Balotario 1 - Gestion de Personas

7/22/2019 Balotario 1 - Gestion de Personas

1/16

BALOTARIO 01

1.- Partiendo del anlisis FODA, elabore un listado de posibles Debilidades en las Empresas

2.- Expliqu las estrategias que desarrolla el FODA?

3.- Elabore las Tablas de Diagnstico Interno FODA, para la Capacidad del Talento Humano con 7

Criterios de Evaluacin c/u. Agregue nuevos criterios.

4.- Liste las Etapas del proceso de Anlisis FODA

5.- Propsitos y Caractersticas de la Auditoria de Recursos Humanos

6.- Cules son losobjetivos y Ventajas de la Gestin deRecursos Humanos?

7.- Trate en sntesis los diez mayores desafos para gestionar el Talento Humano en el Per

8.- Trate en sntesis las fuentes de poder

9.- Expliqu los Pasos en el procesoracionalde la toma de decisiones?

10.- Trate en sntesis componentes del Temperamento Humano

11.- Expliqu las formas de reconocimientoa la gente?

12.- Cules son los modos de demostrar respeto? Comente en forma breve

13. Por qu son necesarios los Sistemas de Informacin?

14.- Grfica de los Elementos de un Sistema de Informacin

15.-Trate en sntesis el Sistema de Informacin destinado al rea de Recursos Humanos

Nota:El da del Examen debern traer esta hoja de la preguntas impresa.
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml


2/16

DESARROLLO

1.- Partiendo del anlisis FODA, elabore un listado de posibles Debilidades en las Empresas

Ausencia de controles de calidad

Indefinicin de las funciones de los empleados

Dependencia financiera de crditos bancarios

Proceso administrativos voluminosos no computarizados

Falta de planeacin de los trabajos

Carencia de liderazgo directivo

Falta de integracin de personas a planes y programas

Falta de compromiso de los empleados

Falta de seguimiento de los programas y proyectos

Falta de soporte para la investigacin y desarrollo.

Falta de modernizacin de planta y equipo

Indefinicin de criterios de valoracin del rendimiento organizacional.

Falta de capacitacin y desarrollo del personal

Instalaciones insuficientes para ampliaciones

Falta rotacin de personal

2.- Expliqu las estrategias que desarrolla el FODA?

La Matriz FODA es un sistema de evolucin, es un instrumento de ajuste importante que ayuda alos gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:

Estrategia de Fortalezas y Oportunidades (FO)

strategia de Fuerzas y Amenazas (FA)

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de lasoportunidades externas. Por regla general, las organizaciones siguen estrategias de DO, FA o DApara colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene

debilidades importantes, luchara por superarla y convertirlas en fuerza. Cuando una organizacinenfrenta amenazas importantes, tratara de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidadesexternas. En oportunidades existen oportunidades externas, pero una institucin tiene debilidadesinternas que les impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo podra haber una grandemanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin decombustibles en los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes de autosquizs carezca de la tecnologa requerida para producir estaos aparatos (debilidad).


3/16

Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa deriesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia D0 seria contratarpersonal y ensearles las capacidades tcnicas requeridas.

La estrategia FA aprovechan las fuerzas de la empresa.

3.- Elabore las Tablas de Diagnstico Interno FODA, para la Capacidad del Talento Humano con 7

Criterios de Evaluacin c/u. Agregue nuevos criterios

ENTORNO INTERNO(DIAGNOSTICO INTERNO)

MATRIZ (DAFO)EMPRESA:

ENTORNO INTERNO Fortaleza Debilidad ImpacCapacidad: del Talento Humano Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio

