la fórmula [3],

Precio de venta / unidad. = 365.01

620.2$

= $4.125,98

Condiciones Plazo (días)

Descuento (%)

Precio con descuento

contado 0-15 2,85 4.008,39

crédito 45 1,33 4.071,10

70 1,28 4.073,17

90 - 4.125,98

Figura . Ejemplo 4 - Administración De Cartera

Determinando el costo para la empresa al conceder los plazos y descuentos, se obtiene:

Plazo Descuento

Contado máximo 15 días

2,85%

45 días 1,33%

70 días 1,28%

Neto a 90 días -

Costo y gasto variable por unidad

$2.620,oo

Margen de contribución 36,5%

0 15 45 70 90 Días

$4.008,39

$4.071,10

$4.073,17

$4.125,98


4125, 98= 4008, 39 (1+i) 75/30

1

7530

39,008.4

98,125.4

= i EM De contado → i= 1, 16% EM.

4125, 98= 4.071,10 (1+i) 45/30

1

4530

10,071.4

98,125.4

= i EM A 45 Dias→ i= 0, 90% EM.

4125, 98= 4.073,17 (1+i) 20/30

1

2030

17,073.4

98,125.4

= i EM A 70 Dias→ i= 1, 95% EM.

Análisis: Si el cliente paga de contado se le otorga un descuento del 2,85% y el costo mensual que asume la empresa es de 1,16%EM, si paga en un plazo de 45 días con un descuento de 1,33% el costo de la empresa será del 0,90%EM y si paga a los 70 días recibirá un descuento del 1,28% y el costo que asumirá la empresa será del 1,95%EM, lo cual no es coherente con el costo a 45 días, pues en este plazo el costo fue menor, lo cual hace considerar disminuir la tasa de descuento que se realiza para 70 días, debe ser menor al 1,28% que se está aplicando.


3. MANEJO DE PROVEEDORES

3.1 NOMENCLATURA

% dto = Porcentaje de descuento

Plazo con dto = Plazo con descuento

Plazo sin dto = Plazo sin descuento

Compras sin dto = Compras sin descuento

Compras con dto = Compras con descuento

Proveed. sin dto = Proveedores sin descuento

Proveed. con dto = Proveedores con descuento

CxC clientes = Cuentas por cobrar clientes

C X P proveed = Cuentas por pagar a proveedores

Inv. Final = Inventario final

Inv. Inicial = Inventario inicial

i na =

Tasa de interés nominal anticipada

i nvenc. =

Tasa de interés nominal vencida

i EA: = Tasa de interés efectiva anual

T.A = Trimestre anticipado

No días del periodo Número de días del periodo

3.2 FÓRMULAS [1] Costo por no tomar

Descuento con % = 100dtocon plazodtosin plazo

período días No

dto % - 100%

dto %

El proveedor


[2] Ahorro neto o Desahorro (%)=

x1001crédito costo1

descuento tomar nopor costo1

[3] Costo por no tomar Descuento Con proveedor = (E.A)

[4]

[5]

[6] Inv. Final = periodo del días No

final inv. días ventasde Costo

[7] Costo de ventas = inv. Inicial + compras – inv. final

[8] i na = nn

1)iEA1(

11

[9] i EA = 1n

n

ina1

1

Cuando no se especifique el tiempo de periodo de operación de las empresas, se tomarán 360 días, correspondientes a un año de operación.

%010

dtocon compras

dtocon proveed. CXP -

dtosin compras

dtosin proveed. CXP

1 -dtocon compras

dtosin compras

periodo del días No

dto)dias(sin dtosin compras dtosin proveed. CXP

periodo del días No

dto)dias(con dtocon compras dtocon proveed. CXP


[10] i nvenc. =

n1]n

1iEA)[(1

[11] i EA =

1

n

n

nvenc. i1

3.3 CONCEPTUALIZACIÓN El manejo de proveedores en el campo financiero, hace referencia a la administración que hace la empresa del tiempo que transcurre desde la realización de las compras hasta que se realiza el pago a los proveedores. Por lo general la empresa busca maximizar dicho tiempo, es decir busca pagar las cuentas en el último día posible según hayan sido las condiciones de crédito pactadas con el proveedor. Lo que le permite al negociante hacer uso de una fuente de financiamiento (préstamo) libre de impuestos por parte del proveedor. Figura. Mapa Conceptual - Manejo de Proveedores

Compra

MANEJO DE

PROVEEDORES

Es la

Administración

Desde la

hasta

El Pago de Proveedores


3.4 CONDICIONES DE CRÉDITO. Son las que generalmente ofrecen los proveedores a sus clientes, con el fin que estos últimos tengan mayor facilidad para realizar el pago por sus compras. Es común que los proveedores den a sus clientes descuentos por pronto pago, en estos casos el cliente (empresa) debe analizar las condiciones de crédito para decidir si acepta los descuentos por pronto pago o renuncia a ellos. El objetivo es que el cliente pueda definir la mejor estrategia de crédito comercial. 3.5 COSTOS POR NO TOMAR EN CUENTA EL DESCUENTO POR PRONTO PAGO.

