“EXPERTO EN COACHING” · 2016. 8. 2. · ESPECIALIDADES DE COACHING 2 ÍNDICE COACHING...

PROGRAMA INTERNACIONAL

“EXPERTO EN COACHING”

ESPECIALIDADES DEL COACHING

ESCUELA EUROPEA DE LÍDERES ESPECIALIDADES DE COACHING

www.escuelaeuropeadelideres.com

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ÍNDICE

COACHING EJECUTIVO 3

El sentido de la Identidad 3

Mentalidades del ejecutivo 4

Identificar los valores 20

Crear y compartir la visión de futuro 21

Identificar influencias y creencias limitadoras 27

Aprendiendo a delegar 30

El poder del elogio 37

Coaching de equipos 45

Coaching grupal 62

COACHING DEPORTIVO 71



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COACHING EMPRESARIAL - EJECUTIVO. PRIMERAS BASES

El sentido de la identidad: me enseñaron a ser un buen gestor pero nadie me enseño a ser un líder y coach

¿Quién soy dentro de la empresa? ¿Cuál es mi misión dentro de la misma? ¿Dirigir a personas

para conseguir determinados resultados? ¿Cómo ha de ser mi relación con ellos? Estas

preguntas forman y han formado parte en algún momento parte de la mente del directivo. Las

mismas preguntas no tienen la misma respuesta en cualquier momento de la empresa. Desde

el enfoque del líder coach, las competencias tradicionales del ejecutivo líder no son suficientes,

es más en cierto sentido se consideran contraproducentes. Ya no basta con dirigir, controlar y

motivar. Ahora es necesario “catalizar”, facilitar la dinamización de los talentos individuales,

incitar a compartir los talentos individuales y en cierta medida a hacer más “plana” la cadena

jerárquica. En un extremo del papel del líder coach podríamos mencionar la situación en la que

lejos de dar directrices consulta en alguna ocasión al empleado: ¿Cómo podemos hacerlo de una

manera más eficiente? ¿Tú qué harías? Esta situación genera resistencias en el directivo,

acostumbrado a dar la receta y decir lo que hay que hacer (¡Para eso me pagan!). No es

infrecuente que la relación de poder o el sentimiento de valía del propio directivo se halle en el

hecho de sentirse portadores del conocimiento al frente de un equipo de trabajo que se limita

a “hacer” (pensadores vs ejecutores).

Y surge la frase que da título a este epígrafe: Me enseñaron a ser buen gestor pero nadie me

enseñó a ser líder y coach.

En las próximas páginas reflexionaremos sobre el nuevo papel que le corresponde al líder, al

líder coach. Ya no basta tener conocimientos sobre la interpretación de estados financieros,

análisis de balances, marketing, etc.… En un entorno competitivo la supervivencia de la empresa

está determinada en gran medida por la suma de talentos individuales de la organización,

talentos que en ocasiones permanecen dormidos por la creencia de que “el jefe sabe más que

yo” o “me limito a ejecutar”. Liberemos ese potencial oculto, aprendamos de él y sobre todo

¡aprendamos a utilizarlo a favor nuestro y de la empresa!



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Las mentalidades del ejecutivo

(El siguiente texto es un resumen del trabajo de Jonathan Gosting y Henry Mintzberg que incluye transcripciones originales)

A nadie se le ocurriría dudar hoy en día de lo dura, difícil y complicada que resulta la tarea de

los directivos. A estos se les demanda en la actualidad no solo habilidades concretas de

dirección, si no a más a más de gestión, de colaboración, de cohesión, experiencia y todo

adornado con unas buenas dosis de coherencia, empatía, asertividad... y por supuesto

consiguiendo sus objetivos y encumbrando a su empresa a lo más alto. Se les pide que cambien

constantemente y que mantengan el rumbo, que colaboren y compitan. Deben aprender a

navegar por las aguas de lo que a primera vista parecen exigencias contrapuestas. Para ello ya

no sirve sólo fijar su atención en aquello que quieren conseguir si no en la forma en que quieren

hacerlo.

La siguiente clasificación nace a la luz de la experiencia y conocimientos de Jonathan Gosting

Director del Centro de Estudios de Liderazgo de La University of Exeter y Henry Mintzberg titular

de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la McGill Yniversity y autor del libro Managers

not MBAs .

Si bien más adelante nos haremos eco de estudios más recientes que lejos de desbancar la

clasificación de Jonathan Gosting y Herry Mintzinberg, pensamos se complementan

perfectamente, proporcionándonos una visión más amplia del mundo empresarial y sus líderes

y directivos.

A continuación mostramos un resumen de su trabajo, con contenidos y transcripciones

originales de sus textos.

A. Las cinco mentalidades directivas de Jonathan Gosting y Henry Mintzberg

La Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y la Media Luna Roja (FICR), estaba

interesada en abordar una cuestión que le preocupaba en sus prácticas de desarrollo de

directivos. La Federación temía que quizá se estuviera dejando arrastrar exagerada mente hacia

una cultura de actuación rápida. Era consciente de que tenía que actuar de forma rápida en la

respuesta a las catástrofes que tienen lugar por todo el mundo - terremotos, guerras,

inundaciones y hambrunas-, pero también consideró que debía emprender una tarea más lenta

y delicada en la creación de una capacidad de actuación que fuera esmerada, reflexiva y que se

adaptara a las circunstancias y necesidades locales.

Muchas organizaciones empresariales se enfrentan a un problema similar: saben ejecutar, pero

no son tan hábiles a la hora de tomar perspectiva para reflexionar sobre sus circunstancias. A



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otras les pasa lo contrario: están tan paralizadas reflexionando sobre sus problemas que no son

capaces de lograr que las cosas se hagan con la suficiente rapidez.

Todos conocemos organizaciones burocráticas que tienen una gran destreza para las tareas de

planificación y organización, junto con una capacidad exasperantemente lenta, para reaccionar

ante las fuerzas del mercado. De la misma manera, todos estamos familiarizados con las ágiles

empresas que reaccionan ante todos los estímulos, pero de manera chapucera, lo que las lleva

a tener que ajustar constantemente sus intervenciones. Además, por supuesto, hay empresas

que padecen ambos males: por ejemplo, las empresas cuyos departamentos de marketing están

absortos con grandiosas declaraciones de posicionamiento mientras sus equipos de venta se

esfuerzan por conseguir todas las operaciones posibles.

Estas dos dimensiones establecen los límites de la gestión: todo lo que hacen todos los directivos

eficaces se encuentra entre el suelo firme de la acción y el cielo abstracto de la reflexión. La

acción sin reflexión es inconsciencia; la reflexión sin acción es pasividad. Todos los directivos

tienen que encontrar una forma de combinar estas dos mentalidades: tienen que aprender

a operar en el punto en el que el pensamiento reflexivo se cruza con la actuación práctica.

Esto debe ocurrir en cualquier caso, acción y reflexión. ¿Con respecto a qué? Una respuesta

evidente es: con respecto a la colaboración, con respecto a hacer cosas en cooperación con otras

personas (por ejemplo, en las negociaciones en las que un directivo no puede actuar por sí

solo).

Otra respuesta es que la acción, la reflexión y la colaboración tienen que arraigarse en una

profunda percepción de la realidad en todas sus facetas. Denominamos "mundana" a esta forma

de pensar, en su acepción de "refinada, práctica, con experiencia en la vida". Por último, la

acción, la reflexión y la colaboración, así como la mundanidad, deben adscribirse a cierta

racionalidad o lógica: también se basan en una mentalidad analítica.

Por tanto, tenemos cinco mentalidades de gestión, cinco formas en las que los directivos

interpretan y abordan el mundo que los rodea. Cada una de ellas tiene un tema u objetivo

dominante que le resulta propio. En el caso de la reflexión el tema es el yo; no puede haber

intelección sin autoconocimiento. La colaboración adopta un aspecto que trasciende del yo, que

se centra en la red de relaciones del directivo. El análisis da un paso más, centrándose en la

organización; las organizaciones dependen del desglose sistemático de actividades, y eso es

precisamente lo que hace el análisis. Más allá de la organización se encuentra lo que en nuestra

opinión es la cuestión de la mentalidad "mundana", el contexto, los mundos que rodean a la

organización.



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Por último, el conocimiento de acción agrupa todos estos elementos a través del proceso de

cambio del yo, las relaciones, la organización y el contexto. Por tanto, la práctica de gestionar

contiene cinco perspectivas que a continuación se detallan:

Si es usted directivo, éste es su mundo. En primer lugar, aclaremos varias características de este

conjunto de mentalidades. En primer lugar, no pretendemos afirmar que el nuestro sea un

marco conceptual científico o exhaustivo. Lo único que afirmamos, simplemente, es que nos ha

resultado útil en nuestro trabajo con directivos.

En segundo lugar, le pedimos que considere que cada una de estas mentalidades directivas es

una actitud, una estructura mental que abre nuevas panorámicas. Si no adopta una estructura

mental reflexiva, por ejemplo, no podrá abrirse a las nuevas ideas. Es posible que ni siquiera se

percate de la existencia de tales ideas si no adopta una estructura mental mundana. Y, por

supuesto, no podrá apreciar el bullicio, las panorámicas y las oportunidades de acción salvo que

se abra a ellas.

En tercer lugar, debemos hacer una aclaración sobre el objetivo que perseguimos. Cuando

hablamos de mentalidad y configuración mental, no aspiramos a configurar la forma de pensar

de ningún directivo. Ya estamos hastiados de esos esfuerzos. Al contrario, lo que pretendemos

es seguir el consejo que uno de nosotros encontró recientemente en una galleta de la suerte:

"Configura tu mente. La confianza te llevará adelante". Lo que le estamos sugiriendo es que

configure su mente en torno a cinco ideas esenciales.

Entonces no será sólo la confianza, sino también la coherencia, la que le llevará adelante.

Gestionar el YO: Mentalidad

Reflexiva

Gestionar las organizaciones:

Mentalidad Analítica

Gestionar el Contexto:

Mentalidad Mundana

Gestionar las relaciones:

Mentalidad de Colaboración

Gestionar el cambio: Mentalidad

de Acción



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También puede interpretar estas configuraciones mentales como composiciones mentales

perspectivas.

No obstante, debe ser consciente de que, si se utiliza inadecuadamente, la configuración mental

puede convertirse en conflagración demencial. Un exceso de cualquiera de ellas (una obsesión

por el análisis o una colaboración compulsiva, por ejemplo) puede hacer que la mentalidad le

estalle entre las manos.

1. Gestionar el yo: la mentalidad reflexiva

En la actualidad, es frecuente que los directivos que son enviados a cursos de formación sean

recibidos en un "campamento de instrucción". Esto no es un club de campo, se les suele advertir:

"Van a tener que esforzarse mucho". Todo esto es contraproducente.

Aunque es indiscutible que los directivos no necesitan una atmósfera de club de campo para su

desarrollo, tampoco necesitan un campamento de instrucción, pero ya la mayoría de los

directivos que conocemos vive a diario en uno de ellos. Además, en los verdaderos

campamentos de instrucción, los soldados aprenden a marcar el paso y a obedecer sin rechistar,

no a detenerse y a pensar. En la actualidad, lo que los directivos necesitan desesperadamente

es detenerse y pensar, dar un paso atrás y reflexionar profundamente sobre sus experiencias.

De hecho, en su libro Rules for Radicals, Saul Alinsky hace la interesante indicación de que los

acontecimientos o "sucedidos", únicamente se convierten en experiencia después de que se

haya reflexionado sobre ellos exhaustivamente. "La mayor parte de las personas no acumula un

conjunto de experiencias, sino que pasa por la vida atravesando una serie de sucedidos que

recorren sus sistemas sin ser digeridos. Los sucedidos se convierten en experiencias cuando se

digieren, cuando se reflexiona sobre ellos, cuando se ponen en relación con pautas generales y

cuando se sintetizan".

Si no se capta el sentido de los acontecimientos, la gestión será precipitada. Por tanto,

consideramos que la reflexión es ese espacio suspendido entre la experiencia y la explicación,

en el que la mente establece las conexiones. Imagínese que está reunido con una persona que

súbitamente explota y lanza un ataque personal. Siente la tentación de pasar por alto el estallido

o de restarle importancia; después de todo, le han dicho que esa persona tiene problemas en su

casa.

Sin embargo, ¿por qué no utiliza esta experiencia para reflexionar sobre su propia reacción

aunque sea un sentimiento de turbación, de ira o de frustración y, en consecuencia, para

reconocer sentimientos similares que le ocurren a usted?

Su propia reacción se convertirá ahora en una experiencia de aprendizaje: ha abierto un espacio

para la imaginación, entre su experiencia y su explicación. Puede tener una gran trascendencia.

Es posible que las organizaciones no necesiten "personas espejo", que únicamente vean reflejos

de su propio comportamiento en todo. Sin embargo, tampoco necesitan



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"Personas ventana", que no pueden ver más allá de las imágenes que tienen delante. Necesitan

directivos que sean capaces de ver de ambas maneras; en cierto sentido, directivos que miren a

través de la ventana al amanecer, para ver a través de su propio reflejo el mundo que despierta

en el exterior. Reflexionar es, en esencia, "re-flexionar", lo que sugiere que la atención se gira

hacia el interior para que pueda ser girada hacia el exterior.

Esto significa ir más allá de la introspección. Significa mirar hacia dentro para ser capaz de

observar mejor el exterior de tal modo que se puedan percibir las cosas familiares de una

manera diferente: quizá un producto como si fuera un servicio o un cliente como si fuera un

socio. ¿No describe eso la forma de pensar de los directivos que consiguen éxitos de verdad, de

los Andy - Groves del mundo?

Comparémoslos con los Messiers y Lays, personas que deslumbran con grandes fusiones y

grandiosas estrategias que no conducen más que a la extenuación y a la extinción de sus

empresas.

De forma similar, los directivos reflexivos son capaces de ver lo que está detrás para poder mirar

hacia el futuro. Las "visiones" acertadas no están inmaculadamente concebidas en abstracto:

Están trazadas, pincelada a pincelada, a partir de las experiencias del pasado. En otras palabras,

los directivos reflexivos tienen un saludable respeto por la historia, no sólo por la gran historia

de los acuerdos y los desastres, sino también por la historia cotidiana de todas las pequeñas

acciones que componen el trabajo de las organizaciones. En este sentido, pensemos en el

profundo conocimiento personal que tiene Kofi Annan de las Naciones Unidas, un conocimiento

que ha sido la fuente de su capacidad para trasladar ese complejo organismo hasta un lugar

diferente y mejor. Es necesario apreciar el pasado si se desea utilizar el presente para alcanzar

un futuro mejor.

2. Gestionar las organizaciones: la mentalidad analítica

Literalmente, analizar significa "dejar suelto" (del griego analyo, que significa "desatar"). El

análisis desata fenómenos complejos, desglosándolos en las partes que los componen, es decir,

descomponiéndolos. El análisis se produce en todos los ámbitos: en el contexto (análisis del

sector), en las relaciones (evaluaciones de 360 grados) y demás. Sin embargo, está

especialmente relacionado con las organizaciones. Es imposible organizarse sin análisis, sobre

todo si se trata de una gran empresa. El buen análisis proporciona un lenguaje para organizarse,

hace posible que las personas tengan un concepto común de la fuerza que impulsa sus esfuerzos

y garantiza una forma de medir el rendimiento. La propia estructura de la organización es

fundamentalmente analítica; es una forma de desglose para establecer la división del trabajo.

Simplemente hay que observar cualquier organigrama organizativo, con todas las casillas

ordenadamente alineadas, para darse cuenta de ello.

Imaginemos al directivo moderno en una oficina de un rascacielos, observando las calles de la

ciudad a sus pies y las oficinas de otras empresas en los edificios que tiene frente a sus ojos.

Desde esta perspectiva, el directivo no ve a las personas individuales, sino a los sistemas de



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organización, de poder y de comunicación. Si se gira, ese directivo observará la parafernalia

lujosa de su propia empresa, los frutos del trabajo incansable realizado por numerosas personas

sobre las estructuras, sistemas y técnicas. Todo esto representa análisis en el sentido

convencional: orden y desglose. ¿Cómo va a mantenerse ese directivo ajeno a la mentalidad

analítica?

Preferimos plantearnos una pregunta diferente: ¿De qué manera va a introducirse ese directivo

realmente en la mentalidad analítica, superando las superficialidades del análisis obvio, para

llegar al sentido esencial de las estructuras y los sistemas? La clave para realizar un análisis

eficaz, en nuestra opinión, consiste en ir más allá de los enfoques tradicionales para poder captar

la forma de operar del análisis y el efecto que tiene sobre la organización.

Reflexionemos sobre tres tareas relacionadas entre sí, una sencilla, una complicada y una

compleja. Construir un yate de recreo puede ser relativamente sencillo: es una tarea que gira

alrededor de cuestiones como la relación entre el desplazamiento y la eslora.

Construir un portaaviones es mucho más complicado, ya que entraña la coordinación de todo

tipo de sistemas secundarios y redes de suministro. No obstante, incluso en este caso, los

elementos integrantes se pueden comprender fácilmente y los comportamientos necesarios

pueden llegar a ser bastante previsibles. Sin embargo, la decisión de enviar al frente a ese

portavión puede ser verdaderamente compleja: ¿Quién puede afirmar con cierto grado de

certidumbre qué es lo que se debe hacer o, incluso, qué es lo mejor que se puede hacer a la vista

de las circunstancias imperantes?

Para adoptar este tipo de decisiones complejas puede ser necesario colocarse por encima de la

técnica simple y del análisis superficial (el que se limita a hacer números), y profundizar en la

mentalidad analítica. Será necesario tener en cuenta información valorativa como los valores

que subyacen a estas opciones. El análisis profundo no trata de simplificar las decisiones

complejas, sino de servir de base a la complejidad manteniendo, simultáneamente, la capacidad

de aprender acciones de la organización. Ese fue el gran poder de la retórica de Winston

Churchill durante la Segunda Guerra Mundial. Sus expresiones sencillas captaban la complejidad

de la situación de Gran Bretaña y de la guerra en la que estaba involucrada.

El problema al que se enfrentan muchos directivos en la actualidad, así como muchas de las

facultades de empresariales en las que reciben formación, no es la falta de análisis, sino el exceso

de análisis al menos, el exceso de análisis convencional.

Esto queda ejemplificado en la imagen que se emplea habitualmente en el mundo de las finanzas

referida al jugador de tenis que se queda concentrado en el marcador y se olvida de la pelota

(situación muy similar a la del profesional de marketing que estudia a la multitud y se olvida de

la venta). El truco en la mentalidad analítica consiste en ser capaz de percibir la puntuación y la

multitud sin perder de vista a la pelota.



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3. Gestionar el contexto: la mentalidad mundana

Vivimos en un mundo que, desde la distancia, parece bastante uniforme. La "globalización"

percibe el mundo desde la distancia, dando por supuesta y promoviendo una cierta

homogeneidad de comportamiento. ¿Es esto lo que queremos de nuestros directivos?

Un examen más detenido pone de manifiesto una realidad muy diferente. Lejos de ser uniforme,

el mundo está compuesto por multitud de mundos de todo tipo. (No deberíamos fomentar, por

tanto, que nuestros directivos fueran más mundanos, que tuvieran más experiencia en la vida,

tanto de maneras sofisticadas como prácticas?

En otras palabras, ¿no deberíamos tratar de introducimos en mundos diferentes del nuestro en

las circunstancias, hábitos y culturas de otras gentes para poder conocer mejor nuestro propio

mundo? Por parafrasear las famosas palabras de T.S.Elliot: "(No deberíamos explorar

incesantemente para acabar volviendo a nuestro lugar de origen y damos cuenta, por primera

vez, de cómo es realmente)" Para nosotros, eso es la mentalidad mundana.

Para ser mundano no es necesario disfrutar de una extensión mundial, de igual forma que la

extensión mundial no genera una mentalidad mundana.

De hecho, la extensión global ni siquiera asegura una perspectiva completa, teniendo en cuenta

que los directivos de tantas empresas "globales" están arraigados en la cultura del país de

origen. Sin embargo, hay empresas que parecen ser razonablemente globales a la vez que

mundanas; por ejemplo, Shell. Por supuesto, Shell tiene una extensión mundial desde hace

mucho tiempo; sin embargo, a causa de las presiones que la sociedad ejerce sobre la empresa,

entre las que no podemos pasar por alto el hecho de que su sede central siempre ha tenido que

trabajar con dos culturas (la holandesa y la británica), en nuestros contactos personales siempre

nos ha parecido que era bastante mundana. Con esto queremos decir que la empresa adapta y

combina sus elementos en todo el mundo, en planos sociales y medioambientales, así como en

pIanos económicos. Tiene que encontrar y extraer petróleo sin infringir los derechos de los

pueblos en cuyos territorios se encuentran los yacimientos y tiene que refinar ese petróleo y

venderlo de forma respetuosa con el entorno local. Es posible que esto parezca una obviedad

en la actualidad, pero piense en lo que han tenido que pasar las empresas como Shell para llegar

a esa situación.

De todo esto extraemos la conclusión de que, aunque los directivos globales pueden pasar

mucho tiempo en el aire y no lo decimos simplemente de forma literal, llegan a convertirse en

directivos mundanos cuando sus pies están firmemente plantados sobre el suelo de la

experiencia ecléctica.

Esto significa salir de sus oficinas, de sus altos edificios, para pasar tiempo en los lugares en los

que se fabrican los productos, se atiende a los clientes y se pone en peligro el medio ambiente

(en el recuadro "De global a mundano" se hace una comparación de las perspectivas global y

mundana).



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Por supuesto, pasar de una perspectiva global a una perspectiva mundana no es sencillo. En la

novela Shogun, de James Clavell, una mujer japonesa dice a su amante británico que está

desconcertado ante el extraño mundo del Japón del siglo XVII al que ha llegado: "Es muy sencillo,

Anjin-san. Sólo tienes que cambiar tu idea del mundo" ¡SÓLO!

Sin embargo, es posible que no sea tan difícil como parece. Una forma de empezar (como en la

novela) consiste en sumergirse en un contexto extraño: introducirse en el mundo de otra

persona para usarlo como un espejo del propio. Cuando se comprende esta realidad, se llega a

ser mucho más mundano.

En nuestra opinión, gestionar el contexto es gestionar al filo, gestionar en el espacio que existe

entre la organización y los diferentes mundos que la rodean: las culturas, los sectores, las

empresas. Lo que Ray Raphael ha escrito sobre los "filos" en su libro Edges es algo que resulta

familiar a todos los directivos: "Buena parte de las cosas más interesantes, afirman los biólogos,

ocurren al filo, en las zonas de contacto entre los bosques y las praderas, la tierra y el mar. En

esos espacios, los organismos vivos se encuentran con condiciones dinámicas que dan lugar a

una impresionante variedad.

Variedad, tal vez, pero también hay tensión. La flora de la pradera, por ejemplo, en las

inmediaciones de los bosques, tiene que hacer frente a unas condiciones cada vez más

desfavorables: la necesaria luz solar se echa en falta y el suelo empieza a no ser el adecuado.

También se da el problema de la competencia con especies desconocidas de árboles y arbustos.

En los filos, en pocas palabras, puede haber abundancia de vida, pero cada forma de vida debe

luchar por su subsistencia".

No podemos sorprendemos del hecho de por qué los directivos tienen que ser mundanos.

Tienen que intermediar entre esas amplias zonas en las que la organización entra en contacto

con el contexto, no sólo, por ejemplo, con los "clientes" que actúan en los "mercados" por muy

"diferenciados" que sean, sino también con todas esas personas particulares en lugares

particulares que compran y utilizan los productos a su propia manera particular.

4. Gestionar las relaciones: la mentalidad de colaboración

No debería ser necesario decir que gestionar consiste en relacionarse con las personas: no sólo

en calidad de jefe y subordinado, sino también, aún más importante, como compañero y socio.

Sin embargo, a pesar de toda la retórica sobre la colaboración, al menos en el mundo occidental,

solemos emplear un enfoque muy reducido al abordar esta relación. A causa de la influencia de

la teoría económica, percibimos a las personas como agentes independientes, "recursos" o

"activos" humanos separables que pueden desplazarse de un lugar a otro, comprar y vender,

combinar y "reajustar". Esto no es mentalidad de colaboración.

De hecho, nuestra propia definición original de colaboración experimentó una conmoción

cuando nuestros colegas japoneses empezaron a diseñar el cuarto módulo del programa.



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Originalmente se denominaba "Gestionar a las personas". Sin embargo, nuestros colegas

señalaron que una mentalidad de verdadera colaboración no entraña gestionar a las personas,

sino más bien gestionar las relaciones entre personas, en equipos y proyectos, así como entre

divisiones y alianzas.

Asumir una mentalidad de verdadera colaboración supone ir más allá de la concesión de

autonomía, expresión que implica que las personas que mejor conocen el trabajo deben recibir

en cierta medida la bendición de sus directivos para hacerlo e introducirse en el terreno del

compromiso. También significa apartarse del estilo de gestión heroico, tan popular en la

actualidad, para introducirse en un estilo más cautivador.

Los directivos cautivadores escuchan más que hablan; asimismo, salen de sus oficinas para ver

y apreciar la realidad, en lugar de permanecer en ellas sentados imaginando cosas. Al ser

mundanos en sí mismos, promueven la colaboración entre los demás. No se dedican tanto a

controlar, por lo que permiten que otras personas ejerzan un mayor control sobre su propio

trabajo. Si el lema implícito del directivo heroico es "Yo pienso, tú haces", el del directivo

cautivador es "Todos pensamos, todos hacemos". Nuestros colegas japoneses denominan a

esto "Liderazgo entre bambalinas": dejar que dirija el mayor número posible de personas

ordinarias (en el recuadro "Dos formas de gestionar" se ofrece una comparación entre la

"gestión heroica" y la "gestión cautivadora").

Cuando preguntaron a John Kotter si los miembros de la promoción de 1974 de la Harvard

Business School, cuyas carreras había seguido en su libro The New Rules, eran jugadores de

equipo, dio la siguiente contestación: "Creo que es justo decir que estas personas quieren crear

un equipo y Iiderarlo para que alcance la gloria, en contraposición a ser un miembro de un

equipo Iiderado por otra persona". Esto no es una mentalidad de colaboración. Es posible que

en ocasiones sea necesario dirigir el equipo, aunque sospechamos que es necesario en muchas

menos ocasiones de lo que cree la mayoría de las personas, pero difícilmente puede

considerarse que eso sea representativo de la mentalidad de colaboración. Los líderes no hacen

la mayor parte de las cosas que hacen sus organizaciones; ni siquiera se encargan de que se

hagan esas cosas. Al contrario, ayudan a establecer las estructuras, condiciones y actitudes a

través de las cuales se hacen las cosas. Esto sí requiere una mentalidad de colaboración.

Actualmente se habla mucho sobre las redes, así como sobre los equipos, grupos de trabajo,

alianzas y trabajo del conocimiento. Sin embargo, seguimos trazando una imagen en la que los

directivos "están por encima". Bien, imagine que está por encima de una red, mirándola desde

arriba. Estará, efectivamente, fuera de la red. ¿Cómo se pueden gestionar las relaciones de esa

manera? Adoptar una mentalidad de colaboración significa estar dentro, implicado, gestionar

transversal mente, de lado a lado. Sin embargo, también tiene un significado más profundo:

llevar la gestión más allá de los gestores, distribuirla para que la responsabilidad fluya de manera

natural hacia la persona que pueda adoptar la iniciativa y pueda organizar la situación. Piense

en los equipos autogestionados, en los grupos oficiosos de trabajo; piense incluso en quién

"gestiona" la World Wide Web.



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5. Gestión del cambio: la mentalidad de la acción

Imagine que su organización es un carro tirado por caballos salvajes (no le cuesta mucho

imaginario, ¿verdad?). Estos caballos representan las emociones, aspiraciones y motivos de

todas las personas de la organización. Para mantener una dirección uniforme, hace falta tanta

habilidad como para girar y seguir una nueva dirección.

Los filósofos, desde Platón hasta Vivekenanda, han utilizado esta metáfora para describir la

necesidad de embridar la energía emocional; también es útil en el campo de la gestión. La

mentalidad de la acción, sobre todo en los niveles superiores, no consiste en azuzar a los caballos

para que se lancen a una carrera desenfrenada que haga que el carro vaya dando tumbos de un

lado a otro. Consiste en adquirir un conocimiento sensible del terreno y de lo que el equipo es

capaz de hacer sobre él, y, por tanto, en ayudar a establecer y mantener la dirección,

ocupándose atentamente de todo el mundo.

La acción y, en especial, el cambio no necesitan ninguna presentación, por supuesto. Hoy día

todo el mundo los comprende y todo el mundo comprende que son necesarios. Ese es el

problema. En la actualidad se insiste hasta el agotamiento en la acción a costa de la reflexión.