CONOCIMIENTO CIENTFICO

1 UNIVERSIDAD DE PROCEDENCIA

2 GRADO ACADMICO

3 QUINTO SUPERIOR

4 TERCIO SUPERIOR

5 ESPECIALIZACIN

6 APORTE CIENTFICO

7 AUTOR DE MATERIAL BIBLIOGRFICO

8 DIPLOMADO

9 IDIOMAS

10 CONOCIMIENTO DE HERRAMIENTAS INFORMATICAS

11 ESTUDIOS EN EL EXTERIOR

12 SEGUNDA PROFESION


4/16



ENTORNO INTERNO Fortaleza Debilidad ImpactoCapacidad: del Talento Humano Alto

Medio

Bajo AltoMedi

oBajo Alto

Medio

Bajo

CONOCIMIENTO TECNICO

1 INSTITUTO DE PROCEDENCIA

2 CALIFICACIONES

3 ESPECIALIZACION

4 MANEJO DE HERRAMIENTAS

5 MANEJO DE MAQUINARIAS

6 CONOCIMIENTO DEL MERCADO TECNOLOGICO

7 CAPACITACION

8 MANEJO DE SISTEMAS CON ALTO CONTENIDOTECNOLOGICO

9 PARTICIPACION EN EVENTOS DE ACTUALIZACIONPROFESIONAL

10 CONOCIMIENTO DE NORMAS DE SEGURIDAD EHIGIENE INDUSTRIAL

11 PERFECCIONAMIENTO


5/16



ENTORNO INTERNO Fortaleza Debilidad ImpactoCapacidad: del Talento Humano Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

EXPERIENCIA LABORAL

1 EMPRESAS NACIONALES

2 EMPRESAS INTERNACIONALES

3 RECONOCIMIENTOS

4 SUPERVISOR

5 JEFATURA

6 CAPACITADOR

7 PROMOTOR

8 PARTICIPACION EN PROYECTOS ESPECIALES

9 CONOCIMIENTO Y DOMINIO DE PUESTOS

10 EXPERIENCIA


6/16



ENTORNO INTERNO Fortaleza Debilidad ImpactoCapacidad: del Talento Humano Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

DESARROLLO DE COMPETENCIAS

1 CREATIVIDAD

2 INNOVADOR

3 INICIATIVA

4 COLABORADOR

5 TRABAJO EN EQUIPO

6 COMPETITIVIDAD

7 DESARROLLO DE CAPACIDADES

8 INTEGRIDAD

9 APORTES

10 PARTICIPACION

11 CONCENTRACION EN EL TRABAJO

12 RESPETO

13 BUSCA SOLUCIONES PRACTICAS

14 IDENTIFICACION CON LA EMPRESA


7/16

15 EMPRENDEDOR


MATRIZ (DAFO)

EMPRESA:ENTORNO INTERNO Fortaleza Debilidad Impacto

Capacidad: del Talento Humano Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

RESPONSABILIDAD

1 CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

2 CUMPLIMIENTO DE METAS

3 DISCIPLINA

4 ORDEN PARA EL DESEMPEO LABORAL

5 PUNTUALIDAD

6 CUMPLIMIENTO

7 INVOLUCRADO EN LOS PLANES DE LA EMPRESA

8 PARTICIPACION INTEGRA EN LOS PROYECTOS

9 PROMUEVE EL DESARROLLO EMPRESARIAL



ENTORNO INTERNO Fortaleza Debilidad ImpactoCapacidad: del Talento Humano Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio B

SISTEMA REMUNERATIVO

1 BASE LEGAL

2 ADMINISTRACION ADECUADA DE LA BASE DE DATOS


8/16

3 PAGO OPORTUNO DE PLANILLAS

4 DISTRIBUCION DE UTILIDADES

5 OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR

6 SISTEMA NACIONAL DE SALUD

7 SISTEMA PRIVADO DE SALUD

8 OTROS SEGUROS

9 SISTEMA DE PENSIONES ONP

10 AFP

11 APORTACIONES DEL TRABAJADOR

12 BONIFICACIONES

13 INCENTIVOS

14 DESCUENTOS

15 HORAS EXTRAS

16 ADMINISTRACION DE PLANILLAS ELECTRONICAS

17 PRESTAMOS

18 ASISTENCIA SOCIAL

19 CTS


9/16

20 VACACIONES

21 DESCANSOS MEDICOS

22 INASISTENCIAS

23 TARDANZAS

24 RENUCIAS

25 DESPIDOS

26 TRANSFERENCIAS

27 INDEMNIZACIONES

4.- Liste las Etapas del proceso de Anlisis FODA

INTEGRACIN DEL EQUIPO

DISE O DE AGENDA DE TRABAJO

SESIN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS)SELECCIN Y ANLISIS DE PROBLEMAS

ORDENAMIENTO DE PROBLEMAS

EVALUACIN DE PROBLEMAS

ANLISIS COMPARATIVO DE FODA

SELECCIN DE PROBLEMAS

ALTERNATIVAS ESTRATGICAS

DEFINICIN DEL CONCEPTO DEL NEGOCIO

PLAN DE OPERACIN

EVALUACIN PERMANENTE


10/16

5.- Propsitos y Caractersticas de la Auditoria de Recursos Humanos

Propsitos:

Identificar a las personas responsables de cada actividad. Determinar los objetivos postulados por cada actividad. Verificar las posibilidades y los procedimientos que se utilizan para el logro de los objetivos. Efectuar muestreos de losregistros delsistema deinformacin sobre el personal para

determinar si se estn aplicando adecuadamente las polticas y procedimientos.

