CAPITULO II MARCO TEORICO 1. ANTECEDENTES DE LA …
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CAPITULO II MARCO TEORICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN “Admitida y reconocida la importancia de la gestión tecnológica en el contexto de países como el nuestro, se observa como está planteado desarrollar una capacidad local que esté en condiciones de dar respuesta a las demandas relacionadas con la gestión del proceso tecnológico”. Paredes (1996: 34). La variable tecnología y todo lo que ella involucra es un tema actual y decisivo para la vida de las empresas, sin embargo los antecedentes se manejan bajo la óptica de ALTEC ya que no existe bibliografía suficiente y disponible para abordar dicha investigación. Algunas investigaciones guardan una estrecha relación con el presente trabajo, entre las que se destacan. Machado y Keesman (1992) en “Gestión tecnológica en micro y pequeñas empresas metalmecánicas: oportunidades y problemas típicos”, publicado por ALTEC en aspectos conceptuales y metodológicos de la gestión tecnológica. Caracas. Este trabajo resulta de una encuesta realizada a 35 talleres metalmecánicos de Costa Rica, en el cual se determinaron las oportunidades
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
“Admitida y reconocida la importancia de la gestión tecnológica en el
contexto de países como el nuestro, se observa como está planteado
desarrollar una capacidad local que esté en condiciones de dar respuesta a
las demandas relacionadas con la gestión del proceso tecnológico”. Paredes
(1996: 34).
La variable tecnología y todo lo que ella involucra es un tema actual y
decisivo para la vida de las empresas, sin embargo los antecedentes se
manejan bajo la óptica de ALTEC ya que no existe bibliografía suficiente y
disponible para abordar dicha investigación.
Algunas investigaciones guardan una estrecha relación con el presente
trabajo, entre las que se destacan.
Machado y Keesman (1992) en “Gestión tecnológica en micro y pequeñas
empresas metalmecánicas: oportunidades y problemas típicos”, publicado
por ALTEC en aspectos conceptuales y metodológicos de la gestión
tecnológica. Caracas.
Este trabajo resulta de una encuesta realizada a 35 talleres
metalmecánicos de Costa Rica, en el cual se determinaron las oportunidades
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y obstáculos para la introducción de actividades de gestión tecnológica en
micro y pequeñas empresas para aumentar su competitividad, crecimiento y
rentabilidad.
El cuestionario aplicado arrojo que los tres aspectos que los empresarios
consideran más importantes para sus empresas son: el control de la calidad
de sus productos, la realización de innovaciones de proceso y la capacitación
de sus empleados.
Con base en los resultados del cuestionario y en la situación en que las
micro y pequeñas empresas metalmecánicas se encuentran en Costa Rica,
los investigadores diseñaron una estrategia para la introducción de la gestión
tecnológica en estas empresas, con el objetivo de coadyuvar su
competitividad, crecimiento y generación de utilidades.
Por su parte Escorsa y De La Puerta (1992) en “La estrategia tecnológica
de la empresa: un método para su formulación” publicado por ALTEC,
presentan una metodología para la elaboración de la estrategia tecnológica
que integra conceptos dispersos, procedentes tanto del ámbito académico
como empresarial. En primer lugar recomienda el uso de diferentes
herramientas que servirán para guiar la reflexión, suscitar ideas y promover
la discusión. Se elabora la estrategia tecnológica juntamente con la
estrategia global, mediante un proceso iterativo que conduce a la formulación
simultanea de ambas. Finalmente la estrategia tecnológica se plasma en un
plan de desarrollo tecnológico que debe mostrar claramente las opciones
efectuadas.
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Basados en la clasificación de Morin se proponen seis funciones básicas
para gestionar los recursos tecnológicos: la matriz tecnología – productos, la
función de alerta tecnológica, la matriz atractivo tecnológico – posición
tecnológica, el árbol tecnológico dual, la matriz de acceso a la tecnología y la
exploración sistemática de aplicaciones en otros sectores.
Así mismo, Polo (1995) en “Gestión tecnológica en la empresa. Caso
Maraven S.A.” de la Universidad del Zulia, centra su investigación en analizar
los alcances y limitaciones del proceso de gestión tecnológica, así como el
presentar una propuesta basada en programas alternativos que enmarcados
en una visión prospectiva, contribuyan a reforzar las fortalezas y
oportunidades, reduciendo las debilidades y amenazas. La metodología
desarrollada se basa en la revisión documental de literatura existente para la
aplicación de una encuesta a la gerencia de tecnología y superintendencia
de adscripción en Maraven.
Los resultados obtenidos permitieron proponer un modelo, el mismo trata
a la tecnología como una variable clave de la gestión empresarial,
estableciendo a su vez que la tecnología por si sola, no conduce a la ventaja
competitiva.
La tecnología en el modelo propuesto infiere un cambio fundamental de la
forma como se encuentra estructurada la empresa, para así cumplir con sus
objetivos.
Finalmente Velásquez y Machado (1992) en “La Gestión de la Innovación
tecnológica en empresas de servicio: análisis de su competitividad
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tecnológica” ALTEC, este trabajo tiene por objetivo estimular el desarrollo de
conceptos y metodologías específicas para la adecuada gestión tecnológica
y éxito en las empresas de servicio. Propone la composición de un paquete
tecnológico “AD-HOC” con referencia para el diseño e implantación de
estrategias de innovación tecnológica de impacto directos en los factores y
estrategias de competitividad de las empresas de servicios.
Para demostrarlo correlaciona la experiencia internacional con los
resultados de un estudio realizado en empresas costarricenses de los
sectores de Informática y Consultoría de empresas. Asimismo, hace
hincapié en la importancia crítica del recurso humano para el éxito de las
innovaciones en empresas de servicio.
Los autores antes citados concluyen que las empresas de servicios no
constituyen excepción a este proceso de cambio tecnológico a que se ve
sometida la sociedad. Desarrollar capacidad de gestión tecnológica en la
industria manufacturera, sin en paralelo, desarrollar la capacidad de gestión
tecnológica en empresas de servicios, es un riesgo muy alto que puede llevar
al fracaso cualquier esfuerzo de modernizar la estructura productiva de los
países de la región.
De manera coincidente con las investigaciones citadas, la presente
investigación busca establecer un modelo de GT, en este caso en particular
para empresas de servicios en sistemas de protección, identificando las
actividades y estrategias aplicables a dichas empresas, que permita
aumentar su competitividad o impacto en el mercado, calidad y rentabilidad.
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Las tres primeras investigaciones citadas aplican su estudio a empresas
manufactureras, sus resultados enfatizan la importancia de la tecnología para
el éxito de las empresas estudias, sin embargo se hace referencia a que por
si solo la tecnología no funciona, hace falta un cambio a todos los niveles de
la organización. La última investigación citada es aplicada a empresas de
servicios, aun cuando no es específicamente a empresas de protección, es
un punto de partida sumamente enriquecedor para la presente investigación,
demuestra que es posible desarrollar un modelo de gestión tecnológica en
empresas de servicios y que no solo las empresas manufactureras pueden
servir para este tipo de estudios.
2. FUNDAMENTACION TEORICA
“Transformar a Venezuela en una sociedad innovadora es para nosotros
un reto impostergable. Para ello debemos crear las condiciones y
capacidades que nos permitan lograr el dominio científico y tecnológico,
requerido indispensable para provocar el salto cualitativo que nos garantice
el despegue como país autosuficiente y definitivamente invulnerable frente a
los cambios y desarrollos del mundo exterior”. Arnao (1998: 67).
Buscando alcanzar los objetivos propuestos se hace necesario abordar
tres tópicos fundamentales, a saber, la gestión tecnológica, con sus
actividades y estrategias, las empresas de servicio y los sistemas de
protección.
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Gestión Tecnológica.
En un entorno como el actual cada vez más global, intenso y
dinámico, la búsqueda de ventajas competitivas duraderas es un reto
continúo que suscita el interés, la atención y el esfuerzo tanto del mundo
académico como del empresarial. A saber, la gestión tecnológica ofrece una
fuerte ventaja competitiva a las empresas de hoy día.
La tecnología ha sido definida como el conjunto organizado de
conocimientos empleados en la producción, comercialización y uso de bienes
y servicios.
En ella se integran tanto conocimientos científicos provenientes de las
ciencias naturales, sociales y humanas, como información generada en la
práctica productiva a través de observaciones, intuiciones y experimentación.
Tecnología y ciencia se diferencian claramente en cuanto al objetivo que
cada una persigue, aunque se asemejan cada vez más en sus formas de
trabajo y en las materias que estudian.
La ciencia tiene por fin lograr un nuevo conocimiento sobre la
naturaleza, a través de la aplicación del conjunto de reglas que forman el
método científico. Se ocupa, por lo tanto, de contestar a las preguntas cómo?
(conocimiento empírico) y por qué? (conocimiento teórico o racional).
La tecnología, en cambio, es el arte de utilizar el conocimiento para
hacer cosas.