Esto ocurre, cuando se decide no tomar el descuento que ofrece el proveedor, por lo tanto el cliente decide pagar sus compras el último día del plazo que le otorga el proveedor. Existe un costo implícito asociado con la renuncia al descuento por pronto pago, una tasa de interés implícita, pagada para retrasar al máximo los días de pago de una cuenta por pagar. 3.6 EJEMPLOS

Ejemplo 1 - Manejo De Proveedores La fábrica de galletas Choquetas, está estudiando la posibilidad, de tomar un descuento que le ofrece su proveedor de harina, Harina Blanca, el cual le ofrece las siguientes condiciones: Porcentaje de descuento / (plazo con descuento; neto. plazo sin descuento) 1.75% / (8 días; n. 35 días). Lo cual significa, que el proveedor da un descuento de 1.75% con un plazo de 8 días. Para tomar la decisión de tomar o no el descuento, la empresa Choquetas, desea conocer cuál sería el costo de no tomar el descuento de su proveedor, y saber si toma el descuento, cuál sería el costo financiero de obtener un crédito para poder pagar a Harina Blanca en el plazo dispuesto, si la tasa de interés que le ofrece el banco es DTF+ 14.75 puntos. (DTF=6,66%E.A, para la fecha del préstamo) ¿Qué sería los más conveniente para la fábrica de galletas? * DTF (promedio semanal de la tasa de captación de los certificados de depósito a término (CDTs)). Hay que pasar la DTF a nominal trimestral anticipada y luego sumarle los puntos. Luego, con la nueva Tasa convertirla a Afectivo Anual.


Solución: Utilizando la fórmula [1], para obtener: Costos por no

Tomar descuento con el proveedor = EA%75.23%100835

360

%75.1%100

%75.1

Por lo tanto la empresa Choquetas, perdería ésta tasa del 23,75%EA si no toma el descuento del proveedor. Si, decide tomar el descuento del proveedor, y para ello se solicita un crédito con el banco, entonces: Costo financiero crédito = DTF + 14.75 puntos. DTF = 6.66 % EA Empleando la fórmula [8]:

ina = 4

41

)0666.01(

11

ina = 6,40 % + 14.75 ina = 21.15% nominal anual T.A Convirtiendo la tasa de 21.15% nominal anual T.A a EA: Utilizando la fórmula [9],

iEA = 10014

4

2115.01

1

iEA = 24.27 % E.A, siendo esta tasa el costo de tomar el crédito. Por lo tanto si se toma en cuenta, la diferencia de las tasas del costo de no tomar el descuento con el proveedor y el costo del crédito financiero, resulta:


Empleando la fórmula [2], se tiene:

Ahorro neto = EA%42.010012427.1

2375.1

Y se puede apreciar que Choquetas, en caso de necesitar los recursos para pagar al proveedor y obtener el descuento, no debería tomar el crédito con las condiciones dadas, pues si decide tomar la opción del crédito para aceptar el descuento con el proveedor, estaría asumiendo un costo mayor al de no tomar el descuento con el proveedor, lo cual se puede observar en el resultado negativo del ahorro neto.

Ejemplo 2 - Manejo De Proveedores Con la información presentada a continuación, y aplicando una tasa de descuento de 1,75%, completar los valores de las casillas que lo requieran. Así mismo realizar la debida comprobación del costo por no tomar el descuento con el proveedor del ejemplo anterior, bajo los mismos parámetros.