Caractersticas:

En virtud de los planteamientos antes formulados, se pueden puntualizar las peculiaridades de laauditoria de recursos humanos de la manera siguiente:

Permite examinar y mejorar la actuacin ocalidad deldesempeo del Recurso Humano(administrativo, ejecutivo, supervisores, personal operativo).

Es un instrumento para examinar cualquier aspecto del personal con fines deadministracin,direccin y control.

La auditora de recursos humanos no puede realizarse de manera exclusiva en los registros yelementos de control que posee el departamento y elementos humanos, sino que tendr unalcance muy amplio.

Posibilita la identificacin de los aportes realizados por el personal al desarrollo de laorganizacin, de esta manera se mejora suimagen y funcionamiento.

Permite estimular al personal para el rol de asumir mayores retos y responsabilidades y queacten en un nivel ms alto de profesionalismo.

Clarifica las responsabilidades y los deberes del personal que labora en la empresa.

Detecta y controlaproblemas latentes en la organizacin.

Reduce sustancialmente loscostos en recursos humanos mediante prcticas ms elaboradas.

Permite lapromocin de cambios necesarios en la organizacin.

6.- Cules son losobjetivos y Ventajas de la Gestin deRecursos Humanos?

Objet ivos:

Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos, con habilidad ymotivacin para realizar los objetivos de la organizacin.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo ysatisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. Condicionesnecesarias para disear e implementar un SGRH

Claridad en los objetivos propuestos y coincidencia entre los estratgicos y los individuales. Esfuerzo global planificado de cambio que involucre y comprometa a todos los

trabajadores. Participacin activa de los cuadros de direccin Prioridad para los elementos de necesidad inmediata y que satisfagan las expectativas del

personal.
http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml


11/16

Ventajas:

Mejoramiento de la organizacin, planificacin ycontrol de los recursos humanos. Brinda claridad a los trabajadores sobre los objetivos yfunciones que se deben alcanzar Mejora elclima yambiente detrabajo. Sistemas salariales en correspondencia con la actividad que se desarrolla. Incremento de la motivacin de los trabajadores Mayor integracin.

7.- Trate en sntesis los diez mayores desafos para gestionar el Talento Humano en el Per

10 desafo: Erradicar el paradigma del Empleado Barato.La mayora de empresas practica lapoltica del "Empleado Barato" (pagar poco, sobre-exigir, no dar estabilidad, maltratar)9 desafo. Sacar a la empresa del crculo vicioso Las empresas que generan menorrentabilidad debe recurrir a personas menos capacitadas y sobre-exigirlas lo que alimenta suincapacidad para competir8 desafo. Retener el talento que desarrollaste.Una vez capacitadosy que hayan adquirido experiencia, se irn a mejores empresas de modo que para qu invertir enel desarrollo del Talento?7 desafo. La Gestin del Talento es una funcin crucial. En la mayora de empresas

peruanas la Gestin del Talento ni si quiera es vista como una funcin necesaria y nunca llega aser tomada en serio, al menos no al mismo nivel que Finanzas, Administracin, Ventas, Producciny Sistemas.6 desafo: Perfil de la gente en Gestin del TalentoQu tipo de ejecutivos son atrados alrea de Gestin del Talento? Un rea donde se gana menos que en otras, se tiene menos poder,se tiene una carrera menos atractiva y suelen ser marginados de las decisiones crticas de laempresa.5 desafo: Gestin del Talento Ritualista. En muchos casos, en Gestin de Talento se tienegente muy joven y poco experimentada, que no conoce, incapaces de ir ms all del ritualismo yde la apariencia. Logran sus "metas anuales" sobre el papel, pero no tienen ninguna trascendenciapara la rentabilidad de la empresa.4 desafo: Jefes despticos.La mayora de los peruanos, puestos en una situacin de jefatura,tiene una tendencia al maltrato.3 desafo: Ausencia de programas de induccin. En la gran mayora de casos, el nuevotrabajador es llevado a su escritorio y con el dedo le indican "ese es tu lugar". Se confa en quequienes lo rodean ya le irn enseando lo que deber saber.2 desafo: Calidad de vida. "Calidad de vida? Agradece que te doy trabajo, mal pagado y peortratado, pero tienes trabajo. Y si no te gusta, hay cien esperando por tu puesto".1 desafo: Reclutamiento deficiente. Las empresas que ms necesitaran atraer mejor talentoson aquellas que no tienen ninguna capacidad para atraer a los mejores candidatos: ni porsueldos, ni por prestigio, ni por condiciones de trabajo, ni por perspectivas de carrera. Tienen queconformarse con talento de segunda y el crculo vicioso se perpeta ad infinitum.

