que se produzca la innovacin; es ms, sus modelos de progreso, de premio y castigo, etc., no transigen con el error y no propician un entorno en el que se produzca serendipia; es decir, las conexiones accidentales en las que reside la mayora de los grandes descubrimientos e innovaciones.

El trmino serendipia procede del ingls serendipity, neo-logismo acuado por Horace Walpole en 1754 a partir de un cuento tradicional persa llamado Los tres prncipes de Serendip, en el que los protagonistas, unos prncipes de la isla Serendip antiguo nombre persa de la isla de Ceiln, la actual Sri Lanka, solucionaban sus problemas a travs de increbles casualidades.

Est demostrado que la innovacin surge all donde las ideas tiene posibilidad de conectarse y recombinarse felizmente con otras ideas de manera bastante casual; sin embargo, en los ltimos aos la innovacin en la sociedad y en la empresa se ha esforzado por todo lo contrario; es decir, por poner barreras a la innovacin. No les insistir demasiado en algo que saben de sobra: en las compaas slo progresan los que lo hacen bien y no los que se equivocan, porque los que se arriesgan y fallan, aunque hagan un esfuerzo considerable, son sancionados.

Y hablando de barreras, stas aparecen por doquier y con nombres diversos como patentes, derechos de propiedad intelectual, derechos digitales, secretos comerciales, tec-nolgicosque lo que realmente pretenden es proteger conocimientos e ideas, para que otros no puedan utilizarlo, pero tampoco conectarlo y buscar ideas adyacentes que generen innovaciones.

Las empresas suelen crear contextos cerrados que inhiben la serendipia y hacen disminuir la conexin de las ideas de talentos que podran ocuparse de un problema. Por ello, mi sugerencia en esta tribuna es que las organizaciones revisen su forma de actuar, su organizacin y su sistema de premio y castigo, y creen entornos de trabajo que fomenten la efervescencia de serendipia que permita a sus talentos conectar las ideas de unos con los de los otros en pro de la generacin de ideas y su puesta en marcha.

De hecho, ahora ms que en el pasado, ya hay grandes instituciones, universidades... que estn intentado crear un caldo de cultivo propicio para que la serendipia pro-lifere. Hasta ahora lo hacan ya aquellas que tenan una necesidad grande de innovacin mediante la creacin

RR.HH. AL DA

EL PUNTO SOBRE LA I

LA GRAN PARADOJA DE LA INNOVACIN

Como consecuencia de la crisis, las em-presas han seguido dos estrategias prin-cipales: la primera basada en la reduccin de costes a toda costa y la segunda, en la generacin de mayor negocio por cap-tacin de nuevos clientes o aumento de su cuota de mercado mediante procesos de joint ventures, fusiones, adquisiciones, o mediante expansin a otras latitudes. En cualquiera de los casos, y segn Fortune Review pero tambin, segn nuestro contacto diario con la gran empresa,- la innovacin se ha convertido en la pre-ocupacin ms apremiante de las mismas.

No en vano, en un importante estudio re-ciente se aseguraba que la innovacin era el aspecto fundamental para el 83 por ciento de los consejeros delegados; asimismo, en el ndice Russell 300, que mide el rendimiento de las 3.000 compaas ms grande en USA, y que supone el 98 por ciento del valor de negocio en el mercado de valores de los EEUU, tan solo el 41 por ciento de su valor asignado procede del valor actual de las firmas, mientras que el 59 por ciento restante se basa completamente en el cre-cimiento del valor futuro de la compaa; en gran medida, el valor que resultar de las futuras innovaciones.

As las cosas, y en un entorno crisis y trans-formacin radical de los negocios por la dis-rupcin digital y su impacto en los modelos organizativos, las empresas se afanan por modificar su modelo de operaciones y se aferran a la innovacin como principal tabla de salvacin. Sin embargo, las compaas no crean los contextos adecuados para

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Jose Manuel CasadoPresidente de 2.C Consultingwww.dosc.es

de lo que expertos han dado en llamar laboratorios de I+D o jardines infantiles para las corazonadas. Pero es paradjico tambin que muchos de estos laboratorios hayan funcionado como cajas para las ideas y que muchas de las corazonadas surgidas en ellos se hayan convertido en los secretos mejor guardados. Es ms, hay muchas de estas compaas que incluso han hecho lo imposible para que sus propios empleados no conozcan los avances de sus experimentos.

Por tanto, si de verdad cree que necesita la innova-cin para progresar, primero tmese un tiempo para entenderla y luego acte. Piense en cmo, cundo y dnde la gente tiene ms ideas, considere lo que dicen los expertos sobre cmo conseguir que las neuronas de sus talentos se pongan en accin justo al tiempo, reconsider lo que los estudios cuentan sobre los pa-

seos, los bao (de hecho el momento eureka original; -el de Arqumides cuando dio con la frmula de medir el volumen de un recipiente irregular,- tuvo lugar en una baera), o los beneficios de las duchas (al parecer, segundo lugar en el que a las personas se nos ocurren ms ideas), porque son actos que nos sacan de la ob-sesin por hacer cosas y nos sitan en un estado ms asociativo de ideas.

Convnzase de que la imaginacin e inspiracin empresarial reside en construir redes de informacin que permitan a las ideas y corazonadas nacer, crecer, multiplicarse y recombinarse sin necesidad de utilizar tcnicas muy sofisticadas y no se olvide de revisar sus polticas de reconocimiento, promocin y compensacin, porque en ellas y en su esquizoide discurso, reside la gran paradoja de la innovacin.

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