Tabla 9. Ejemplo 2 - Manejo De Proveedores

Valores/año ($000) Sin Descuento Con Descuento

+ inv. Inicial $7.700 $7.700

+ compras $108.000 XXX

- inv. Final (12.400) XXX

=costo ventas $103.300 XXX

Solución: Valores ($000) Las compras con un descuento de 1,75% Compras con dto = $108.000 × (1-0,0175) = $106.110 Utilizando la fórmula [6], para obtener los días de inventario final:

Días Inv. Final = días21,43360300.103$

400.12$


Usando la fórmula [7], se obtendría el costo de ventas, entonces:

Costo venta = $ 7.700 + $106.110 - 43, 21 360

ventacosto

Despejando, costo de ventas obtenemos que: Costo de ventas = $101.614, por lo tanto:

Inv. Final = 43,21 360

614.101$

Inv. Final = $12.196 De esta manera:


+ inv. Inicial $7.700 $7.700

+ compras $108.000 $106.110

- inv. Final (12.400) $12.196

=costo ventas $103.300 $101.614

Comprobando: Empleando la fórmula [4], se tiene:

CXP proveed. sin dto = 500.10$35días360días

$108.000

Utilizando la fórmula [5], se tiene:

CXP proveed. con dto = 358.2$8días360días

$106.110


De la fórmula [3]:

Costo por no tomar descuento = %75.23%100

110.106$

358.2$

000.108$

500.10$

1110.106$

000.108$

Por lo tanto, obtenemos el mismo resultado del ejemplo anterior, si no se toma el descuento.

Ejemplo 3 - Manejo De Proveedores La siguiente información, pertenece a la empresa NESTLE de Colombia del año XXX. Con un período de 365 días. Con base en ella, y suponiendo que la empresa estudia la posibilidad de tomar un descuento con uno de sus proveedores de 2,25% / (25 días; n. 66 días). Hallar el costo por no tomar el descuento con el proveedor y realizar su debida comprobación. Cuál es su decisión, si existe la opción de tomar un crédito financiero a la tasa DTF + 10 puntos, utilizando dicho crédito para obtener el descuento con el proveedor dentro del plazo dado. Utilizar DTF = 6,54% nominal anual T.A

Tabla 10. Ejemplo 3 - Manejo De Proveedores

NESTLÉ DE COLOMBIA S.A.

Valores ($000.000) Año XXX Ventas $962.270 Costo de Ventas* $581.060 Utilidad Bruta $381.210 Inventario año 2006 $95.618 Inventario año 2005 $105.979 Cuentas por pagar a Proveedores $103.195 Cuentas por Cobrar Comerciales $131.134

Fuente: Base de Datos BPR, Propiedad UPB seccional Bucaramanga * En el dato de costo de ventas, está incluida la depreciación del periodo.

Solución: Valores en pesos ($000.000) Empleando la fórmula [7], Compras sin descuento = $581.060 - $105.979 + $ 95.618


Compras sin descuento = $570.699 Para hallar las compras con descuento, se le aplica el porcentaje de descuento del 2,25%. Por lo tanto, $570.699 × (1-0,0225) = $557.858

Días Inv. Final = días06,60365060.581$

618.95$

De la fórmula [6]

Inv. Final con dto = días 365

días06,06dtocon ventasde Costo

De [6] en [7], se obtiene Costo de ventas con dto= $570.038 Luego, Inv. Final con dto= $93.799


+ inv. Inicial $105.979 $105.979

+ compras $570.699 $557.858

- inv. Final $95.618 $93.799

=costo ventas $581.060 $570.038

Utilizando la fórmula [1], Costo por no tomar

Descuento con proveed. = %49,2010025-66

365días

97,75%

2,25%

Para realizar la debida comprobación: Usando la fórmula [4], se tiene:

CXP proveed. sin dto = 195.103$66días365días

$570.699

De la fórmula [5], se tiene:

CXP proveed. con dto = 209.38$20días365días

$557.858


Empleando la fórmula [3], se tiene:

Costo por no tomar descuento = %49,20%100

858.557$

209.38$

699.570$

195.103$

1858.557$

699.570$

Por lo tanto, suponiendo que las condiciones de pago que ofrecen los proveedores de NESTLE de Colombia S.A son reales, NESTLE asumiría un costo por no tomar el descuento del 20,49% E.A. Opción de tomar el crédito: 6,54% + 10puntos = 16,54% nominal anual T.A Convirtiendo 16,54 % nominal anual T.A, a E.A :

iEA = 10014

4

1654,01

1

iEA = 18,40%E.A, es el costo de tomar el crédito.