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Mientras que la ciencia genera un conocimiento libre en forma de
publicaciones, el esfuerzo tecnológico da origen a una mercancía en forma
de un procedimiento que permite generar un nuevo proceso o producto.
El carácter de mercancía de la tecnología proviene de que es un
insumo necesario para producir y comercializar bienes, por lo que se
transforma en objeto de comercio y adquiere un precio.
Dentro de ese marco de ideas, algunas conceptualizaciones sobre
gestión tecnológica citadas por Paredes (1996) son:
Según el grupo interdisciplinario de estudio sobre tecnología del
instituto Mexicano de ingenieros químicos, la gestión tecnológica es el
conjunto de funciones técnicas que contribuyen a mejorar los costos de
operación, la calidad de los productos y el servicio a los clientes.
Por su parte Castillo, considera que desde el punto de vista sistémico,
la problemática de la gestión tecnológica tiene tres dimensiones: la técnica,
la humana y la organizacional. Sin un tratamiento integral, coherente, de
estas tres dimensiones, agrega el autor, difícilmente se podrá resolver la GT
de la empresa.
Así mismo, el Centro Interamericano de Desarrollo Andino (CINDA),
considera que la gestión tecnológica comprende el conjunto de decisiones en
la empresa sobre la creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y
comercialización de las tecnologías requeridas por ella. Se ocupa por lo tanto
de la estrategia tecnológica de la empresa, de los procesos de investigación
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y desarrollo, innovación y transferencia de tecnología; de cambios técnicos
menores y de la normalización y el control de calidad.
ALTEC sostiene que la gestión tecnológica es una de las actividades
claves de la empresa, ya que le permite servir en forma eficiente y eficaz a
sus clientes, enfrentar en forma dinámica a sus competidores tanto internos
como externos, mantener un ambiente creativo y participativo de trabajo y
garantizar una rentabilidad económica atractiva en el largo plazo.
Tijera y Salinas, enfatizan que la GT se concibe como algo más que la
simple gestoría, como algo superior a la consultoría, como algo íntimamente
ligado al desarrollo del acervo, de las capacidades y de las habilidades de
una organización para manejar su variable tecnológica.
Velasquez citado por ALTEC (1991) entiende por tecnología el
conjunto de conocimientos que son incorporados al sistema productivo para
el control y mejoramiento de las actividades de gestión y organización del
trabajo, de diseño, de producción y comercialización de un bien o servicio;
mientras que gestión tecnológica es la gerencia sistemática y proactiva del
desarrollo tecnológico; del proceso de generación y acumulación de
conocimientos.
Sobre el asunto Paredes (1996), toma como marco de referencia la
relación entre tecnología (T) y empresa (E), la GT constituye el puente de
enlace entre la T y la E, siendo el epicentro de vialidad de las ventajas
comparativas , la eficiencia y la productividad empresarial. (Figura No. 1)
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Se desea significar que, la rentabilidad empresarial tiende a cobrar
mayor sentido en la medida en que la gestión del factor tecnológico, en la
empresa, se dirige a explotar las ventajas comparativas con criterios de
eficiencia en un marco de mayor productividad.
El manejo de estas categorías, de la economía industrial, permite
sugerir la conformación de un circuito trielemental para la empresa rentable.
(Figura No 2)
Sobre la base de los planteamientos anteriores Paredes (1996) indica
que la GT es un complejo proceso que:
OCURRE: en una estructura organizacional, más o menos formal,
condicionada en su funcionamiento por factores tanto internos como
externos,
REQUIERE: de diferentes tipos de recursos (físicos, humanos,
financieros, materiales, logísticos, etc.) entre los cuales se establecen
diferentes tipos de relaciones de carácter recíproco,
OPERA: a través de diferentes procesos y metodologías para la
transformación y/o generación de productos o procesos,
PERSIGUE: la captura de diferentes segmentos del mercado con la
finalidad de contribuir a un mayor beneficio económico-social.
Para finalmente conceptualizar la gestión tecnológica:
“Como el conjunto de actividades y estrategias de carácter técnico-gerencial
que se implementan, en una organización productiva, para orientar el manejo
y control de la variable tecnológica, a través de procesos y metodologías que
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sirven para mejorar la productividad de la organización con fines de
maximizar los resultados”. (p.56)
FIGURA No. 1. LA GESTION TECNOLÓGICA: EPICENTRO DE RENTABILIDAD FUENTE: PAREDES (1996)
FIGURA No 2. CIRCUITO TIELEMENTAL PARA LA EMPRESA RENTABLE. FUENTE: PAREDES (1996)
VENTAJAS COMPARATIVAS
EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD
GESTION TECNOLOGICA
T E
MAYOR BENEFICIO
ECONOMICO
MAYOR DOMINIO DEL PROCESO DE GT
MAYORES NIVELES DE
PRODUCTIVIDAD
CONLLEVA A
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El concepto de tecnología no esta restringido a los procesos
tecnológicos y a los equipos de producción (tecnologías duras) sino que
incluyen el conocimiento necesario para otras áreas de la actividad
empresarial, tales como la administración, finanzas o comercialización
(tecnologías blandas).
La incorporación de la tecnología a la empresa presenta numerosas
interacciones con decisiones de naturaleza no técnica, lo que queda de
manifiesto al analizar el proceso de iniciar una nueva producción industrial.
En los últimos años se ha ido imponiendo en el medio el enfoque de
que no es suficiente disponer de nuevos conocimientos técnicos ni mejorar la
capacidad local de investigación básica y aplicada para lograr el progreso
técnico.
Se reconoce cada vez más que el factor limitante es la demanda de
conocimiento por parte del usuario.
Se ha señalado con frecuencia que la inestabilidad de las políticas
económicas ha limitado fuertemente la demanda tecnológica. Por otra parte,
las empresas generalmente no han estado sometidas a una competencia
efec tiva que las obligue a mejorar la calidad de sus productos o a reducir sus
costos mediante el empleo de nuevas tecnologías.
Por último, muchas veces las unidades de producción han podido
actuar sobre otros factores, distintos del cambio técnico, que influyen más en
sus utilidades y el lograr el resto de sus objetivos empresariales. Entre estos
factores se encuentran la obtención de créditos preferenciales, la fijación de
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aranceles aduaneros favorables tanto a los insumos como a los productos
competidores, el otorgamiento de tipos de cambio especiales, la fijación de
los precios oficiales y otros.
Para que la empresa productiva demande activamente tecnología es
necesario que:
• Trabaje con un mayor horizonte de tiempo.
• Se encuentre sometida a competencia efectiva o, en el caso de las
empresas monopólicas, a exigencias externas de alcanzar determinadas
metas progresivas de reducción de costos, incrementos de productividad
y mejoramiento de la calidad del producto o de los servicios que presta.
• No pueda recurrir a caminos alternativos más fáciles que la innovación
técnica para lograr sus objetivos.
En general, es necesario que exista una fuerte motivación a favor del
cambio técnico en una empresa para que este se haga efectivamente, ya
que estos cambios originan importantes resistencias internas porque dejan
sin valor conocimientos y habilidades del personal, modifican jerarquías y
originan nuevos riesgos.
Para que una empresa este en condiciones de buscar, evaluar y comprar
tecnologías y luego pueda adaptarlas y asimilarlas, necesita una capacidad
interna de manejo o gestión de la tecnología. La falta de dicha capacidad es
uno de los obstáculos a la transferencia de conocimiento al sector productivo.
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A medida que las empresas comprenden mejor la importancia de la toma
de decisiones sobre tecnología, van organizando los recursos humanos
especializados en este campo de la administración de empresas. La meta es
contar con los medios para tomar por sí misma sus decisiones sobre
tecnología.
La posibilidad de formular y llevar a cabo una estrategia tecnológica
depende de que se cuente con capacidad de manejo de la tecnología en los
diversos sectores productivos.
Desde el punto de vista de la gestión tecnológica, la definición de lo que
constituye un sector productivo debe hacerse con gran pragmatismo. Cada
sector productivo está formado por un conjunto de actividades de una
extensión tal que haga eficiente la formulación y aplicación de una política
tecnológica. De este modo la amplitud de cada sector dependerá del grado
de desarrollo de dicha actividad en el medio respectivo.
En relación con las implicaciones anteriores y de acuerdo a la etapa del
proceso productivo en la que se emplea la tecnología, esta puede clasificarse
en:
• Tecnologías para los estudios de mercado y de factibilidad.
• Tecnologías para el diseño de equipos, estructuras y sistemas de apoyo.
• Tecnologías para la construcción y montaje de plantas.
• Tecnologías de producción.
• Tecnología de la comercialización de los productos.
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• Tecnología del manejo financiero y de personal.
Se observa también que en la fase de utilización en el proceso
productivo la tecnología se presenta en dos formas principales:
• Como tecnología incorporada en bienes físicos, en forma de equipos,
instrumentos, componentes intermedios o materias primas.
• Como tecnología no incorporada o know-how, contenida ya sea en
diseños, planos, patentes, modelos, manuales, especificaciones, artículos
o libros técnicos, ya sea en personas (expertos, científicos, ingenieros,
capataces y obreros).