La Federación de la Cruz Roja se aparta de la norma, no porque experimente el problema, sino

porque es consciente de él. Además, ahora las personas están obsesionadas con el cambio. Se

nos dice incesantemente que vivimos en momentos de gran agitación, que todo está cambiando

y que más nos vale estar en un constante estado de alerta. Hay que cambiar, porque si no...

Bien, entonces, echemos un vistazo a nuestro alrededor. ¿Qué cosas de las que ve han cambiado

recientemente? ¿Su ropa? (Sus abuelos también llevaban prendas de algodón y lana; también

tenían que abrocharse los botones). ¿Su coche? (Utiliza la misma tecnología básica que el Ford

T) ¿El avión en el que está volando? (Esa tecnología es más moderna: el primer avión a reacción

comercial despegó en 1952). ¿Su teléfono? (Eso sí que ha cambiado hace unos diez años; a no

ser, por supuesto, que no esté utilizando un teléfono móvil). No queremos decir que no haya

cambiado nada. No, siempre hay cosas que cambian.

En el momento actual, lo que está cambiando son las tecnologías de la información. Sin

embargo, hay muchas otras cosas que no cambian en absoluto y son precisamente ésas las que

no detectamos (como los botones).

Solemos fijamos únicamente en lo que cambia y llegamos a la conclusión de que todo cambia.

No puede decirse que esto sea una mentalidad reflexiva y también es perjudicial para la

mentalidad de la acción. Tenemos que atenuar nuestro entusiasmo para hacemos a la idea de

que, en realidad, el cambio no es omnipresente y que el fenómeno del cambio no es novedoso.

Si la mentalidad reflexiva tiene que mostrarse respetuosa con la historia, a la mentalidad de

acción no le vendría mal un poco de humildad.

El cambio no tiene significado sin continuidad. Hay un nombre indicado para la situación en la

que todo cambia constantemente: anarquía. Nadie quiere vivir en esa situación y, menos que



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nadie, cualquier organización que desee sobrevivir. Las empresas son valoradas por los

productos que venden y los servicios que prestan, no por los cambios que introducen. Por tanto,

el cambio no se puede gestionar sin continuidad. En consecuencia, el truco en la mentalidad de

la acción consiste en movilizar la energía en torno a las cosas que es necesario cambiar, mientras

se actúa con cuidado para mantener el resto. Es necesario tener absolutamente clara una cosa:

gestionar la continuidad no es más sencillo que gestionar el cambio. Recuerde el ejemplo de los

caballos salvajes.

La percepción dominante a la hora de gestionar el cambio es cartesiana: las acciones provienen

de estrategias deliberadas, cuidadosamente planificadas, que se van materializando en una

sucesión sistemáticamente gestionada de decisiones. Esta es la mentalidad analítica, no la

mentalidad de la acción. Monsanto se introdujo en la agricultura de productos de ingeniería

genética siguiendo ese método, con una estrategia exhaustivamente deliberada por anticipado

y detallada hasta la última coma.

Con el control de las variedades de semillas, de ciertos pesticidas y fertilizantes podría ofrecer

todo un ecosistema al mercado. Contaba con la capacidad de investigación y su presencia a

escala mundial para lograrlo. Por tanto, organizó una serie de adquisiciones brillantemente

concebidas y colocó a la empresa en situación de convertirse en la Microsoft del negocio

agrícola. Sin embargo, los granjeros y los consumidores no estaban por la labor en aquel

momento estaban más interesados por la continuidad y el plan se vino abajo.

Para tener éxito, el cambio no puede seguir un calendario mecanicista de etapas en el que la

formulación va seguida por la puesta en práctica. La acción y la reflexión se tienen que combinar

en un flujo natural. Para lograrlo es necesario incorporar la colaboración a la receta. Satish

Kumar, director del Schumacher Institute del Reino Unido, lo expresa acertadamente en el título

de su último libro: You Are Therefore 1 Am: A Declaration of Dependence.

Es mejor que seamos reflexivamente colaboradores, así como analíticos mundanos, si queremos

lograr un cambio eficaz.

Por supuesto, la acción enérgica también es necesaria, pero eso no quiere decir que se deba ser

hiperactivo o que se deban retocar incesantemente las estructuras. Significa permanecer alerta,

ser curioso, estar dispuesto a experimentar. El cambio es un proceso de aprendizaje, y también

lo es la tarea de mantener el rumbo. Es posible que pensemos que el estancamiento es la norma

y que el cambio requiere impulso, pero esto no es necesariamente así. Los miembros activos de

una organización pueden resistirse al cambio que se les impone porque consideran que es

disfuncional. Sin embargo, al mismo tiempo pueden comprometerse con un "cambio silencioso"

de su propia factura, recreando constantemente las operaciones para conseguir un mejor

rendimiento.



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ENTRETEJER LAS DIVERSAS MENTALIDADES

Evidentemente, estas cinco mentalidades no representan categorías estancas y separadas.

Necesitamos diferentes etiquetas para denominarlas, pero está claro que se solapan entre sí y

que son más que simples palabras. También son más que metáforas, pero una metáfora nos

puede ayudar a comprender cómo se pueden entretejer.

Imaginemos que las mentalidades son hebras y que el directivo es un tejedor. El directivo eficaz,

en el desempeño de su función, entreteje cada mentalidad con las otras, para crear un tejido

fino y resistente. Analiza y después actúa. Sin embargo, no consigue los resultados esperados,

por lo que reflexiona. Actúa nuevamente y se bloquea; se da cuenta de que no puede hacerla

solo. Tiene que colaborar. Sin embargo, para hacerla, tiene que introducirse en el mundo de los

demás. A continuación analiza más para articular las nuevas nociones. Después vuelve a actuar...

y así sucesivamente, a medida que el tejido de su esfuerzo va adquiriendo forma.

No obstante, una única pieza de tejido no es suficiente. Una organización es una entidad

colectiva que consigue un objetivo común cuando los tejidos de sus diferentes gestores se cosen

unos con otros para crear prendas útiles, de igual forma cuando los directivos de la organización

colaboran para combinar sus acciones reflexivas de formas analíticas y mundanas.

Hemos destacado la necesidad de que todos los directivos profundicen en las cinco

mentalidades. Sin embargo, muchos tienen una predisposición natural hacia una u otra,

dependiendo de sus situaciones y de sus inclinaciones personales. Algunas personas son más

reflexivas que otras, otras tienden más a la acción, algunas otras son más analíticas, etc. En

finanzas y marketing suelen abundar los directivos calculadores (grandes cantidades de análisis);

los vendedores pueden pecar en ocasiones de exceso de "mundanidad", mientras que los

profesionales de recursos humanos pueden mostrar un excesivo entusiasmo por la

colaboración. Por tanto, la acción de entretejer también tiene que ser de colaboración, como la

de coser, para que los directivos lleguen a comprenderse unos a otros y aprendan a combinar

sus puntos fuertes.

Las empresas han estado muy interesadas en los últimos años en conseguir la continuidad sin

costuras. Sin embargo, a todos nos gustan las costuras que están perfectamente cosidas, de la

misma manera que apreciamos las mentalidades que están adecuadamente combinadas. Las

organizaciones eficaces pueden confeccionar a medida unos espléndidos resultados con las

mentalidades entretejidas de sus directivos.



16

B. Las cinco mentalidades directivas de Howard Gardner

En la clasificación anterior podemos observar que viene definida por la gestión, tanto de nuestro

yo, como de nuestro entorno, contexto, desarrollo, actuaciones... A continuación mostramos

una clasificación desde el ser, elaborada por el psicólogo estadounidense y profesor en la

Universidad de Harvar, Howard Gardner, autor de Five minds for the future, que ha sido un best

seller mundial. Libro en el que explica su teoría y dice que Obama posee, al menos, cuatro de

esas inteligencias necesarias en nuestros líderes en el S.XXI

Howard Gardner, plantea que en el futuro las personas necesitarán desplegar cinco capacidades

fundamentales, o tipos de mentes como él las llama, que las habilitarían para hacer frente a

actividades previsibles y, también, a lo inesperado. ¿Cuáles son?

Mente Respetuosa de las diferencias

Mente Sintetizadora

Mente Creativa

Mente Disciplinada

Mente Ética



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1ª. Una mente disciplinada, en el doble sentido de esta palabra: que trabaja

ordenadamente haciendo posible la adquisición de nuevas comprensiones y destrezas

por un lado y, por el otro, que se halla formada en un modo distintivo de cognición

característico de una disciplina académica, un oficio o una profesión.

2ª. Una mente sintetizadora, capaz de extraer información de múltiples y disímiles fuentes,

entenderla y evaluarla objetivamente, organizándola de una forma tal que haga sentido

para el propio sujeto y para otros.

3ª. Una mente creativa, en condiciones de proponer nuevas ideas, formular preguntas no

triviales, desarrollar formas innovadoras de pensamiento y llegar a respuestas inusuales.

4ª. Una mente respetuosa de las diferencias individuales, grupales y de culturas; abierta

por tanto a los otros, capaz de apreciar la diversidad y de trabajar con, y en medio de,

ella.

5ª. Una mente ética; es decir, dispuesta a considerar las necesidades de la comunidad e

integrarse en la sociedad y de asumir derechos, obligaciones y responsabilidades en

diversos contextos de interacción.

Vamos a verlas con más detenimiento:

1ª. Mentalidad disciplinada

En la mayoría de los colegios se enseñan sólo contenidos que se deben aprender de memoria,

critica Gardner; es decir, qué rey siguió a qué reina, qué año pasó tal cosa, cuántos planetas hay

en el Sistema Solar. ¿Eso es el pensamiento disciplinado? No, responde el psicólogo en su libro.

Piensa que a los jóvenes no se les enseña a pensar de una manera disciplinada. Para lograr eso,

dice, los educadores deben hacer que el niño, el adolescente, entienda lo que se le está

enseñando y hacerlos practicar. Como los contenidos son invenciones del ser humano, el

cerebro no está preparado para aprenderlos de manera intuitiva.

Por ello, para este profesor de Harvard, las mediciones internacionales carecen de sentido.

Pruebas como PISA, escribe Gardner, entre más se centren en memorización de contenidos y

lejos de una forma de pensar disciplinada, más anacrónicas serán.

Para él, en esta era digital donde la información es infinita, la formación de una mente

disciplinada se hace más importante y necesaria. Ello, porque los estudiantes con conocimientos

sobre una disciplina serán capaces de buscar qué es importante y descartar lo que no resulte

importante dentro de la gran cantidad de información disponible en la red.

2ª. Mentalidad sintetizadora

La síntesis es necesaria para unir cosas que se encuentran dispersas, pero que una vez juntas

cobran un sentido desconocido. Howard Gardner pone un ejemplo: dice que uno de los mayores

sintetizadores de la historia fue el naturalista inglés Charles Darwin. "Su mentalidad es la que



18

necesitamos hoy. Y es una de las mentalidades más importantes que necesitaremos para el

futuro".

La mentalidad sintetizadora se da cuenta de que hoy en día estamos inundados de información.

Gardner señala que si se busca la palabra "evolución" en internet, se podría pasar toda la vida

leyendo fuentes secundarias, muchas de ellas de cuestionable valor, por lo que se necesita de

un criterio formado para decidir a qué poner atención y qué ignorar. Para poder sintetizar la

información, ésta se debe unir de la forma más coherente para que tenga sentido y pueda ser

transmisible hacia otras personas.

En una de las charlas que Gardner ha dado al respecto, un docente entre el público levantó la

mano y preguntó: "¿No es acaso sintetizar lo que han hecho los profesores desde siempre?".

"Creo, al igual que usted, que hemos estado en el negocio de sintetizar por años, pero no nos

hemos dado cuenta ni nos hemos puesto a pensar de lo importante que es y de cómo podemos

ayudar a otras personas a convertirse en mejores sintetizadores", contestó.

3ª. Mentalidad creativa

Esta mentalidad, según el autor, está personificada por Einstein en las ciencias, y por Virginia

Woolf en las artes. Las personas creativas son aquellas a quienes se les ocurren cosas nuevas,

las cuales con el tiempo son aceptadas. Gardner dice que si una idea o un producto son

fácilmente aceptados, entonces no son creativos.

Cree también que no se puede ser creativo sin dominar al menos una disciplina, arte u oficio, "y

la ciencia cognitiva nos enseña que, en promedio, toma alrededor de 10 años dominar un oficio".

Si bien Mozart escribió música excelente a los 15 años, explica, fue porque comenzó cuando

tenía cuatro o cinco. La misma historia ocurrió con Picasso.

Gardner escribe que las personas que son creativas toman oportunidades, asumen riesgos, no

tienen miedo a caerse y son ellas mismas las que se levantan y se preguntan: ¿qué puedo

aprender de esto?

Dice que muchas veces le han preguntado cómo hacer para que las personas sean creativas. Su

respuesta es siempre la misma: "Es mucho más fácil prevenir que alguien sea creativo, a hacer

que alguien lo sea". ¿Cómo se previene?, se pregunta: "diciéndoles a los niños, a los jóvenes,

que hay sólo una respuesta correcta y castigando al alumno si es que contesta la respuesta

incorrecta. Eso nunca fomenta la creatividad".

Las personas creativas, dice, cambian con sus trabajos la forma de pensar y de actuar de quienes

los rodean.

4ª. Mentalidad respetuosa

Gardner señala que ésta es una de las mentalidades más fáciles de explicar, pero ello no significa

que sea fácil de lograr.



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Dice que en esta mentalidad, la misión más grande recae en los educadores, puesto que si se

pretende enseñar a personas a que respeten a su prójimo, se deben proveer modelos y ofrecer

una educación que fomente una postura favorable al respecto. Ello, sobre todo, cuando el poder

de las relaciones es asimétrico.

En el mundo complejo en el que vivimos, dice el psicólogo, deberíamos, siempre que sea posible,

dar prioridad al respeto por esas personas que tienen un origen y creencias distintas a nosotros,

y esperar que ellas devuelvan la misma actitud.

5ª. Mentalidad ética

Esta mentalidad requiere de un nivel de abstracción mayor que todas las anteriores. Gardner

explica que estar en el mundo implica un gran trabajo de pensamiento.

"Una mentalidad ética no dice: ¿cómo debe comportarse Howard Gardner con otras personas?

Lo que sí dice es: Yo soy un trabajador, en mi caso un profesor, escritor, científico y soy un

ciudadano, en mi caso de mi universidad, de mi comunidad, de mi nación, de todo el mundo,

entonces, ¿cómo debiera comportarme?".

De esta manera, la mentalidad ética se refleja en distintos roles que llevamos a cabo y cómo los

resolvemos. "Me gustaría vivir en un mundo caracterizado por el buen trabajo", escribe Gardner.

Para él, el "buen trabajo" encarna la excelencia, el compromiso y la ética.

Explica que el desafío radica en unir estos tres conceptos. Sobre todo hoy, cuando las cosas

cambian rápido, cuando nuestro sentido del tiempo y del espacio se ve muchas veces alterado

por la tecnología, cuando los mercados son muy poderosos y no existen fuerzas capaces de

moderarlos. Es ahí donde recae el desafío del "buen trabajo".



20

Identificar los valores guía y su coherencia con los comportamientos personales y profesionales

Los valores se corresponden con los estímulos que nos empujan a la acción. Ponemos como

ejemplo inicialmente la esfera personal. Los valores que tenga esa persona definirán y

determinarán las acciones y comportamientos que realiza ya que marcan el ámbito de lo que es

importante para esa persona. Así, si los valores personales son la familia, la salud y el crecimiento

personal, es lógico pensar que dedicará gran parte de su tiempo y esfuerzo a satisfacer esos

valores. Así, podemos anticipar casi sin riesgo de equivocarnos que dedicará gran parte de su

tiempo a estar con su familia, a cuidar su salud (y la de su familia) y a encontrar acciones que le

permitan tener la sensación de crecimiento personal. El no dedicarle tiempo a estos

comportamientos coherentes con sus valores tiene un coste para la persona. Es lógico que se

plantee la inconveniencia de realizar determinada acción si con ello no consigue un beneficio

directo en sus valores. No hace falta mencionar el alto coste que implica el realizar

comportamientos contrarios o lesivos contra nuestros valores.

Los valores son por tanto nuestra fuente de motivación principal y en cierta medida se puede

decir que somos “esclavos” de ellos en el sentido de que pasamos gran parte de nuestra vida

satisfaciéndolos.

En el ámbito de la empresa ocurre exactamente igual. Se establecen unos valores que guiarán

la ejecución de determinados comportamientos y tareas con el ánimo de satisfacerlos. Los

valores conforman lo que se denomina la cultura empresarial, que encierra la forma de pensar,

estilo y modo de actuar de la empresa.

El tener unos u otros valores le confiere un sello propio a la empresa y por tanto un patrón de

comportamiento diferente. Pondremos un ejemplo un tanto límite para comprenderlo mejor:

La empresa A tiene como valores BENEFICIO, VENTA, COMERCIALIZACION, mientras que la

empresa B tiene como valores COMPROMISO SOCIAL, PERSONAS, MEDIOAMBIENTE. A priori

podemos establecer que la A tiene un interés más material que la B. Así es posible que desarrolle

estrategias de marketing tratando de vender sus productos para obtener el mayor beneficio.

Por su parte, la empresa B parece o al menos eso podemos inferir que busca su “beneficio” en

la esfera de lo público, respetar a las personas y al medio ambiente. A continuación se reflejan

alguno de los valores corporativos más frecuentes:

Calidad

Integridad

Satisfacción del

cliente

Trabajo en equipo

Medio ambiente

Respeto

Competitividad

Innovación

Responsabilidad

Social

Servicio

Prevención

Proximidad

Eficiencia

Rapidez

Interés en las

personas

Profesionalidad

Seguridad

Excelencia

Un asunto vital para la “ecología” de la empresa es alinear los valores personales con lo de la

empresa a fin de conseguir la mayor implicación de las personas que la integran. No debemos

olvidar que una persona no puede actuar de forma indefinida contra sus valores sin que eso le

genere un alto coste, por tanto, se recomienda prestar especial atención al grado de

compatibilidad entre los valores corporativos y los propios.

Crear y compartir la visión del futuro deseado a nivel individual y a nivel colectivo

Desde la perspectiva del coaching el líder de un equipo debe trabajar en dos ámbitos: el

individual y el colectivo. Esto implica que debe trabajar con los talentos individuales, pequeñas

piezas de un puzle que poco a poco se van encajando formando una unidad eficaz, poderosa: el

equipo.

Pero ¿cómo se logra que multitud de piezas se vayan acoplando hasta configurar una fuerza tan

poderosa?

El papel del líder coach será fundamental: convertirse en un facilitador y evitar el papel de

algunos líderes de equipos que o bien observan en la distancia sin intervenir o controlan y

obstaculizan todo lo que se hace.

PONGAMOS UN EJEMPLO:

«Raquel debe liderar un proyecto interdepartamental en su empresa dedicada a la gestión

turística. Reunió a los técnicos de cada departamento, les explicó el proyecto las tareas a

desarrollar y el cronograma de trabajo.

Raquel se dedicó a ejecutar su parte en el proyecto, preguntaba de vez en cuando cómo iban los

compañeros pero no siguieron reuniéndose para compartir novedades y avances. Faltando un

mes para la finalización del plazo de ejecución y en una conversación que oyó a sus compañeros

se dio cuenta de que la cosa no iba bien. Había grandes dudas en el equipo, así que los reunió de

urgencia, trabajaron a destajo en esas semanas haciendo infinidad de horas extras y

consiguieron terminar el proyecto dos meses después del plazo previsto. Aunque los directores

estaban descontentos con el retraso en el proyecto, finalmente habían conseguido que el

proyecto saliera bien, y se aprobara.

Raquel no estaba contenta con el papel que había jugado liderando el equipo y decidió analizar

todo el proceso. Para poder terminar a tiempo había hecho el trabajo incluso asignado a otros

compañeros»

¿QUÉ HA FALLADO?, se preguntaba mientras intentaba analizar por qué el equipo no obtuvo los

rendimientos esperados:



22

No hubo planificación: no se definieron ni los objetivos ni las funciones de cada uno, lo

que supuso confusión, trabajo duplicado o sin hacer.

Falta de seguimiento periódico durante los meses de trabajo: no se celebraron

reuniones para aclarar dudas o analizar los progresos.

Raquel no actuó como facilitadora: ella ejecutó como uno más, resolvió los

problemas pero sin contar con los demás, no coordinó el trabajo del equipo.

A continuación se reflejan las principales características de los líderes facilitadores:

Desarrollan tareas como ejecutores

Ayudan al equipo a alcanzar objetivos

Rentabilizan los recursos de cada componente del equipo

Multiplican la productividad del grupo

Celebran reuniones con regularidad: establecimiento de planes, revisan el trabajo actual y resuelven dudas y problemas Actúan en base a un plan: roles, responsabilidades

Decisiones y temas de importancia se dejan escritas.

Informan regularmente a su equipo de los avances, rendimiento etc.

Especifican con ejemplos lo que se está haciendo bien y lo que necesita mejorarse Trabajan con su equipo para resolver problemas

Favorece que las diferencias personales entre miembros del equipo se hablen

Promueven la responsabilidad y la alta productividad entre los miembros del equipo: revisión del progreso, resolución de problemas, información continua al equipo Maximizan el tiempo dedicado al equipo

Interactúan con el equipo y de manera individual

Implican al equipo en la toma de decisiones. Buscan el consenso

Promueve la responsabilidad para que el equipo actúe y piense como una unidad

Se centra en el rendimiento y el desarrollo de su equipo

Apoyan al grupo, los motivan,…

¿Qué significa dirigir como un coach? Incitar a los miembros del equipo a alcanzar un alto

rendimiento de calidad en el día a día de su trabajo y además tener presente el futuro, es decir,

el equipo debe tener claro hacia dónde se dirige, para qué lo hace y cuáles son los logros finales.



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A continuación se proponen una serie pautas para estimular la excelencia en el equipo como

jefe/líder coach:

1. Comunicar una visión. Se trata de que el equipo sepa qué buenos resultados se esperan

conseguir al final. Esta información facilita al grupo trabajar en la misma dirección

2. Compartir dicha visión con el equipo. Hay que repetirla, mencionarla con frecuencia

relacionarla con lo que sucede en el trabajo, con las decisiones que el equipo toma, con

el progreso que se está realizando. Y por supuesto hay que compartir los avances que

se vayan consiguiendo al respecto.

3. Fijar objetivos conjuntamente con el equipo para lograr que la visión se haga realidad.

Esto es muy importante, centrar los esfuerzos del equipo en busca de un resultado.

4. Diseñar y ejecutar planes de acción. Son hojas de ruta que indican los pasos a dar, las

responsabilidades y tareas de cada uno. Aunque esta hoja de ruta puede varias durante

el proceso, su existencia ayuda al equipo a concentrar su productividad en seguirla.

5. Evaluar los avances del equipo con cierta frecuencia, lo que proporciona información a

nivel individual y de grupo.

6. Dar información crítica constructiva. Este tipo de información debe ser presencial y

reconociendo lo que está bien hecho y lo que necesita mejora. Esta información debe

ser clara, darla de forma directa y sincera y basada en hechos, datos y no en meras

interpretaciones. Lo importante en este caso, es llegar con el equipo o con el miembro

en cuestión, a conclusiones de cómo corregir y mejorar el rendimiento.

7. Apoyar el desarrollo profesional. Es importante generar oportunidades para que el

equipo mejore sus habilidades, no sólo con acciones formativas sino a través de la

experiencia y conocimiento del líder coach.

8. Afrontar los problemas de manera constructiva. Los problemas en la realización del

trabajo se discuten entre todos y se buscan soluciones con el equipo incluso enseñar al

equipo a resolver problemas sin que el líder esté presente.

9. Reconocimiento de los éxitos. No hacerlo puede generar desmotivación en el equipo.

Como vemos las claves parecen partir del comportamiento del líder y en que éste se convierta

en CATALIZADOR, hacer que las cosas sucedan con el equipo y no para el equipo y en apoyarlo

frente al resto de la empresa.



24

¿Y cómo se logra esto?

1. Facilitando la resolución de problemas, hacer que las cosas seas más fáciles para el

equipo, generar participación y trabajar en la búsqueda de soluciones a un problema.

Para ello es importante que el líder coach centre el debate para llegar a conclusiones y

definir acciones que llevar a cabo. Las mejores herramientas para ello, son las preguntas

abiertas, dirigidas donde se evidencia que la responsabilidad del equipo o de uno o

varios de sus miembros y que permitan que el grupo pueda pensar y decirlo libremente.

Y las preguntas cerradas para conseguir un compromiso o acuerdo que se responde con

un sí, no una fecha determinada etc.

2. Solicitar recursos que el equipo necesita para mejorar su rendimiento (formación,

personal, etc.)

3. Difundir los éxitos del equipo en la empresa.

4. Ser de enlace con otras partes de la empresa. El líder tiene más posibilidades de

establecer relaciones con otras áreas de la empresa que pueden ayudar al equipo a

trabar de forma más eficiente. El conocimiento de saber quién hace qué dentro de la

empresa es parte del papel del líder.

5. Eliminar barreras. Los equipos necesitan un líder para negociar con el fin de minimizar

esas interferencias.

Liderar equipos en procesos de cambio

A nadie de se le escapa que hoy por hoy la empresa sufre a lo largo del año, numerosos cambios:

nuevas políticas de dirección, recortes de personal, innovaciones tecnológicas, así como la

presión socioeconómica del entorno: cambios de consumo en los clientes, competencia feroz,

fluctuaciones de la economía, etc.

En este contexto dirigir un equipo se convierte en todo un reto y una necesidad. La dificultad se

presenta desde el principio, un equipo no se crea porque sí, requiere su tiempo no sólo para

crearlo sino para que avance como equipo.

Según el psicólogo B.W. Tuckman, un equipo pasa por 4 etapas de desarrollo:

Formación Conmoción Regulación Rendimiento



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Formación: los integrantes se aproximan entre sí

Conmoción: adaptación de los miembros a trabajar juntos

Regulación: es el periodo en la que el equipo se acepta como tal

Rendimiento: el equipo es una unidad de producción que busca el máximo

rendimiento.

Esto no es una tarea fácil ni siempre se pasan por las cuatro fases, y se producen muchos

altibajos, lo que sí hay que recordar es que no se crean instantáneamente. Se convierte en

esencial aquí el papel del líder como coach esforzándose en definir el propósito o la meta del

equipo, el camino a seguir en el futuro, los roles de cada uno de sus miembros. De esta forma el

líder se asegura la creación y cohesión de un equipo de alto rendimiento.

Pero esto es un parte del trabajo que se debe desempeñar para conseguir un equipo de alto

rendimiento.

La disciplina del equipo también es fundamental. La mala gestión de reuniones, improvisadas,

improductivas, sin orden del día, sin objetivos que alcanzar, la indefinición de planes de trabajo,

no evaluar los resultados del trabajo realizado, son algunas de los errores que se cometen en el

liderazgo de equipos de trabajo.

Una vez creado el equipo veamos cómo podemos seguir para apoyar el desarrollo del mismo.

1. Definir la meta del equipo. Es la respuesta a la existencia del equipo y cuál es su misión.

Establecer esto desde la formación del equipo es necesario para que éste sepa la

dirección a seguir.

2. Desarrollar las expectativas del equipo. El equipo debe definir qué se espera de cada

uno como parte del equipo. Si el equipo participa activamente definiendo sus directrices

creerá en ellas.

3. Planificar el trabajo, fijar objetivos decir quién hace qué, ayuda al equipo a tener claro

su papel.

4. Conseguir los recursos y la formación que el equipo necesita.

Transmitir de forma positiva la perspectiva general y el camino a seguir adelantando que

probablemente habrá dificultades, genera en el equipo, refuerza la consecución de los objetivos.

Incentivar la comunicación con el equipo y dentro del mismo tanto a nivel de grupo, a través de

la gestión de reuniones (reunión como foro para afrontar problemas y posibles soluciones), otras

vías de comunicación (email,…) o de forma individual a través de incluso de encuentros

informales, ayudan a que el equipo perciba al líder como accesible y visible.

Y cuando llega un cambio a la empresa, cómo hacer frente a los desequilibrios que el equipo

puede sufrir al respecto.



26

La información fluida con el equipo es esencial para mantener la confianza, la referencia hacia

el objetivo a seguir, etc.…, por tanto ante un cambio que afecta a la empresa y al equipo, hay

que explicarles la necesidad de dicho cambio. Para ello habrá que recopilar la información de

porqué se da ese cambio, qué lo motiva y cuanto de urgente es. Una vez entendidas las razones,

habrá que comunicarles la nueva visión de futuro que ganancias se esperan, los resultados que

se esperan obtener, que significará el cambio para la empresa, para el equipo, y la contribución

del equipo ante este cambio. Habrá también que plantearse un plan adaptado al cambio, y que

supondrá un tiempo de adaptación para el equipo. Y pasar a la acción.