Si se toma en cuenta, la diferencia de las tasas del costo de no tomar el descuento con el proveedor y el costo del crédito financiero, se tiene que: Reemplazando en [2], se tiene:

Ahorro neto = AE.%77,110011840.1

2049.1

Con el descuento y el plazo concedido a NESTLÉ de Colombia S.A., se le recomendaría a la empresa: De no tener los recursos para pagar al proveedor dentro del plazo dado con descuento, la empresa NESTLÉ de Colombia S.A. puede solicitar el crédito a la tasa de interés pactada, y con dichos recursos cancelar al proveedor y obtener el respectivo descuento , con lo cual se ahorraría en términos netos el 1,77% EA.


4. REPERCUSIÓN DE INVENTARIOS POR COSTEO TOTAL Y COSTEO VARIABLE: Mediante la siguiente aplicación, se puede establecer cuál es el efecto del costo que se aplique a los inventarios y su resultado de utilidad operacional. Ej: Empresa A Empresa B Empresa C Unidades de ventas: 15.000 15.000 15.000 Precio de venta / unidad: $3.400 $3.400 $3.400 Valor de ventas ($000) $51´000 $51´000 $51´000 Inv.inicial (500 unds X $2.000) $ 1´000 $ 1´000 $ 1´000 + Costos de producción (*) $46´000 $42´000 $40´000 - Inv. final (**) $ 8´944,4 $ 3´937,5 $ 1´333,3 --------------- --------------- ---------------- Total costo de ventas ($000) $38´055,6 $39´062,5 $39´666,7 UTILIDAD BRUTA $12´944,4 $11´937,5 $11´333,3 (*) Empresa A Empresa B Empresa C Inventario inicial (unds.) 500 500 500 + Unds. de producción 18.000 16.000 15.000 - Unds. vendidas 15.000 15.000 15.000 --------------- --------------- --------------- Inventario final (unds) 3.500 1.500 500 Costos de producción: ($000) Empresa A Empresa B Empresa C Variables a $2.000 / und. $36´000 $32´000 $30´000 Fijos $10´000 $10´000 $10´000 -------------- -------------- -------------- Total costos de producc. $46´000 $42´000 $40´000 (**) Empresa A Empresa B Empresa C Costo total de producción $46´000 $42´000 $40´000 Unidades producidas 18.000 16.000 15.000 -------------- -------------- -------------- Costo unitario de producción $2.555,55 $2.625,00 $2.666,66 X Inventar. Final (unds.) 3.500 1.500 500 -------------- -------------- -------------- Costo inventario final ($000) $8´944,4 $3´937,5 $1´333,3 Como se puede deducir, el anterior planteamiento significaría que una misma estructura de ventas, costos y unidades; conllevaría a una utilidad bruta muy diferente en cada empresa y todo ello, afectado por el volumen de producción de cada empresa.


Es así como la empresa A que produce mas unidades (18.000 unds. / año) e igualmente deja el mayor volumen de inventarios (3.500 unds.) es la que obtiene el mayor valor de utilidad bruta y todo lo contrario para las Empresas B y C. Por tanto, el sistema de costos variables corrige dicha falacia, como se presenta a continuación: Costos de producción: ($000) Empresa A Empresa B Empresa C Variables a $2.000 / und. $36´000 $32´000 $30´000 Empresa A Empresa B Empresa C Costo total producc. variables $36´000 $32´000 $30´000 Unidades producidas 18.000 16.000 15.000 -------------- -------------- ------------- Costo unitario de producción $2.000 $2.000 $2.000 X Inventar. Final (unds.) 3.500 1.500 500 -------------- -------------- ------------- Costo inventario final ($000) $7´000 $3´000 $1´000 Empresa A Empresa B Empresa C Valor de ventas ($000) $51´000 $51´000 $51´000 Inv.inicial (500 unds X $2.000) $ 1´000 $ 1´000 $ 1´000 + Costos variables producc.(*) $36´000 $32´000 $30´000 - Inv. final (**) $ 7´000 $ 3´000 $ 1´000 --------------- --------------- ------------- Costo ventas variables ($000) $30´000 $30´000 $30´000 Empresa A Empresa B Empresa C Margen de contribución $21´000 $21´000 $21´000 - Costos y gtos. Fijos $10´000 $10´000 $10´000 --------------- --------------- ------------- UTILIDAD BRUTA $11´000 $11´000 $11´000 Por tanto, la distribución y asignación de los costos al inventario final de producto terminado, ha de hacerse solo sobre los costos variables, con lo cual independiente del volumen de producción y por ende, del inventario final de producto terminado, se ha de obtener el mismo margen de contribución y de utilidad bruta; bajo el concepto de iguales costos variables por unidad, número total de unidades a vender, precios de venta por unidad y costo fijos por período.

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