Usando expresiones de la computación se dice que una tecnología
productiva combina una determinada proporción de hardware (tecnología
incorporada en equipos) y software (tecnología no incorporada).
En las personas la tecnología no solo se encarna en forma de
conocimiento intelectual sino como un conjunto de destrezas, habilidades y
actitudes. De ahí que se haya afirmado que la descripción técnica de
procesos y productos representa sólo la parte visible del iceberg tecnológico.
El resto está formado por las experiencias y conocimientos implícitos de
quienes han desarrollado, adaptado y utilizado la tecnología.
Generalmente se piensa en las tecnologías de producción como las
únicas o las más importantes. Sin embargo, todas son esenciales para el
éxito de un proyecto. Muy recientemente el adecuado manejo financiero se
ha revelado como decisivo para la supervivencia de las empresas
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industriales de varios países latinoamericanos. Al mismo tiempo las
tecnologías de comercialización aumentan su relevancia, a medida que las
economías de la región se abren a la competencia internacional, así lo
expresa Cordua (1996).
Las consideraciones anteriores explican el creciente interés de la alta
dirección por las cuestiones tecnológicas. La estrategia tecnológica, es
decir, la utilización de la tecnología para obtener una ventaja sostenible
sobre los competidores, no puede relegarse más a los niveles inferiores sino
que debe integrase a la estrategia global.
“En los últimos años se ha progresado mucho en el marco conceptual de
la estrategia tecnológica. Se está llegando a una metodología integrada que
facilita su elaboración. No obstante, la estrategia debe ser original y, por
lo tanto, nunca podrá ser el resultado de la mera aplicación de determinadas
recetas”. Escorsa y De La Puerta ALTEC (1992: 202).
La estrategia tecnológica se plasma en un plan de desarrollo tecnológico
que debe incluir los distintos programas de acción. Este plan debe estar
integrado en el plan estratégico global de la empresa.
El plan debe hacer explícitas las opciones tecnológicas de la empresa.
Evidentemente la elección de determinadas prioridades comporta la renuncia
a otras alternativas. Las empresas con éxito identifican las oportunidades,
concentran sus recursos en determinadas áreas y alcanzan con rapidez la
fase de comercialización.
Un plan tecnológico debe exponer con claridad:
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• La distribución del presupuesto destinado a la tecnología entre los
diversos programas, clasificados por líneas de productos o de negocios.
Los programas deben especificar que tecnologías se usarán.
• Las modalidades de acceso a las tecnologías (I+D interna, compra de
tecnología externa...) con sus correspondientes presupuestos.
• La elección de la posición competitiva en las diversas tecnologías (líder,
seguidos...).
• El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico, que puede variar
desde una investigación exploratoria hasta la plena aplicación industrial.
• El grado de dificultad y de riesgo, que varía desde la aplicación o mejora
de tecnologías hasta el desarrollo de tecnologías completamente nuevas.
Escorsa y De La Puerta ALTEC (1992) consideran que las opciones
efectuadas por la empresa y materializadas en el plan son fruto de la
reflexión previa a partir de las respuestas a preguntas tales como:
• Cómo evoluciona el entorno?
• En qué negocios debemos competir en el futuro?
• En qué sectores/negocios se presentan oportunidades de éxito
comercial?
• Cómo debemos posicionarnos en ellos?
• En qué estado se hallan nuestras tecnologías? Cerca de sus límites
físicos? Que alternativas se perciben?
.
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• Qué nuevas tecnologías pueden tener impacto en nuestra cadena de
valor, aumentando nuestra rentabilidad?
• Qué estrategias adoptan nuestros competidores? Qué tecnologías están
desarrollando?
• Cómo está relacionada nuestra estrategia tecnológica con la estrategia
global de la empresa?
• Cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles?
En las preguntas anteriores se observa que pueden clasificarse en dos
grandes grupos: por un lado las propiamente relacionadas con la tecnología
y por otro las referentes a la marcha general de la empresa. Esta
constatación será de gran importancia en el proceso de elaboración del
planEn general estos conceptos son relacionados con las empresas
manufactureras, y todos y cada uno de ellos encuentran, en las mismas,
bases sólidas para ser aplicados; sin embargo las empresas de servicio
como parte integral de las empresas manufactureras no deben permanecer
al margen de tales conceptos y metodologías.
Es por ello que la presente investigación busca aplicar dichos conceptos
a las empresas de servicios, específicamente a DETECTALARM, una
empresa joven dedicada a los sistemas de protección.
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Innovación
La idea sistémica de la tecnología, central en el pensamiento vigente
sobre la innovación, deriva de los trabajos de Christopher Freeman y sus
colegas de la SPRU en la Universidad de Sussex a principios de los 70,
Freeman (1974) citado por ALTEC (1992), quienes enfatizaron la importancia
de las herramientas institucionales de acoplamiento dentro del proceso de
innovación. La necesidad de estas partía del reconocimiento de que
diferentes tipos de conocimientos localizados en diversas organizaciones,
debían ser articulados y combinados para alcanzar mejoras significativas en
la tecnología.
Esto implica a su vez una clara división del trabajo, en la que varias
instituciones, universidades, centros de investigación y sociedades
profesionales apoyan las actividades de las empresas. Dado que las diversas
organizaciones involucradas acumulan y diseminan el conocimiento de
diferentes maneras y operan con distintas motivaciones, orientaciones y
horizontes de tiempo, su acoplamiento como una comunidad de agentes
interdependientes, es un aspecto crucial en materia de política y de gestión
tecnológica relacionada con los establecimientos industriales.
Las interpretaciones tradicionales sobre la tecnología sugieren de un
modo lineal que fortaleciendo la investigación básica se puede inducir la
innovación. De esa manera, el problema se reduce a una situación de
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transferencia de conocimiento o tecnología, que requiere de alguna
herramienta de gestión.
Sin embargo en estas interpretaciones subyacen al menos dos
problemas cuyos efectos son más agudos en países en desarrollo: por un
lado se centran en favorecer la oferta científico-tecnológica olvidando el
factor de la demanda, es decir, sin tomar en cuenta que lo característico de
la innovación es su incorporación en los mercados o en las organizaciones y
no tanto su origen. En consecuencia, se descuida el hecho de que la
innovación no siempre se deriva de descubrimientos científicos, e incluso, no
todas las actividades innovativas, incluyendo la investigación científica,
conducen a innovaciones concretas.
“En el próximo milenio, los líderes tecnológicos serán aquellas
organizaciones que estén en capacidad de manejar, en forma efectiva y
eficiente, los procesos de desarrollo e innovación para la empresa”. Buckley
(1999: 114).
El referido autor señala que innovación es una palabra que tiene
mucha difusión en los negocios de la actualidad, pero es un término que no
se comprende muy bien. Contrario a la creencia común, la innovación no es
del dominio exclusivo de los tecnólogos. Cualquiera puede aparecer con
nuevas ideas para mejorar la forma como trabajan las empresas diariamente.
Sin embargo, la innovación es más que eso; es el resultado de un proceso
de desarrollo de productos, con base en la aplicación relacionada del
conocimiento del mercado existente, a las nuevas aplicaciones del mercado.
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Al respecto Medina (1990) enfatiza que la innovación tecnológica es un
producto o proceso nuevo o mejorado que logra aceptación en el mercado.
Está compuesta a su vez por cuatro etapas:
• Solución conceptual: información tecnológica especializada (libros,
revistas, publicaciones, etc.)
• Solución prototipo: pasa de un ambiente de laboratorio a un ambiente de
producción.
• Desarrollo comercial: con ejemplares del prototipo o con la producción de
la planta piloto pueden realizarse pruebas piloto de mercado para evaluar
sus reacciones al producto, esta etapa requiere un estudio de mercado.
• Utilización o difusión de la tecnología. En esta etapa de la innovación
tecnológica se lleva a cabo su utilización en el proceso productivo de la
empresa, lo cual marca su transferencia del área de inves tigación y
desarrollo al área de producción.
Cordua (1996) llama innovación tecnológica a todo cambio significativo
de una tecnología que logra imponerse en el mercado o, en forma más
general, que llega a emplearse en forma permanente por la sociedad. Se
distinguen por lo tanto, entre un invento, etapa en la que se ha probado la
factibilidad técnica de un nuevo producto o proceso, y una innovación,
cuando ellos han logrado éxito en la fase de utilización.
La distinción anterior origina una diferencia de óptica entre el empresario
interesado en evaluar el costo y la rentabilidad de la innovación como una
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operación integral y el tecnólogo que tiende a concentrar su preocupación
sólo en las etapas de investigación y desarrollo, las que habitualmente
representan sólo una pequeña fracción del esfuerzo y costos totales.