Y por último, realizar la evaluación y seguimiento de los ajustes realizados y los progresos

realizados. Este seguimiento en tiempos de cambio debe realizarse al menos trimestralmente y

evaluar hasta donde se ha llegado, en que parte no se ha llegado al mínimo, y trabajar con el

equipo buscando soluciones para mejorar.

Analicemos ahora algunos de los obstáculos más comunes que podemos encontrarnos cuando

se dirige un equipo.

a. Directrices impuestas desde el jefe o de los que están por encima del jefe.

Seguramente pretendiendo ayudar, pueden también desestabilizar el trabajo de un

equipo. La solución pasa por hablar en privado con la dirección, preguntar directamente

qué se quiere del equipo y que se pretende lograr y redactar los acuerdos a los que se

llega como referencia futura.

b. Poco apoyo por parte de otros equipos de la empresa. Ante esto, y suponiendo la

buena intención del otro grupo, se debe resolver el problema, exponiendo el problema

de forma objetiva, escuchar otras versiones y resolver el problema conjuntamente. Si

hiciera falta, habría que acudir a los superiores siempre informando de forma clara y

dejando constancia de la buena voluntad en intentar solucionar el problema. Por último

hacer un seguimiento de cómo está funcionando el apoyo y agradecerlo.

c. Miembro generador de problemas en el equipo. En principio si el incidente es

ocasional, se podría corregir con un diálogo de análisis y propuesta de mejora pero si

persiste y no se resuelve, puede generar efectos negativos en el equipo. La solución

pasaría por hablar directamente con la persona, informarle de los hechos y no de

opiniones, conocer las razones del `problema, sugerir soluciones de forma conjunta,

proponer un plan conjunto y por supuesto, realizar un seguimiento periódico.



27

Identificar influencias y creencias limitadoras propias y del entorno que generan dificultades en su desempeño Partimos de la realidad de que todo equipo está formado por personas, y que estas personas

tienen una concepción propia de la vida, del entorno, etc. que marca su comportamiento tanto

en el terreno personal como profesional. Esa forma de ver la vida que tiene cada persona, viene

determinada por sus creencias y por sus valores.

Empecemos definiendo qué es una creencia. Según la Real Academia de la Lengua Española una

creencia es: un firme asentimiento y conformidad con algo. Otra definición: completo crédito

que se presta a un hecho o noticia como seguros o ciertos.

Las creencias son los principios sobre los que se actúa porque se consideran ciertos. Creencias

que se han ido transmitiendo desde la infancia, la educación de los padres y/o profesores en el

colegio, los medios de comunicación, etc. y que se arraigan profundamente en cada uno de

nosotros. Otras se crean sobre la experiencia que se va adquiriendo y a la información que se

recibe.

Las creencias pueden ser referidas a diferentes aspectos o entidades, por ejemplo, la vida en

general, la amistad, la salud, la familia, el dinero, y por supuesto el trabajo.

¿Pero dónde realmente radica la importancia de las creencias? Las creencias tienen que ver

fundamentalmente con los juicios y valoraciones que hacemos sobre nosotros mismos, sobre

otros y sobre el mundo que nos rodea. Así, dependiendo del tipo de creencias o valores, éstas

inhiben o apoyan determinadas actitudes, capacidades y conductas. Es decir, son limitantes o

potenciadoras. Las primeras, generan conductas que limitan los resultados y las segundas

incrementan los resultados que se pueden conseguir.

Por ejemplo, si alguien cree que puede hacer algo lo hará mientras que si piensa que no es

posible, nadie podrá convencerle de que sí puede.

Nuestras creencias pueden ser mejorables, y la mejora pasa por darse cuenta de la parcialidad

de las mismas. Normalmente no somos capaces de reconocer que cada persona ve el mundo a

su manera. Su arraigo en nuestra mente dificulta el que ni tan siquiera las cuestionemos.

Las empresas, en su adaptación a los continuos cambios que impactan sobre éstas, requieren

cada vez más una mayor capacidad para el aprendizaje y para la especialización y la

diferenciación. Evidentemente, este planteamiento choca de lleno con las ideas, o creencias

que, como hemos comentado anteriormente, conforman nuestras verdades y las que

consecuentemente marcan nuestra conducta.



28

Así en el ámbito empresarial, el personal incluyendo a los directivos no sólo aporta sus

conocimientos y habilidades sino también integran en su desempeño creencias, valores,

actitudes y hábitos de comportamiento. Jefes y subordinados pueden ver el mismo problema

con diferentes enfoques, sus formas de percibir y analizar la realidad viene condicionada por sus

vivencias, informaciones y creencias. Por tanto, uno de los principales retos que deben afrontar

empresarios, directivos, técnicos y operarios es superar esas creencias y limitaciones que

afectan a su desempeño tanto en su rol dentro de un equipo, respecto a su propia productividad,

etc.

Podemos enumerar algunas de estas creencias limitantes que dificultan el desempeño en el

terreno laboral:

Solo ascienden los enchufados

No tengo tiempo para acabar mis tareas De los compañeros no te puedes fiar

La gente trabajar porque necesita el dinero para vivir

Para qué mejoro en mi trabajo si no me van a valorar

Mucho innovar y al final seguimos haciendo lo mismo de la misma manera Da igual lo

que te esfuerces porque no te van a valorar

La mayor parte de las creencias anteriores las hemos oído en multitud de ocasiones y

forman parte de la cultura de muchas empresas.

La cultura empresarial es la que define a la empresa de cómo es, cómo actúa, cómo piensa: sus

procesos de gestión, de adaptabilidad a los cambios, procedimientos internos, etc. que

finalmente los asume el personal en forma de creencias y que se transmiten a los nuevos

empleados; son las normas de la casa.

Por tanto, qué importante es para las organizaciones y sus directivos, sobre todo en momentos

de profundos y duros cambios, plasmar en las metas, los objetivos estratégicos, etc. aquellas

creencias sólidas con el fin de que sean aceptadas por el personal y que llegan a ser tan

importantes o más que los propios recursos económicos, ya hemos comentado como las

creencias se arraigan en el individuo y son casi incuestionables.

El líder coach debe trabajar con su equipo y revisar las creencias personales y empresariales,

analizar cómo afectan, cuáles son limitantes o potenciadoras, y aplicar métodos y procesos para

transformar aquellas que limitan a los miembros y al equipo.

La buena noticia es que nuestros hábitos se pueden cambiar. Evidentemente, implican un

esfuerzo añadido e implica cuestionar nuestras creencias, renovarlas, adaptarlas a los cambios

a los nuevos contextos y afianzar nuevos valores. Hemos pasado de valorar el carácter sumiso

del personal o su coeficiente intelectual, a la creatividad, la iniciativa, el trabajo en equipo.



29

Algunos autores hablan de que esta evolución de creencias en las organizaciones empezó hace

ya 40 años con las teorías de Mc Gregor aunque posteriormente se podrían nombrar a muchos

expertos del management. En la actualidad, lo que prima es la velocidad de adaptación y de

interiorizar nuevas creencias y su implicación respecto a la persona y su relación con la empresa

y la necesidad de aprender nuevas habilidades. Si, por ejemplo, pretendemos que nuestro

personal proponga y dé nuevas ideas, habrá que apoyarlos en métodos y prácticas para

desarrollar la creatividad.

Este procedimiento de cambio no es fácil ni rápido, por tanto el papel de la organización y de

su/s líder/es coach/es es, por un lado, ser consientes de las debilidades y fortalezas de la

organización y quienes la forman, entender el modelo operativo, proponer metas compartidas

con el equipo, ser accesible, escuchar más que hablar, propiciar una eficaz comunicación,

potenciar la mejora continua, favorecer la satisfacción profesional del equipo, en definitiva, ser

un facilitador de emociones, responsabilidades, metas, objetivos, soluciones, ideas.



30

Aprendiendo a delegar A todos nos gusta que nos aplaudan por realizar actos increíbles de liderazgo. Sienta bien que

nos tengan en cuenta por nuestros talentos y habilidades especiales. Pero al final del

espectáculo, ¿A dónde nos ha llevado? A ninguna parte. La gran mayoría de la gente se marchará

a ver otra actuación. Pocos son los que nos dejaran unas monedas en el sombrero. Y nadie se

queda a desmontar el escenario, limpiar la plaza, y aprender las habilidades que nos hacen

destacar en lo que hacemos.

Esta es la ironía del liderazgo. Creemos que estamos liderando cuando estamos subidos al

escenario delante de otros. Creemos que lideramos cuando hacemos cosas que nadie más

puede hacer. Creemos que lideramos cuando nos aplauden mucho y los vítores suenan fuerte.

Pero el liderazgo no trata sobre el líder, trata sobre los seguidores.

Como líderes, es irrelevante que podamos hacer cosas mejor que otros, o los acólitos que

podamos juntar. Lo que sí es relevante es la manera en que motivamos a otros. Cómo los

ponemos delante del público y los movilizamos para pasar de ser observadores pasivos a

participantes activos. Y luego, el liderazgo es lo que ocurre cuando nos bajamos del escenario.

¿Continúa el espectáculo? ¿Se mantiene la actuación en su máximo nivel de excelencia?

“Delegar es una habilidad de liderazgo fundamental. De hecho, si no puedes hacerlo, no estás

liderando.” Declaran Larry Bossidy y Ram Charan en Execution: La disciplina de delegar.

Los líderes normalmente caen en dos categorías relacionadas con esta actividad. Por una parte

están aquellos que se dedican a anular a sus colaboradores, micro-dirigiéndolos de tal manera

que cualquier iniciativa o expresión de creatividad es sofocada. Un asociado dirigido de esta

manera pasa más tiempo tratando de quitarse de encima a su director que realizando las tareas.

Otros abandonan a su gente en nombre de la delegación.

Con esta aproximación al liderazgo por el método del o nadas o te ahogas, los colaboradores

reciben muy poca formación y seguimiento. Como resultado, todo el mundo está descontento

cuando los resultados no son los deseados. Estos dos tipos reducen las capacidades de sus

empresas.

El sistema de anulación, o sobre protección, es un intento de obtener resultados dirigiendo a la

gente. Pero dirigir no es liderar y produce poco volumen de ventas, baja moral y pobre

desempeño. La realidad de esas consecuencias es frecuentemente enmascarada por un

incremento inicial de los resultados. El tipo directivo experimentará un una mejora inmediata

seguida de un inexplicable aumento del rechazo ya que todo el mundo se cansa del tono y es

cambiado de departamento. Este líder es entonces trasladado de un lado a otro de la empresa

-ya que nadie sabe qué hacer con él y no quieren ni cruzárselo- frecuentemente repitiendo la

misma situación una y otra vez.



31

Un líder que reacciona frente a la sobre supervisión con baja supervisión, o abandono,

irónicamente obtiene los mismos resultados. La falta de comunicación sobre las expectativas

proporciona frustración ya que las cosas no se hacen bien. Los trabajadores notan una falta de

liderazgo, mientras que el director permanece tras la niebla, aferrándose a la creencia de que

los buenos líderes no sobre dirigen a sus empleados. Cuando las dudas y los problemas llegan a

sus oídos, este tipo de líder responde casi con entusiasmo de animadora, “ ¡Yo creo en ti!”,

“¡Puedes hacerlo!” completamente comprometido con un modelo de liderazgo no directivo. A

medida que la angustia debida a la falta de claridad y responsabilidad aumenta, también lo hace

la falta de compromiso y el rechazo, produciendo de nuevo, pobre desempeño y baja moral.

El drama continúa cuando estos dos tipos de líderes van intercambiando sus posiciones en las

empresas. Molesto por los efectos del abandono, el antiguo partidario del laissez- faire convierte

ahora en un tirano, entrometiéndose en cada detalle de la planificación y dominando toda

discusión. El micro director, por otra parte, afectado por los resultados de un reciente 360,

intenta algo nuevo también y abandona a su gente por completo, sin proveer ninguna dirección

ni responsabilidad. El péndulo se balancea hacia delante y hacia atrás destruyendo a su paso las

capacidades empresariales y personales.

P.A.R: una nueva aproximación a la delegación

El secreto de conseguir hacer cosas por medio de otros es tener un sistema que permita tanto

libertad como responsabilidad. Este sistema tiene que ser capaz de clarificar las expectativas

principales y dar la oportunidad de aportar a aquellos implicados en realizar la tarea. También

debe haber flexibilidad en el sistema para permitir correcciones intermedias, remodelando los

planes si fuera necesario. Es el sistema que proponemos aquí nombrado por el acrónimo PAR.

1. P: PLAN

Con la mayoría de los negocios evolucionando a la velocidad de la luz, la mayoría de lo que se

considera delegar no lo es para nada. Es más bien pasar el muerto: “Hola Andrés, ¿Podrías hacer

esto por mí? ¡Gracias! “Andrés, ansioso por progresar y quedar bien delante del jefe, acepta el

encargo, aunque no tiene ni idea de qué se trata. A medida que pasa el tiempo, Andrés se siente

más frustrado y confuso, pero se las arregla para conseguir hacer algo. Desafortunadamente, el

trabajo que realiza Andrés no se parece en nada a lo que su jefe tenía en mente, y, en vez de dar

otra oportunidad a Andrés con mejores instrucciones, su jefe le quita el encargo,

completamente decidido a no delegar nunca nada más, ¡Al menos a Andrés!

Hay una solución muy simple para este problema. La delegación efectiva comienza por hacer un

plan efectivo que pregunta y responde a las principales cuestiones: QUIÉN va a hacerlo, QUÉ,

CUANDO Y CÓMO. El jefe de Andrés podría haber dedicado unos minutos para hacer esas

preguntas y cocrear un plan con él. Habría ahorrado horas de frustración a Andrés y eliminado

la necesidad a su jefe de volver a hacer el trabajo.



32

Al preguntar QUIÉN, las personas específicas relacionadas con el proyecto son claramente

identificadas. Otras personas que podrían ayudar a Andrés, a parte de su jefe, son añadidas a la

lista. Quizás se podría formar un pequeño equipo que trabaje junto en el proyecto.

Preguntando QUÉ, el trabajo en cuestión es definido. Muchas veces lo que un director tiene en

mente sobre un proyecto difiere completamente de la idea que tienen sus colaboradores. Esto

es lo que le pasó a Andrés. Al indicar el QUÉ permite entender a cada uno claramente lo que es

necesario hacer en términos muy concretos. Irónicamente, muchos jefes, cuando delegan un

proyecto, no han pensado detenidamente en términos específicos en qué consiste ese proyecto.

Simplemente necesitan que se haga algo. Preguntando QUÉ se resuelve este problema.

QUIÉN va a hacer QUÉ, parece tan elemental, pero hay una confusión sin fin alrededor de estos

dos asuntos en las empresas.

“¡Pensaba que tú estabas haciendo eso!” exclama un trabajador sorprendido. “No, a mi me

tocaba hacer esto, eso te tocaba a ti” es la respuesta.

“No, Andrés tenía que hacer eso, tú tenías que hacer lo otro”

¿Has tenido alguna vez una conversación así? La falta de claridad es lo que la ha causado.

Añadida a estas dos preguntas hay una tercera, CUÁNDO. Esto es, cuales son las fechas

específicas y fechas límite del proyecto.

“Hazlo en algún momento” no es suficientemente bueno ya que en algún momento se

convertirá mágicamente en ya en cuestión de días. Cuando en algún momento se convierte en

ya, dejamos todo para hacerlo dejando cosas que quizás son más importantes sin hacer. Ves el

círculo vicioso que se crea cuando no preguntamos CUÁNDO. La claridad sobre el tiempo es

crucial para un desempeño excelente.

CUÁNDO debe preguntarse en relación a dos cosas: la fecha límite y las fechas límites

intermedias. La fecha límite es cuando el trabajo tiene que estar completamente terminado.

Fechas intermedias, o puntos clave, son simplemente puntos de control a lo largo del camino

para asegurar que el proyecto sigue su curso. Esas fechas deben ser realizables; fechas poco

realistas son tan malas como no tener fechas límite. Pero cuando se establecen fechas realistas,

las metas deben ser apuntadas en las agendas de todos y respetarse rigurosamente.

Una vez más, muchos líderes no piensan claramente en relación con el CUANDO de los trabajos

que delegan. Para muchos no es algo natural. El “Just do it” está bien para Nike, pero no para

los negocios. Tomarse tiempo para pensar en cuestiones de timing al principio de un proyecto

proporciona una claridad increíble, y al final, produce un mejor producto y resultados.



33

P: PLAN

QUÉ QUIÉN CUÁNDO CÓMO

La última cuestión sobre planificación es CÓMO. Algunas tareas tienen ciertas acciones que

funcionan mejor para su consecución. Determinemos directamente cuáles son preguntando

CÓMO. La lista no necesita ser exhaustiva, pero un posicionamiento claro de las mejores

métodos al principio de un proyecto asegura su éxito. Por el contrario, algunas veces hay cosas

que no se deberían hacer para completar un proyecto. Personas que son nuevas en un trabajo

normalmente no saben cuáles son; incluso los veteranos más curtidos pueden olvidarlas.

Preguntando el cómo no permite a la gente reconocer estas trampas potenciales y evitarlas.

Es importante tener en cuenta que estas preguntas deben ser contestadas por parte de todos

los que van a tomar parte en el proceso de delegación. Haciendo las cosas a través de otros es

un proceso cocreativo. Los líderes, aunque bienintencionados, que lleguen a la oficina con un

plan y se lo entreguen a sus colaboradores, fallarán.

Primero, fallarán en comprometer a sus asociados. El diálogo y discusión sobre estas

cuatro preguntas permite a la gente hacerse con el proyecto y comprometerse a su

finalización.

Segundo, un plan completamente terminado dice sutilmente, “Yo lo sé todo sobre esto.

No me digáis qué hacer.” No hay ni un solo líder viviente que sepa todo lo que hay que

hacer.

Haciendo las preguntas correctas al principio permite que sean oídas todas las

perspectivas sobre el asunto y descubrirá temas que nunca hubieran sido

considerados. Conviene iniciar la delegación teniendo conversaciones sobre las cuatro

preguntas ya sea de uno en uno o en grupo. Disfruta de discusiones rigurosas y debates,

como el hierro afila el hierro.

Luego se deben apuntar las respuestas en un párrafo o dos, no más de una página. La

que tendrás al final de este proceso es un plan de delegación cocreado que pertenecerá

a todos.

De la misma manera que podemos pagar unos euros de más ahora por poner un buen aceite al

motor de nuestro coche y ahorrarnos de pagar más tarde una gran cantidad para repararlo,

podemos emplear unos pocos minutos estableciendo un buen plan para un proyecto, o pasar

largas horas tratando de arreglarlo más tarde cuando ya esté todo fijado. La finalidad de las

cuatro preguntas no es atascarse en detalles de análisis, si no fijar algunos parámetros básicos



34

al principio de un proyecto. Después de todo es más fácil prevenir un incendio que tener que

apagarlo.

2. A: ACTUAR CON AUTORIDAD

Con un párrafo, o no más de una página de un proyecto, los que están en la parte de recepción

de la delegación ya pueden tomar acción. Aquí también, es necesario establecer claridad.

Primero, una persona debe saber la naturaleza de la autoridad con la que pueden actuar.

Podemos pedir a una persona que busque información, sin tomar acción. Posteriormente se

puede tomar una decisión conjunta con la información obtenida, o se tomará una decisión por

parte de otro grupo, quizás ejecutivos sénior. Evidentemente no quieres tener a alguien

actuando independientemente cuando lo que se les ha pedido es recabar información. Esto

debe ser comunicado claramente identificando este primer nivel de autoridad: INFORMACIÓN.

Este nivel de autoridad es bueno también para las primeras etapas de entrenamiento, por

ejemplo al pedir a un vendedor que trabaje sobre su escrito de llamadas telefónicas y que te lo

enseñe antes de empezar a hacer llamadas. El asociado es libre de actuar dentro de los

parámetros del encargo, trabajar en el escrito, pero no puede aún hacer llamadas. Trabajar en

el escrito es INFORMACIÓN únicamente.

Habrá veces en las que queramos que una persona actúe, pero consultándolo contigo primero.

Este es nivel de COLABORACIÓN. Hay varias razones por las cuales este nivel de autoridad sea

elegido en una asignación. Una razón es que el proyecto esté siendo realizado por dos personas

diferentes y la manera te completarlo es que las dos se pongan en contacto.

Otra es que el trabajador esté en el estado intermedio de entrenamiento y tú desees estar en

contacto, por ejemplo dejarle hacer 20 llamadas telefónicas con su escrito de ventas y que

posteriormente hable contigo de cómo le fue. Esto es COLABORACIÓN: tomar acción, hablar de

ello, y volver a tomar acción.

El tercer nivel de autoridad es EJECUCIÓN. A diferencia de los otros niveles, éste le dice al

colaborador, “Toma acción y dime qué has hecho”. Esto es lo que muchos líderes entienden por

delegar, y no es así desafortunadamente. Primero, el tercer nivel de autoridad debería ser

reservado para aquellos que tienen el conocimiento y experiencia necesaria para actuar con

independencia.

Un segundo punto de claridad en este paso es la franja de tiempo en la que actuará con

determinada autoridad esa persona. Toda tarea que sea asignada, incluso en el nivel de

EJECUCIÓN, debe tener un punto de comprobación donde se haga un seguimiento de las

acciones llevadas a cabo. Toda acción debería ser asignada junto con una fecha de comprobación

donde el líder pregunte, simple y educadamente, si se ha hecho lo que se esperaba. Podemos

elegir una franja de una, dos, tres, o cuatro semanas o uno, dos o tres meses. Siempre

deberemos indicar la manera en que esperamos que se haga ese seguimiento, aunque sea pedir

a la persona que nos envíe un mail cuando la tarea esté finalizada.



35

A: ACTUAR CON AUTORIDAD

INFORMACÓN COLABORACIÓN EJECUCIÓN

1 SEMANA/MES

2 SEMANA/MES

3 SEMANA/MES

4 SEMANA/MES

Para tareas urgentes o colaboradores inexpertos, la franja de tiempo puede ser de una semana

o dos. Para proyectos a largo plazo asignados a profesionales más experimentados, la franja

puede ser de un mes o superior. Pero con toda tarea delegada, parte del plan inicial debe ser,

“¿Cuándo volveremos a hablar de esto?” Esta responsabilidad acelerará la resolución y creará

una cultura de ejecución en la empresa. Siendo como es la naturaleza humana, estos puntos de

control son los que estimularán a la acción. ¿Es para lo que está el 30 de junio no? Si no quién

querría dedicar tiempo a hacer la declaración de la renta.

3. R-REVISIÓN

¿De qué hablamos durante esas reuniones de control? De tres cosas: el pasado, el presente y el

futuro. Primero el pasado, o el progreso de una persona en relación al plan. Qué progreso han

realizado los QUIEN, en relación al QUÉ tenían que hacer y CUÁNDO debían hacerlo. De nuevo,

el propósito de este ejercicio es realizar simples y directas preguntas, no con la intención de

avergonzar o humillar, si no de obtener consenso en relación al proyecto.

Hay una firmeza inherente a este tipo de liderazgo que no es ni arrogante ni defensiva. Una

firmeza que viene del simple seguimiento, manteniendo a la gente responsable sobre los

compromisos que han adquirido. Esto transmite un efecto onda por la empresa.

A veces suceden cosas que impiden que un plan se lleve a cabo, y es normal. Es por lo que se

habla del presente, o los problemas que el colaborador está encontrando. Planear es una

actividad dinámica, que responde a las nuevas condiciones del mercado haciendo hábiles

correcciones a medio camino. Esta es otra razón para las reuniones de seguimiento: hacer los

cambios necesarios para el plan enfrentándose a las demandas de la realidad, la cual introduce

una tercera área de discusión para las reuniones de seguimiento, el futuro.

¿Cómo deben el QUIÉN, QUÉ, CUÁNDO Y CÓMO del plan actual cambiar para alcanzar el

objetivo? Los cambios pueden afectar también a nivel de autoridad que una persona debe

adoptar, y se pueden marcar nuevas reuniones de seguimiento donde se volverá a hablar del

pasado, presente y futuro.



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Este es el ciclo de delegación efectiva, cómo hacer las cosas a través de otros. Planear. Actuar

con autoridad. Revisión. El resultado puede iniciar nuevos planes con nuevas acciones que

necesitarán ser revisadas y así continúa el ciclo.

R: REVISIÓN

PROGRESO PROBLEMAS PLANES

EL CICLO DE DELEGACIÓN

Planear

Actuar

Revisar



37

El poder del elogio

La principal razón, con un margen asombroso, por la cual las personas dejan sus empleos no

tiene nada que ver con su sueldo, beneficios, o promoción. La causa principal es que no se

sienten apreciados. Esto es porque generalmente el 65 por ciento de los trabajadores no reciben

ningún tipo de elogio o reconocimiento en todo un año de trabajo. Es como decirle a tus

empleados, “Te dije que te quería cuando te contraté. Si cambio de idea, te lo haré saber.”

Contrastemos esta frecuencia con la frecuencia de elogio y reconocimiento necesaria para tener

a unos empleados completamente motivados. Gallup descubrió que la frecuencia correcta

necesaria de elogio y reconocimiento debería ser de al menos una vez a la semana. De hecho,

cuando los directivos alcanzan esta frecuencia, Gallup ha documentado datos que indican que

ello revierte en un 56 por ciento en el aumento de fidelidad de los clientes, un aumento del 38

por ciento en productividad, y una disminución del 50 por ciento de absentismo laboral. ¿Qué

conseguirían esas cifras en tu empresa?

Aun más, la distribución de comentarios positivos y negativos debería estar dentro de una ratio

de 5-1 para que las relaciones laborales fueran sanas y completas. Esto quieres decir que debe

haber cinco comentarios positivos por cada uno negativo. Increíblemente, en 1992, el psicólogo

John Gottman tuvo conversaciones de 15 minutos con parejas recién casadas y usó la ratio de

5-1 para predecir si esos matrimonios terminarían en divorcio. Diez años después sus

predicciones fueron un 94% ciertas. Otro increíble beneficio de cultivar las emociones positivas.

Estudios en la Clínica Mayo descubrieron que puede incrementar la esperanza de vida en 10

años, casi el doble de los 5.5 años que fumar un paquete de cigarros diarios te quita de vida.

Esto es así ya que cada persona que trabaja para nosotros tiene una cuenta corriente invisible

en su interior. Igual que en nuestra cuenta corriente personal, puedes hacer ingresos y

reintegros. A lo largo del año laboral, de una manera u otra, incrementamos la equidad de la

cuenta que tenemos con ellos o la reducimos. Igual que en nuestra cuenta personal, nos

devuelven cheques cuando no hay suficiente saldo. Esta pasa a nivel relacional cuando usamos

y usamos a una persona, pero no le damos nada a cambio. La próxima petición que hagamos, o

el próximo error que cometamos, recibe una reacción volátil, el equivalente emocional a un

cheque devuelto.

Los líderes sabios están siempre invirtiendo en la equidad del banco emocional de las personas

que dirigen. Lo ven como una de sus prioridades principales. Entienden la ratio 5-1 y hacen más

ingresos que reintegros. Entonces, cuando es hora de hacer un reintegro, o cometen un error

porque son humanos, sus cheques no son devueltos. La gente recibe lo que se le tiene que decir,

aunque sean malas noticias, y le dan la magnitud que necesitan para crecer como persona en el

trabajo. El elogio positivo es la clave para conseguir esto.



38

Tres claves para el elogio positivo

1. Sé sincero

La manera de empezar a hacer ingresos en la cuenta emocional de tus empleados no es lanzando

palabras bonitas allá por donde pasas indiscriminadamente. Este tipo de desahogo verbal,

aunque bien intencionado, creará resentimiento entre la gente. El elogio es elogio sólo si es

verdad, de otra forma solo es adulación (un eufemismo para mentira). Esto significa emplear

tiempo para coger a la gente haciendo las cosas bien, no solo haciendo las cosas mal, que es el

modus operandi de muchos directivos.

¿Si tuvieras un folio en blanco en un rota folios delante de ti con una pequeña mancha negra en

él, qué verías? La macha negra, por supuesto, no importa que el 95% del rota folios estuviera

impecable, te centrarías en la mancha. Desafortunadamente es lo que ocurre en nuestras

relaciones laborales. De hecho, cuanto más tiempo pasamos con la gente, más nos fijamos en el

5% que está mal que en el 95% que está bien.

Sorprender a la gente haciendo las cosas bien consiste primeramente en un cambio de

focalización que persigue encontrar las cosas que la gente está haciendo bien y reconocérselo.

Esto incluye el proceso por el cual pasa la gente y no solo el producto final, lo que quiere decir

que no hay que esperar al final para ofrecer un elogio. El elogio positivo entiende que el progreso

hacia la meta puede ser reconocido y avivará la llama para conseguirlo a lo largo del camino.

¿Es irrelevante la mancha en el folio? No. Especialmente si esa mancha es vista a diario por los

clientes. Trata esa mancha inexcusablemente, pero en un clima donde se hayan hecho

suficientes ingresos para que este reintegro no produzca una devolución del cheque.