8.- Trate en sntesis las fuentes de poder

* Poder Coercitivo.-Las reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas quepudieran resultar si uno desobedece o no est de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la

amenaza, en las sanciones, la frustracin y el control.

* Poder de Recompensa.- Una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso;por lo tanto, quin puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendr poder sobreellos. Las recompensas pueden ser: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otrostrabajos, cambios a otras secciones, etc. Son as mismo recompensas: la amistad y el apoyo parala superacin.
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml


12/16

* Poder legtimo.- Representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en unajerarqua formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coercin yrecompensa, pero el poder legtimo en mucho ms amplio que el poder de coercin y recompensa.El poder legtimo incluye la aceptacin de un cargo dentro de la organizacin con conocimiento ybeneplcito de todos los responsables de dar ese poder.

* Poder de experto.- El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimientoespecfico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento dela misma hacen de su portador, una persona con poder de experto.

* Poder referente.- El poder referente surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esapersona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismtica". Si admiras a alguienhasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, l posee poder referente sobre ti.

* Autoridad y poder en la prctica .- La paridad entre responsabilidad y autoridad es algo difcil deconseguir. Los mandos tienen ms responsabilidad que autoridad.

9.- Expliqu los Pasos en el procesoracionalde la toma de decisiones?

* Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisin.- El proceso de toma de decisiones

comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento por logeneral la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicinreal del momento.

* Paso dos: Criterios de decisin.- Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, sedeben identificar los criterios que sean importantes para la misma.

* Paso tres: Ponderar los criterios.- Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igualimportancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.

Pas cuatro: Base de la toma de decisiones.- Desplegar las alternativas. El tomador de la decisintiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse pararesolver el problema.

Paso quinto: Evaluar las alternativas.- Una vez identificadas las alternativas, el tomador dedecisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas decada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa sehace analizndola con respecto al criterio ponderado.

Pas seis: Toma de decisiones.- Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final deproceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. Eltomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta

10.- Trate en sntesis componentes del Temperamento Humano

NORMAL.- Primordialmente es un mecnico de control que proporciona el equilibrio racional y eltemperamental. Se refiere a las tendencias conservadoras y a la tolerancia y conformidad, con una

conducta social aceptable, una persona bien adaptada y constituida.HISTEROIDE.- El individuo que tiene exceso de histeroide posee defectos de carcter, comomotivacin ticamente inferior, que se manifiesta en robar, mentir.MANACO.- Se caracteriza por cierto grado de exaltacin, prisas en hacer las cosas y tendencia ala distraccin, justamente con manifestaciones de exaltacin como chistes, bromas, arrebatos deentusiasmo, impaciencias, etc.DEPRESIVO.- Se manifiesta en forma de tristeza, actividad disminuida, caracterizadas por el estilode preocupacin, timidez y sentimiento de hallarse a disgusto.

AUTISTICO.- Se caracteriza por una imaginacin exaltada, que lleva al sujeto a una tendencia ahacer lo imprctico y la fantasa, con respecto a lo cual el individuo se muestra susceptible.


13/16

PARANOIDE.- Se caracteriza por su obstinacin por las ideas fijas, por su tendencia a la sospechay por el desprecio de la opinin de los dems. Conducindose en conformidad con esascaractersticas.EPILEPTOIDE.- Su caracterstica es el ansia de perfeccin, que se lleva a cabo en realizacionesmeticulosas, hasta conseguir su cumplimiento.

11.- Expliqu las formas de reconocimientoa la gente?