Velasquez citado por ALTEC (1991) sugiere que la innovación es el
proceso que consiste en conjugar oportunidades técnicas con necesidades,
integrando un paquete tecnológico
Sbragia (1994) conceptualiza la innovación tecnológica como la
introducción exitosa, en el mercado, de nuevos productos, tecnologías de
proceso o servicios intensivos en conocimiento, en los procesos de
producción o en las propias organizaciones, así como la subsecuente
difusión de estos en la sociedad, entonces las innovaciones implican la
articulación de una serie de actividades científicas, tecnológicas, de
organización, financieras y comerciales. Desde esta perspectiva la
innovación tecnológica es principalmente un fenómeno que es puesto en
marcha y concretado por agentes económicos: las empresas.
Por su parte Arnao (1998) asegura que la capacidad de innovación
tecnológica consiste en el conjunto de conocimientos, habilidades y
experiencias requeridos para la introducción de cambios, modificaciones,
mejoras y novedades de insumos, productos y sistemas que permiten elevar
la productividad social de los recursos.
Así mismo, el impacto de un proyecto de innovación tecnológica puede
expresarse, en primer lugar, sobre la propia unidad innovadora o empresa;
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en segundo término, sobre otras unidades productivas; por último, sobre el
sistema económico-social en su conjunto.
El impacto sobre la propia unidad productora o la empresa puede
traducirse en aumentos de productividad o de rendimientos de procesos y/o
mejoras o cambios de calidad y performance de productos. El impacto sobre
otras unidades productivas puede proyectarse hacia delante (usuarios), hacia
atrás (proveedores) o lateralmente (competidores) y traducirse, como en el
caso anterior, en aumentos de productividad o rendimientos y/o en mejoras o
cambios de calidad, etc. El impacto sobre el sistema económico-social se
produce especialmente a cuatro niveles: balance de pagos, modificaciones
en el nivel de empleo, articulaciones con el sistema científico-tecnológico y
medio ambiente.
En líneas generales, el manejo de la innovación es el proceso a través del
cual se reconoce el valor de todas las ideas creativas, ideas que se ajustan a
las necesidades del mercado; además, se proporcionan los fondos, la cultura
y el ambiente laboral de tal modo que las nuevas ideas sean llevadas al
mercado en la forma más rápida y efectiva posible. Esta es la clave para el
éxito de muchas firmas líderes de la actualidad. No se trata exclusivamente
de la persona que aparece con la idea sino que debe tenerse en cuenta tanto
aquel individuo que produce la manera de fructificar la idea y quien, además,
es el que debe ganarse el reconocimiento de la empresa, puesto que hacer
realidad la idea es lo que lleva a la firma a obtener un crecimiento rentable.
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Pérez (1998: 12) sugiere que “la creatividad, riesgo y sensibilidad
resultan imprescindibles para hacer negocios hoy en día, sin embargo estas
cualidades resultan todavía insuficientes para enfrentar la aceleración del
ritmo de cambio que caracteriza nuestra era”. En efecto, el extraordinario
boom de nuevas tecnologías, la globalización y el desarrollo de las redes de
información tipo internet, parece que efectivamente están conviertiendo al
mundo en una sola aldea global.
Ello permite a las empresas tener acceso a consumidores de todas partes
del mundo. Pero, al mismo tiempo, este escenario las hace más vulnerables
a la competencia, lo que las obliga a cambiar la manera de trabajar, a
innovar en la forma de organizar la empresa, en los procesos de producción
y en los mismos productos, a diferencia de unos pocos años atrás, la
competencia no es solamente con la empresa vecina, ni con la empresa
nacional, ni siquiera con la empresa latinoamericana.
Hoy por hoy, afirma el citado autor, la referencia es la empresa con
productos y servicios más innovativos, de óptima calidad y con procesos de
alta productividad, sin importar demasiado en qué lugar del mundo esté
localizada. Y ello hace que el consumidor tienda a ser muchísimo más
exigente. La innovación no es un rayo en un cielo despejado, un mero evento
puntual. Para lograrla no sólo se requiere imaginación y creatividad, sino
mucho esfuerzo, persistencia y decisión.
Dentro de este marco c abe señalar que “la sobrevivencia de las empresas
de servicio depende en la actualidad, de la creación de nuevos conceptos en
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los servicios existentes o generación de nuevos servicios y para ello es
necesario innovar continuamente en las tecnologías presentes en el
negocio”. ALTEC (1992: 79)
DETECTALARM una empresa joven en el mercado y en un territorio tan
amplio y de tanta competencia, como lo es el oriente del país no debe
permanecer al margen de las tecnologías de punta, la innovación debe ser
considerada una herramienta fundamental para enfrentarse a sus
competidores.
Los autores antes citados son coincidentes en expresar la importancia de
la innovación tecnológica como factor determinante en el crecimiento y poder
competitivo de las empresas, sin em bargo dichos autores se centran
básicamente en las empresas manufactureras y no en empresas de servicio
como es el caso de la presente investigación. Sin embargo, ALTEC logra
reconocer que las empresas de servicio son parte integral de las empresas
manufactureras y en base a ello señala la imperiosa necesidad de introducir
la innovación en el negocio de los servicios.
Buckley (1999) establece que la innovación necesita una estructura
administrativa, para lo cual ilustra un modelo útil. Este está conformado por
cuatro etapas principales que, seguidas en forma rigurosa obligan al equipo
de innovación a concentrarse progresivamente en aquellas innovaciones que
tengan las mejores oportunidades de lograr éxito, dada la naturaleza de los
negocios de la firma, sus competencias y los deseos previstos de sus
clientes existentes o potenciales.
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La primera etapa es el establecimiento de los fundamentos, esta involucra
al equipo de innovación en la definición de los perfiles de la compañía y del
mercado en el cual opera. La etapa de avizorar el panorama requiere que el
equipo de innovación defina las mayores oportunidades competitivas y de
mercado, y así mismo evalúe las brechas existentes en el portafolio de
productos y servicios de la empresa. El manejo de la creatividad es la etapa
en la cual se desarrollan y refinan progresivamente las ideas creativas. La
planeación para el crecimiento exige una transformación de la generación de
ideas hacia la planeación e implementación de proyectos. (Figura No 3).
De las evidencias anteriores llama la atención que los estímulos a la
innovación provienen del tratamiento personalizado con los clientes, lo que
lleva a conocer las necesidades del mercado; al respecto, Vernon citado por
Berry (1996) opina que establecer un vínculo estrecho con los clientes es
un factor clave en este negocio, refiriendose claro está a las empresas de
servicio.
Llama la atención como CINDA (1990) relaciona los conceptos
creatividad e innovación, al respecto sugiere que la creatividad puede ser
definida como un proceso intuitivo que llega a la solución de un problema sin
pasar por un procedimiento estructurado, y utiliza todo un conjunto de
conocimientos que el individuo posee, muchas veces de modo
subconsciente. Subraya que la creatividad envuelve la organización selectiva
de ideas vagas y es en gran parte el producto de un proceso de
discernimiento intuitivo de lo que es aplicable y de lo que no lo es.
50
Así mismo, todo individuo tiene un potencial creativo que es muy poco
utilizado por la empresa por falta de mecanismos y estímulos adecuados.
Frecuentemente, personas consideradas por sus pares como poco
imaginativas y de desempeño mediocre en la empresa, desarrollan
pasatiempos y actividades fuera del trabajo en los que dan salida a todo su
potencial creador. Estas actividades satisfacen sus necesidades de
expresión y autoafirmación.
La empresa que desarrolla formas para canalizar la energía creativa de
esas personas aumentará su potencial competitivo y contribuirá, a la vez, al
mayor nivel de motivac ión de sus funcionarios. Las empresas japonesas
supieron encontrar esas formas y a eso se debe parte de su éxito.
En cuanto a la creatividad, es la capacidad de desarrollar algo original y
con cierto grado de viabilidad; la innovación es la transformación de una idea
en un nuevo producto o un nuevo proceso. Así, la creatividad es importante
pero no suficiente.
La creatividad puede tomar diversas formas. Creatividad relativa es
aquella que genera una idea nueva para la persona, pero que no aporta al
acervo existente. La creatividad productiva, por su parte, es la que genera
una idea que puede ser transformada en un producto o proceso realmente
nuevo, produciendo una ventaja competitiva. Esta innovación puede abarcar
varios niveles: sector, región, país y mundo.
La creatividad presenta barreras, estas pueden ser clasificadas en tres
grandes grupos: características del individuo, características del grupo y
51
características de la organización, todas estas características contribuyen a
reducir y bloquear el potencial creativo (Figura No 4)
La concentración de las empresas en grandes conglomerados, el
perfeccionamiento de los sistemas de transporte y comunicación y la
formación de polos de desarrollo han contribuido de manera acentuada a la
globalización de los mercados. Esto hace que el crecimiento de las empresas
e incluso su sobrevivencia estén condicionados, cada vez en mayor medida,
a su capacidad de innovar.
CINDA (1990) presenta un conjunto de características organizacionales
que facilitan la innovación en la empresa. (Figura No 5).