2. Sé específico

“¡Sí, has hecho un gran trabajo!” es realmente un comentario vacío. No dice nada y no significa

nada. Quizás lo digamos con la mejor de las intenciones, pero las palabras fallan la diana. ¿La

razón? No son específicas y sólo el elogio específico tiene efecto.

Considera esta otra alternativa, “¡Sí, has hecho un gran trabajo con ese cliente. Cuando ha

entrado a la tienda estaba realmente enfadado. Admiro realmente como sabes mantenerte frío

y proporcionarle lo que quiere. De nuevo, buen trabajo!”

¿Cuál es la diferencia? Afirmas en términos muy claros y concretos cómo ha sido ese buen

trabajo y lo afirmas. El palo con la zanahoria han probado ser motivadores bastante pobres en

el lugar de trabajo ya que no mueven a la gente desde dentro. Los comentarios positivos, el

estímulo, y la apreciación genuina, sea como sea, comunican valía y riqueza de dentro a fuera y

proporciona una sensación de energía y fuerza tanto al que lo da como al que lo recibe.



39

Suministrado regularmente, convierte al lugar de trabajo en un sitio al que la gente le gusta venir

en vez de ser un sitio donde pasar el tiempo.

Un beneficio adicional de sorprender a la gente haciendo las cosas bien es el ser capaz de afectar

en el comportamiento. Como un imán sobre virutas, el elogio sacará en verdadero metal del

montón y motivará a la gente a realizar esas acciones una y otra vez.

3. Que sea personalizado

Si estuvieras en Japón, usarías el Yen. Si estuvieras en Venezuela usarías Bolívares. Si fuera

Alemania, euros, y en U.S.A. dólares. Sitios diferentes, moneda diferente. Y en esos sitios sólo

aceptan esa moneda. Las personas usan diferentes monedas también. Esta es la razón por la

cual el elogio debe ser personalizado.

A algunas personas le avergüenza terriblemente que les digan las cosas en público, mientras que

otras lo están deseando. Algunas personas se leen cada nota, tarjeta o carta que les envías; otros

evitan toda comunicación escrita prefiriendo hablar cara a cara. Algunas personas prefieren que

en su lugar de trabajo se hable de negocios y nunca hablar de su vida privada; otros cuelgan las

fotos de cada miembro de su familia y mascotas en sus despachos. De nuevo, personas

diferentes usan diferente moneda, y si quieres ser efectivo a la hora de hacer ingresos en su

vida, debe ser en la moneda con la que operan. El elogio debe ser personalizado.

Dos cosas que no se deben hacer al elogiar

Cuando somos sinceros, específicos y personalizamos a la hora de elogiar, hay que evitar dos

errores.

a. El primero es hacer una coerción justo después de elogiar. Esta es una práctica muy

común y una mala interpretación de la ratio 5-1. Pensamos que para corregir a alguien

primero debemos elogiarle de manera que pueda aceptar nuestra corrección. Pero para

la persona que recibe este golpe hace que el elogio resulte vacío, manipulativo y cargado

de peligro. Hará que la gente sea cautelosa contigo también, y que estén ansiosos

mientras les elogias ya que no saben si luego les vas a lanzar el otro zapato de la

corrección. Este no es exactamente el tipo de ambiente que quieres crear con tu gente.

El punto de la ratio 5-1 es crear un tipo de clima que cuando necesites corregir a alguien

este pueda sostenerlo. Corregir cuando es necesario es una parte inseparable del

liderazgo efectivo, pero hazlo honesta y simplemente. Sin posicionamientos ni vueltas.

Una vez me aconsejaron: levántate, habla, y calla.



40

b. Otra cosa que no deberíamos hacer parecida a la anterior, aunque no tan devastadora.

Es el siguiente: Proporcionamos un elogio, y en vez de parar aquí nos sentimos obligados

a retar a la persona que estamos elogiando. Es como si el comentario llevara a la persona

a hacer un trabajo peor más que mejor, así que debemos retar a la persona para que

funcione. ¿Tiene esto sentido? Entonces ¿Por qué lo hacemos?.

Recuerdo cuando me contrataron para dar una serie de sesiones de entrenamiento a

directivos un sábado. Ya que era la temporada de más trabajo de la empresa y querían

que el entrenamiento se hiciera, pidieron a la gente que lo hiciera fuera del horario de

trabajo en uno de sus dos días libres. Increíblemente todo el mundo asistió, y al principio

de nuestra primera sesión el presidente de la división entró en la sala de formación y

agradeció a todo el mundo el sacrificio. Elogió a aquellos líderes por su compromiso con

la compañía y los resultados que habían alcanzado a lo largo del año. Podías ver cómo

la gente se levantó de sus asientos entusiasmada. Luego el vicepresidente acabó su

alocución con estas palabras, “¡Ahora, a hacerlo mejor!”.

Zas, el oxígeno desapareció de la sala. Fue como si les hubiera dicho que todo lo que

habían hecho no era suficiente y debían hacer más o él no estaría satisfecho. Evita pegar

ese reto a las palabras positivas para que se sostengan. Es innecesario e inefectivo.

Tabla de afirmación y registro semanal

Aquí tenemos DOS EJERCICIOS QUE FUNCIONAN JUNTOS PARA ALCANZAR ESTE OBJETIVO.

LA TABLA DE AFIRMACIÓN

HABLADO

ESCRITO

PÚBLICO

PRIVADO

ESPERADO

INESPERADO

PROFESIONAL

PERSONAL



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La plantilla anterior nos servirá para personalizar el elogio. Combina elementos de la columna

izquierda con elementos de la columna derecha. Hay sobre 20 combinaciones estadísticas con

las que puedes jugar. Por ejemplo:

1. Hablado, público, esperado, profesional: Elogio dado a un asociado de ventas en una

reunión de equipo destacando específicamente lo que hizo esta persona para ganar el

último concurso de ventas.

2. Escrito, público, esperado, profesional: un e-mail enviado a todos los integrantes de la

división elogiando este vendedor por las cosas específicas que hizo para ganar el último

concurso de ventas.

3. Escrito, privado, esperado, profesional: una tarjeta escrita a mano enviada a este

vendedor agradeciéndole realmente por las cosas que hizo para ganar el concurso junto

con una tarjeta regalo de 50€.(También inesperado).

No esperes a que finalice un concurso de ventas para hacer esto. ¿Recuerdas la ratio de una vez

a la semana? Haz del elogio público una parte regular de las reuniones de equipo y del elogio

público un hábito de los encuentros cara a cara. Agradece a la gente el trabajo que hacen

(profesional) y por el tipo de personas que son (personal).

“Yo no tengo tiempo para mimar a mi gente así” me soltó un directivo en una sesión de coaching.

Le pedí que lo mirara de esta forma, “Si supieras que por el hecho de invertir un euro en una

empresa, recibirías dos de vuelta, ¿Lo harías?

“¡Por supuesto!” fue su respuesta. “¿Quién no lo haría?” Eso es exactamente lo que descubrió

Benjamin Schneider, Profesor de la Universidad de Maryland, descubrió. En entornos tan

diferentes como bancos, centros de llamadas, compañías de seguros, y hospitales, por cada uno

por ciento de incremento del clima positivo, había un 2 por ciento de aumento en el beneficio.

¡Esto es lo que hace el elogio dentro de una empresa, un trabajo bastante bueno de inversión!.

Verás que hay un regalo incluido con el elogio dado en algunos de los ejemplos anteriores. Es

una gran manera de añadir impacto a las palabras que intentas comunicar, especialmente si el

regalo es el tipo correcto de divisa que usa el que lo recibe. El regalo no tiene que ser algo

grande. Puede ser tan simple como tener un empleado al que le encanten los bollitos y acordarte

de comprarle uno cada vez que pases por una tienda y llevárselo a la oficina para agradecerle el

gran trabajo que ha hecho.



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Un error frecuente es dar un regalo sin palabras. Esto es una gran oportunidad perdida. Un

regalo sin palabras puede no tener un marco de entendimiento para la persona que lo recibe.

Más aun, un regalo sin palabras no enseña nada. ¿Cómo puede repetir una persona lo que estás

intentando de elogiar si no sabe lo que es?. Si regalas flores, tómate tu tiempo para escribir una

nota de agradecimiento que vaya con ellas. Cuando las flores se hayan marchitado, la tarjeta

puede guardarse durante años.

Uno de mis clientes de coaching compartió conmigo la historia del mejor día de su vida

profesional. Un año había sobrepasado las cifras de ventas y ganó el premio más importante de

la división. Al final del banquete anual, fue llevado al escenario y vitoreado por sus compañeros.

Luego su director dijo esto: “Todo el mundo sabe lo duro que es este trabajo y ninguno de

nosotros podría hacerlo sin la ayuda y sacrificio de nuestras esposas”. Este brillante jefe hizo que

la esposa subiera al escenario y recibiera una gran ovación con todo el mundo en pie. (Hablada,

pública, esperada e inesperada). Aun hoy se emociona un poco al contar esta historia. ¡Es el

poder del elogio!.

EL REGISTRO SEMANAL

¿Cómo hacemos de este nuevo comportamiento una parte regular de nuestra vida y liderazgo?

Aquí hay una tabla para completar cada semana durante seis semanas. Coloca los nombre de

las personas que reportan directamente contigo en la columna izquierda y una breve descripción

de lo que hacen en la columna derecha. Coloca luego una marca por cada día que hayas dado

un elogio personalizado, específico, teniendo cuidado de no bajar la tasa de una vez por semana

al menos. Usa esta hoja hasta que el hábito del elogio se haya convertido en parte de ti. Luego

de tanto en tanto una la tabla para comprobar que sigues en la línea. Haz que otros la usen en

tu organización para que puedan desarrollar este hábito por ellos mismos.

MIEMBRO DEL EQUIPO COMPETECIAS PERIODICIDAD

L M X J V

L M X J V

L M X J V

L M X J V



43

La primera vez que usé este registro me di cuenta de que había un ingeniero que trabajaba para

mí al que siempre fallaba en elogiar. Era la persona más difícil de mi equipo y daba a conocer

sus sentimientos hacia mí, los cuales no eran muy positivos, a cualquiera que escuchara.

Respondí evitándole, lo que por supuesto, agravó la situación. Así que tomé la decisión de ser el

grande y alejarme de ese camino para tratar de encontrar algo bueno que hiciera cada semana

y decirle cuanto apreciaba lo que hacía. No pasó ningún milagro. No nos convertimos en los

mejores amigos. Pero las tensiones se relajaron y nuestra relación laboral mejoró notablemente.

Cuando dejó la compañía para hacer otro trabajo, me agradeció el que hubiera sido uno de los

mejores jefes que había tenido.

El elogio no funciona cuando…

Tan importante y poderoso como pueda ser el elogio, hay una cosa que no es: una cura para

todo. El liderazgo efectivo no es tan fácil como tomar una píldora de positivismo o agitar una

barita mágica delante de la gente. El elogio debe complementar otras herramientas en la caja

de herramientas del líder y trabajar conjuntamente para hacer un gran trabajo. Puesto de otra

manera, el elogio no funciona cuando existen las siguientes condiciones.

a. Cuando se busca un arreglo rápido

Imagínate con 65 años y decidir por primera vez abrir un plan de pensiones. ¿Cuánto dinero

serás capaz de ahorrar? Los expertos financieros estarán todos de acuerdo: no mucho. La forma

de ahorrar para la jubilación es poco a poco, mes a mes, a lo largo de los años.

Cuando nos damos cuenta como líderes que hemos creado un tono negativo para nuestro

equipo y nos comprometemos a dar elogios regularmente, debemos verlo como una inversión

a largo plazo. Un gran acto de afirmación, en una reunión de equipo o en la cena de final de año,

no conseguirá mucho. Como empezar a ahorrar a los 65 para la jubilación, una aproximación al

elogio en forma de arreglo rápido no construirá el tipo de equidad que es necesaria para ser

efectivo con la gente. Esto es cierto para cualquier comportamiento de liderazgo, no solo este.

El verdadero liderazgo es como una tela con muchos, muchos hilos de acción tejidos

coherentemente con el tiempo.

Las buenas noticias es que puedes empezar inmediatamente y conseguir una buena diferencia.

Y aunque la cuenta del banco emocional de tus empleados esté en negativo, te sorprenderá lo

rápido que podrás devolverle el saldo positivo. Las relaciones y la gente son muy resistentes y

responden bien cuando sus líderes un esfuerzo verdadero y consistente para hacer lo correcto.

b. Cuando primero debes disculparte

Todos hemos experimentado eso. Alguien claramente cruza la línea y nos ofende. Lo sabes. Él lo

sabe. Y todos los demás también. Pero en vez de venir y disculparse, esta persona nos trata



44

diferente. Es empalagosamente dulce y enfermizamente amable, sin mencionar nunca nada de

la ofensa.

El elogio no funcionará cuando necesitamos disculparnos primero. De hecho pasará lo contrario.

El elogio se verá vacío y manipulativo, otro reintegro más de una larga lista, y una evasión

cobarde del verdadero problema.

Si has cometido un error honesto, si la has pifiado con alguien, admítelo. Discúlpate y continúa

adelante. No cubras el asunto como una capa fresca de pintura sobre una madera podrida,

pretendiendo que todo esté bien. Nada lo estará. No es la forma en que la pintura o el elogio

funciona. Di que lo sientes. Hazte cargo del error, abierta, honesta y humildemente.

c. Cuando es el único medio de comunicación que usas

Un interesante corolario a la ratio de 5-1 comentarios positivos es que hay un límite para ésta.

Los investigadores descubrieron que cuando la ratio pasaba de 10 comentarios positivos por

cada negativo, la productividad disminuía significativamente en el lugar de trabajo.

El elogio crea un clima de trabajo donde la gente se siente empoderada, pero no es lo único que

lo hace. El empoderamiento también ocurre cuando instruimos, explicamos, discutimos,

debatimos, cuestionamos, retamos, y corregimos. Sí, algunas de esas cosas harán reintegros- de

hecho la mayoría de ellas lo harán- pero está bien. La equidad existe por una razón. Los líderes

efectivos aprenden como usarla para ayudar a otros a sacar lo mejor de sí mismos.

d. Cuando el talento no está alineado con la tarea

El elogio funciona mejor cuando se le da a una persona que ha hecho un trabajo que es correcto

para él. Si logias y elogias y elogias y no ves ninguna mejora en el rendimiento, puede que no

tengas un problema con el elogio. Puede que tengas un problema de ubicación. Y ni la mayor

cantidad de elogio puede arreglar un problema de ubicación. De hecho, cuando gente que está

hecha para nadar, son forzadas a volar, el aumento de elogio les hace sentirse culpables por no

poder mejorar. La mejor solución para este caso es alinear el talento con la tarea y ayudar a esa

persona a encontrar su asiento en el autobús. Entonces el elogio será apropiado para la persona

y el trabajo que es más adecuado para él.



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Coaching de equipos

Introducción

Como ya se ha analizado, el coaching ha tomado un lugar preponderante en el mundo

empresarial y organizacional. La globalización impone una serie de retos a las empresas y

organizaciones que los obliga a tener una productividad sostenida para competir en los

mercados globales. Como respuesta a las presiones Maxwell (2001) indica que a medida que el

desafío crece, aumenta la necesidad del trabajo en equipo.

Las estructuras organizacionales se están volviendo más planas, e incluso han tomado formas

circulares para aumentar la flexibilidad y por ende, la capacidad de responder más rápidamente

a las demandas de los mercados globales. Dependiendo de la naturaleza de la empresa u

organización, los equipos definen su propósito para agregar valor y enfrentar esos desafíos.

Como lo mencionan Katzembach y Smith (1993, p. 8):

“Cada empresa enfrenta desafíos de desempeño específicos, para los cuales los equipos son el

vehículo más práctico y poderoso de que dispone la alta dirección”.

Este documento presenta el tema de Coaching de Equipo enfocado al ámbito empresarial y

organizacional desde cuya perspectiva se analizará el Coaching de Equipo en general y

específicamente el Coaching de Equipo ejecutivo o equipo de dirección. Sin embargo, para

hablar de Coaching de Equipo es necesario comprender aspectos específicos relacionados con

los equipos de trabajo y el trabajo en equipo. Por lo tanto, primero se tratará el tema de los

equipos de trabajo, de tal manera que demuestre su importancia para los procesos de Coaching

de equipo y promueva que los coaches en desarrollarlo busquen otros recursos para profundizar

y ampliar su conocimiento sobre los equipos de trabajo. Luego se revisará el tema de Coaching

de Equipo.



46

¿Qué son los equipos de trabajo?

Hay diferencias evidentes entre el concepto de grupo de trabajo (trabajar en grupo) y un equipo

de trabajo (trabajar en equipo). Los grupos tienen coordinadores o jefes e integrantes y los

equipos tienen facilitadores y jugadores de equipo. En los grupos no hay un producto colectivo,

cada persona hace su trabajo y juntas cumplen las metas del área a la que pertenecen. En los

equipos la sinergia produce un producto que es más que la suma de los aportes individuales.

Por ello, es importante tener claro que es lo que diferencia a un grupo de un equipo. La

definición de Katzembach y Smith (1993), aporta claridad cuando plantean que un equipo es:

Un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias que comparten un propósito,

metas de desempeño y manera de trabajar juntas, por todo lo cual se hacen mutuamente

responsables.

Figura #1. No todos los grupos son equipos: cómo advertir la diferencia

Grupo de Trabajo Equipo

Coordinador/jefe claramente enfocado Roles de facilitador compartidos

Responsabilidad individual Responsabilidad individual y mutua

Propósito es el mismo que la misión de la

organización

Propósito que es alcanzado por el propio

equipo

Productos de trabajo individuales Productos de trabajo colectivo

Reuniones eficientes Discusión abierta y reuniones activas

Mide eficacia por su influencia sobre otros Evalúa el desempeño y la satisfacción de sus

miembros

Discute, decide y delega el trabajo Discute, decide y hace trabajo en conjunto

Misión y visión y metas individuales Misión, visión y metas compartidas

Katzembach y Smith (1993), en la figura anterior, enfatizan varios aspectos que más adelante se

van a revisar porque son críticos para el Coaching de Equipo. Hay que añadir que en los equipos

se presenta el fenómeno de sinergia el cual se basa en el postulado aristotélico que dice que el

todo no es igual a la suma de sus partes. Cuando existe sinergia en un equipo estos tienen un

desempeño mayor que la suma de los aportes de sus miembros por lo que 2 + 2 es igual 7, por

ejemplo. En los grupos la sinergia no está presente porque cada persona tiene una tarea

específica y no se espera un resultado único del grupo.

Es innegable que los equipos de trabajo se han vuelto muy populares y el trabajo en equipo

suena atractivo en los ámbitos laborales. Entre algunas razones están que los equipos

representan un reto para la gente, producen decisiones más creativas, aumentan el compromiso



47

y el involucramiento, mejoran la calidad en el servicio al cliente e incrementan la productividad

y la satisfacción de sus miembros.

Empresas como General Mills (Cereales), Federal Express, 3M, Saturn Corporation (GM), Proctor

& Gamble, At&T Credit Corp., General Electric, Xerox, Volvo And Honeywell, Master Industries,

Mack Manufac‐Turing Co., entre otras, han diseñado sus procesos aprovechando el trabajo en

equipo.

Ante tales beneficios y ejemplos, muchos ejecutivos se sienten atraídos por la idea de conformar

equipos de trabajo en sus áreas, pero se han encontrado con que es más fácil trabajar en grupo

que en equipo. Lo anterior demuestra que la capacitación es fundamental para que los equipos

de trabajo sean exitosos. Muchos ejecutivos dan la siguiente instrucción “reúnanse ustedes

cuatro y trabajen en equipo” y creen que eso es todo. Ante esto, los llamados a participar inician

el trabajo en grupo. Por otro lado, estos ejecutivos en muchas ocasiones envían a sus

colaboradores a talleres para aprender sobre el desempeño de equipos de trabajo, pero ellos

no asisten. La capacitación para trabajar en equipo incluye temas como el significado de trabajar

en equipo, estrategias para el desarrollo del equipo, construcción de competencias para trabajar

en equipo, comprensión de la dinámica de equipo, entre otros ejes temáticos (Scott, 1998).

Es entendible la dificultad de trabajar en equipo ya que sus miembros deben enfocarse hacia

dos dimensiones, la tarea (meta) y las relaciones (persona), siendo las interacciones entre los

miembros del equipo, la que determina su clima. En el trabajo en grupo, no hace falta conocer

a las personas del grupo porque lo único que importa son sus aportes. En los equipos de trabajo

importan los aportes de sus miembros, así como las características de estos y todos sus

miembros son importantes. Atender a estas dos dimensiones, las interacciones con las personas

y el logro de las metas, requiere de un proceso intencional colectivo de establecer las

condiciones necesarias para que el equipo tenga éxito.

Es importante notar que lo que las personas llevan al trabajo como parte de su personalidad

incluye pensamientos actitudes, comportamientos, hábitos, necesidades, deseos, temores,

preferencias, papeles y condicionamientos. Además, sus características personales juegan un rol

importante en el trabajo en equipo y constituyen un marco de referencia para comprender a la

persona como un todo. Por otro lado, sus creencias influyen en el tipo de interacciones y tienden

a determinar el comportamiento hacia los demás miembros del equipo, influyendo en la calidad

de las relaciones y afectando la conducta y la confianza entre los unos y los otros. Este tipo de

aspectos hacen que el trabajo en equipo no sea fácil. Se debe tomar en cuenta también que a la

par de la persona y sus características, concurren condiciones externas impuestas al equipo, la

tarea, las personas, la estructura, el proceso del equipo, la satisfacción y la productividad de sus

miembros, como aspectos cruciales en la vida de los equipos de trabajo (Scott, 2005).



48

La construcción de equipos de trabajo efectivos es una tarea que deben realizar los ejecutivos

(líderes o gerentes), pero la realidad es que, aunque los retos incrementan la necesidad de

construirlos, estos no tienen el tiempo para hacerlo. Trabajar en todos los aspectos cruciales

para un equipo (tarea, propósito, personas, estructura, proceso del equipo, satisfacción y la

productividad de sus miembros) para lograr que el equipo sea efectivo es una tarea ardua. Para

ello, Goldsmith, Lyons y Freas, (2001) exteriorizan que el líder o gerente, deben desempeñar el

rol de coach. Por supuesto, que ser coach para los equipos requiere de una formación de

coaching y además tiempo para dedicarle al proceso.

Por ello, se considera que la ausencia de la formación en coaching y la falta de tiempo para

trabajar con sus equipos apoyan la evidencia reciente de que los líderes y gerentes se enfocan

más en la dirección del equipo que en brindar coaching de equipo (Hackman y Wageman, 2005).

Los equipos pasan desde su formación hasta su desarrollo por varias etapas, Robbins y Jugde

(2009) mencionan el Modelo de Cinco Etapas y el Modelo del Equilibrio Zigzagueante. El Modelo

de Cinco Etapas incluye la formación, tormenta, normatividad, ejecución y finalización del

trabajo o cierre. Ciertamente los equipos no siguen estas etapas en el orden mencionado, sin

embargo, es importante que la etapa de tormenta aparezca temprano en la vida del equipo y

no cuando este empieza la etapa de productividad. El Modelo del Equilibrio Zigzagueante

plantea que hay equipos temporales que pasan desde fijar la dirección del equipo a momentos

de inercia y transición.

Definitivamente, como bien lo señala Senge (2003):

La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de

energía. Por el contrario cuando un equipo logra mayor alineamiento surge una dirección común

y las energías individuales se armonizan.

Así, el alineamiento del equipo con las metas organizacionales y sus propias metas, es lo que le

agregar valor a la organización. En un equipo, los miembros están totalmente comprometidos e

involucrados con las metas comunes, la visión, la misión, los valores y son mutuamente

responsables uno con el otro, confían el uno en el otro dentro de una cultura de colaboración y

promueven la sinergia. Todos son responsables de estimular el aprendizaje, la creatividad, la

reflexión permanente, la confianza, la comunicación interna, la integración, la renovación de la

energía grupal, el sentimiento de pertenencia, la identidad del equipo, los valores de lealtad y

colaboración para generar una visión compartida y facilitar la acción.

Como se mencionó al plantear la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo, la

capacitación en el tema de equipo es crucial para que un grupo de personas pueda trabajar en

equipo. No en todas las ocasiones que se llama a un coach para brindar coaching de equipo nos

encontramos con un equipo real. Más bien, lo que sucede es que el ejecutivo de mayor rango



49

tiene deseos de conformar un equipo con los ejecutivos que le reportan y entonces llaman a un

coach. Por lo tanto, el coach debe comprender que, si no es un equipo conformado como tal, el

proceso en sus inicios estar orientado a la construcción/consolidación del equipo para luego

entrar al acompañamiento para que el equipo logre el propósito que ha definido.

La palabra más importante en el equipo es NOSOTROS, la menos importante es yo, la palabra

mágica es SINERGIA, la actitud más importante es EMPATIA, el valor más importante es la

COLABORACION, el enemigo potencial es el TIEMPO y la acción más negativa es la VAGANCIA

SOCIAL.

No es de extrañar que los equipos fallen y entre algunas de las razones para ello se encuentran

la falta de capacitación y desarrollo, falta de estructura, falta de confianza, los egos, la dificultad

de definir su propósito por lo que sus expectativas no son realistas, la diferencia entre los niveles

de compromiso e involucramiento de sus miembros, diferencias en los estilo de trabajo, un

fuerte enfoque a metas o a resultados, sin equilibrio entre ambos.

Tipos de equipos de trabajo

A nivel organizacional existen equipos interdisciplinarios, transfuncionales, de proyectos, de

resolución de conflictos, creativos, de control de calidad, ejecutivos o de dirección entre otros.

Para Katzembach y Smith (1993), existen tres tipos de equipos, los que recomiendan cosas (de

proyecto, auditoría, calidad o seguridad); los equipos que hacen o producen cosas (responsables

de manufactura, desarrollo de productos o servicios, operaciones, marketing, ventas, servicios

y otras actividades) y los equipos que administran, o sea que son responsables de la gestión

organizacional. De manera simple los autores incluyen en cada tipo de equipo una variedad de

equipos que se forman en las empresas y que se espera que su propósito sea agregar valor a las

mismas.

¿En qué consiste el coaching de equipo?

Cuando las empresas buscan un coach de equipo tienen en mente la necesidad de mejorar el

rendimiento del equipo, están en busca de una mayor productividad. Sin embargo, hay varias

situaciones que deben captar la atención del coach para comprometerse en ese objetivo de la

empresa, como se verá más adelante. El proceso es temporal (de 6 meses a 2 años) y se aplican

los principios del coaching a un grupo de personas que trabajan como un equipo dentro de las

empresas y organizaciones, según la naturaleza de este. El proceso se hace en tiempo real,

mientras el equipo trabaja con la finalidad de acompañarlo y guiarlo a mejorar su rendimiento,

logrando que sus resultados sean más que los aportes individuales de sus miembros, gracias a

la sinergia. Es importante no confundir el Coaching de Equipo con otras intervenciones como la

consultoría, psicoterapia de grupo o asesoría.



50

Es un proceso de transformación poderosa, dirigido por un coach que compromete a los

miembros a dar lo mejor de sí mismos, en un ambiente de aprendizaje y guía al equipo para que

trabajen juntos para lograr las metas específicas y la satisfacción de sus miembros. Supone la

utilización una variada mezcla de recursos, autoevaluaciones, evaluaciones, técnicas y

herramientas para que el equipo logre su propósito, sus metas y la satisfacción de sus miembros.

Lo crucial en un Coaching de Equipo es lograr la alineación de los miembros con una visión

diseñada y compartida por todos en el equipo. Cuando esto sucede, el impacto del aprendizaje

en el equipo es invaluable, volviéndolo trascendental en sus alcances. Este aprendizaje debe

propiciar los cambios requeridos por el equipo.

Sin embargo, antes de iniciar el proceso de coaching es necesario que el coach tenga una

entrevista, principalmente, con el ejecutivo que solicitó el coaching para analizar la situación del

equipo, sin olvidar que su cliente es el equipo. Esta entrevista es parte de un diagnóstico inicial

para verificar si el equipo está construido y consolidado o por el contrario, las personas se han

juntado recientemente para funcionar como un equipo. Se puede afirmar que en muchas

ocasiones esta situación es la que va a encontrar el coach. En otros casos, se pueden encontrar

equipos más maduros, pero que necesitan más formación en dinámica de equipos.

Se debe diseñar un cuestionario para indagar con el ejecutivo diferentes aspectos entre los que

se citan, el problema de la dirección que el percibe en su área de trabajo por lo cual solicita el

Coaching de equipo, el impacto de ese problema, sus expectativas, las causas del problema, las

posibles soluciones, tiempo de funcionar el equipo ejecutivo, las personas que conforman el

equipo de dirección y su percepción de cada una de ellas, como va a introducir el proceso de

coaching al equipo, metas que desea lograr a través del coaching de equipo, resultados que

espera del proceso.