* Elogio:La utilizacin del elogio debe ser cuidadosamente preparada. Asegrese que sus palabras reflejenadecuadamente sus verdaderos sentimientos acerca de la realidad de la persona indicada.* Juicio respecto del rendimiento:Un juicio con criterio acerca del rendimiento es uno de los mejores modos y ms importantes dereconocer a una persona. Cuando se reconocer a una persona por su actuacin, debe asegurarsede aportar una lista tan completa como sea posible de sus propias realizaciones. Debe serconcreta. Cuando lo lea el interesado tiene que obtener un cuadro suficientemente claro y concretode sus xitos.* Ascensos:Cuando el reconocimiento es en base a ascensos, debemos estar totalmente seguros que elascenso est justificado. No ascienda a una persona a un cargo superior por temor a perderla, es

contraproducente. El ascenso debe ser siempre el reconocimiento a un trabajo bien hecho y debeestar acompaado de un aumento de sueldo. Tenga cuidado al ascender a una persona, puede serque "est perdiendo a un gran empleado y contratando a un mediocre mando intermedio", si ustedtiene sus dudas, no lo ascienda solamente aumntele el salario. Los beneficiados sern tres: laorganizacin, usted y l.* Ms autoridad:Uno de los mtodos de reconocer a la gente es ampliar su autoridad cuando el empleado se hacomportado debidamente y utiliz sensatamente la autoridad que se le concedi inicialmente.Cuando ample la autoridad de una persona asegrese que est equiparada con la responsabilidadque usted deleg en ella. Nunca acreciente la autoridad solo como medio de reconocer un trabajoeficaz.

12.- Cules son los modos de demostrar respeto? Comente en forma breve* Aporte recursos adecuadosCuando proporciona a una persona los recursos apropiados para ejecutar una tarea, ella sienteque han tenido en cuenta sus necesidades. Si no se aportan los recursos necesarios, la personasiente que se le est pidiendo un imposible.* Comunique oportunamente la informacinCuando una persona no recibe a tiempo la informacin que necesita, disminuye ostensiblemente lacapacidad para ejecutar la tarea y cumplir los plazos. Si se le cuestiona del modo que fuere, sentirque se est cometiendo una terrible injusticia con su persona.* Delegue autoridad igual a responsabilidadCuando usted asigna responsabilidad y no va acompaada del mismo nivel de autoridad, ustedest haciendo creer a la persona que le est pidiendo que ejecute una tarea, pero no confasuficientemente en ella al no darle la autoridad correspondiente. Abstngase de exigir

responsabilidad si no la acompaa de la misma dosis de autoridad. Es una falta de respeto.* Respete el tiempo de la genteUsted tiene muchas ocupaciones y por lo tanto su tiempo es valioso. Administre debidamente elmismo, pero evite en lo posible que su personal tenga que esperar en la antesala de su despacho* No sobrepase la autoridad de las personasNo cometa el gran error de sobrepasar la autoridad de un subalterno y trasmita las rdenesdirectamente al personal. Si usted dio autoridad, resptela. Trasmita las rdenes por medio de esapersona y que ella proceda en consecuencia. Todo est relacionado con el respeto que tenemospor los dems.* Busque los medios de facilitar el trabajo


14/16

Usted debe eliminar los obstculos. Tiene que buscar el medio de simplificar el trabajo que tieneque realizar su personal.

* Adptese a las necesidades de la genteTodos somos diferentes, unos vemos las cosas de una manera y otros las ven de otra. Eso no esnegativo. Cada uno de nosotros tiene una manera concreta de valorar y medir el respeto que losdems tienen por nosotros. Reconozca a cada uno de sus colaboradores como muy especial, cadauno necesita que se le reconozca como un individuo separado del grupo.* EscucheParece sencillo, pero observe detenidamente que es la tcnica de respetar a la gente que tienemejores condiciones para el xito en sus resultados y es la que menos usamos. Siempresuponemos que ya sabemos lo que nos van a decir y no permitimos el fin del relato. Escuche deVERDAD y d la importancia necesaria a lo que le estn expresando, eso es una forma demanifestar el respeto que nos merece quin nos est hablando.* Defienda a su genteNo permita que nadie pise la dignidad y el respeto de una persona que est a sus rdenes,defindala, incluso si se ha equivocado. Eso demuestra el aprecio que tiene para usted comopersona.* Respete la intimidad de la personaNormalmente somos irrespetuosos con la intimidad de nuestros colaboradores. Si estn

manteniendo una conversacin telefnica nos ponemos cerca de ellos como presionndoles aterminarla y atendernos a nosotros. Pngase en su lugar y dgame si esa actitud la tiene unsuperior a usted. Se siente invadido en su intimidad y cuestiona el poco tacto que demostr haciasu persona. Aprenda esta leccin y sea consecuente.* Respete las obligaciones personales de la genteEs posible que a usted le guste trabajar ms que a nadie en este planeta, para usted no existenhoras, das domingos, nada. Felicidades, est usted en el camino de ser una persona tan dedicadaal trabajo que se quedar sin familia, sin amigos y un largo etctera. Sea respetuoso con la vida delos dems, usted ser el primer beneficiado.