Pérez (1998) señala seis tipos de actividades que pueden generar
innovaciones, aun cuan las enfoca a las empresas manufactureras, estas
podrían ser estudiadas y aplicadas a las empresas de servicio:
• Investigación y Desarrollo experimental;
• Puesta en Marcha de un proceso productivo;
• Marketing de un nuevo producto;
• Adquisición de tecnología, no incorporada, vía compra de invenciones
patentadas o no patentadas, licencias, captación de Know- How, marcas,
diseños y servicios que contienen tecnología;
• Adquisición de tecnología incorporada mediante la compra de maquinaria
y equipos novedosos;
• Innovaciones de diseño.
52
Si bien es cierto que la presente investigación busca determinar la
incidencia de las actividades y estrategias tecnológicas en la competitividad,
calidad y rentabilidad de las empresas de servicios, y aun cuando en su
mayoría las evidencias teóricas apuntan hacia las empresas manufactureras,
considero que la innovación tecnológica mejora el servicio, es decir, ofrece
características favorables y originales a los clientes, adaptadas a las
necesidades en tiempo y espacio, factibles desde el punto de vista financiero
y operativo, con el propósito de atraer nuevos clientes y conservar a los
clientes antiguos.
Aprendizaje.
Una organización que aprende es aquella que es capaz de diseñar e
instrumentar políticas que entienden la organización y su entorno como un
sistema único y desarrolla formas de pensar que conducen al análisis y a la
síntesis. Sin embargo, no se ignora la dificultad de implantar estas teorías y
determinar elementos de gestión, controlables por la dirección, que
incrementen la capacidad de aprendizaje de las empresas.
Revilla (1998) expresa que gestionar el conocimiento significa
gestionar los procesos de creación, desarrollo, difusión y explotación del
conocimiento para ganar capacidad competitiva.
El aprendizaje organizativo integra tres elementos claves:
53
• La creación de problemas a través de la innovación y el pensamiento
creativo,
• La resolución de problemas
• La transferencia de conocimiento desde el individuo a la organización.
La importancia de la generación de problemas deriva de la imperiosa
necesidad de la empresa de plantear nuevas formas de actuación que le
permitan hacer frente a las contingencias que se originan como
consecuencia de los cambios en la competitividad del sector, en la demanda
de los consumidores o en la tecnología. Una vez asumida la necesidad que
tiene la empresa de seguir innovando, el proceso de resolución de
problemas que genere los conocimientos requeridos por la empresa para
lograr un mayor grado de adaptación con el entorno, se convierte en factor
clave de competitividad.
Así mismo, con el objeto de que el conocimiento generado con la
resolución de problemas se traduzca en una mejor actuación de la
organización, es primordial que el individuo transfiera su aprendizaje hacia la
organización.
Tratando de profundizar Avalos y Viane (1988: 43) conceptualizan el
aprendizaje como un proceso de acumulación de habilidades y destrezas
tecnológicas.
Sobre el asunto Velazquez citado por ALTEC (1991:156) define el
aprendizaje tecnológico como un “proceso dinámico que parte desde los
54
niveles de conocimiento alcanzados a través de la adquisición de información
tecnológica durante el proceso de negociación y contratación, y que se
desarrolla a través de los conocimientos y destrezas adquiridas durante el
montaje, puesta en marcha y operación de la planta”.
Vinculado a estos conceptos Pérez (1998) sugiere que el capital
intelectual, resultado de aplicar los postulados de la moderna teoría del
conocimiento de la empresa a la gestión de los activos intangibles, consiste
en el conocimiento, experiencia aplicada, tecnología organizativa, relaciones
con los consumidores y contactos empresariales que posee una
organización y que le permiten alcanzar una posición ventajosa en el
mercado, creando riqueza o valor para la organización. Éste es generado
mediante continuos procesos de aprendizaje que toman como base el
conocimiento interno y externo de la organización.
Este proceso de aprendizaje está formado por capital humano, capital
estructural y capital del consumidor. El capital humano radica en la fuerza de
trabajo y al transformarse, tanto epistemológica como ontológicamente, crea
conocimiento de propiedad colectiva a partir del know how individual. Así, la
ventaja competitiva no reside en los individuos como portadores de los
recursos humanos, sino en la capacidad de traslación e integración de sus
conocimientos y aptitudes laborales a rutinas y bases cognitivas de la
organización que permitirán mejorar y reproducir dichas bases de
conocimiento.
55
Dicho capital, denominado estructural, conforma las pautas de actuación
de la empresa en la producción empresarial de bienes y servicios. Al
alcanzar el mercado se convierte en capital del consumidor. La
retroalimentación proveniente del mercado permitirá la supervivencia
financiera y la creación de riqueza, rediseñar la oferta de bienes y servicios
de la organización y financiar la creación y transmisión de conocimiento
entre la fuerza de trabajo. Esta retroalimentación es parte del aprendizaje de
doble bucle que permite a la organización cuestionar su proceso de toma de
decisiones al solucionar problemas, desarrollando así un nuevo marco de
referencia para predecir y responder mejor a los cambios de su entorno.
Asimilación.
Dentro del complejo de problemas que enfrentan las empresas en los
países en desarrollo, se encuentra la forma de acceder a la tecnología
extranjera y su asimilación.
Esta última tarea no es un proceso simple, exige una aplicación
intensa y planificada de recursos internos de la empresa, que lleve a
distinguir un rol puramente receptor (pasivo) en esta actividad, de un rol
activo.
Una serie de variables puede tenerse en cuenta para asegurar que la
asimilación de tecnología extranjera cumpla eficientemente el papel que se
espera a favor de un desarrollo en áreas determinadas.
56
A través de este proceso se trata, en definitiva, de proporcionar al
empresario las ayudas necesarias para evitar las adquisiciones de tecnología
obsoletas o que no guardan relación con la situación de recursos humanos o
condiciones ambientales.
Visto desde la perspectiva de Medina (1990:89) “la asimilación
tecnológica es un proceso de aprovechamiento racional y sistemático del
conocimiento por medio del cual el que tiene una tecnología profundiza en
ese conocimiento, incrementando notablemente su avance en la curva de
aprendizaje con respecto al tiempo”.
Sus objetivos son: la competitividad, y la capacidad de generar
optimizaciones que incrementen la calidad y la productividad.
Por su parte Medellín (1994) considera que la asimilación tecnológica es
una función de la GT que se ocupa de las acciones que contribuyen a retener
toda la tecnología en la organización. Es un proceso planificado, dirigido y
controlado por la gerencia de tecnología de la empresa, con objetivos claros
y definidos, esta comprende dos modalidades:
• La asimilación de operación que involucra el conocimiento del proceso
productivo o del producto a través de la operación diaria.
• La asimilación de la ciencia y la tecnología contenida en la operación
diaria que incluye el aprendizaje de los principios científicos básicos que
conforman la tecnología y las razones que explican su existencia.
57
Al respecto, Velasquez citado por ALTEC (1991) enfatiza que la
asimilación de tecnología es el proceso por el cual se alcanza una
comprensión cabal de una tecnología que permita además de su utilización
en las actividades productivas, la realización de acciones tales como:
• Su reproducción, adaptación y mejoramiento.
• La extensión y su aplicación a nuevas áreas y problemas.
• Llevar a cabo desarrollos a partir de la capacidad adquirida.
Tratando de profundizar CINDA (1990) sugiere que en el proceso de
satisfacer las necesidades humanas, que son las generadoras de las
empresas, el hombre recurre en primera instancia al conocimiento. Este es
fundamentalmente de dos clases: el conocimiento de las necesidades que se
han de satisfacer y la posibilidad de satisfacerlas con materiales, equipos y
procesos disponibles.
Conocer las necesidades del mercado y coordinar la producción y la
distribución de bienes y/o servicios da origen al concepto de tecnología
blanda (administración).
Conocer los materiales, equipos, procesos para producir, concretamente
los bienes y/o servicios, da origen al concepto de tecnología dura
(producción). Tecnología es pues, el conjunto de modos y maneras de hacer
las cosas.
58
Cuando se habla de asimilación de tecnología no se hace referencia
solamente a los medios empleados en la producción, sino también a las
técnicas administrativas.
En América Latina se compran equipos para configurar una empresa.
Luego se ve como se manejan para producir. Este enfoque corresponde a la
cultura mágica que parece dominar todavía las decisiones, desde las más
personales e íntimas hasta aquellas tocadas por el pragmatismo comercial.
El empresario latinoamericano consigue al técnico y al científico, no para
que investiguen, ya que este valor no ha penetrado en la mentalidad
empresarial, sino para que pongan a funcionar unos equipos que compraron
en el exterior.
Los técnicos que descifran estas cajas negras generalmente son asistidos
por expertos del exterior que los asesoran en el montaje y puesta en marcha
de los equipos. Dejan algunos catálogos, pero por lo común los planos de
detalle y toda la experiencia de solución de problemas y mantenimiento
quedan para ser descubiertos laboriosamente por los técnicos e ingenieros
criollos.
El aprendizaje no se sistematiza, sino que se deja aleatoriamente
determinado a lo que los técnicos puedan hacer, los costos de operación
tienden a ser altos y los rendimientos de producción bajos, porque la gente
de operaciones demora demasiado tiempo en descifrar las verdaderas
posibilidades de los equipos que maneja; mientras que la gente de
59
mantenimiento empieza a trabajar por analogía con otros equipos ya que no
conoce los detalles funcionales de la caja negra recién adquirida.