La información obtenida en dicha entrevista le permitirá al coach definir el proceso a seguir con

el equipo en función del estado del equipo. Por la importancia que este hecho reviste, es

imprescindible saber si el equipo está construido y consolidado para que el coach decida cuál

debe ser la mejor estrategia de acompañamiento y guía del equipo.

Aun cuando Activa Servicios Empresariales cita a Whitmore diciendo que “Cuando gestionamos

un equipo siguiendo el enfoque del coaching, el trabajo se hace a la vez que el equipo se

desarrolla”, la experiencia demuestra que a pesar de que hay resultados bastante buenos, el

proceso presenta algunas pérdidas para el equipo, porque el equipo no está preparado para el

proceso de coaching.

Entonces, si el equipo nunca ha funcionado como tal, resulta más efectivo asumir el proceso

como un Coaching para el Desarrollo del Equipo planteado por Hackman y Wageman, (2005).

Ellos proponen una aproximación al Coaching de Equipo que contempla sesiones de aprendizaje,

lo cual se asume como la primera fase antes del coaching, en este documento. Los autores

garantizan en estas sesiones, la aparición de insumos en relación al comportamiento y



51

desempeño del equipo, que apoyan el proceso de coaching. En esta etapa, insisten, no se debe

trabajar en estrategias para el logro de las metas del equipo, sino en aspectos relacionados con

los aspectos fundamentales para su construcción y consolidación.

Modelo de coaching para el desarrollo de equipos

Después de análisis de los planteamientos hechos por Hackman y Wageman (2005) y por la

experiencia de la Coach, se propone el Modelo “Coaching para el Desarrollo del Equipo” que

incluye un proceso de dos fases, la primera consiste en la construcción y consolidación del

equipo y la segunda para el proceso de coaching propiamente dicho.

Figura #2. Modelo: Coaching para el Desarrollo de Equipos

a. Primera Fase: Proceso de Construcción y Consolidación del Equipo

En esta fase se define un proceso de aprendizaje, tipo taller en donde importa conocer cuánto

sabe el equipo sobre significado de trabajar en equipo, condiciones que se le imponen al equipo,

la tarea, las personas, la estructura, el proceso del equipo, la satisfacción y la productividad de

sus miembros. En esta fase el coach debe ser un facilitador, Ayuda a las personas y al equipo a

aprender a aprender, facilitando su motivación, guiando las discusiones, sintetizando ideas,

monitoreando el progreso y manteniendo al equipo enfocado, al balancear metas planteadas

con necesidades emergentes.

Luego de esta indagación, se procede al elaborar programa de aprendizaje desarrollo de

competencias de trabajo en equipo, a clarificar la dinámica de equipo, importancia de la sinergia,

las metas comunes, los valores, el desempeño, las expectativas, las estrategias para el desarrollo

del equipo, el valor de la retroalimentación y la escucha activa, la importancia del diálogo y de

la comunicación asertiva, la confidencialidad, el propósito, visión, una misión y los valores

Proceso de Construcción y Consolidación

del equipo

Primera Fase

Proceso de Coaching de

Equipo

Segunda Fase



52

compartidos, los roles, la toma de decisiones, identificación de áreas de desarrollo y de trabajo,

el plan de acción, coordinación efectiva de acciones efectivas.

b. Segunda Fase: Proceso de Coaching de Equipo

En esta fase se hace coaching de equipo y el coach acompaña y guía al equipo en el logro de su

propósito, la satisfacción de sus miembros y la productividad individual y de equipo.

Lo apoya a enfocarse reconociendo sus avances y celebrando su desarrollo.

Promover la sinergia y la cohesión asociada con normas altas de desempeño requiere que

durante el proceso los miembros del equipo se comuniquen efectivamente, practiquen la

asertividad, promuevan la confianza y su capacidad de coordinar esfuerzos orientados al logro

del propósito, misión, visión y metas del equipo. El resultado esperado es que haya satisfacción

de sus miembros y productividad tanto individual como de equipo.

Aspectos que se pueden trabajar en el coaching de equipo

Los siguientes aspectos se proponen como temas a tratar dentro del Coaching de Equipo, sin

embargo, el coach puede seleccionar los que apliquen, según el equipo con el que esté

trabajando.

Desarrollo de técnicas y habilidades directivas (liderazgo gerencial, delegación, organización,

planeamiento, manejo de conflictos, negociación, estilos de dirección, coaching, comunicación,

retroalimentación, etc.); visión, misión, metas; relaciones interpersonales y su impacto en el

logro de metas; confianza; compromiso e involucramiento; cambio y resistencia; fijación y

clarificación de objetivos; situaciones difíciles; asertividad, proactividad, iniciativa, colaboración;

valores; gestión del tiempo; desarrollo ejecutivo; desarrollo personal; planes de acción; relación

con jefes, colaboradores, clientes, fortalezas, áreas de mejora, oportunidades y amenazas;

estrategias para el logro de las metas; recursos; establecer y optimizar el funcionamiento de la

empresa; definir y modificar hábitos de comportamiento individuales y colectivos; toma de

decisiones; estructura organizacional; productividad y satisfacción de sus miembros; diversidad;

roles; competencias; capacitación y desarrollo; autonomía del equipo, seguimiento. Enfatizar,

durante el proceso los tres principios fundamentales del Coaching de Equipo: co‐consciencia,

co‐creencia y co‐responsabilidad.



53

Beneficios del coaching de equipo

El Coaching de Equipo brinda beneficios tanto al equipo como a la organización donde éste

pertenece.

a. Para el Equipo

Facilita la gestión del cambio, el cambio de actitud, promueve la satisfacción y la productividad

individual y de equipo, apoya la toma de decisiones, desarrolla el espíritu de equipo, facilita su

alineamiento, mejora la imagen del equipo, facilita la reflexión y la acción, mejora las relaciones

interpersonales, el conocimiento de sus compañeros y de lo que pueden aportar a las metas del

equipo, sus posiciones y realidades, apoya la definición de roles y el compromiso e

involucramiento en el desempeño de los roles.

b. Para la empresa y organización

Entre los muchos beneficios se pueden mencionar el aumento de la productividad y de la

capacidad de competir de la empresa u organización, mejora de procesos de trabajo en general,

apoya intervenciones para tratar la resistencia al cambio, proporciona insumos para el diseño

del plan de sucesión, mejora las relaciones con los clientes, mejora la imagen de la organización,

refuerza la importancia de la coordinación entre las áreas de trabajo, impacta la cultura y

promueve la adopción de nuevos valores y el cambio de paradigmas, facilita la gestión del

conocimiento porque este fluye hacia todos en la organización, apoya el aprendizaje

organizacional, favorece la utilización de las competencias, herramientas, técnicas y recursos

aprendidas, para el desarrollo de las personas de la organización.

Riesgos del coaching de equipo

El coaching de equipo está expuesto a ciertos riesgos que el coach debe identificar y tratar de

evitar, unos son producidos por el mismo coach, otros por la madurez del equipo y otros por las

condiciones del equipo. Los riesgos que puede acarrear el coach están relacionados con su falta

de competencias y el desempeño de su rol.

En relación a los riesgos relacionados con la madurez del equipo, se encuentra el ofrecer

coaching cuando el equipo, no está preparado, aún no es está construido ni consolidado ya que

aparecerán una serie de problemas que obstaculizarán el proceso. Por lo tanto, es importante

determinar antes del proceso la situación del equipo para el que se ha solicitado el coaching, a

través de un diagnóstico y una entrevista con el ejecutivo encargado del equipo y otras personas

involucradas.



54

Los riesgos relacionados con las condiciones del equipo pueden ser la violación de la

confidencialidad que puede producirse a través de cualquiera de los miembros del equipo;

interés de algunas personas en que las cosas no se mejoren en el equipo o en el área al que éste

pertenece; luchas de poder entre los miembros del equipo que afectan la colaboración,

dificultad para crear confianza o pérdida de esta en el proceso, actitudes defensivas, presencia

de estrellas y no jugadores de equipo lo cual afecta los esfuerzos por lograr interdependencia

entre los miembros; personas individualistas, prepotentes, autoritarias, con actitudes negativas

y finalmente, más preocupación por logros individuales que del equipo.

Competencias del coach de equipo

El coach para trabajar en grupo necesita unas habilidades adicionales, además de ser coach

necesita ser un facilitador. Ser facilitador implica ayudar las personas y al equipo a aprender a

aprender, facilitando su motivación, guiando las discusiones, sintetizando ideas, monitoreando

el progreso y manteniendo al equipo enfocado, al balancear metas planteadas con necesidades

emergentes.

De esta manera es obvio que, aparte de las competencias y conocimiento de los principios del

coaching, en general, el coach de equipo debe dominar la teoría y práctica sobre el tema de

equipos de trabajo, tener conocimiento y confianza en el uso de las herramientas para el

Coaching de Equipos, habilidad para trabajar con diferentes tipos de equipos en diferentes

niveles de la organización, capacidad para negociar, habilidad para ser un observador

participante, agudeza visual para interpretar el lenguaje no verbal, capacidad para

retroalimentar al equipo y capacidad para retar a los miembros.

Rol del coach

El rol del coach va a depender de la fase en que se encuentre el equipo, si este está en la primera

fase, o sea no ha trabajado como equipo, tiene que comenzar con Construcción y Consolidación

del Equipo, su rol será el de facilitador; si el equipo se encuentra en la segunda fase, o sea está

preparado, su rol será de coach e iniciará el Proceso de Coaching de equipo. Al inicio y

dependiendo de las expectativas de la empresa y del equipo, el coach plantea sus reglas de

acción, de forma flexible, ya que estas pueden cambiar durante el proceso.

El coach debe aprovechar todas sus competencias para desarrollar una estrategia efectiva que

promueva el compromiso y el involucramiento de los miembros del equipo. En cierto modo el

coach funciona como un observador participante. Trabaja según las necesidades expresadas por

el equipo y apoya sus objetivos. Asume las condiciones en que está inmerso el equipo, la cultura



55

de la organización, que en principio está representada en el equipo, hasta que este define la

nueva cultura para el logro de su propósito.

Como bien lo plantea la Escuela Europea de Coaching y Habilidades Directivas, “El coach de

equipo trabaja arreglando el avión en pleno vuelo”. El coach acompaña y guía la interacción de

los miembros, facilita la reflexión colectiva, el aprendizaje, enfatiza la necesidad de la confianza,

del diálogo, la empatía, la asertividad y la persuasión en el equipo, para beneficio del propio

equipo. Crea un espacio donde los miembros del equipo se sientan cómodos, con libertad para

expresar sus desacuerdos para facilitar el manejo del conflicto.

Las preguntas favorecen la reflexión estratégica y promueven la búsqueda colectiva de

respuestas para la consecución de las metas. Las intervenciones del coach tienen importantes

implicaciones en los procesos de cambio individuales y de equipo, debido a que el coach plantea

muchas veces, lo que observa y que el equipo no ve o no quiere ver. Aspectos individuales,

prácticas improductivas, actitudes, interacciones estériles, desenfoque hacia las metas, etc. Este

tipo de intervenciones alerta a todos los miembros y los enfoca a lo que es crucial y a lo que

deben revisar dentro de la vida del equipo.

El proceso reflexivo que el coach promueve en el equipo y su retroalimentación, producen un

descubrimiento colectivo de su accionar, tanto lo positivo como sus áreas de mejora, a cambiar

actitudes, desarrollar competencias individuales y de equipo, a autoevaluarse, evaluar a los

otros, dar retroalimentación y hacer seguimiento.

Facilita la interdependencia entre los miembros del equipo y los reta a trabajar juntos y obtener

resultados. Desde este punto de vista, Palomeras (2008) expresa sabiamente el valor agregado

que el equipo proporciona a las organizaciones, al plantear “Si yo puedo mirar a través de tu

perspectiva y tú a través de la mía conseguiremos ver algo que no habríamos visto nunca solos.”

El coach debe ofrecer una retroalimentación constructiva y facilitar este tipo de apoyo entre los

miembros del equipo, mostrando como la retroalimentación crea oportunidades, basadas en

hechos objetivos y neutrales, enfocados al futuro (Kanelidou, (2009).

Contrato de coaching de equipo

En el caso del Coaching de Equipo, el solicitante del coaching normalmente es un ejecutivo a

través del área de Gestión Humana o Recursos Humanos, por lo que ante la solicitud el coach

presenta su propuesta. En la propuesta se estipulan asuntos básicos sobre el proceso de

coaching como son la duración del proceso, los honorarios, conjuntamente con el director se

establecerá un calendario de sesiones, el tiempo de las sesiones, los espacios de comunicación

abiertos (correo electrónico, teléfono, chateo, etc.), los objetivos que se espera obtener que

vienen dados por las expectativas del ejecutivo interesado en el coaching de equipo, aspectos



56

metodológicos, el lugar en que se realizará, el transporte, materiales a entregar, sesiones de

seguimiento, etc.

El coach puede especificar sus expectativas sobre los miembros del equipo ya sea en un

documento, o en la primera sesión del proceso, al equipo, como un acuerdo verbal. El propósito

de especificar todo lo relevante al coaching de equipo, proceso, contenidos, normas,

expectativas y procedimientos es apoyar la comunicación y permitir la participación desde un

inicio, de los miembros del equipo (Kanelidou, 2009).

Es importante que los miembros del equipo: estén comprometidos e involucrados con el equipo,

sean honestos, objetivos, dejen de lado sus simpatías o antipatías hacia algún miembro del

equipo, se enfoquen en mejorar sus relaciones interpersonales, acepten la crítica constructiva,

reconozcan sus propias áreas de mejora y sus errores, utilicen la comunicación asertiva para

lograr un clima de confianza y apoyo, resuelvan sus propios problemas para su mejor ajuste al

equipo, desarrollen o mejoren su capacidad de recibir y dar retroalimentación dentro del

equipo, sientan el deseo genuino de pertenecer al equipo, se enfoquen y se interesen en los

resultados y desempeño del equipo, no se tomen las cosas personalmente, hagan sacrificios por

el equipo, quieran ser exitosos, no se desalienten y que comprendan la importancia del diálogo

y la asertividad en la comunicación para articular el trabajo del equipo.

Asimismo, la confidencialidad es crucial en el Coaching de Equipo. Los integrantes del equipo

deben estar claros que lo analizado en el proceso debe quedar dentro del equipo y el coach. En

caso de que haya que brindar algún informe a otra instancia en la empresa u organización, su

contenido debe discutirse con el equipo. En general y tomando en cuenta que el Coaching de

Equipo, por sus alcances, no solo implica un aprendizaje para los integrantes del equipo sino que

también para la organización, el informe es un valioso documento que apoya los cambios

reconocidos por el propio equipo.

Equipo ejecutivo

La competitividad empresarial implica el crecimiento sostenido de la productividad, tarea de los

ejecutivos, a través del desarrollo estrategias y prácticas de trabajo exitosas e inimitables, para

gestionar integralmente las capacidades de la empresa y las competencias críticas de sus

miembros. La supervivencia, el éxito y el futuro de las empresas están relacionados hoy en día,

con su capacidad de integrar equipos de ejecutivos responsables de la gestión integral de la

organización. Ya no es posible que un ejecutivo, en cualquier nivel de la estructura, pueda

enfrentar y responsabilizarse solo por el desempeño de su área o de su empresa. Se requiere de

equipos ejecutivos de alto rendimiento para hacerle frente a los retos de una productividad

sostenida, la satisfacción de los colaboradores y la competitividad de la empresa en un mundo

globalizado.



57

El equipo ejecutivo incluye un grupo de ejecutivos, líderes, gerentes, jefes, responsables de

dirigir equipos de trabajo y colaboradores, que desean funcionar como equipo de dirección de

alto rendimiento. Estos equipos pueden ser integrados también, por personas clave dentro del

área en que se desarrollará el proceso.

El equipo se forma para lograr un propósito, o sea tiene un trabajo que hacer, produciendo

resultados con una responsabilidad compartida, así como reconocimiento compartido. Todos

sus miembros son interdependientes en relación a las metas comunes fijadas por el equipo, lo

cual significa que logran las metas confiando el uno en el otro para información, conocimiento,

recursos. Tienen una dimensión de valor agregado mejorando la comunicación para tratar los

temas cruciales del área u organización donde están inmersos y la tarea que realiza inspira e

integra el equipo.

Y muy importante para el éxito del equipo es, que sus miembros están enfocados en el equipo

de dirección, no en sus propias áreas de trabajo.

Coaching de equipo ejecutivo

El Coaching de Equipo de Ejecutivo es la alternativa más eficaz para conformar, acompañar y

guiar equipos de ejecutivos exitosos con el fin de que se involucren activamente en la gestión

organizacional integral de una organización. Las sesiones de Coaching de Equipo pueden tener

duraciones muy diversas según el desarrollo y las necesidades del equipo y lo que se requiera

trabajar, por lo que pueden variar entre 2 horas y 4 horas. Al inicio, las sesiones pueden tener

una frecuencia semanal, luego pueden realizarse quincenal o mensualmente. Es importante

señalar al equipo que el trabajo del equipo no termina cuando termina la sesión, si no que deben

continuar trabajando en equipo durante la semana aplicando lo aprendido.

Para efectos de este documento se asumirá que el equipo tiene superada la fase de construcción

y consolidación y por ello está preparado para el coaching de equipo ejecutivo. Luego de que el

coach ha definido ante el equipo su rol, ha explicado que es un equipo ejecutivo, en qué consiste

el coaching de equipo y la metodología que utilizará, es necesario que el equipo defina sus

normas de convivencia, su propósito alineado a la visión y misión de la organización y los valores

que lo guiaran.

El coach facilitará el enfoque de los ejecutivos hacia su compromiso e involucramiento,

mediante sesiones de coaching de equipo interactivas y de mucha participación. El esfuerzo está

orientado a facilitar el paso del crecimiento individual de los ejecutivos a su crecimiento dentro

y con el equipo.

En cada sesión se abrirán instancias para la autoevaluación, evaluación del equipo y

retroalimentación durante el proceso. Se promueve el establecimiento de vínculos, se crean las

condiciones para el diálogo, manejo de las emociones y del conflicto, desarrollo de

competencias a través del dialogo y de la comunicación asertiva.



58

Se trabajan en el proceso los tres principios fundamentales en el Coaching de Equipo que son la

co‐consciencia, la co‐creencia y la co‐responsabilidad, para promover el desarrollo del equipo.

El principio de Co‐Conciencia enfatiza el valor del autoconocimiento, del conocimiento de los

otros, del equipo y del entorno para el fortalecimiento del equipo. El principio de Co‐Creencia

está relacionado con el reconocimiento del poder del equipo para una gestión organizacional

integral. El principio de Co‐ Responsabilidad enfoca el compromiso e involucramiento que todos

deben tener para el mantenimiento de la productividad y competitividad del área y de la

organización. Se enfatizará también el diseño de planes de acción para que el equipo ejecutivo

entre en acción para atender aspectos estratégicos.

Al final del proceso, es imprescindible que el coach elabore un informe de resultados del proceso

y lo presente al ejecutivo encargado del equipo. El informe puede contener los logros del

proceso, las evidencias en el proceso, y los resultados de la tabulación de la evaluación aplicada

a los miembros del equipo que se plantea en el apartado de metodología y contener las

recomendaciones del coach. Puede contener aspectos como la opinión sobre el coaching de

equipo, sus sentimientos y los de los otros durante el proceso, su aprendizaje y el de los otros,

rol de la sinergia en el equipo, aporte del proceso, aporte para el área, lo más fácil, lo más difícil,

seguimiento de los valores, confianza en los cambios personales, ejemplo de los tres principios

del coaching de equipo, capacidad de trabajo del equipo y las reflexiones finales sobre el proceso

de coaching y el equipo ejecutivo. Adicionalmente, el coach puede incluir sus recomendaciones

para que el equipo siga trabajando poniendo atención a las mismas. Estas recomendaciones

pueden revisarse en las sesiones de seguimiento estipuladas en el contrato.

El informe puede contener muchos otros aspectos que dependen del proceso realizado por el

coach. Una vez discutido con el ejecutivo encargado, se presentará el informe al equipo de

manera tal que sus miembros puedan ir analizando y reflexionando sobre cada uno de los

aspectos mencionados.

Metodología del coaching de equipo

Se puede comprender que en el Coaching de Equipo se puede utilizar una gran variedad de

métodos y herramientas, por la gama de temas o asuntos que se podrían trabajar en los equipos

con el coaching.

Métodos

Se pueden utilizar diversos métodos, el Método Socrático a base de preguntas en la combinación

de los Métodos IDCOR, CRA y EEL.



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Figura #3. Combinación de métodos de coaching para el Coaching de Equipo

IDCOR CRA EEL

1ª) FASE INFORMATIVA

1ª) FASE DE

CONSCIENCIA

1ª) FASE. DEFINIR EL OBJETIVO

2ª) FASE DE DEFINICIÓN 2ª) FASE. SITUACIÓN ACTUAL DEL

COACHEE

3ª) FASE DE CONCIENCIA

2ª) FASE DE

RESPONSABILIDAD

3ª) FASE. IDENTIFICAR RECURSOS

4ª) FASE OPERATIVA:

COACHING

4ª) FASE. ANTICIPAR Y ELIMINAR

OBSTÁCULOS

5ª) FASE

REAFIRMAMIENTO

Y APOYO: COACHING

3ª) FASE DE

ACCIÓN

5ª) FASE. PASAR A LA ACCIÓN Y

COMPROMISO

Se trata entonces de ajustar las preguntas al coaching de equipo. Cada etapa de los métodos se

va aprovechando hasta que el proceso indique que se debe pasar a la fase siguiente, por ejemplo

según el Método IDCOR el coaching se realiza en las dos últimas etapas. Las primeras etapas

están relacionadas con la contratación y obtención de la información requerida para iniciar el

proceso.

La plantilla de control de sesiones utilizada para el coaching individual, es un valioso instrumento

para registrar las sesiones de coaching de equipo. Este registro permite ver la secuencia del

proceso y favorece el planeamiento de las sesiones siguientes.

Adicionalmente, el coach puede utilizar el Método de Indagación Apreciativa reconocida como

una metodología transformacional basada en el diálogo y en la búsqueda sistemática de lo que

mejor funciona dentro del equipo o área a la que pertenece el equipo. Sus cuatro fases



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comprenden el Descubrimiento, qué tiene el equipo, apreciarlo, la Definición del sueño, definir

el reto, visualizar resultados, el Diseño, definir el ideal, co‐construir y el Destino, como lo

hacemos, sostener. La metodología provoca un diálogo basado en lo positivo y crea una

atmosfera que facilita las interacciones entre los miembros del equipo.

Herramientas:

• Autoevaluación sobre la disposición a ser un miembro del equipo: motiva la reflexión sobre

las actitudes hacia el equipo ejecutivo.

• Cuestionario de Percepción sobre el equipo de ejecutivo: brinda claridad sobre el nivel de

confianza en el equipo ejecutivo.

• Cuestionario de Percepción de sus compañeros de equipo: posibilita la concientización en las

áreas de mejora.

• Matriz para la definición de las metas específicas, la aproximación común y la mutua

responsabilidad en el equipo: ejercicio que apoya el enfoque del equipo.

• Solicitud de dos cambios de comportamiento solicitados a cada persona para la efectividad del

equipo: aporta a la reflexión y promueve el cambio personal.

• Modelo de Campo de Fuerza: permite la reflexión sobre las fuerzas impulsoras y las fuerzas

restrictivas del cambio y su impacto en el logro de las metas del equipo.

• Indagación Apreciativa: apoya la definición de temas apreciativos.

• Evaluación del Proceso de Coaching de Equipo: proporciona insumos a la empresa y a los

miembros del equipo en relación al proceso vivido.

• Test de desempeño del equipo: facilita el monitoreo continuo del equipo una vez terminado

el proceso de coaching.

Futuro del coaching de equipo

El Coaching de Equipo continuará apoyando los procesos de aprendizaje y cambio que los

equipos, en cualquier ámbito, requieran para enfrentar los retos del ambiente interno y externo.

El Coaching de Equipo en empresas y organizaciones apoyará el clima laboral, la satisfacción,

una productividad sostenida y mejorar su capacidad de competir en los mercados.

Es por ello importante ratificar lo planteado por Peter Senge (2003):

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las

organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.”



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Desde esta perspectiva, el Coaching de Equipo sigue siendo crucial como proceso de aprendizaje

para las empresas y organizaciones. La experiencia demuestra que el Coaching de Equipo

Ejecutivo por su parte, es cada vez más necesario también para apoyar el cambio en los estilos

de dirección de los ejecutivos, ya que la retroalimentación colectiva contribuye a la reflexión

individual y grupal y el apoyo de los miembros del equipo refuerzan los cambios.

Conclusiones

A través de los planteamientos desarrollados en este documento, se puede afirmar que el

coaching de equipo es un valioso recurso para las organizaciones y empresas que tratan de

competir en los mercados a la vez que enfrentan la crisis económica global.

También se ha podido constatar que, por su naturaleza, el proceso de Coaching de Equipo

requiere ser dirigido, para que sea exitoso, por un coach con una combinación de competencias

producto de su Conocimiento de la Dinámica de Equipos, Conocimiento de los Principios del

Coaching y Conocimientos de Coaching de Equipo.

Por lo tanto, el gran reto para los practicantes de Coaching de Equipo es, estar dispuesto a

aprender a aprender, ya que solo así, podrá responder a las expectativas de las empresas, sus

ejecutivos y equipos que buscan una productividad sostenida, la satisfacción de sus miembros y

el aumento de su capacidad competitiva.



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Coaching grupal.

En coaching partimos de la premisa de la confidencialidad de todo el proceso, parece que

podamos caer en una contradicción al hablar de coaching grupal, no obstante podemos

trabajarlo con un alto grado de beneficio y eficacia, lógicamente tendremos que contemplar

aspectos que condicionarán el desarrollo del proceso y el resultado final del mismo.

El Coaching grupal es la aplicación en grupo de los principios del Coaching, existen muchas

limitaciones a la hora de trabajar el Coaching en grupos, por un lado el tipo de grupo, la situación

del grupo (en caso de tratarse un grupo de una empresa), el dominio de la metodología por

parte del coach, las dudas en cuanto a la confidencialidad. Con el siguiente método de trabajo

podemos enfocar el trabajo en grupos.

Dentro de las limitaciones y de la tipología del grupo a trabajar podemos diferenciar los tipos

de Coaching; personal, ejecutivo, empresarial. Las siguientes especificaciones indican aspectos

que se pueden trabajar dentro de cada tipo de Coaching.

•Trabajar relaciones inter personales.

•Clarificar objetivos.

•Desatar situaciones difíciles.

•Trabajar temas de estudios, carrera profesional, finanzas, sociales, salud…

•Desarrollo personal.

Personal

•Desarrollo de técnicas y habilidades muy concretas.

•Facilitar cambios.

•Clarificar objetivos.

•Desatar situaciones difíciles.

•Trabajar temas de pro actividad, carrera interna…

•Gestión del tiempo.

•Desarrollo personal.

Ejecutivo

•Facilitar cambios de la entidad.

•Movilizar-unir-potenciar equipos.

•Dar autonomía a equipos

•Clarificar objetivos

•Plasmar planes de acción en los diferentes tipos de objetivos de la organización.

•Desarrollo de técnicas y habilidades.

•Trabajar la relación con jefes, subordinados, clientes

Empresarial



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Lo que No es Coaching grupal:

El Coaching grupal es diferente al coaching individual en su metodología básicamente, en la

forma de hacer el proceso.

No es un tiempo para la motivación.

No es un curso, taller.

No es una forma como para quedar bien con los empleados.

No es una forma de que vaya bien para todos.

No se trata de lo mismo que en el Coaching individual pero para grupos.

Cualidades adicionales del coach grupal:

El coach para trabajar en grupo necesita unas habilidades adicionales, además de ser coach

necesita ser un facilitador.

Dominio de grupos.

Buen comunicador

Excelente observador centrado en todos los asistentes

Excelente lector del lenguaje no verbal

Dominio de retar en grupo

Muy trabajado interiormente, especialmente tener cubiertas las necesidades de aceptación.

Rápido en actuaciones particulares.

Equilibrado emocionalmente.



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Tipos de grupos para el Coaching grupal:

Del tipo de grupo dependerá la metodología a emplear, los aspectos que la diferenciaran serán

los siguientes:

- Procedencia de participantes.

- Comparten objetivo todos los componentes del grupo.

- Situación clima laboral y de relaciones entre los componentes.

Grupo Abierto

Pueden asistir personas de diferente origen que tengan o no

cosas en común, se conozcan previamente o no y tengan

objetivos comunes o no.

Grupo Interno

Grupos Equipo: personas que pertenecen a la misma empresa y

trabajan juntos, se conocen, forman parte del mismo equipo

de trabajo en la entidad.