13. Por qu son necesarios los Sistemas de Informacin?


15/16

14.- Grfica de los Elementos de un Sistema de Informacin

15.-Trate en sntesis el Sistema de Informacin destinado al rea de Recursos Humanos


16/16

Es el Sistema de informacin ms amplio sobre lafuerzalaboral y sirve para efectuar elanlisis yemprender las acciones del rea de gestin de personas .Por consiguiente atiende lasnecesidades de los especialistas de RH sabiendo las necesidades de informacin para la gestinde personas, este sistema cubre:*Planeacin Estratgica,*Formulacin de objetivos yprogramas deaccin.

*Registros controles depersonal para efectos de pago de nmina, ausencias, retrasos,disciplina.*Informes sobre remuneracin,incentivos salariales, beneficios,reclutamiento yseleccin,plan decarreras profesionales,entrenamiento desempeo,higiene,seguridad en un tipo detrabajo,reamdica.*Informes sobre cargos y secciones.

Algunas empresas conservadoras limitan cierta informacin al rgano ARH mientras que lasinnovadoras abren por completo la informacin a todos los usuarios incluidos los empleados.Sistema de Inform acin Gerencial de RH:

El SIG es unsistema planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir informacin con el fin deque los gerentes de lnea tomen decisiones eficaces, este sistema ocupa un papel importante en eldesempeo de los gerentes, en cuanto a conduccin de subordinados.Para montarlo se debe saber que informacin necesita elgerente de lnea, adaptar el sistema a lasnecesidades de los gerentes de lnea, y verificar la informacin a travs de reportes escritos.

Sistema de Inform acin para los empl eados:Ellos tambin necesitan tener acceso y recibir informacin relacionada con ellos y su trabajo, elcargo, la divisin y la organizacin. Para ello el sistema de informacin se debe ajustar a lasnecesidades y conveniencias.Puesta en prctica del sistema de informacin en la planificacinEl departamento de RH trabaja en conjunto con otros departamentos para que el S i sea utilizadode manera apropiada y con el fin de hacer las tareas organizacionales mas efectivas, La gestineficaz del "capital humano"se convierte en una operacin necesaria para los profesionales de losrecursos humanos,as como es importante hacer un estudio previo, es importante del mismo modoun anlisis de los aspectos que competen al desenvolvimiento de la organizacin VRSadministracin de la organizacin y luego la implementacin del SIRH y sudesarrollo.RH es un rea encargada de recopilar los datos de cada trabajador relativos a su historial ycaractersticas personales, suscompetencias y capacidades, hasta los datos ms accesibles tales

como sus remuneraciones y sus labores en la empresa. La cuantificacin de estos datos y lasistematizacin para su tratamiento permite su manejo posterior por sistemas automatizados,reduciendo el tratamientomanual de lasoperaciones,costosa fuente de errores.Es fundamental laestrategia de las empresas enmateria deRecursos Humanos ya que nos indicahacia donde estn dirigidas las acciones de las empresas. Una buena estrategia contemplaequidad interna, equidad externa, un sistema deadministracin salarial, un sistema deevaluacindel desempeo,sistema de compensacin variable, desarrollo de competencias, etc.La tarea de Recursos Humanos no es sencilla e implica la implementacin de sistemasobjetivosque nos ayuden a tener una buena administracin de nuestro capital humano. En otras palabrastransformar estos datos en mecanismos de coordinacin y estrategias para el futuro desarrolloorganizacional reduciendogastos operativos, y agilizandoprocesos dentro de lasorganizaciones.

Nota:Preparar Resumen para presentar sus respuestas.
http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/eficiencia-y-equidad/eficiencia-y-equidad.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/eficiencia-y-equidad/eficiencia-y-equidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml

Balotario 1 - Gestion de Personas

Documents

Transcript of Balotario 1 - Gestion de Personas