Si se reconoce que asimilar es digerir conocimiento para saber hacer en
la mejor forma posible lo que se debe hacer y producir así resultados
positivos, es evidente que en América Latina se están cometiendo errores
que se traducen en baja competitividad, bajo rendimiento y hasta el fracaso
de muchas empresas.
Al respecto CINDA (1990) sugiere que las empresas deben pasar de un
contexto receptor a un contexto investigativo, para lograrlo es preciso tomar
algunas medidas específicas relacionadas con las variables que efectan los
contextos: conseguir el mejor gerente disponible para la empresa, establecer
programas internos de entrenamiento administrativo y educación continuada
a todos los niveles, crear el centro de la gestión técnica dura (su tarea básica
será lograr la alfabetización técnica de la empresa mediante la
documentación escrita) y finalmente centrar en la gerencia administrativa la
responsabilidad por la gestión técnico administrativa (tecnología blanda).
Si la compañía es pequeña, el gerente o gerente propietario, junto con su
gerente de planta y su jefe contable pueden cumplir estas tareas.
• Mantener la empresa en comunicación con el mundo para asegurarse
estar bien informados sobre las tendencias de: los mercados, la técnica
dura de fabricación, así como los cambios políticos, económicos y
financieros del ambiente.
60
• Realizar viajes técnicos de observación y aprendizaje a empresas
sobresalientes del país y del exterior; asistir a ferias técnicas y científicas,
así como a las comerciales. Lograr acuerdos en el exterior para tener
pasantías para ingenieros, administradores y operarios con propósitos
bien definidos de aprendizaje.
• Establecer una relación dinámica con proveedores de equipos y materias
primas para descifrar al máximo las cajas negras de la tecnología que se
compra incorporada en equipos y materiales.
• Aprender de las multinacionales radicadas en el país todo lo que se
pueda sobre como realizan la gestión tecnológica total.
• Finalmente, pero no menos importante, acercarse a las empresas del país
en acuerdos de complementación e integración.
Velasquez citado por ALTEC (1991) sobre el asunto sugiere que la
asimilación de tecnología, debería ser una actividad implícita en todas las
funciones de una organización industrial, y en buena parte, la asimilación y el
aprendizaje tecnológico de forma sistemática es la garantía de la continuidad
y desarrollo de la empresa.
En muchas de las empresas venezolanas, cita el referido autor, se da un
aprendizaje tecnológico de forma intuitiva y espontánea y no de forma
inducida y sistemática. Pero el dejar que la asimilación se realice en forma
intuitiva y por iniciativas individuales y no organizacionales hace que el
aprendizaje y la capacidad de innovación de la empresa como organización,
61
dependa de las actitudes y aptitudes de los individuos que, al abandonar la
empresa, se llevan la experiencia y los conocimientos, perdiéndose así un
importante capital tecnológico de la misma.
Adaptación.
La adaptación tecnológica es una de las funciones básicas de la GT.
El término adaptación se refiere a la modificación de una tecnología para ser
utilizada bajo condiciones distintas de operación de las que determinaron el
diseño original.
Según Medellín (1994) dentro de las actividades de GT hay varias
destinadas a lograr una eficiente adaptación de las tecnologías, estas
actividades son:
• Apoyo de ingeniería inversa.
• Apoyo de rediseño de equipo, proceso o producto.
• Apoyo a la adecuación de ingeniería básica y/o detalle.
• Capacitación del personal.
• Elaboración de planes y programas de calidad.
• Optimización de procesos.
62
Transferencia de tecnología
El proceso de transferencia de tecnología, ha sido objeto de estudio y
análisis por diferentes autores. Al respecto Paredes (1996) cita a Laamanen,
el origen de la palabra en latín se desglosa en trans que significa, pasar o
cruzar el límite, mientras que ferre equivale al verbo carga. De manera que la
transferencia de tecnología es entendida como un proceso mediante el cual
la tecnología es cargada a través de los límites de dos entidades que bien
pueden ser países, empresas e incluso individuos, dependiendo del punto de
vista del observador o investigador.
De igual manera Barrios (1995:66) afirma que “ni la asistencia técnica
extranjera, ni la importación de equipos sofisticados implica transferencia de
tecnología. Porque ni los equipos, ni las personas con conocimiento pueden
hacer transferencia si los que van a recibir el conocimiento no están
involucrados en una práctica de GT”.
Según Sbragia (1994) la tecnología puede ser vista como un espectro
en cuyos extremos se encuentran el conocimiento por un lado y productos
concretos por el otro. Desde esta perspectiva, el concepto de transferencia
de tecnología podría ser reducido al movimiento de información y
conocimiento de un área del saber puramente cognoscitiva, a otra
fundamentalmente productiva. Obviamente este movimiento de conocimiento
se puede producir tanto al interior de las organizaciones productivas, como a
63
un nivel interorganizacional entre estas y dependencias dedicadas
exclusivamente a la investigación.
A manera de ejemplo se puede imaginar un espectro de actividades
que abarca desde el conocimiento acumulado, en un extremo, hasta aquél
incorporado en invenciones y descubrimientos, en el otro. Al primer extremo
le corresponden las actividades de transferencia más tradicionales, como el
mercado de trabajo, los cursos y las publicaciones; mientras que en el último
encontramos las actividades de tipo comercial desde la investigación
contratada hasta el licenciamiento y la generación de empresas por
investigadores.
Por otra parte, las estructuras institucionales son organismos de muy
diverso tipo, cuyas principales características están determinadas por sus
plazos de dependencia con las instituciones involucradas. Así se tiene,
oficinas de vinculación pertenecientes a instituciones de investigación,
parques científicos e incubadoras de empresas que frecuentemente tienen
un carácter mixto, y estructuras autónomas de transferencia de tecnología.
Cordua (1996) sugiere que la expresión transferencia de tecnología ha
sido utilizada para designar diversos fenómenos. En algunas ocasiones ella
se refiere al flujo tecnológico que va de los países industrializados a aquellos
en vías de desarrollo; en otras al paso del conocimiento de la fase de
laboratorio y planta piloto a la de producción industrial. Una acepción más
amplia incluye en la transferencia de tecnología a todas las formas de
importación de conocimiento aplicado.
64
Por otro lado, Zárraga (1998) enfatiza que en las políticas regionales
se reconoce cada vez más que el crecimiento endógeno puede ser
soportado en gran medida por la escena regional a través de los beneficios
de procesos de aprendizaje colectivo localizado, así como de la creatividad.
Como consecuencia, la información y el conocimiento están convirtiéndose
en uno de los factores críticos de éxito en políticas de desarrollo regional.
Los principales componentes de tales políticas son: la identificación de
potenciales de la base de conocimiento regional, y una valoración de la
transferencia de conocimiento entre las instituciones y el mundo de los
negocios, incluyendo las barreras a esta transferencia.
En los casos citados es importante recalcar que no se está hablando
de difusión de tecnología, sino de transferencia que puede ocurrir entre
países, entre empresas o dentro de la misma empresa, como se menciono
con anterioridad, y entre el mundo académico y el empresarial. Algunos
autores utilizan la expresión transferencia de tecnología al hablar de
difusión, la cual correspondería a la asunción de una innovación por parte de
otros usuarios.
La transferencia de tecnología da como resultado una innovación en el
mercado de destino, mientras que con la difusión se utiliza una innovación
ya existente en el mismo mercado.
Una innovación se genera en un mercado, bien a partir de actividades
propias de I+D, o bien por un proceso de transferencia de tecnología y, a
65
partir de la generación por una de las dos vías, se inicia el proceso de
difusión.
Ningún tipo de transferencia tecnológica involucra sólo el movimiento
de equipos y personas, sino también el flujo de conocimiento entre
organizaciones, conocimiento que puede ser explícito pero que
fundamentalmente es tácito: habilidades y conocimiento práctico, de los
miembros de la organización.
La transferencia de conocimiento explícito es sencilla dada su
facilidad de comunicación, pero cuando se trata de transferir conocimiento
tácito el proceso es lento, costoso e incierto, dado que éste es adquirido y
almacenado por las personas de forma altamente especializada y se
caracteriza precisamente porque; “conocemos más de lo que podemos decir
o explicar”.
Por tanto, las operaciones de transferencia de tecnología que no
contengan una estrecha interrelación entre personal técnico de ambas
partes durante el período de asimilación, y en las que el receptor no
disponga de un colchón de conocimientos y de personal calificado que
permitan la asimilación positiva y el dominio de la tecnología adquirida,
suelen tener poco éxito.
La disponibilidad de esta capacidad de asimilación y dominio
tecnológico requiere que el receptor disponga de ciertos recursos y tradición
en I+D, de una cultura industrial relacionada con la producción y las
metodologías y procedimientos relacionados. Es decir, la habilidad para
66
evaluar y utilizar conocimiento externo, esto es la capacidad de absorción,
es función del conocimiento relacionado que con anterioridad posea el
receptor.