Grupos Entidad: Personas que pertenecen a la misma empresa,

se conocen o no, pero no necesariamente trabajan juntos, no son parte del mismo equipo.



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Metodología

Se puede utilizar en los dos tipos de grupo y subgrupos los tres tipos de metodología siguientes:

Metodología abierta:

- Cuestionario previo para la sesión y aclarar objetivo.

- Diseño sesión de trabajo impresa…

- Compromiso de los asistentes.

- Ubicación en sala, confidencialidad PERO menos.

- Los coachees contestan en formulario diseñado previamente.

- Los coachees SI comparten y las intervenciones son públicas o en privado con el coach.

- Seguir el ritmo del coach puede incorporar preguntas al proceso.

- Seguimos el método CRA/EEL…

- Avanzamos fases según se cumplimentan las cuestiones, observar intentar la participación. El

objetivo es que los asistentes poco a poco pierdan el miedo a hablar, si nadie ha hablado vuelve

a motivarlos, sin forzar la situación.

- Observación TOTAL del coach.

- Al término de las fases del método, comprobar de forma individual y con la observación previa,

las preguntas recibidas en que fases se quedaron estancados o más necesitados los miembros y

reagruparlos en caso de necesidad según la fase, trabajar reorganizando diferentes sesiones con

cada grupo.

- Grupo consciencia

- Grupo responsabilidad

- Grupo Acción

- Podemos iniciar un compartir.

- Completamos o aumentamos el proceso con nuevas preguntas si cabe.



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- Posibilidad de mejora de respuestas y rediseño de acciones coachee.

- Rediseño de sesiones siguientes en caso de necesidad.

- Rediseño de sesiones individuales en caso de necesidad.

- Entrega de tareas siempre previas a siguiente sesión.

Metodología cerrada:

- Cuestionario previo para la sesión y aclarar objetivo.

- Diseño sesión de trabajo impresa…

- Compromiso.

- Ubicación en sala, confidencialidad PERO menos.

- Los coachees contestan en formulario diseñado previamente.

- Los coachees NO comparten y las intervenciones son públicas o en privado con el coach

- Seguir el ritmo del coach, puede incorporar preguntas al proceso.

- Seguimos el método CRA/EEL…

- Avanzamos fases según se cumplimentan las cuestiones, observar intentar la participación. No

debe presionar.

- Observación TOTAL del coach

- Al término de las fases del método, comprobar de forma individual y con la observación previa,

las preguntas recibidas en que fases se quedaron estancados o más necesitados los miembros y

reagruparlos en caso de necesidad según la fase, trabajar reorganizando diferentes sesiones con

cada grupo.

- Grupo consciencia

- Grupo responsabilidad

- Grupo Acción

- Completamos o aumentamos el proceso con nuevas preguntas si cabe.

- Posibilidad de mejora de respuestas y rediseño de acciones coachee.



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- Rediseño de sesiones siguientes en caso de necesidad.

- Rediseño de sesiones individuales en caso de necesidad.

- Entrega de tareas siempre previas a siguiente sesión.

Metodología compartida:

La metodología es similar en sus fases a las dos metodologías anteriores, (cerrada y abierta) la

diferencia está en que en la metodología combinada siempre iniciarás de forma cerrada el paso

donde los coachees contestan las preguntas que el coach va haciendo y que se siguen en el

impreso que se les entregó, poco a poco va avanzando en que los coachees vayan compartiendo

públicamente, respuestas, dudas, inquietudes…

El seguimiento posterior de hace de igual manera que en las otras metodologías.

Situaciones en las que se puede encontrar los componentes de los grupos para trabajar en

grupo:

Componentes de una misma empresa que comparten Objetivo y se valora un clima relacional

bueno, donde no existen personas que generen tirantez, complicadas, con rencores,

resentimientos, incluso componentes que no se dirigen la palabra entre ellos, se utilizará la

metodología abierta.

Componentes de una empresa que igual al punto anterior si comparten objetivo y existe un mal

clima laboral, se valorará la metodología cerrada o metodología combinada.

Personas que se conocen o no previo al curso y asisten de diferentes orígenes, es decir no

pertenecen a la misma empresa, trabajar metodología cerrada.

Es vital el trabajo de observación del coach durante el avance de la sesión para decidir el seguir

con la metodología de inicio o cambiar a la que considere más oportuna, se puede cambiar de

una a otra sin importar con cuál se empezó la sesión.

Es muy importante que previo al inicio de las sesiones realicemos un trabajo de COMPROMISO

de todos y cada uno de los asistentes a las sesiones.

Respetaremos y cumpliremos al máximo los siguientes compromisos:

Respétate a ti mismo y respeta a los demás

Cuida de ti mismo y cuida de los demás



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Todo lo que sea compartido por un participante es válido y/o respetable

Nadie es superior a nadie en este proceso

Compromiso máximo de confidencialidad

No acaparar la atención del grupo y de la sesión

Comprometerse en seguir las normas de la metodología a utilizar al máximo

Damos por sentado que los asistentes a la sesión de coaching grupal ya han superado la fase de

aceptación del mismo, en caso contrario trabajaremos con ellos de igual forma a como se

específica en la fase tres o fase de consciencia del Método IDCOR, dentro de lo posible que la

persona que no se comprometa no inicie el proceso grupal, si lo inicia y detentamos que rompe

el avance efectivo de la sesión directamente lo sacaremos de la misma.

Explicaremos de antemano la metodología que se utiliza para trabajar en estas sesiones. Se usa

básicamente el mismo proceso que para el coaching individual, lo que cambia es la metodología

básicamente organizativa y de mantenimiento de la sesión.

El coach considerará el avance en las fases del método cuando considere que ha sacado el mayor

provecho a cada fase.

Debe ir observando el lenguaje no verbal de los participantes. Fijarse cómo están sentados,

donde fijan su mirada, la postura general, etc. Si los ve dubitativos debe acercárseles para

prestarles apoyo y determinar si están o no preparados para la sesión. Esto se realizará de forma

personalizada, en voz baja que no interrumpa al resto del grupo y que además estos no se

sientan observados.

Cuando se completan las preguntas de los cinco pasos, el coach procede a preguntar en qué

parte de las preguntas de los pasos del 1 al 5 se quedaron o tuvieron inconvenientes y comienza

a agrupar a los coacheados según la fase donde quedaron, en el caso de que un coachee coincida

en dos puntos se unirá en primer lugar al más cercano a la primera fase. Según el resultado, en

esta revisión del trabajo se decidirá el diseñar sesiones de forma individualizada con aquellos

coacheados que sea necesario. Cada coach trabajará en un grupo.

El coach debe dejar abierta la posibilidad de participación al finalizar todas las preguntas del

proceso. Debe dar participación global. Algunas preguntas tales como: ¿alguien quiere incluir

alguna cosa más? ¿Alguien quiere hacerse participe de los cinco puntos? ¿Alguien quiere

cambiar su ejercicio para mejorarlo? Es bueno aclarar que solamente el coach es el que puede

hacer preguntas. No puede haber preguntas por parte del resto de los participantes.

El coach debe dar tiempo a los participantes de mejorar cualquier respuesta o acciones que

anotó.



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Al final el coachee se queda con el cuestionario y el coach con una copia del mismo con la

autorización del coachee.

El diseño de la sesión de trabajo lo haremos según el tipo de grupo, comparten objetivo o no lo

comparten. El mismo seguirá el método CRA y método EEL.

Ejemplo de sesión impresa que se entregaría al grupo de trabajo:

1º) DEFINIR EL OBJETIVO

¿Qué es lo que quieres conseguir en esta sesión de coaching?

¿Cuál es tu objetivo?

¿Cómo sería si la alcanzaras?

¿Cómo te sentirás si lo alcanzas?

2º) LA SITUACIÓN ACTUAL DEL CLIENTE

¿Cuál es la situación actual?

¿Qué es lo que estás viviendo ahora y qué es lo que quieres cambiar?

¿Cuál es la razón de que sea un inconveniente para ti?

¿Qué has hecho hasta ahora para alcanzar los objetivos?

¿Qué es lo que quieres evitar por encima de todo?



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3º) IDENTIFICAR RECURSOS

¿Qué recursos necesitas?

¿De qué recursos dispones ya para alcanzar tu objetivo?

¿Qué otros recursos y competencias necesitas para alcanzar la meta?

¿Quién te puede ayudar?

¿De quién depende que tu objetivo se realice?

4º) ANTICIPAR Y ELIMINAR OBSTÁCULOS

¿Qué o quién te impide alcanzar el objetivo?

¿Hay obstáculos que podrían molestarte a la hora de alcanzar o realizar este objetivo?

¿Qué limitantes te impiden realizar los cambios necesarios para conseguir tus metas?

¿Cuáles son los inconvenientes para ti y para tu entorno si consigues el objetivo?

¿Qué pasaría si obtuvieras lo que quieres?

¿Qué podrías perder alcanzando tu objetivo?

¿Con que más obstáculos te puedes encontrar?

5º) ACCIÓN Y COMPROMISO

¿Cuáles son los pasos que tienes que recorrer para llegar a tu meta?

Concretamente, ¿cuál será el primer paso del recorrido?

¿Cómo podrías iniciar la acción?

¿Con un elemento exterior o interior?, ¿Cuál?

¿Por dónde empezar ahora?

¿Cuándo vas a empezar?

¿Qué puede pasar para que no puedas llevar a cabo las acciones establecidas?



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COACHING DEPORTIVO PRIMERAS BASES DE JOAQUIN DOSIL

Extraído de: Dosil, J. (2008). Psicología de la actividad física y del deporte. Madrid: McGraw-Hill.

El “pentágono” de la iniciación deportiva

Introducción

Los trabajos sobre iniciación deportiva en el ámbito de las CAFD son numerosos. El

enfoque de los mismos ha variado en función de la naturaleza de los autores,

principalmente, procedentes de la PAFD y de la Educación Física.

A lo largo del tiempo ha existido un interés creciente por definir la “iniciación

deportiva”. Blazquez (1999) recoge algunas de las definiciones más relevantes,

incidiendo en la existencia de diferentes interpretaciones y posturas frente al

concepto. Desde su punto de vista, la iniciación se vincula con un proceso de tres

elementos: socialización (alguien inicia a otro en una actividad deportiva), competición

(relacionada con la madurez para enfrentarse a otros y al compromiso físico que

implica el entrenamiento) e intencionalidad educativa (acción didáctica).

La iniciación deportiva se puede definir como un periodo de tiempo variable que

transcurre desde que se comienza a practicar una actividad física/deportiva hasta que

se adquiere el aprendizaje de las destrezas mínimas para realizarla de forma autónoma,

y/o se ha alcanzado el control suficiente para hacerla con objetivos de

mantenimiento o perfeccionamiento. Como se aprecia en esta propuesta conceptual,

la iniciación deportiva tiene un claro comienzo, pero una difícil delimitación de su final,

en el que diferentes condicionantes son los responsables de que se acorte o se alargue el

proceso. La mayor parte de los deportistas consideran, como se ha adelantado en la

definición, que se supera la iniciación cuando su nivel de habilidad es suficiente como

para enfocarla hacia el mantenimiento y/o perfeccionamiento. Sin embargo, tanto



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para los entrenadores, como para los propios deportistas, saber el momento exacto de

pasar de la iniciación al mantenimiento o perfeccionamiento es complicado.

Un elemento a tener en cuenta al referirse a la iniciación deportiva es que se considera

dentro de esta etapa a cualquier persona que inicia una actividad, independientemente

de su edad. Este matiz se hace necesario, pues existe una acepción del término

generalmente relacionada con la infancia, con niños que por primera vez acuden a

una actividad deportiva. La sociedad actual presenta un modelo cambiante y, cada vez

más, se puede atribuir la iniciación deportiva a cualquier grupo de edad. El incremento

de la oferta de actividades, el rol de la mujer, la mejora de la calidad de vida y otros

motivos, permiten que se pueda utilizar el término “iniciación deportiva” a lo largo de

todo el ciclo vital.

Las generaciones venideras estarán influenciadas por esta educación deportiva, que se

fundamenta en la idea de que, desde edades tempranas, es necesario establecer un

estilo de vida en el que la actividad física y deportiva ocupe un lugar importante, que

facilite que cualquier sujeto sea practicante sin tener en cuenta el grado de habilidad.

El mantener durante toda la vida una actitud positiva hacia las actividades

físicas/deportivas y un grado de práctica adecuado debe ser uno de los objetivos a

fomentar desde la iniciación.

En este capítulo se aborda la iniciación desde la perspectiva del deporte infantil,

defendiendo que la cultura deportiva del futuro dependerá del trabajo que se realice

desde los primeros momentos en los que el niño entra en contacto con la actividad.

Por este motivo, se analiza la importancia de la educación a través del deporte desde

el comienzo de la participación, así como el rol que ocupan los compañeros, los

entrenadores, los padres, los directivos y los árbitros, elementos que configuran el

denominado “pentágono” deportivo de la iniciación.



73

El enfoque educativo de la iniciación deportiva

La dimensión educativa del deporte es una de las más estudiadas desde la PAFD. Entre las

funciones del psicólogo que trabaja en el ámbito de la actividad física y del deporte está

la de educador, desde la que se pretende formar a las personas que integran el

contexto del deporte, con la finalidad de que esta dimensión esté presente a lo largo de

toda la vida deportiva, desde la iniciación hasta la retirada/abandono.

Uno de los temas que ha suscitado más controversia entre las CAFD es si se puede considerar

que el deporte educa. La pregunta ha fomentado posturas a favor y en contra. Los

defensores de la primera alternativa, indican que la práctica de un deporte conlleva la

transmisión de una serie de valores que son positivos para el individuo, mientras que

los detractores defienden que el enfoque de la práctica deportiva actual es negativo para

el desarrollo del deportista. Estas posiciones son los extremos de un continuo por el

que se mueve la vertiente educativa del deporte, en el que se parte de que el deporte es

neutro y que es la influencia de los cinco componentes del “pentágono” de la iniciación

deportiva (entrenadores, deportistas, directivos, padres y árbitros), así como la de otras

instancias, lo que desencadena el movimiento hacia un lado u otro.

Cuando los integrantes de la comunidad deportiva adoptan modelos adecuados a la edad

y a la capacidad de los participantes, el deporte adquiere un valor potencialmente

educativo (positivo), mientras que cuando se rigen por un mimetismo del deporte de elite, en

el que prima el rendimiento, la probabilidad de que sea educativo se reduce, reforzándose

conductas que pueden resultar negativas.

La forma de enfocar el deporte de iniciación para que adquiera las connotaciones

positivas las recoge el MEC (1991), cuando propone los aspectos que debe presentar

para poder definir su carácter educativo:

- Tener un carácter abierto: la participación no puede establecerse por niveles de

habilidad, sexo u otros criterios de discriminación.

- Perseguir no sólo la mejora de habilidades motrices, sino atender otras presentes en



74

los objetivos generales (capacidades cognitivas, de equilibrio, etc...).

- No incidir sobre el resultado de la actividad (ganar/perder), sino sobre las intenciones

educativas que se persiguen.

Complementando estos postulados, Weiss (1995) señala que se deben procurar, como

objetivos primarios: el desarrollo personal y un estilo de vida saludable a través de las

experiencias deportivas; y como objetivo secundario: la mejora del rendimiento

deportivo. Sin lugar a dudas, teniendo en cuenta estas consideraciones y si los responsables

de las actividades deportivas promoviesen un deporte más educativo y menos

competitivo, habría menos abandonos en los últimos años de la escolaridad y,

posiblemente, una continuidad de la actividad deportiva a lo largo de la vida.

Al respecto, se aprecia que el modelo de deporte de iniciación que se desarrolla en la

actualidad guarda una relación directa con el de rendimiento, lo que tiene dos

repercusiones negativas (Dosil, 2001c):

- los métodos de aprendizaje son el reflejo, en dimensiones reducidas, del deporte de

elite (lo único que se altera es la cantidad de entrenamiento, pero no la intensidad y

las exigencias),

- la selección directa o indirecta de los deportistas más capacitados, perdiéndose los

deportistas que, con menos cualidades, podrían adquirir un hábito deportivo

provechoso para su vida.

Esta forma de enfocar el deporte de base influye en el proceso educativo natural,

pues los niños sacrifican actividades que le son propias y tienen que asumir exigencias

que no se corresponden con su nivel madurativo (Dosil y González-Oya, 2003b). La

especialización temprana suele tener resultados positivos (en cuanto a rendimiento)

en un número insignificante de deportistas. El problema radica en que el impacto

mediático suele ser suficiente para magnificar esta metodología de trabajo con niños

y para que sean muchos los que “intenten” seguirla. El “éxito” de rendimiento se

traduce en triunfos “relevantes”, sorprendentes para esa edad, lo que hace que se

focalice la atención en estos casos, y que se transformen en modelos a imitar. Sin



75

embargo, las estadísticas que rodean a esta metodología de entrenamiento ofrecen

tasas de abandono de la actividad deportiva muy elevadas y es escaso el número

de niños que llegan, iniciándose tan jóvenes, a un rendimiento tan alto. Padres y

entrenadores deben reflexionar sobre si es adecuado que sus hijos/deportistas se

sometan a este tipo de disciplina desde los primeros años.

Las soluciones a este enfoque fueron drásticas en algunos momentos de la historia,

tomándose la decisión de que los niños no practicaran deporte competitivo hasta una

determinada edad. Con el tiempo se apreció que esta medida no era acertada,

pues las exigencias sociales y políticas están, en ocasiones, por encima de las morales.

En la actualidad, predomina la diversidad, producto de la libertad a la que se acoge cada

entrenador, club o país, en la preparación de sus deportistas.

En conclusión, parece existir consenso entre investigadores en que la actividad física y

el deporte pueden aportar beneficios a distintos niveles: fisiológicos, psicológicos y

sociales, aunque dependerán de cómo se practique (Weiss, 1995). En el deporte de base,

de lo que se trata es de promover que los niños y jóvenes adquieran estilos de vida

adecuados, intentando su adherencia a actividades físicas, lo que permitirá que los

más cualificados practiquen, enfocándolas hacia la elite y los menos cualificados lo

hagan con fines más relacionados con la salud (lo que no quita la práctica

competitiva, la autosuperación u otros valores positivos del deporte). Seirul.lo (1999), al

referirse a los valores del deporte, incide en que se debe diferenciar entre la “práctica

deportiva escolar” y la “práctica escolar deportiva”, siendo la primera la dirigida a

aquellos alumnos que presentan un determinado talento para la realización de una

especialidad deportiva y, la segunda, la común para todos los alumnos. Tanto desde una

opción como desde otra, se deberán cuidar los factores relacionados con la iniciación y

mantenimiento de la actividad, que servirán para prevenir los posibles abandonos.

Los motivos para comenzar y abandonar la práctica de un deporte en niños

Los motivos que llevan a la población general a comenzar la práctica de una actividad

física/deportiva varían en función de la edad. En la mayor parte de la literatura

que se aborda el tema de la iniciación deportiva, el foco de atención recae en los



76

jóvenes. En la formación de cualquier psicólogo del deporte que trabaje con la base

(club, escuela deportiva o colegio) debe existir información sobre cuáles son los motivos

que, generalmente, escogen los niños para comenzar la actividad deportiva. Esto servirá

para promover programas de adherencia, prevenir abandonos y aumentar la motivación

por la tarea.

En líneas generales, se considera que los motivos de práctica en niños vienen

determinados por la propia sociedad. De esta forma, se aprecia que, dependiendo del

país o de la ciudad en la que se resida, las probabilidades de que se inicie la práctica

de una modalidad serán mayores (p.e. en España es poco probable que un niño

practique cricket o snooker, pues son modalidades que no están instauradas en la

cultura deportiva del país). Esto, unido a la difusión mediática de algunas

modalidades, las experiencias de los padres y los amigos, configuran los elementos

que condicionan el deporte de iniciación infantil.

Cruz (1997b) realiza una revisión de los estudios sobre los motivos de participación de

los jóvenes deportistas, llegando a la conclusión de que son múltiples los que se indican:

divertirse, mejorar las propias destrezas y aprender otras nuevas, demostrar habilidad

deportiva al compararse con otros, estar con los amigos y hacer nuevas amistades, la

emoción y el reto propios del deporte, ganar y estar en forma. Asimismo, este autor

encuentra diferencias en cuanto al sexo (las chicas evalúan más positivamente que los

chicos “el divertirse” y “hacer nuevas amistades”, y conceden menos importancia a los

aspectos competitivos y de reto propios de cada deporte) y la edad (a medida que aumenta

la edad disminuye la importancia concedida a mejorar las destrezas propias del deporte,

aumentando la importancia de la emoción del juego y de la victoria), pero no en cuanto

a los motivos que señalan practicantes de distintas modalidades deportivas.

Cruz (o.c.), basándose en los estudios de Wankel y Kreisel (1985), establece las tres

categorías de motivos que suelen explicar la iniciación deportiva en los jóvenes:

1º) Razones intrínsecas: divertirse o mejorar las Destrezas.

2º) Motivos sociales: estar con amigos o hacer nuevas amistades,

3º) Razones extrínsecas: competir o agradar a otros.



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De entre ellos, Allen (2003) indica que los motivos sociales son los que más fuerza tienen en

la elección y continuidad en la actividad deportiva.

Tan importantes como los motivos que llevan a los niños a comenzar una actividad, son los

que les llevan a abandonarla. Diferentes trabajos han demostrados que alrededor de los 17-

18 años las tasas de abandono se disparan, por lo que se hace necesario prevenir las

causas. Weiss y Chaumeton (1992) indican los siguientes motivos explicativos del abandono

de una actividad deportiva: conflicto de intereses con otras actividades, lesiones, pérdida

de diversión, falta de mejora de las habilidades, disgustos con el entrenador, presión

competitiva y demasiado consumo de tiempo. Cruz (o.c.), al igual que con la iniciación, realiza

una revisión de los estudios sobre el tema y llega a las siguientes conclusiones:

- Los motivos de abandono más frecuentes entre los jóvenes deportistas son: el conflicto

de intereses con otras actividades o con otros deportes.

- Un número importante de abandonos se producen por una serie de factores negativos

que están bajo el control de los entrenadores y organizadores de las competiciones: el

estrés competitivo, ser suplente en la mayoría de los partidos, entrenamientos aburridos,

entrenadores que no gustan, etc...

- Carencia de estudios sobre las causas del abandono en función de variables

contextuales (entrenador, amigos, competiciones...) y personales (desarrollo físico y

cognitivo...).

- Descripciones superficiales de los motivos, pues se utiliza, en la mayoría de los casos,

única y exclusivamente un cuestionario. Se necesitan instrumentos de evaluación

complementarios, como entrevistas y cuestionarios abiertos.

Tanto para las personas que tienen una mayor dedicación al deporte, como para aquellas

que lo practican desde el ámbito del ocio y tiempo libre, el clima motivacional que provocan

los entrenadores (Bloom, 2002), los compañeros (Brustad, 1996; Côté, 2002) o la familia

(Côté y Hay, 2002; White, 1998) tienen una enorme influencia. Si este clima no es el esperado

por el deportista, el abandono comenzará a fraguarse. El estudio de las personas que rodean

al deportista ha sido una constante en los últimos años y en el deporte de iniciación ha



78

constituido la respuesta a muchas de las dudas que habían surgido sobre los motivos de

práctica y abandono. En el próximo apartado se desarrolla la influencia que tienen las

personas del contexto del deporte en la iniciación deportiva.

Del “triángulo deportivo” al “pentágono deportivo” de la iniciación

La psicología aplicada a la iniciación deportiva es susceptible de analizarse desde las

personas que la integran. Smoll (1991) describe tres elementos principales en el deporte

de base, refiriéndose a ellos como el “triángulo deportivo”: los padres, el entrenador y el

joven deportista. La presencia en el deporte de iniciación de directivos y árbitros/jueces es

conveniente incluirla en el análisis, pues sus actuaciones se consideran suficientemente

trascendentales como para influir, de una forma u otra, en el desarrollo personal y deportivo

del niño. En consecuencia, el triángulo inicial se convierte en el pentágono de la iniciación

deportiva, en donde los cinco elementos citados se relacionan y configuran una estructura

cuya solidez depende de cada uno de los vértices que la sustentan.

Las características del pentágono no difieren en exceso de las del triángulo, pues es el

resultado de la suma de dos elementos. De esta forma se mantiene el triángulo en la parte

superior de la nueva propuesta, y se añaden dos figuras que se consideran relevantes al

trabajar en la iniciación deportiva: directivos y árbitros. Esta estructura representativa

permite una relación entre todos los miembros del pentágono, con una disposición acorde

con la mayor o menor relación que existe entre los participantes:

- mayor cercanía entre padres y entrenadores con los jóvenes deportistas: existe una

influencia directa entre los padres, los entrenadores y los compañeros de entrenamiento. La

relación entre ellos es continua, se produce a diario y conforma la estructura social-

deportiva cercana del joven deportista. A estas edades, con frecuencia, existe una

coincidencia entre los compañeros de entrenamientos y las amistades del deportista; el

entrenador ocupa un rol que va más allá de lo estrictamente deportivo (tiene una

influencia directa en el aprendizaje) y los padres son la pieza clave de la estabilidad

emocional del deportista. Este es el motivo principal que explica la mayor cercanía de los

tres elementos dentro del pentágono de la iniciación deportiva.



79

- mayor lejanía entre directivos y árbitros con los jóvenes deportistas: existe una

influencia indirecta de los directivos y árbitros sobre los deportistas, por lo que su

situación en el pentágono es la más alejada de los practicantes. Los directivos no suelen

mantener una relación directa con los jóvenes deportistas, se encargan de la gestión y

son los responsables de establecer las líneas de actuación del club o equipo. De ellos

dependen los objetivos que se persiguen (más educativos o competitivos), la dotación de

profesionales (p.e. incluir psicólogos en el staff técnico), etc... que influye en el desarrollo

personal y deportivo del joven. Este motivo, justifica su inclusión como una figura

relevante en la iniciación deportiva. Por su parte, los árbitros, tienen una influencia puntual

en los partidos, pero con una repercusión importante en la manera que tiene el joven

deportista de entender la competición, la autoridad, las reglas o el compañerismo. Como

se ha descrito en otro trabajo (Dosil, 2003e), la función educativa del árbitro es

fundamental y está presente desde la iniciación hasta el alto rendimiento.

- mayor relación entre padres y entrenadores con directivos y árbitros: en el pentágono

de la iniciación deportiva se manifiesta una mayor cercanía entre padres, entrenadores,

directivos y árbitros, entendiéndose que son los cuatro elementos que mayor influencia

tienen, de forma global, en el deporte de iniciación. Las actividades de la base deberían

orientarse teniendo en cuenta este punto de vista y se debería configurar con el esfuerzo de

todos.

El pentágono se transforma en una pirámide, donde la base la componen los padres,

entrenadores, directivos y árbitros, que sirven de sustento para el deportista (pico de la

pirámide). Esta percepción representa el deporte de base de forma general, en el que el

niño (deportista) es el centro de atención y auténtico protagonista, siendo los demás

componentes de la figura los que posibilitan que ésta se mantenga estable.



80

Los cinco vértices del pentágono de la iniciación deportiva son objeto de análisis en el

siguiente apartado.

Los componentes del “pentágono deportivo”

El pentágono de la iniciación deportiva está determinado por la actuación y relación de los

miembros que lo integran. La figura principal es la del deportista, sobre la que recae toda la

atención y las consecuencias positivas o negativas de la práctica de la actividad. A su

alrededor, los adultos, tienen la responsabilidad de fomentar un deporte acorde con el

desarrollo, con las exigencias necesarias para favorecerlo y convertirlo en parte integral de

la vida de la persona. El peso de cada elemento del pentágono es diferente e

independiente, en el sentido de que su influencia depende del sistema en el que esté

inmerso el joven deportista (p.e. un club donde los padres tienen capacidad de decisión), así

como de la importancia que éste les concede (p.e. para un deportista los comentarios de

los compañeros serán relevantes, mientras que para otro únicamente los del entrenador).

Los jóvenes deportistas: la influencia de los otros significativos

El psicólogo del deporte que trabaja en la iniciación deportiva tiene, entre otras, la función

de enseñar estrategias psicológicas para que el niño se enfrente con éxito a los

entrenamientos y competiciones. El éxito se entiende como la capacidad de sacar el máximo

provecho de las diferentes situaciones, disfrutando de ellas y obteniendo un aprendizaje

significativo. El resultado final es la consecuencia de esa actuación, por lo que el éxito se

valorará por la realización, no por el resultado. Enseñar a los jóvenes deportistas a evaluar

un entrenamiento o competición a través del esfuerzo realizado y no por el resultado final

es uno de los objetivos principales del psicólogo del deporte, desde la iniciación al alto

rendimiento.



