Auditoria de Gestion Fase III (2)

FASE III.- Desarrollo de Hallazgos o Examen

profundo de Áreas Críticas

FASE III.- Desarrollo de Hallazgos o Examen

profundo de Áreas Críticas

Esta es la fase más extensa de la

Auditoría de Gestión en donde se

integran los especialistas y se conforma

el equipo multidisciplinario. No se

descarta que podrían estar en la

evaluación del control interno cuando

son áreas muy especializadas así como

deben colaborar en la redacción del

informe.

ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN 2

Hallazgo de Auditoría

CONDICION.- Lo que sucede

CRITERIO.- Parámetro de comparación por ser la situación ideal, el estándar, la norma, el principio administrativo apropiado o conveniente

CAUSA.- Motivo, razón por el que se dio la desviación o se produjo el área crítica

EFECTO.- Daño, desperdicio, pérdida.


Condición

Es la situación actual encontrada por el auditor con respecto a una operación, actividad o transacción. La condición refleja el grado en que los criterios están siendo logrados. Es importante que la condición se refiera directamente al criterio o unidad de medida porque el objetivo de la condición es describir lo bien que se comporta la organización en el logro de las metas expresadas como criterios. La condición puede tomar tres formas.


Formas de Condiciones

Los criterios se están logrando

satisfactoriamente.

Los criterios no se logran. Los criterios se están logrando

parcialmente


Criterio

En la norma con la cual el auditor

mide la condición. Son las metas que

la entidad está tratando de lograr o

las normas relacionada con el logro

de las metas. Necesariamente son

unidades de medida que permiten la

evaluación de la condición actual.


Criterios Típicos

Disposiciones por escrito: Leyes; reglamentos; instrucciones en forma de manuales, directivas, procedimientos, etc.; objetivos; polìticas; normas; otras disposiciones.

Sentido común

Experiencia del auditor

Opiniones independientes de expertos

Prácticas comerciales prudentes

Instrucciones verbales

Experiencias administrativas

Objetivos o políticas generales expresados verbalmente.

Prácticas generalmente aceptadas


Efectos

Es el resultado adverso, real o potencial que resulta de la condición encontrada. Normalmente representa la pérdida en dinero o en efectividad causada por el fracaso en el logro de las metas.

El efecto es especialmente importante para el auditor en los casos que quiere persuadir a la administración de que es necesario un cambio o acción correctiva para alcanzar el criterio o meta.

Siempre cuando sea posible, el auditor debe expresar en su informe el efecto cuantificado en dinero u otra unidad de medida. Sin embargo, ciertos aspectos no pueden ser expresados en tales términos.


Efectos Típicos

Uso antieconómico o ineficiente de los recursos humanos, materiales o financieros.

Pérdidas de ingresos potenciales.

Violación de disposiciones generales.

Inefectividad en el trabajo (no se están realizando como fueron planeados o lo mejor posible.

Gastos indebidos.

Informes poco útiles, poco significativos o inexactos.

Control inadecuado de recursos o actividades.

Inseguridad en que el trabajo se esté realizando debidamente.

Desmoralización del personal.


Causa

Es la razón fundamental ( o razones fundamentales) por la cual ocurrió la condición, o es el motivo por el que no se cumplió el criterio o norma. La simple aseveración en el informe de que el problema existe porque alguien no cumplió las normas es insuficiente para hacer convincente al lector.

También este enfoque simplista encasilla al auditor en la más superficial recomendación de que “se cumplan las normas”, hecho que la mayoría lo sabe sin que se lo diga.


Causas Típicos

Falta de capacitación.

.Falta de comunicación.

.Falta de conocimiento de los requisitos.

.Negligencia o descuido.

.Normas inadecuadas, inexistentes, obsoletas o imprácticas.

Consciente decisión o instrucción de desviarse de las normas.

.Falta de recursos humanos, materiales o financieros.

.Falta de buen juicio o sentido común.

.Falta de honestidad.

.Inadvertencia del problema.

.Inadvertencia de beneficios potenciales desarrollados al efectuar cambios.

.Falta de esfuerzos e interés suficientes.

.Falta de supervisión adecuada.

.Falta de voluntad para cambiar.

Organización defectuosa.

.Falta de delegación de autoridad.

.Auditoría interna deficiente.


Técnicas de Auditoría

Ocular

Verbal

Escrita

Documental

Física

Comparación

Observación

Revisión Selectiva

Rastreo

Indagación

Análisis

Conciliación

Confirmación

Comprobación

Computación

Inspección


Ejemplo

Elabore un programa de fase 3 en el

supuesto que usted evaluó el control

interno de una empresa que presta

servicios de telefonía celular y

resultaron críticas las áreas de:

Tarifas

Reclamos

Atención al cliente

Cobertura de frecuencias


Empresa de Celulares “MZ”Auditoria de Gestión

Fase IIIExamen Profundo de Areas Criticas

Area Tarifas

No.

Procedimientos ReferenciaP/T

Hechopor

Revis. Observación

1.

2.

3.

4.

5.6.

Objetivo: establecer el cumplimientotarifario según disposiciones legales ysugerir mejoras si fuera el caso.ProcedimientosObtenga del departamento de tarifas

la lista oficial de precios de llamadaslocales, nacionales, e internacionalesaprobadas por la Superintendencia deTelecomunicaciones y por conveniosentre empresas.Obtenga al azar 100 planillas de pagode los últimos dos meses.Establezca el tiempo facturado y su

razonabilidad matemática entre elprecio facturado y los oficiales.Determine el método de aproximaciónde fracciones de minuto (redondeo)Analice el sistema de facturación.Prepare una entrevista para elpersonal de atención al cliente queresuelve reclamos por tarifas.