Si, como se ha indicado anteriormente, el conocimiento tácito es
almacenado por los individuos, la capacidad de absorción de una
organización estará en función de la capacidad de absorción de sus
miembros individuales. A este respecto, las ciencias del comportamiento y
cognitivas a nivel del individuo avalan la premisa referente a la necesidad de
conocimiento anterior relacionado para asimilar y usar nuevo conocimiento.
El paso de capacidad de absorción individual a capacidad de
absorción organizativa, ha sido estudiado por diversos autores destacando
las aportaciones de Cohen y Levinthal. Dichos autores, partiendo de la base
de que la capacidad de absorción organizativa requiere algo más que la
suma de las capacidades individuales así como, de que cuando hablamos
de capacidad de absorción no se refiere sólo a la adquisición o asimilación
de información, sino también a la habilidad para aplicarla, llegan a la
conclusión de la importancia de la comunicación tanto con el exterior como
entre subunidades internas de la organización para su logro.
Por tanto, resulta fundamental un sistema de comunicación más o
menos estructurado, desarrollado en función de la distribución de las
habilidades en la organización. En definitiva, la capacidad de absorción de la
empresa dependerá de las personas que actúen de interfaz entre la
organización y el ambiente externo, o entre las subunidades internas. Esta
67
interfaz podrá estar más o menos centralizada dependiendo del tipo de
organización que se trate.
Resulta así mismo interesante estudiar los planteamientos hechos por
Casanovas (1998:21) quien sugiere que “la transferencia de tecnología no es
un hecho puramente técnico o de innovación que se pueda desligar de los
aspectos organizativos o sociales del entorno social, empresarial e
institucional donde se pretende implantar”.
Transferir tecnología implica, necesariamente, no sólo pensar en las
técnicas, materiales o procesos que generan un desarrollo sostenido,
equilibrado y sostenible. Igualmente se debe conseguir que las empresas e
instituciones implicadas en la asimilac ión de las tecnologías transferidas
alcancen la sostenibilidad.
Se trata de crear verdaderos sistemas nacionales o regionales de
creación de tecnología basados en una toma de posición competitiva, una
formulación estratégica y un plan de implementación que les permita
alcanzar posiciones competitivas en el mercado.
El mencionado autor considera que al poner en práctica la
transferencia de tecnología, deben diversificarse los orígenes y tender hacia
una mayor versatilidad de la tecnología recibida desde el Norte. Debemos
transferir aquello que querríamos para nosotros mismos, no lo que tenemos
por obsoleto ni experimentos de los que desconocemos las consecuencias
reales.
68
Al mismo tiempo, es importante transferir tecnología en paquetes
tecnológicos. Debe mostrarse la conexión entre las diferentes tecnologías y
no basarse exclusivamente en tecnologías puntuales, sino en paquetes
integrados y sostenibles, poniendo énfasis tanto en los programas
horizontales como en aquellos sectoriales.
Atendiendo a estas consideraciones Cordua (1996) sostiene que la
tecnología transferida desde los países industrializados representa una muy
alta proporción del total de tecnología incorporada a la producción nacional.
Además, dicha incorporación se efectúa generalmente con una reducida
intervención de la capacidad técnica local, marginando a los subsistemas de
incorporación e intermediación y a los propios especialistas de las empresas
productoras. Esta situación crea un peligro de inadaptación de la tecnología
incorporada y reduce las posibilidades de que ella se difunda y se
perfeccione, por no haberse creado un núcleo de especialistas locales que
la domine plenamente.
La marginación de la capacidad técnica local genera un círculo
vicioso: el sector productivo no la utiliza por tener menos experiencia que el
proveedor extranjero de tecnología y al quedar marginada de la transferencia
no gana la experiencia que se le reclama.
No es posible alcanzar una actividad balanceada de generación local
e intermediación de conocimiento técnico ni su empleo eficiente en la
producción, sin mejorar las condiciones en que se hace la transferencia. De
ahí el interés en que los especialistas nacionales participen activamente en la
69
selección, adaptación, incorporación y perfeccionamiento de las tecnologías
importadas, lleven a cabo su difusión en el medio local y, en lo posible,
colaboren en su reexportación, con las mejoras que se le hayan incorporado
en el país.
En general, lo que se procura lograr es una mayor capacidad para
seleccionar adecuadamente la tecnología y luego negociar frente a las
fuentes externas y para adaptarla a las condiciones locales. Esto permite
mantener un control de las decisiones en el proceso de desarrollo técnico,
evitando la incorporación directa de paquetes tecnológicos al sector
productivo sin intervención de especialistas nacionales.
Se puede afirmar que no es posible lograr un mejoramiento en el proceso
de utilización del conocimiento por las empresas, sin que participe todo el
sistema de desarrollo tecnológico descrito y especialmente sin que ese
sistema llegue a constituirse, a integrarse como tal. En ese sentido se ha
destacado:
• Que el sistema se integra con mayor eficacia en esquemas sectoriales.
• Que en la mayor parte de los países de América Latina falta crear o
fortalecer algunos componentes esenciales: la función de intermediación,
el financiamiento especializado y la gestión tecnológica en la empresa.
• Que otros componentes deben reorientar su aporte para atender mejor
las necesidades del desarrollo tecnológico de las empresas: caso de los
70
institutos tecnológicos, formación y perfeccionamiento de recursos
humanos.
• Que la capacidad técnica nacional debe participar en todas las fases del
proceso de transferencia de tecnología.
• Que, por último, todo el sistema solamente opera con eficacia si las
empresas son puestas en condiciones en que necesiten demandar
tecnología para cumplir sus objetivos. Cordua (1996).
Empresas de servicios.
Muchos autores han propuesto definiciones de empresas de servicios
y elaborado sobre su diferenciación y relación con empresas manufactureras.
ALTEC (1992) cita varios autores, entre los que se mencionan, Gray, este
enfatiza que las empresas de servicios son parte integral de las empresas
manufactureras, como soporte para brindar un mejor producto.
Por su parte Mills plantea que el producto o resultado de la actividad
de prestación de servicios es intangible, éstos son abstractos y no pueden
ser razonablemente comercializados en masa, en contraste con los bienes
manufacturados, los cuales pueden ser acumulados como inventario.
Al respecto Quinn considera que un servicio es cualquier cosa que se
venda y que no podría ser dejada caer en su pie. En el mismo orden de
ideas Dunning considera que existe frecuentemente, una asociación
71
simultánea entre el acto de producción, intercambio y consumo; mientras
que, en el caso de bienes, estos actos son normalmente actividades
separadas y discretas.
El sector servicios ha representado uno de los recursos más
importantes en el crecimiento económico internacional; servicios como los
financieros, de transportes y de comunicaciones fueron esenciales para la
revolución industrial. Cada día las industrias manufactureras deben
apoyarse en empresas de servicios con el objetivo de complementar y
aumentar su competitividad, puesto que los clientes exigen solución
continuada a sus problemas y no exclusivamente productos tangibles.
Porter citado por ALTEC (1992) ha distinguido tres relaciones
fundamentales para el crecimiento de la industria de servicios.
• Relación consumidor/proveedor de servicios, en donde las exigencias de
servicios competitivos de parte del sector manufacturero, demanda
capacidad y habilidades mayores de parte de las empresas de servicios
con el fin de satisfacer esas necesidades, que pueden ser más
complejas.
• Servicios vinculados a la venta de productos, que ocurre cuando la venta
de bienes crea una demanda de servicios asociados. Tal es el caso de la
venta de microcomputadores, que conlleva la demanda de programación,
capacitación y entrenamiento, entre otros.
72
• Productos tangibles vinculados con servicios, lo que representa
precisamente uno de los aspectos más críticos para las empresas de
servicios, debido a que cada vez los servicios, tales como consultoría o
informátic a, deben incorporar un grado de tangibilidad que aumente su
atractividad y valor ante los ojos del cliente.
En líneas generales las características básicas que diferencian las
empresas de servicios de las empresas de manufactura:
• Los servicios son de baja tangibilidad; estrategias orientadas a aumentar
el grado de tangibilidad, no pueden perder de vista que por definición, el
paquete resultante debe de contribuir a la solución de necesidades
específicas de los clientes.
• Los servicios son simultáneamente producidos y consumidos.
• Los servicios son menos estandarizados y uniformes, debido a que de un
lado se prestan vía habilidades y capacidades humanas en constante
evolución; por otro, se diseñan para necesidades de clientes variados.
• La administración de inventarios no es aplicable a los servicios, ya que al
ser producido y consumido simultáneamente, no existe posibilidad de ser
almacenado para la venta y consumo futuro. La excepción a esto podrían
ser los activos de tangibilidad, como los manuales y otros accesorios
tangibles para paquete de software.