81

El modelo ideal es aquel en que desde el inicio de la actividad el joven deportista goza

de asesoramiento psicológico. El desarrollo del deportista estará condicionado por la

mejora de las habilidades físicas y psicológicas, por lo que debe existir una preparación

integral en la que ambas estén presentes. La actualidad muestra un modelo de

deporte de base centrado en la parte física, obviándose la especificidad que

necesitaría la parte psicológica, y dejando que se “desarrolle” a su antojo. La iniciación

deportiva se considera el momento apropiado para incorporar los dos aspectos. Si desde

el comienzo de la práctica existiera este tipo de entrenamiento físico-psicológico, el

deportista las asimilaría y se enfrentaría mejor a los entrenamientos y a las

competiciones.

Para evaluar las habilidades psicológicas que se necesitan mejorar se pueden

utilizar los instrumentos que se han desarrollado en los capítulos del segundo bloque

del libro, previa adaptación a la muestra objeto de estudio. Algunas escalas y

cuestionarios que se han construido específicamente para niños y adolescentes se

recogen en el cuadro 11.1.

INSTRUMENTO

AUTORES RANGO

EDAD

AÑO

Perceived Competence Scale for

Children

S. Harter 8-12

años

1982

Motivation Orientation in Sport

Scale

M.R. Weiss, B.J.L.

Bredemeier y

R.M.

Shewchuk

8-12

años

1985

Children´s Attraction to Physical

Activity Scale

R.J. Brustad 8-12

años

1993

Physical Competence

Information Scale

T.S. Horn, S.D. Glenn y

A.B. Wentzell

14-18

años

1993

Scale of Children´s Action

Tendencies

B.J.L. Bredemeier 10-13

años

1994

Children´s Physical Self-

Perception Profile

J.R. Whitehead 12-14

años

1995



82

Cuadro 11.1. Instrumentos de medida de uso frecuente en niños y adolescentes. Fuente:

Brustad (1998)

Estas habilidades psicológicas, que se aprenden en el deporte, se pueden trasladar a

distintos aspectos de la vida cotidiana (cuadro 11.2.), por lo que adquieren un valor que

trasciende más allá de la propia actividad. Entre las variables psicológicas de frecuente

investigación en la iniciación está la motivación, pues además de ser la clave de la

adherencia (continuidad en la práctica del deporte y la prevención del abandono),

está relacionada con otros aspectos como: el disfrute con la actividad que se está

realizando, asistir de forma voluntaria (no forzada) a los entrenamientos, cansarse

menos en éstos, aprendizaje de nuevas habilidades de forma más rápida, etc. (Dosil

y González Oya, 2003b). La atención, concentración, ansiedad, estrés, autoconfianza

o cohesión de grupo serán variables a tener en cuenta por el psicólogo del deporte,

pues estarán afectando de una u otra forma al desarrollo del deportista. El trabajo con

el entrenador y los padres para adquirir un mayor control sobre ellas, permitirá que

el joven deportista aprenda a integrarlas en su día a día, deportivo y social.

VARIABLE DEL DEPORTE A LA VIDA

Atención

y

Concentración

Deporte: en los entrenamientos y en las competiciones el niño tiene que aprender a prestar atención a los estímulos relevantes de la situación, así como a las instrucciones del entrenador. Igualmente, deberá entrenar la concentración adecuada para cada momento.

Vida: si se enseña a un niño a atender a los estímulos relevantes de la situación y a concentrarse en la actividad deportiva, se estará favoreciendo que esta habilidad se utilice en otras actividades cotidianas (p.e. seguir una clase, concentrase en los exámenes...)

Motivación Deporte: el entrenamiento de algunas modalidades deportivas se convierte en algo tedioso y sacrificado. Es importante lograr que el niño acuda a la actividad motivado, con ganas de practicar. El contexto jugará un papel fundamental a estas edades.

Vida: si se consigue una motivación adecuada para los entrenamientos, para el sacrificio diario, etc... se podrá conseguir motivación para realizar otro tipo de actividades que resultan dificultosas, fomentando la autosuperación)



83

VARIABLE DEL DEPORTE A LA VIDA

Ansiedad

Estrés

y

Deporte: ofrecer recursos para afrontar las diferentes

situaciones deportivas que desencadenan respuestas de este tipo será algo

necesario desde el comienzo de la actividad (p.e. entrenamientos de prueba,

competiciones, etc...).

Vida: estas variables se manifiestan con frecuencia en la vida cotidiana de

los niños y adolescentes. Es un hecho conocido el incremento de casos que

muestran síntomas de ansiedad y estrés, por lo que si se le ayuda a controlarlos

desde el deporte, podrá utilizar las mismas estrategias y aplicarlas en

situaciones diarias (p.e. hablar en público, dormir bien antes de un examen,

no “quedarse en blanco”, etc...)

Autoconfianza Deporte: confiar en uno mismo es una de las variables principales en el

deporte. Enfrentarse con la confianza adecuada a los entrenamientos y a las

competiciones será garantía de éxito.

Vida: s i tiene un nivel de confianza adecuado en sus posibilidades

deportivas, tendrá mayor confianza para enfrentarse a cualquier reto que surja

en la vida (p.e. una tarea imprevista que propone el profesor, una dificultad

en un trabajo, etc...).

Cohesión

equipo

Deporte: como se ha indicado en otros apartados, es importante establecer una

relación correctaentre las personas que conforman el contexto deportivo. Una

cohesión de equipo adecuada aumentará la motivación y la confianza.

Vida: si utiliza estrategias de comunicación adecuada con sus compañeros de

entrenamiento, las podrá utilizar con los compañeros de clase, de trabajo, etc.

(p.e. al realizar trabajos en grupo, en reuniones en las que se deben tomar

decisiones, etc...)



84

Los compañeros de entrenamiento (los otros significativos) ocupan un papel

importante en la iniciación deportiva. El interés investigador de las relaciones entre

pares en este ámbito tuvo un nacimiento tardío, pues la mayor parte de los trabajos

se centraban en los padres y los entrenadores (Brustad, Babkes y Smith, 2001). Sin

embargo, en los últimos años se aprecia un incremento en el número de publicaciones

que ha propiciado un campo de conocimiento más amplio, desde el que el psicólogo

del deporte puede intervenir, de forma precisa, en la mejora del bienestar de los

jóvenes con la actividad deportiva. Los temas que más se han estudiado hacen

referencia a la amistad dentro del deporte y a la aceptación de los demás compañeros

de entrenamiento (Smith, 1999; Weiss y Stuntz, 2004; Weiss, Smith y Theeboom,

1996).

La amistad, entendida como una relación diádica, cerrada y mutuamente aceptada, en

la que los componentes presentan conductas prosociales (ayudarse, compartir o

cooperar), suele ser frecuente entre los practicantes de una modalidad deportiva de

iniciación. Sin embargo, se aprecia que, a medida que el deporte se hace más

profesional, se va perdiendo. La explicación de este proceso de “pérdida de

amistad” se resume en que, en la iniciación, el contexto proporciona unas condiciones

ideales para que se produzca este tipo de relación (los niños van juntos al

entrenamiento y a las competiciones, la actividad deportiva crea intereses comunes,

suelen estar en el mismo colegio, el deporte es una afición, etc...), mientras que con

el paso del tiempo y la especialización, suelen producirse una serie de cambios que no

la favorecen: de equipos o clubes, de valores (más importancia a lo económico que a

lo social), de percepción (se plantea como un trabajo con compañeros, no amigos),

etc... Para evaluar la calidad de la amistad en el ámbito del deporte se puede utilizar

la Sport Friendship Quality Scale (SFQS) de Weiss y Smith (1999).



85

La aceptación de los compañeros se considera un aspecto esencial y que tiene una

influencia notable en el desarrollo personal y social del joven deportista. Lo que suele

suceder entre los miembros de un equipo o club de iniciación es una mayor o menor

aceptación en función de las habilidades físicas que se poseen. Sin embargo, al contrario

de lo que sucedía con la amistad, el nivel de aceptación se va haciendo

independiente de las habilidades con el paso del tiempo, ocupando las características

personales del deportista el lugar fundamental (p.e. empatía, relaciones sociales,

apoyo a compañeros, etc...).

De esta forma, se aprecia como la amistad y la aceptación son dos elementos que

influyen en el desarrollo deportivo y personal del joven deportista, por lo que se deben

tener en cuenta en el trabajo del entrenador/monitor y del psicólogo del deporte.

Asimismo, otros aspectos vinculados a las relaciones con los compañeros, como la

popularidad dentro del grupo y la afectividad (Brustad et al., 2001), auto-percepción

por su influencia (Smith, 1999, 2003; Weiss y Stuntz, 2004) o el desarrollo moral (Shields

y Bredemeier, 1995; Weiss y Stuntz, 2004) también estarán presentes.

Los padres

La influencia de los padres en la iniciación deportiva es innegable, por lo que se convierten

en una de las poblaciones de estudio más importantes en la PAFD. La actitud y el interés

que tengan los padres hacia la actividad física y el deporte pueden ser suficientes para

que su hijo practique una modalidad, el grado de implicación y el enfoque que se le

da a la misma (Dosil y González Oya, 2003b; Fredricks y Eccles, 2004). Esto ha llevado

a que algunas instituciones sociales y deportivas incidan en la formación de los padres,

favoreciendo la publicación de folletos y libros dirigidos a facilitar la información

necesaria para que los padres sepan como orientar a sus hijos antes, durante y después

de los entrenamientos y competiciones (p.e. Cruz, Boixadós, Torregrosa y Valiente, 2000;

Gimeno, 2000; Peris, 2003).



86

La participación de los padres en el deporte de sus hijos es fundamental para que se

logren los objetivos educativos presentados en el apartado 2. En los últimos años se

percibe un aumento en la implicación, sin embargo, todavía existen muchos padres

que siguen considerando la actividad deportiva como una continuidad del horario

escolar y, de esta forma, como un espacio de tiempo libre para ellos. Por este motivo,

se entiende que la implicación de los padres no se puede generalizar, siendo variable

y dependiente de cada caso concreto. El análisis de la participación de los padres

debe realizarse por la forma de ocupar el tiempo que se pasa con aspectos

relacionados con la actividad del hijo, es decir, por la calidad y no por la cantidad.

Entre los instrumentos que se pueden emplear para evaluar la relación padres-hijos en el

ámbito de la actividad física y el deporte están el PIMCQ (Parent Initiated Motivational

Climate Questionnaire) (véase en White, 1998) y el PISQ (Parental Involvement in Sport

Questionnaire) (véase en Wuerth, Lee y Alfermann, 2004).

El papel de los padres en la socialización de los niños es fundamental. Fredricks y Eccles

(2004) describen el proceso de socialización deportiva, diferenciando la influencia que

tiene el que los padres sean modelos para sus hijos, las creencias y valores que

transmiten, y las conductas relacionadas con la actividad deportiva. Este último aspecto

ha sido de los más estudiados en la PAFD. Smoll (1991, 2001) analiza la forma de

comportarse de los padres en el campo, distinguiendo varios tipos: padres entrenadores

en la banda, excesivamente críticos, vociferantes detrás del banquillo,

sobreprotectores y desinteresados (cuadro 11.3.).



87

TIPO DE PADRE

DESCRIPCIÓN

Padres

entrenadores en la banda

Aquellos que entienden o creen entender el deporte que practica su hijo, por lo que realizan frecuentes sugerencias a los deportistas, contradiciendo al entrenador y desorganizando la estructura interna.

Padres excesivamente críticos

Aquellos que nunca están satisfechos con la actuación de su hijo. Suelen reprenderlos y regañarlos, enfocando la práctica deportiva como algo más suyo que del propio hijo.

Padres vociferantes detrás del banquillo

Aquellos que no logran contenerse en la grada y continuamente manifiestan sus pensamientos en voz alta, gritando y dirigiéndose a cualquier persona del campo de juego.

Padres

sobreprotectores

Aquellos que tienen excesiva preocupación por lo que le puede pasar a su hijo en la práctica deportiva.

Padres desinteresados

Aquellos que muestran escaso o nulo interés por la actividad de sus hijos. No suelen acompañarlos a los entrenamientos y/o competiciones, no se preocupan por el desarrollo de la actividad deportiva, no se implican en absoluto, etc...

Cuadro 11.3. Tipología de padres Fuente: adaptado de Smoll (1991, 2001)

Smoll (o.c.) indica qué es lo que puede hacer el entrenador para trabajar con cada tipo de

padres, utilizando ejemplos de cómo enfocar la conversación con ellos:

- padres entrenadores en la banda, excesivamente críticos y vociferantes: hablar con

ellos individualmente y en momentos concretos, bien en un descanso o al finalizar el

partido, buscando una situación agradable para el intercambio de opiniones. Se debe

procurar que los padres entiendan que ese tipo de actuaciones no favorecen al hijo y es

conveniente darles alternativas de comportamiento. Igualmente, es importante que los

jóvenes deportistas aprendan a centrarse únicamente en las instrucciones del entrenador y

en el desenlace del juego, obviando cualquier tipo de comentario que se reciba del

exterior.



88

- padres sobreprotectores y desinteresados: estos dos estilos de padres son los extremos

opuestos de una misma tipología. Tanto con unos como con otros, se debe procurar que

tiendan hacia un punto medio, proporcionándoles información al respecto: a los

sobreprotectores, una explicación detallada de la reducción de los peligros potenciales de la

actividad cuando se realiza una buena planificación del entrenamiento, incidiendo en los

hábitos que se adquieren y mostrándoles de que manera la actividad deportiva tiene un

efecto positivo para su hijo; a los desinteresados, igualmente, proporcionarles información

de la importancia que tiene su implicación en el deporte y como ésta ayuda a potenciar los

efectos positivos de la actividad en sus hijos (el psicólogo o el entrenador debe diferenciar

a los padres desinteresados de aquellos que, por sus ocupaciones, no pueden atender

como quisieran al deporte de su hijo).

Aunque estas tipologías de padres siguen encontrándose en el ámbito del deporte de

iniciación, se aprecia un aumento en el número de padres que presentan cualidades

positivas que complementan la práctica de sus hijos. Este fenómeno se ha producido por la

formación adquirida, en la mayoría de los casos, en los programas que se ofertan desde

las instituciones (clubes, colegios, ayuntamientos, etc...). Los padres con una implicación

adecuada y que colaboran con el entrenador en la educación deportiva de sus hijos se pueden

denominar participativos-colaborativos.

Las características “ideales” que se deben promover en los padres han sido abordadas en

diferentes trabajos, entre ellas destacan (Gordillo, 2000; Smoll y Smith, 1999):

- aprender a controlar las propias emociones y favorecer emociones positivas en los

hijos, sin dar instrucciones o hacer críticas durante los entrenamientos o competiciones,

- aceptar el papel del entrenador, sin interferir en los planteamientos e instrucciones

que éste da a sus hijos,

- aceptar los éxitos y los fracasos, sin realizar comentarios despectivos de los jugadores

o padres del equipo contrario, entrenadores o árbitro/juez,



89

- expresar interés, darle ánimos y apoyo en los entrenamientos y

competiciones,

- aceptar su rol en el campo, siendo un modelo de autocontrol y permaneciendo en el

área que les corresponde (gradas).

Las orientaciones que el psicólogo del deporte ofrece a los padres van enfocadas a las

funciones específicas que tienen en los entrenamientos y las competiciones de sus

hijos.

Los entrenamientos suelen realizarse en ausencia de los padres, excepto en algunas

modalidades en las que cada vez existe un seguimiento mayor desde la iniciación

(suelen corresponderse con aquellas económicamente rentables y con proyección). La

recomendación principal para los entrenamientos es que se interesen por todo lo que

implica el desarrollo de la actividad. Una buena comunicación es un elemento crucial

en la relación padres-hijos y un instrumento que se debe utilizar cada día. Interesarse por

cómo se siente el niño en la actividad, lo que opina del entrenador y de sus compañeros,

si disfruta, si aprecia que mejora, etc... son cuestiones que deben plantearse en la

convivencia diaria. Los padres deben preguntar a sus hijos y escucharlos, dando

relevancia a aspectos que para un adulto pueden ser secundarios, pero que para un

niño son importantes (p.e. que el entrenador le llamara la atención en público).

Comprender, motivar, ofrecer seguridad... son cualidades que los padres deben

fomentar y que sus hijos aprenderán.

La competición suele ser el momento en el que existe una mayor participación de los

padres. Son muchos los que siguen en directo la actividad deportiva de sus hijos,

por lo que resulta esencial facilitarles orientaciones para utilizar antes, durante y

después de la competición (cuadro 11.4.).



90

ANTES DE LA

COMPETICIÓN

DURANTE LA

COMPETICIÓN

DESPUÉS DE LA

COMPETICIÓN

- Darle seguridad.

- Destacar el carácter divertido

de la actividad.

- Utilizar la competición como

autosuperación.

- Potenciar lo positivo del

deporte.

- Transmitir seguridad.

- Fomentar la

deportividad.

- Animar y reforzar las buenas

acciones.

- No maximizar los

errores.

- Cuidar la comunicación

no verbal.

- Escuchar y comprender.

- Mostrar emociones

adecuadas en función del resultado.

- Reforzar las cosas que hizo bien

y no insistir excesivamente en lo

que hizo mal.

- Destacar los valores positivos de

la competición.

Cuadro 11.4. Orientaciones para los padres antes, durante y después de la competición

Fuente: adaptado de Dosil (2001b)

El papel de los padres en los momentos que preceden a la competición es fundamental,

pues en la mayor parte de los casos, el niño acude con ellos al lugar donde se va a

realizar la actividad, por lo que los comentarios que se realicen tendrán trascendencia en

su estado emocional. Por este motivo, su labor puede centrarse en transmitir al hijo

ideas desde las que se fomente el esfuerzo, la diversión y el respeto de los demás,

reduciendo el miedo que suele existir al fracaso y donde prime el “hacerlo lo mejor

posible”. La conversación no debe girar en torno a la competición constantemente, pues

podría crear presión al niño. Se recomienda emplear un tiempo prudencial, dependiendo

de las características de la situación y, principalmente, del niño: con unos será mejor no

hablar en absoluto, con otros cuanto más mejor, etc... (por este motivo, es adecuado

que los padres se asesoren con el psicólogo del deporte). Cuidar estos detalles

beneficiarán al niño, le dará seguridad y encontrará en los padres una figura de apoyo.



91

La competición es un proceso de aprendizaje continuo para los niños. En los primeros

años, los deportistas tienen una mayor dificultad para concentrarse únicamente en la

actividad que están realizando, por lo que otros factores (p.e. los padres en el público),

pueden desestabilizarlo o darle seguridad. Por estas circunstancias, los padres deben ser

cuidadosos con su comportamiento en la grada, pues sus conductas serán observadas

por el niño, y repercutirán en su rendimiento y bienestar.

Por último, al finalizar la competición, los padres retoman el rol asumido en la pre-

competición, ocupando más tiempo con sus hijos y, frecuentemente, regresando con

ellos al hogar. En este momento es importante darse cuenta de que las emociones que ha

experimentado el niño han sido intensas, por lo que es fundamental mostrar interés por lo

sucedido. El resultado suele ser el determinante del estado de ánimo del joven, por lo

que es adecuado transmitir alegría con el éxito y cierto pesar con la derrota,

comprendiendo y escuchando lo que siente su hijo.

En definitiva, la orientación principal para los padres es que se centren en aspectos

relacionados con el desarrollo de la actividad (proceso) y que minimicen el excesivo

interés por el resultado final de la misma (producto), con el objetivo de que con el paso del

tiempo se vaya asumiendo que lo verdaderamente importante es el esfuerzo realizado. Las

preguntas típicas “¿cómo has quedado?” o “¿ganasteis?” deben dejar paso a otras como

“¿qué tal lo has pasado?, ¿cómo has jugado?” (Dosil y González Oya, 2003b).

Un último aspecto que está presente en el asesoramiento psicológico con este colectivo

es la relación padres-entrenador. La forma de entender el deporte de iniciación y la actuación

de los padres y de los entrenadores deben de ir en la misma línea. Anshel (2003) y Smoll

(2001) señalan la importancia de las charlas entre los entrenadores y los padres,

defendiendo la necesidad de que sean reuniones estructuradas y perfectamente

delimitadas en el tiempo, desde las que se informe de los objetivos propuestos, la

metodología para conseguirlos y el papel que ocupan los padres para ello. Este tipo de

encuentros facilita una dinámica de trabajo adecuada, en donde existe una mayor



92

participación, comunicación e implicación por parte de los padres. En el cuadro 11.5. se

presenta una posible estructura de charla entre el entrenador y los padres.

FASES Tº CONTENIDOS

1.

Apertura

5´ Presentación, en la que se debe informar de la formación del entrenador (en caso que sea la primera y no la conozcan), reforzar la presencia de los padres, y en cómo se va a estructurar la charla.

2.

Objetivos

5´ Comentar los objetivos deportivos y educativos que se persiguen, procurando incluir aquellos que se consideran son de interés para los padres, con la finalidad de establecer un vínculo que permita que se trabaje en equipo.

3.

Explicación del programa deportivo

5´ Detallar los pormenores del programa deportivo, dejando claras las reglas establecidas y buscando un consenso que permita el buen funcionamiento diario: hora de los entrenamientos, los desplazamientos, el equipaje, etc...

4. El rol

del entrenador

5´ Explicación de cuáles son las funciones del entrenador y del estilo de entrenamiento que pretende.

5. El rol

De los

padres

10´ Se considera la parte fundamental de la reunión, en la que debe quedar claro cuál es el papel que tienen los padres. Se pueden emplear los consejos que se han proporcionado en los párrafos anteriores, procurando que los padres entiendan que son una pieza clave para que el club y los jóvenes deportistas tengan un mayor bienestar personal y deportivo.

6.

Relación entrenador-padres

5´ Fomentar la comunicación futura con los padres, ofreciéndose para intercambiar cualquier tipo de comentario acerca de sus hijos, de la actividad o de temas extradeportivos. Es importante dejar claro qué momentos son propicios para ello (lugar y horas).

7. Cierre 10 ´ Finalizar la sesión correctamente es importante. En esta fase se deben responder las dudas que hayan surgido, así como procurar el diálogo con los padres en caso de que no se formulen preguntas. Asimismo, es el momento de establecer la fecha de una próxima reunión.

Cuadro 11.5. Estructura de una charla del entrenador para los padres



93

Este tipo de encuentro variará de un equipo/club a otro, dependiendo de los objetivos

que pretendan, del grado de participación estimado, del momento de la temporada, etc...

Por este motivo, el tiempo de la reunión deberá adaptarse a las circunstancias

particulares, tras un conocimiento previo de los aspectos citados. En este caso se ha

propuesto una charla de 45 minutos, pero en cada uno de los apartados se puede ocupar

más o menos tiempo. Cuando el entrenador consigue “llegar a los padres”, la planificación de

la reunión puede sufrir alteraciones, alargándose por la participación de los mismos. En

estos casos, es importante no perder el control de la situación y si surge un exceso de

participación, trasladar los comentarios y las preguntas al momento del cierre.

La estructura de reunión que se acaba de describir puede ser semejante cuando la realiza el

psicólogo del deporte o un directivo, con las adaptaciones propias de su rol y de sus ámbitos

específicos de actuación.

Los entrenadores

El trabajo psicológico en el deporte de iniciación se centra, principalmente, en la figura

del entrenador. Su colaboración se considera esencial para que se puedan cumplir

los objetivos psicológicos con los deportistas y los padres, así como un elemento

clave en la comunicación con los directivos y los árbitros. Hasta hace unos años

únicamente existía la dualidad deportista-entrenador, desde la que se establecía la

preparación de los entrenamientos y las competiciones. Este modelo sigue presente en

la iniciación, en la que el entrenador continúa ocupando la mayor parte de las

funciones relacionadas con las actividades deportivas, por lo que necesita una

formación que va más allá de lo estrictamente relacionado con el entrenamiento físico.

En el deporte de base las funciones del entrenador se suelen multiplicar, pues son

pocos los clubes o equipos que tienen la posibilidad de contar con los servicios de otros

profesionales: médico, preparador físico, psicólogo, fisioterapeuta, etc... por lo que en

su formación debe incluir conocimientos mínimos de cada una de estas áreas.



94

La situación formativa de los entrenadores/monitores que trabajan con la iniciación no

siempre es la apropiada. Los técnicos suelen carecer de experiencia y formación

(Alfaro, 2001) y, en ocasiones, se vinculan al club o equipo por ser o haber sido

deportistas de esa especialidad. El problema que conlleva este tipo de “entrenadores”

es que suelen extrapolar su experiencia, sin una base teórica adquirida por medio de

una licenciatura o de cursos de entrenador nacional. Lo ideal sería incorporar

técnicos con esa experiencia deportiva y con una formación mínima. La explicación

de que esta situación sea así suele darse por la escasez de recursos económicos,

lo que no permite contratar servicios de personas que han recibido una formación

adecuada para ejercer como tal. En los últimos años se está produciendo un cambio

cualitativo en el ámbito del deporte base y son cada vez más las Federaciones que exigen

que los entrenadores, estén en la categoría que estén, tengan, cuando menos, el

diploma de monitor de esa actividad deportiva. Esto, sin duda, redundará en una

mayor calidad de los entrenamientos y en una mayor garantía de que los objetivos

de la iniciación deportiva son los acertados.

Las áreas de conocimiento de los entrenadores de iniciación que se preparan en los

Cursos de Formación de las distintas Federaciones suelen abarcar aspectos técnicos,

tácticos, físicos y psicopedagógicos. El peso recae en los tres primeros, siendo el

área psicopedagógica la que ocupa menos tiempo en los programas. Esta área se

ocupa del desarrollo evolutivo, con la intención de que los entrenadores- monitores

conozcan los cambios psicológicos que se producen con el paso del tiempo. Sin embargo,

se considera más apropiado que, además de mencionar estos cambios a nivel general,

la formación “psicopedagógica” se centre en los aspectos psicológicos específicos que

se relacionan con la práctica de esa modalidad deportiva. Algunas Federaciones ya

han cambiado el enfoque y ampliado el número de horas, proporcionando la

posibilidad de que los entrenadores-monitores reciban una formación básica en PAFD,

similar a la de otras áreas de conocimiento.



95

Como se ha indicado, el papel del psicólogo del deporte en la iniciación suele centrarse

en el trabajo con los entrenadores, aunque dependiendo de la edad de los participantes

y de los objetivos que se persigan, también deberá emplear tiempo en el asesoramiento

a deportistas. Sin embargo, existe un sector importante de la investigación que

defienden que el papel del psicólogo del deporte que trabaja en la base debe estar

estrechamente vinculado al del entrenador, potenciando sus habilidades y sólo

interviniendo con los deportistas cuando es estrictamente necesario.

Para llevar a cabo el asesoramiento a entrenadores, el primer paso es conocer cuál es

su estilo de enseñanza, cómo se dirige a los niños y la calidad de esta relación. Por este

motivo, son necesarias varias reuniones y observaciones de entrenamientos y

competiciones, desde las que se puedan destacar los puntos fuertes y débiles presentes

en la práctica como entrenador. Igualmente, se pueden utilizar instrumentos de

evaluación, como el CBAS (Coaching Behavior Assesment System) de Smith, Smoll y Hunt

(1977) y el CET (Coaching Effectiveness Training) de Smoll y Smith (2001). A partir de

aquí, el psicólogo del deporte deberá reforzar los fuertes y tratar de corregir los débiles.

Los tipos de entrenadores más usuales se recogen en el cuadro 11.6., así como la relación

con el control y disciplina que tienen en la actividad deportiva, y el afecto y satisfacción

de necesidades de los deportistas. Los tipos de entrenador se corresponden con los

estilos de educación que utilizan los padres, ampliamente estudiados en psicología

de la educación y del desarrollo (Beltrán y Pérez, 2000).

AFECTO Y SATISFACCIÓN DE

NECESIDADES

ALTO BAJO

CONTROL Y ALTO Entrenador

democrático

Entrenador autoritario

DISCIPLINA BAJO Entrenador

permisivo

Entrenador indiferente

Cuadro 11.6. Estilos de entrenadores y relación con el control de la actividad y el

afecto con los deportistas



96

Las consecuencias de que el entrenador de la iniciación tenga un estilo u otro

repercutirán en los deportistas, por lo que se recomienda tanto a los directivos como a

los padres que sepan cual es el estilo de entrenamiento, obviando los resultados

deportivos (malos consejeros al respecto).

En el asesoramiento psicológico con entrenadores se pueden diferenciar dos tipos

de actuación: directa o indirecta (Dosil y González Oya, 2003b). Directa, cuando el

objetivo es la mejora de las destrezas psicológicas del entrenador para aumentar su

rendimiento personal (p.e. mejorar la capacidad de comunicación para sentirse más

cómodo en las charlas con los padres, ayudarle a reducir la ansiedad en las

competiciones, etc...); indirecta, cuando se asesora al entrenador como intermediario

entre el deportista y el psicólogo, es decir, si se le facilitan estrategias para aplicar con

los deportistas (p.e. si se le indica cómo debe enfocar una charla a un jugador que

tiene problemas de excesiva ansiedad en los partidos).