CONSIDERACIONES PARA PREPARAR UNA ENTREVISTA(Información para entrevistas en cualquiera de las fases)

1. Su objetivo es obtener información directamente del administrador por lo tanto no tienela orientación que le da el vendedor, el médico o el abogado.

2. Se debe planificar con anticipación las preguntas relacionadas con el objeto y tema de laentrevista.

3. En la entrevista haga constar el nombre y dirección precisa del entrevistado.4. Conviene que haya un entrevistador principal y un secundario; para que éste vaya

completando la información de las preguntas5. Solicite la entrevista por lo menos con dos días de anticipación, señalando objeto y

tiempo aproximado.6. Acuda con 5 minutos de anticipación a la hora señalada.7. Reconfirme la cita.8. Solamente que obtenga permiso del entrevistado; puede gravar la reunión o llevar una

secretaria para que haga anotaciones taquigráficas.9. Terminada la entrevista conviene se haga un resumen escrito.10. Ese resumen escrito puede presentarlo al entrevistado para que ratifique o rectifique

el documento. (opcional del entrevistado)11. La entrevista necesariamente tiene que ser completada con otros procedimientos de

auditoría para evidenciar la información resumida.12. Procure que el rango del entrevistado sea de igual jerarquía que el del entrevistador.13. Las preguntas deben ser en orden lógico.ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN 15

EJEMPLO DE ENTREVISTA

Prepare una entrevista para un directivo de una empresa “XX”.

Banco “XX”

Auditoría OperacionalArea: Ventas

Tema: Entrevista

Nombre: Susana de MorenoCargo: Jefe del Area de VentasDirección: Amazonas 123 y JapónFecha: Junio 12 del 2000

Hora: 10:30 H a.m.Objetivo: Determinar el grado de eficiencia en el proceso de depósitos a plazos.

1. Relate brevemente el proceso para que un cliente realice un depósito a plazo en elbanco.

2. ¿Quién es el encargado de la custodia de los depósitos a plazo?3. ¿Cuánto tiempo requiere un cliente para hacer un depósito a plazo?4. ¿Para la renovación de un depósito a plazo, cuál es el proceso?

5. ¿Si existe una variación o inconveniente en algún depósito a plazo, quién se haceresponsable?

6. ¿Cuál es el proceso al tener un depósito a plazo como garantía de un préstamo.7. Las quejas se receptan por el jefe de área o por los oficiales de crédito.


Ejemplos de indicadores de gestión:

1. Disminución del porcentaje de mortalidad infantil del X% al Y%.2. Disminución del índice de analfabetismo del X% al Y%.3. Cobertura del bono de solidaridad al indigenado rural4. Capacidad operativa de una planta de cemento.5. Incremento del 8% en ventas para el primer semestre del

producto z6. Aumentar 10 médicos por cada 15000 habitantes en los

próximos 5 años.7. Construcción de 1000 viviendas populares en la provincia de los

Ríos durante 1 año.8. Ingreso al mercado andino con una exportación del 20% de la

producción del producto nacional.9. Cobertura de teléfonos digitales a nivel nacional a un promedio

del 20% de la población total.10. Incremento de la participación de mercado en un 6%.


Ejemplos de Indicadores de Gestión

1. Reducción del nivel de contaminación de aguas servidasdel 25% al 12%.

2. Reducción del 10% al O% de artículos defectuosos.3. Utilización del 90% de las habitaciones del hotel en

temporada alta.4. Cero apagones5. Graduación de Ing. Comerciales de todos los alumnos

promoción 2000.6. Reducción de pacientes de consulta externa a 3 minutos

la espera.7. Aumento del consumo de genéricos del 3% al 5%.8. Incremento en el índice de rotación de inventarios.9. Ampliación de cobertura del seguro al 15% en pagos

diarios.10. Incremento de la capacidad instalada en un 10%.


EJEMPLO DE HOJA DE HALLAZGOS

Empresa los AlpesAuditoría Operacional al Sistema de CobranzasArea examinada: Precios y % de cuentas incobrables

CONDICION: La cartera analizada el último semestre refleja como datos:No. de Clientes Plazo concedido Pago a tiempo Mora30 40 días 2% 50 días70 80 días 20% 18 días25 120 días 8% 47 días60 150 días 35% 39 díasCRITERIO: Según resolución de la gerencia el plazo definido como crédito es de apenas 30 días. El porcentaje establecido fue fijadodentro de la planificación estratégica y consta en el plan manual operativo y el presupuesto de ventas.

CAUSA: La empresa despidió a comienzos del año a un analista de crédito, especializado en finanzas.La calificación de crédito esta encargada al nuevo gerente de ventas, que desconocía de la planificación estratégica y presupuestoinstitucional

EFECTO: De acuerdo a la muestra obtenida, se estima que 2 millones de dólares resultaran incobrables aduciendo los clientes a los quecircularizamos en el 100% de la muestra examinada, quienes manifiestan su morosidad por la crisis bancaria.

Se ha reducido sustancialmente la probabilidad de cobro de 1millon 500 mil dólares en los clientes que han sobrepasado el plazoconcedido para el crédito.


CONCLUSION: No existe una debida comunicación internadepartamental. Los plazos concedidos difieren ampliamente delos 30 días fijados por la empresa con el consiguienteincremento de riesgo.

PUNTO DE VISTA DE LA ADMINISTRACIÓN: El nuevo gerentede ventas dice que en su anterior trabajo el plazo que utilizabaera 6 meses, que le preocupaba la crisis bancaria.

RECOMENDACIONES:1. Crear el departamento de crédito y cobranzas2. Pasar al departamento legal la cartera vencida3. Realizar un ajuste que suba del 3% al 7% como cuentas

incobrables.


Auditoria de Gestion Fase III (2)

Documents

Transcript of Auditoria de Gestion Fase III (2)