Otro de los aspectos que se debe tener en cuenta en el trabajo con los entrenadores

en el deporte de iniciación es que sepan diferenciarlo del deporte competición. El

entrenador es la persona encargada de transmitir cuáles son los objetivos y poner

en práctica modelos de deporte distintos a los que se siguen en el ámbito profesional.

En el deporte de base debe darse prioridad a que el niño se desarrolle como

persona, que mejore la práctica de una modalidad disfrutándola, y que aprenda a

ganar y perder. Una de las dificultades con las que se encuentra el entrenador es la

de transmitir la idea de que el éxito no va vinculado a la victoria, y el fracaso con las

derrotas. Al conseguirlo se estarán relacionando tres elementos claves en la iniciación:

educación, desarrollo y deporte. Se pretende que se desarrollen a través de la

educación y una de las mejores maneras de hacerlo es a través del deporte,

comprendiendo que el objetivo final de la actividad a estos niveles es el desarrollo

integral de la persona.



97

Las funciones del entrenador que trabaja en el deporte de iniciación son numerosas.

En otro trabajo (Dosil y González Oya, 2003b), se indican 10 áreas en las que el psicólogo

del deporte puede incidir y que el entrenador debe desarrollar. En el cuadro 11.8. se

recogen los aspectos más importantes de cada una.

FUNCIONES DESCRIPCIÓN

Modelo de

Comportamiento

El entrenador es una persona influyente en la vida de los jóvenes deportistas y, por

lo tanto, alguien a quien imitar. Por este motivo, debe ser congruente con sus acciones

y comportamientos, tanto dentro como fuera del campo de juego.

Motivar Esta función es importante para mantener la adherencia a la actividad y que se

convierta en algo agradable para los jóvenes. Plantear los entrenamientos y las

competiciones desde una perspectiva lúdica, donde lo importante es pasárselo bien y

aprender, minimizando las rivalidades y el resultado, es una de las tareas más

complicadas a las que tiene que enfrentarse el entrenador.

Prevenir el

abandono

Área ligada a la anterior, ya que, si el entrenador es capaz de motivar al

deportista/grupo, el índice de abandonos será menor. Los entrenadores deben

conocer que al finalizar la escolaridad obligatoria las tasas de abandono se incrementan,

por lo que es importante utilizar la prevención.

Comunicador La capacidad de comunicación del entrenador es

fundamental para establecer un clima adecuado con los deportistas y padres.

Utilizar la comunicación verbal y no verbal correctamente facilitará la actividad y las

relaciones que implica.

Planificar y

trabajar con

objetivos

La planificación de los entrenamientos, del trabajo que debe realizar cada uno

de los integrantes del club, de la temporada, etc... influirá en la motivación de los

jóvenes (lo que redunda en una menor tasa de abandonos) y estará sirviendo para

que aprendan a planificar sus actividades (deportivas o no) en función de objetivos.

Educar El entrenador que realiza correctamente su trabajo,

teniendo en cuenta los aspectos que se están presentando, es un auténtico educador.

Cuidar los aprendizajes que se producen en la actividad deportiva y trasladarlos a la

vida cotidiana completarán el proceso educativo familiar y escolar.



98


Líder El liderazgo, como se ha visto en el capítulo 9, no se consigue por la autoridad,

sino por la forma de actuar. Es importante que el entrenador se convierta en el

referente, la persona a seguir y en la que confiar. De esta forma, sus consejos serán

bien recibidos y sus críticas se aceptarán mejor.

Detectar talentos

deportivos

En el deporte de iniciación una de las funciones principales es la de detectar talentos

deportivos y asesorarles en cómo deben potenciar sus habilidades, sin descuidar otros

aspectos que le correspondan por la edad (p.e. estudios, relaciones sociales, etc...).

Crear hábitos

saludables

Complementaria a la anterior, el entrenador tiene la función de crear hábitos

saludables en todos los deportistas. De esta forma, se puede utilizar la práctica

deportiva como un instrumento para mejorar hábitos de higiene, de comida, etc... y como

una actividad que se debe incorporar para toda la vida (independientemente del grado

de habilidad).

Colaborar con los

padres

Entrenador y padres deben trabajar en la misma línea, con objetivos comunes para

mejorar el desarrollo integral del joven, tanto como deportista como persona.

Cuadro 11.8. Funciones que desempeña el entrenador de iniciación

El entrenador es la figura sobre la que recae el peso del equipo, la persona más cercana

a los jugadores y el referente para los padres durante toda la temporada. Todo

esto implica que las acciones y conductas que realiza tengan un efecto inmediato en los

niños, pues actuarán, en gran medida, en función de las actuaciones del

entrenador. Buceta (2004) indica que la actitud que debe presentar antes, durante y

después de la competición deberá ser objetiva, positiva y constructiva. Igualmente,

los padres y los deportistas, suelen valorar características como: ser entusiasta,

implicado en la tarea y buen transmisor de conocimientos/valores. En esta línea, Smoll

y Smith (1997) indican tres estrategias para mejorar la relación entrenador-

deportista:

- cambiar el concepto de resultado o victoria: la mayor parte de los entrenadores valoran

el rendimiento del deportista en función del resultado, por lo que deben cambiar esta

concepción y trasmitírsela a los deportistas, centrando su valoración en el esfuerzo

realizado.



99

- abordar el entrenamiento de forma positiva: la utilización del refuerzo positivo en los

entrenamientos favorece el aprendizaje de habilidades y el bienestar del deportista, así

como establece una forma de entender la actividad como algo motivante.

- autoevaluación de la propia conducta: es uno de los errores típicos de los

entrenadores, pues están acostumbrados a valorar a sus jugadores y no a ellos mismos. Es

recomendable que alguien externo ayude a evaluar el trabajo del entrenador, así

como emplear tiempo en realizar autocríticas constructivas.

Los directivos

Los directivos ocupan el lugar principal en la toma de decisiones del deporte de

iniciación. Su trabajo tiene influencia directa en los miembros del pentágono

deportivo, por lo que se considera una pieza angular, con la capacidad de orientar la

práctica de los jóvenes deportistas en una u otra dirección.

Las funciones del directivo son numerosas, pero se podrían sintetizar utilizando el

acrónimo PODER: Planificar, Organizar, Decidir, Educar y Representar a las entidades

(cuadro 11.9.). El verbo “poder” es neutral, en el sentido que se relaciona tanto con

aspectos positivos como negativos. Su buen uso es una habilidad que tienen que adquirir

los directivos y, dentro de lo posible, con connotaciones positivas (p.e. poder mejorar

las instalaciones, poder lograr una buena comunicación con los padres, poder fichar a

un psicólogo del deporte, etc...). Esto hace que exista una relación directa con los

padres, entrenadores y deportistas, pues ejercer el “poder” repercute en el

funcionamiento del club o equipo que representan, en el que estos tres componentes

actúan como “ejecutores” de las líneas marcadas desde la dirección. Igualmente,

junto a otros directivos, son los encargados de velar por el buen desarrollo de la

competición, por lo que, indirectamente, se relacionan, en la función educativa, con

otro de los miembros del pentágono deportivo: los árbitros.



100


Planificar Al comenzar la temporada y en cada situación que lo requiera, los directivos deben planificar

detalladamente lo que consideran adecuado para el club o equipo. Una buena planificación puede

prevenir problemas y permite que exista información concreta sobre la que trabajar.

Organizar El directivo debe organizar la actividad deportiva, establecer normas, optimizar el uso de las

instalaciones, proponer reuniones con los entrenadores, padres, etc... es decir, llevar a cabo

deforma organizada lo planificado para cada momento.

Decidir Los directivos tienen que decidir en representación del club, por lo que potenciar esta capacidad es

fundamental. Saber valorar los pros y contras de cada situación, decidir qué filosofía se seguirá en

el club o equipo, los profesionales que colaborarán, el destino de las cantidades económicas, etc...

son actividades que se presentan día a día.

Educar La dirección de un club va mucho más allá de lo estrictamente deportivo, pues la manera de

actuar y de enfocar la práctica se convierten en situaciones potencialmente educativas. De esta

forma, el directivo debe ser ejemplo de conducta, pues los otros integrantes del pentágono

deportivo lo tendrán como referencia; igualmente, deberá mantener objetivos educativos en la

práctica, para lo que requerirá cierto control sobre el estilo delos entrenadores y

su formación.

Represe ntar El directivo es la imagen del club, por lo que es fundamental que en los momentos que lo representa

mantenga una postura adecuada, que se corresponda con el cargo que

sustenta. En este sentido, la utilización de las estrategias psicológicas descritas en el capítulo 9 será

fundamental.

Cuadro 11.9. Funciones de los directivos deportivos

A partir de las funciones que realizan los directivos y según el peso que le otorgan

a cada una de ellas, se pueden establecer diferentes estilos, similares a los

presentados con los padres y entrenadores. Sin embargo, en el deporte base suelen

coexistir dos tipos específicos de directivos: por un lado, aquellos que están en un club

con equipos o deportistas que están en el máximo nivel y donde la iniciación es el

primer eslabón que deben superar los deportistas para seguir el camino hacia la elite

(en estos casos son directivos más centrados en el rendimiento); por otro, los directivos

que pertenecen a un club donde apenas existe algún equipo o deportista en el alto

rendimiento y los esfuerzos se centran en el deporte base, con la idea de que mejoren



101

su capacidad, pero bajo la premisa del deporte educativo (en este caso son directivos

más centrados en la iniciación). En el primer supuesto, el perfil del directivo suele

corresponder con el de un empresario, mientras que en el segundo con el de un padre

de deportista. El asesoramiento psicológico que se le de a uno u otro variará

enormemente, principalmente, porque los objetivos que persiguen son completamente

distintos.

Desde la PAFD los directivos no han recibido la atención que se merecen. En los últimos

años se han comenzado a trasladar modelos empresariales al ámbito del deporte,

con publicaciones que abordan temas fundamentales relacionados con la dirección

y gestión de organizaciones deportivas (p.e. Cantón y Sánchez Gombau, 2003; Fraiz

y Dosil, 2002; Peiró, Ramos y González, 1993; Portero y Riera, 1997).

El asesoramiento psicológico a directivos es poco frecuente, aunque se aprecia una

tímida demanda, que se comienza a extender, producto del interés por cómo la

psicología puede ayudarles en su trabajo. En el ámbito político y empresarial, no

existen dudas sobre la potencialidad de utilizar estrategias psicológicas en la mejora

de las habilidades sociales, toma de decisiones, etc... lo que permite que directivos

deportivos procuren obtener este tipo de refuerzo en su rendimiento profesional

y personal. El modelo de asesoramiento psicológico con directivos puede ser, al

igual que con los entrenadores, directo o indirecto:

- Directo: el psicólogo del deporte trabaja con el directivo como un miembro más del

contexto del deporte, buscando aumentar sus capacidades para enfrentarse con éxito

a las exigencias del cargo que ocupa. Desde esta perspectiva, el psicólogo evalúa

como actúa el directivo en las diferentes situaciones que se producen en el ámbito del

deporte (mediante observación y entrevista), para orientarle en la mejora y

optimización de las mismas. Ejemplos de este tipo de intervención son: reducción de

la ansiedad, control del estrés que produce hablar en público, mejora de la

comunicación verbal y no verbal, toma de decisiones, organización y establecimiento

de objetivos, etc...



102

- Indirecto: cuando el psicólogo asesora al directivo con la finalidad de que su actuación

influya en los deportistas, entrenadores y padres. Conociendo el funcionamiento del

club o equipo, el psicólogo aconseja sobre las repercusiones que podrían tener ciertas

acciones en el buen funcionamiento, previniendo posibles problemas y optimizando los

recursos de los que se dispone. Ejemplos de este tipo de intervención son: establecer

programas de refuerzo-castigo, información que el directivo debe proporcionar a los

padres y entrenadores, etc...

Portero y Riera (1997) describen los aspectos susceptibles de asesoramiento, así como el

procedimiento más adecuado para llevarlo a cabo. Desde un planteamiento educativo, en

el que la función del psicólogo del deporte se basa en dar una opinión profesional sobre

cómo y cuando hacer las cosas (sin interferir directamente en ellas), se persigue que sea el

directivo, por sí mismo, el que adquiera la capacidad de valorar las diferentes situaciones

desde fuera e intervenir desde dentro.

Los árbitros

El último elemento del pentágono deportivo lo constituye el colectivo arbitral. Tal vez

se puede considerar el vértice “más alejado” en la iniciación deportiva, pero su figura,

clave en las competiciones, tiene una influencia innegable como persona encargada

de que se cumplan las reglas, se respete la autoridad y el juego limpio. Como se ha

indicado en otro trabajo (Dosil, 2003e), el árbitro, desde su posición, tienen la

posibilidad de ayudar a que los deportistas practiquen la actividad de forma adecuada,

procurando que cumplan las normas y favoreciendo que sus comportamientos se

mantengan en la esfera del aprendizaje. Por este motivo, su función es fundamental

en la iniciación, pues trasciende más allá de la arbitral, convirtiéndose en un

verdadero educador. Este enfoque educativo servirá para que los jugadores aprendan a

respetar su figura y, principalmente, para trasmitir los valores que se pueden enseñar

con el deporte.



103

El estudio del arbitraje deportivo desde la PAFD ha tenido un nacimiento tardío, pero en

los últimos años se ha apreciado un incremento notable de las publicaciones dedicadas

a esta población (p.e. los trabajos de Guillén, 2003b; Greco, 1996; Grunska, 1999a, o

Weinberg y Richardson, 1990).

El primer elemento a analizar al referirse a los árbitros es la motivación para comenzar

la carrera. En los últimos años se aprecia un descenso del interés vocacional, lo que

ha llevado a la creación de estrategias de captación desde las distintas

Federaciones/Delegaciones. Para ello, se debe partir del conocimiento de los motivos

que llevan a los árbitros a realizar su actividad. Al respecto, Furst (1991) indica que

son otros árbitros y los padres (55%) los que tienen una mayor influencia para comenzar

la preparación como árbitro, seguido del interés personal y la motivación intrínseca

(47%), y la gratificación económica por cada competición arbitrada (20%). Como se

puede apreciar, la influencia de los compañeros y de los padres es fundamental, por

lo que es importante que se cuide el ambiente que rodea al árbitro. Aquellos que se

encuentran respaldados por sus iguales y gozan del apoyo parental tienen más

probabilidades de mantenerse en el arbitraje y, sin duda, fortalecer el interés y

motivación intrínseca por la actividad. Los árbitros, a lo largo de su carrera, se

encontrarán con un número de situaciones conflictivas, posiblemente más elevado

que el de cualquier otro miembro del pentágono de la iniciación, por lo que deben

estar preparados para superarlas. La combinación de un ambiente cercano adecuado en

la Delegación a la que pertenecen y una formación en la que se incluyan aspectos

psicológicos, pueden ser suficientes para conseguir aumentar la cantidad y calidad de

los árbitros.

Un segundo aspecto a analizar que, como se ha visto, está relacionado con el

anterior, es la formación que reciben los árbitros, así como si es suficiente para poder

llevar a cabo la actividad desde un punto de vista educativo. Al respecto, se señalan

dos problemas que se aprecian en la formación (Dosil, 2003e):



104

- Diversidad en la formación de los árbitros: los criterios son más o menos

exigentes dependiendo de la modalidad deportiva.

- Lagunas “claves” en la formación: la psicología se aborda superficialmente y

los aspectos educativos no suelen aparecer en los programas formativos.

La formación de los árbitros se centra en los aspectos relacionados con la

reglamentación, con la idea de que cuanto mayor es el conocimiento de las normas

más fácil es hacer que se cumplan. Esta afirmación es totalmente correcta, pero está

incompleta, pues se obvia que para hacer cumplir las normas en colectivos humanos

se necesita una interpretación de los comportamientos, así como la capacidad de

transmitir las decisiones de forma adecuada. La mayoría de los árbitros reconocen que

una parte importante del rendimiento arbitral depende de los aspectos psicológicos

(personalidad, concentración, comunicación, etc...), señalando que reciben poca

atención y que se encuentran entre las deficiencias más importantes en la formación

(Guillén, Morán y Castro, 1999; Weinberg y Richardson, 1990).

Teniendo en cuenta esto, Greco (1996) señala una serie de contenidos que no

deben faltar en la formación de los árbitros, pues su uso es indispensable para poder

realizar correctamente su función: personalidad del árbitro, capacidad de observación,

capacitación para abstraerse del medio ambiente, toma de decisiones, esclarecimiento

de sus funciones y alcance de éstas, comprensión del valor de los gestos específicos,

saber disminuir el “sentido de culpa” por alguna decisión, concienciarse de que las

críticas se hacen a su función y no a su persona, autocontrol ante comportamientos

agresivos y, ya más general, preparación en pedagogía y educación, así como el

conocimiento de las reglas del deporte.

En este sentido, se han desarrollado una serie de materiales didácticos (video y cd-

rom) sobre los aspectos principales que debe conocer el árbitro del deporte de

iniciación (American Sport Education Program, 2000), entre los que destacan los

directamente relacionados con la psicología: la comunicación con entrenadores y



105

jugadores, como desarrollar el juego para que sea seguro y divertido para los niños,

etc... y no se incluyen las reglas del deporte, pues es en lo que más se incide en la

preparación de los árbitros en las Delegaciones de las distintas Federaciones.

Los árbitros que trabajan en la iniciación deportiva son, en la mayoría de los casos,

jóvenes que comienzan a desarrollar esta función, por lo que el aprendizaje es mucho

mayor. Desde el punto de vista del psicólogo, esto incrementa la importancia formativa,

pues desde el primer momento se puede trabajar un estilo adecuado para facilitar su

función como árbitro y para favorecer su desarrollo profesional. Los diferentes estilos

que suelen utilizar los árbitros en sus actuaciones han sido recogidos en algunos trabajos

(p.e. Grunska, 1999b; Navarro, 1996). Una nueva propuesta, que identifica cuatro tipos,

se presenta en el cuadro 11.10.

TIPOS DESCRIPCIÓN

Arbitros

invisibles

Son los árbitros ideales, pues pasan desapercibidos y realizan correctamente su trabajo. Únicamente intervienen en momentos concretos, haciéndolo de forma adecuada. Cumplen la norma escrita, pero adecuándola a las circunstancias que se suceden (subjetividad), con la finalidad de favorecer el desarrollo de la competición.

Ejemplo: forcejeo entre dos jugadores de fútbol en el que uno acaba cayéndose por falta del otro, se levanta y le recrimina con malas formas su actitud... el árbitro señala la falta y se acerca a los jugadores, los separa y antes de dar la indicación de sacar la falta le pregunta al jugador que ha recibido la falta si está bien (por el golpe recibido).

Arbitros

autoritarios

Se caracterizan por un cumplimiento estricto de la regla escrita y el único criterio correcto es el que ellos interpretan. No admiten los comentarios a sus decisiones y suelen tener problemas con los espectadores, pues sus decisiones carecen de la flexibilidad de los anteriores. Las competiciones que arbitran suelen sufrir muchas interrupciones.

Ejemplo: en la situación anterior, el árbitro pita la falta y le saca a ambos tarjeta amarilla por protestar.... los jugadores dejan de forcejear entre ellos y se incomodan con el árbitro.

Arbitro s

permis

ivos

Son árbitros que interpretan el reglamento con excesiva flexibilidad, permitiendo acciones que se deben penalizar. Son competiciones sin demasiadas interrupciones, pero que suelen recibir numerosas críticas, pues ante la duda prefieren no decantarse o lo hacen en el sentido que menos complicaciones les supongan (lo que irrita a los jugadores y al público).

Ejemplo: en la situación anterior, el árbitro señala que continúe el juego, pues entiende que es lógico que cuando dos jugadores forcejean uno pueda acabar cayéndose al suelo.

Arbitro s

figuras

Aquellos que interpretan el reglamento correctamente, pero les gusta ser el centro de atención. El protagonismo lo buscan en cualquier acción que señalan, por lo que puede resultar perjudicial para la relación con los jugadores y demás participantes en el evento.

Ejemplo: en la situación anterior, el árbitro pita la falta y se acerca a los jugadores, al

ver que uno está recriminando la acción al otro, realiza tres pitidos seguidos y

sonoros, se aparta del lugar de la acción y los hace ir hasta donde está él, les saca una

tarjeta amarilla a cada uno.

Cuadro 11.10. Tipos de árbitros



106

Los tipos de árbitros se pueden identificar mediante la observación directa o utilizando

soportes como el vídeo, que permite repetir las conductas realizadas durante una

competición. Otros instrumentos que se emplean en el análisis de los comportamientos

arbitrales son los cuestionarios. Al respecto, los más frecuentemente utilizados son la Escala

que mide el Grado en que el árbitro Asegura los Comportamientos (Behaviorally

Anchored Rating Scale, BARS) de Anshel (1995) y la Observación Sistemática de las

Conductas de los Árbitros (Systematic Observation Referees´ Behaviors, SORB) de Trudel,

Coté y Silvestre (1996), que aunque fueron diseñados para la observación de árbitros

de baloncesto y hockey sobre hielo, se pueden adaptar a otras modalidades. En el

cuadro 11.11. se recogen otros instrumentos adecuados para cuando se requiere

analizar conductas específicas en deportes concretos.

INSTRUMENTO AUTORES AÑO

Attitudes Toward the Referee J.H.A. Van Rossum, C.R. Van der 1984

Questionnaire (ATRQ) Togt y H.A. Gootjes

Soccer Officials´ Stress A.H. Taylor 1988

Survey (SOSS)

The Officials´ Stress Test P.A. Goldsmith y J.M. Williams 1992

(TOST)

Soccer Officials´ Satisfaction A.H. Taylor 1993

Scale (SOSS)

Basketball Official´s Sources of M.H. Anshel y R.S. Weinberg 1995

Stress Inventory (BOSSI)

Cuadro 11.11. Instrumentos de evaluación en arbitraje. Fuente: Ostrow (2002)

Las características que debe poseer un árbitro han sido tratadas en numerosos textos

(Anshel, 1995; Cruz, 1997c; Davis, 1996; Dosil, 2003e; Garcés de los Fayos y Vives,

2003; Grunska, 1999a; Guillén, 2003c; Marrero, Albo y Nuñez, 2003; Weinberg y

Richardson, 1990). Algunas que se consideran importantes, teniendo en cuenta el



107

aspecto educativo de las mismas y la influencia como modelo para deportistas, padres

y entrenadores, se representan en el cuadro 11.12.

CARACTERÍSTICAS DESCRIPCIÓN

Control Se considera esencial tener un control interno y externo, es decir, de los propios actos y del juego, los equipos y los jugadores.

Calma Las situaciones competitivas suelen ser potencialmente estresantes, pues generalmente existe “presión” por parte de los padres (público), entrenador o los jugadores, por lo que el árbitro debe mantenerse tranquilo y mostrarse, exteriormente, calmado.

Respeto mutuo El árbitro, sabedor de que es la autoridad en el campo, debe escuchar y respetar a los

jugadores y entrenadores, entendiendo

que pueden tener un punto de vista distinto y que, por ello, no le

están faltando el respeto.

Empatía Entender lo que están pasando los jugadores y entrenadores en el transcurso de la

competición es fundamental para poder actuar

correctamente en cualquier circunstancia. Comunicación verbal

y no

verbal

Hablar lo justo y utilizar los gestos adecuados beneficiará al buen funcionamiento de la

competición, aumentará la credibilidad y el

respeto hacia su persona. Presencia física Tener un aspecto cuidado ayudará a que la primera impresión sea buena, creando un clima

inicial que favorecerá el desarrollo del juego.

Estado físico La forma física es fundamental en los árbitros, pues les permite una mayor facilidad de

movimiento por el campo, llegar más rápido a las jugadas, etc...

Colocación Unida a la anterior, la colocación es una característica esencial para poder ejercer

correctamente el rol de árbitro, pues es necesaria en el seguimiento del juego.

Confianza Los deportistas deben tener plena confianza en el árbitro, para lograrla se debe tener total

confianza en lo que se decide señalar y en caso de equivocarse, olvidarse de inmediato de la

jugada y renovar la confianza hasta el final de la competición.



108

CARACTERÍSTICAS DESCRIPCIÓN

Favorecer el

juego

El árbitro debe pasar desapercibido en el campo, favoreciendo el juego e intentando no

interrumpirlo.

Atención Es una variable importante para poder arbitrar correctamente una competición. Atender a los

estímulos relevantes, controlando los distractores que se producen durante el evento ayudará a

conseguir

una mejor percepción del juego.

Estudiar el

sistema de

juego

En el deporte de iniciación no existe tanta estrategia como en el deporte de competición, por

lo que el árbitro debe estudiar cuales son las características típicas del juego de la

edad/categoría en la que ejerce.

Observador del

comportamiento

humano

La capacidad de observación es fundamental, junto con la de concentración, para poder

realizer un buen arbitraje. La interpretación del comportamiento de los jugadores y

entrenadores será una habilidad que se aprenderá con la experiencia y/o el

entrenamiento psicológico.

Habilidades sociales El uso de estrategias sociales para obtener un mayor control será adecuado antes, durante y

después de la competición. Dialogar con el líder del equipo, dirigirse al entrenador en una

pausa para explicarle algo que ha sucedido, etc... permitirá un mejor desarrollo del juego.

Cuadro 11.12. Características de los árbitros

Las actuaciones arbitrales, basadas en estos principios, mejorarán la calidad del deporte

de iniciación y estarán creando el “tan necesario” cambio de actitud con respecto

a este colectivo. Los padres, los entrenadores y los deportistas deberán hacer un esfuerzo

por comprender la figura del árbitro, reduciendo los conflictos que suelen sucederse en

las competiciones. Samulski y Noce (2003) indican que son dos los motivos que

generan los conflictos entre el árbitro y los entrenadores, jugadores y padres:

- diferencia de percepción en la evaluación de una situación, y

- distinta concepción e interpretación de una misma situación.

El proceso que lleva al conflicto con el árbitro, como indican los autores, se debe a la

diferencia de objetivos. De esta forma, se parte de que el árbitro es neutral y que cuando

señala que una determinada acción transgrede la norma lo hace porque lo ha percibido

(percepción subjetiva) de esa forma, en función de los conocimientos previos e

interpretación de la situación. Los componentes del equipo afectado por la decisión,



109

cuyo objetivo es ganar, pueden interpretarla de forma diferente, lo que conlleva a que

exista un conflicto. Saber manejar el conflicto es una de las características básicas del

árbitro y la suelen poseer aquellos que alcanzan alto rendimiento (Topp, 1999).

Por su parte, los entrenadores, los padres (espectadores) y los deportistas, deben tener

clara una cuestión que favorecerá la comprensión de las decisiones arbitrales: es una

persona y, como tal, puede equivocarse.

Conclusiones

La iniciación deportiva ocupa un lugar importante en el entramado que configura el

deporte de un país. Los jóvenes son los encargados de ir escalando los diferentes

peldaños que llevan a la elite deportiva y, por ello, se convierten en objeto de estudio

de las CAFD, desde su iniciación hasta el perfeccionamiento. Entre los objetivos de la

PAFD dedicada a la iniciación, está el establecer un estilo de vida activo entre los

jóvenes, que permita que cualquier sujeto practique actividades físicas y/o deportivas,

independientemente del grado de habilidad.

Desde el ámbito científico, el estudio de la iniciación deportiva suele realizarse

teniendo en cuenta los elementos del clásico “triángulo deportivo” de Smoll (1991):

deportista, padres y entrenadores. Sin embargo, se considera apropiado transformar

este triángulo en un pentágono, en el que se incluyan los directivos y los

árbitros/jueces, pues la relevancia de estos colectivos en el enfoque del deporte de

iniciación, los convierte en poblaciones de gran interés para el funcionamiento de la

actividad.

La figura del psicólogo en el deporte de iniciación es, hasta el momento, poco usual.

Sin embargo, son cada vez más los clubes y equipos que deciden contratar los servicios

de un profesional de la psicología para completar la formación de los deportistas,

con lo que, además de desarrollar sus destrezas físicas, potencian sus habilidades

psicológicas, lo que redunda en la mejora del rendimiento y en un mayor crecimiento

como persona.



110

Los demás integrantes del pentágono también se verán beneficiados por el

asesoramiento psicológico, fundamental para que puedan ejercer su papel de apoyo al

joven deportista. En los próximos años, los psicólogos del deporte deberán continuar

incorporándose al deporte de base, acostumbrando a los niños y adultos a su presencia

y al trabajo desde esta dimensión, lo que impregnará de “normalidad” su figura.

En definitiva, los jóvenes son el futuro del deporte, tanto de elite como amateur, por

lo que es necesario concienciarse de que los recursos a estas edades deben ser

suficientes para cubrir esta formación integral.

“EXPERTO EN COACHING” · 2016. 8. 2. · ESPECIALIDADES DE COACHING 2 ÍNDICE COACHING...

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