• Con pocas excepciones como los paquetes de software, los servicios no
pueden ser objeto de protección de propiedad industrial o intelectual, por
73
lo que normalmente pueden ser fácilmente copiados. Por esta razón es
importante que el servicio disfrute de una buena imagen y que la empresa
tenga habilidades y capacidad para innovarlo continuamente, ofreciendo
ventajas mayores cada día. Esta es posiblemente una de las
características más críticas para el éxito de empresas de servicio.
• En vista de la secrecía resultante, el mercado de servicios es imperfecto,
y para los clientes es difícil comparar precios. Muchas veces estos se
establecen mediante libre negociación, con base a lo que el mercado
puede soportar, en la exclusividad o en el valor del servicio para el
cliente. Por este motivo los precios no guardan necesariamente relación
con los costos de prestación. Además, la secrecía suele propiciar la
vinculación calidad-precio, cuanto más caro el servicio mayor calidad.
• Los servicios requieren una gran capacidad interpersonal, ya que su éxito
siempre depende de lograr una relación estrecha y efectiva entre el
cliente y el prestador de servicios, que permita una comprensión de las
necesidades del cliente, diseñar soluciones e involucrar al cliente en las
decisiones e implementaciones correspondientes. Esta tarea es compleja
y crítica para el éxito.
El liderazgo en servicios genera una mentalidad de servicio dentro de la
organización. Escuchando lo que la gente dice sobre el servicio, se llegan a
conocer aquellas cosas que son importantes para los clientes, lo que ocurre
con el desempeño y por qué, y lo que debe hacerse para mejorar; también
74
es la base para establecer un rumbo estratégico global, una estrategia de
servicio.
La estrategia de servicio permite identificar lo que representa valor para
el cliente. Para forjar el camino hacia el servicio extraordinario, los líderes de
la empresa deben definir correctamente aquello que hace que el servicio sea
forzoso. Deben poner en movimiento y sostener una visión de excelencia en
el servicio, una serie de postes de señalización que indiquen el futuro y
muestren el camino.
En relación con las implicaciones anteriores Berry (1996) establece las
características de una estrategia de servicio:
• La calidad como papel fundamental en la estrategia de servicio, esto
implica comprometerse con cuatro principios básicos: confiabilidad,
sorpresa, recuperación y equidad. Confiabilidad significa servicio exacto y
seriedad. Sorpresa significa la manera de encontrar que el cliente diga
“¡Magnifico! Esta gente sabe lo que hace”. Recuperación implica ganarse
nuevamente la confianza del cliente en caso de que el servicio haya sido
deficiente. La equidad se traduce en reglas iguales de juego para el
cliente y la empresa.
• Una estrategia de servicio excelente ofrece a los clientes valor auténtico;
les da a los clientes más por los costos en que incurren.
• Una empresa debe vivir su estrategia de servicio. Las palabras no le dan
vida a la estrategia de servicio; la estrategia adquiere vida cuando
75
coincide con los criterios de selección de los empleados, con su
capacitación y educación, con la tecnología, las evaluaciones de
desempeño y los sistemas de retribución.
• Una estrategia de servicio excelente fomenta una auténtica voluntad de
realización en la organización. Estimula a todos los empleados a adquirir
conocimientos y desarrollar nuevas habilidades.
De igual manera Berry (1996) afirma que así como la estrategia de
servicio debe ser la base de la estructura de la organización, también debe
determinar cómo se debe utilizar la tecnología. La tecnología es una
herramienta, un medio para lograr la estrategia deseada.
DETECTALARM como empresa de servicios, se esfuerza
continuamente por aumentar la productividad, por ser más eficientes y tener
más éxito. El papel de la tecnología en estos esfuerzos es primordial. En las
organizaciones existe la tendencia a creer que la tecnología es una
panacea, por el contrario esta debe ser adoptada bajo un enfoque holístico,
automatizando los sistemas, reforzando los controles, sin olvidar un factor
básico, el contacto personal.
Aunado a esto Buckley (1999:78) enfatiza que “en el próximo milenio, los
líderes tecnológicos serán aquellas organizaciones que estén en capacidad
de manejar, en forma efectiva y eficiente, los procesos de desarrollo e
innovación para la empresa”.
La innovación es una palabra que tiene mucha difusión en los negocios
de la actualidad, pero es un término que no se comprende muy bien.
76
Cualquiera puede aparecer con una nueva idea para mejorar la forma como
trabaja la empresa diariamente, sin embargo la innovación es más que eso;
es el resultado de un proceso de desarrollo de productos y servicios, con
base en la aplicación relacionada del conocimiento del mercado existente, a
las nuevas aplicaciones del mercado.
Atendiendo a estas consideraciones Giral y Figueroa citados por ALTEC
(1991), comparten una visión particular en cuanto a la cultura de efectividad,
como un enfoque de cambio cultural en la gente para promover equipos y
organizaciones competitivas.
La cultura de efectividad pretende contribuir a nivel empresa, el generar
un esquema capaz de incorporar a la velocidad de lo contemporáneo sin
perder el rumbo y el sentido propio.
La cultura de efectividad parte de la conveniencia de tener un propósito
empresarial claro, digno y compartido por todos. Se integra de elementos
tales como una total claridad organizacional, el reconocimiento y fomento al
conocimiento de nuestra gente, un impulso decidido a un comportamiento
ejemplar en todos los niveles, y el ejercicio de una comunicación efectiva,
abierta y oportuna en todos los sentidos dentro y fuera de la organización.
• Propósito: es el beneficio más inmediato de definir y compartir, se da en
términos de economía de esfuerzos, de eficacia; saber exactamente a
dónde vamos, conocer y compartir el para qué último de la empresa, esto
ayuda a orientar el desempeño cotidiano en una misma dirección, a evitar
esfuerzos innecesarios y a lograr una coordinación sinergéticamente. Un
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propósito debe ser digno, a prueba de cambios, cualitativo, congruente,
compartido, atractivo y defendible; esto facilita armanizar el esfuerzo de
todos y orientarlo a un solo punto.
• Comportamiento: está constituido por los valores y la sinergia; los valores
permiten delimitar el tipo de organización que se desea ser, ayudando al
personal a saber con mayor rapidez y exactitud si su esquema de valores
personales armoniza con el de la organización, facilitando así la
integración y el desarrollo cultural; la sinergia se refiere a la coordinación
de recursos de cualquier orden cuando logra una resultante mejor y
mayor a la suma de las partes.
• Conocimiento: la promoción del conocimiento es seguramente uno de los
caminos más efectivos y perdurables para modificar la cultura dentro de la
organización. Saber tiene fuertes implicaciones tanto en el desarrollo de
nuevas habilidades como en el terreno de los valores y actitudes;
constituye un camino sólido y consciente para derrumbar muchos de los
vicios y creencias negativas que atan a la organización a una cultura poco
favorecedora del desarrollo personal y organizacional.
• Claridad organizacional: esta puede ser estudiada a través de la
evaluación del potencial y planeación del desarrollo, planeación de
carrera, evaluación del desempeño, descripción de puestos, organización
base cero (rediseño total de la empresa que parte de una supuesta
ignorancia de su forma de organización actual), organización 5x5
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(modelo que establece un máximo de niveles posibles por una parte y por
otra un número ideal de colaboradores).
• Comunicación : proceso mediante el cual dos o más personas ponen en
común cualquier clase de bienes, pueda ser pensada como un buen
punto de arranque.
Sistemas de Protección
Desde sus inicios la seguridad, como concepto y práctica, ha estado
en transición. Más recientemente pasó de lo que una vez fue un enfoque
sencillo a la eliminación de agentes de lesión, a lo que ahora es muy a
menudo un enfoque complejo al control confiable de los daños. Dentro de los
límites de las posibilidades que surgen para la seguridad existe una
capacidad para realizar más que la simple detección de relaciones causantes
y el diseño de controles prácticos. Estas han sido rutinas de programas de
seguridad prácticamente desde su inicio. Sin embargo, las técnicas
implicadas han aumentado en número con cada año, así lo expresa Grimaldi
– Simonds (1996).
Con respecto a las reflexiones anteriores se define seguridad
industrial como el conjunto de principios, leyes, criterios y normas
formuladas, cuyo objetivo es el de controlar el riesgo de accidentes y daños,
tanto a las personas como a los equipos y materiales que intervienen en el
desarrollo de toda actividad. CAMPI (1999)
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Los objetivos que persigue la seguridad industrial son:
• Minimizar y controlar los accidentes.
• Reducir al máximo pérdidas de materiales o lesionados.
• Hacer cumplir las normas de seguridad y preservación de la salud
• Informar al trabajador de las nuevas técnicas de seguridad industrial.
• Eliminar y erradicar las condiciones inseguras.
Una pieza, dentro del inmenso rompecabezas que constituyen los
sistemas de protección, y que contribuyen al logro de los objetivos antes
expuestos, son los sistemas detectores de fuego y gas, estos son
perfectamente adecuados para la protección de instalaciones petroquímicas,
plataformas de petróleo, entre otros.
¿HAY ALGO que sea en verdad seguro?. No, no hay nada que
ofrezca completa seguridad. Hasta las situaciones que parecen más seguras
encierran ciertos riesgos que bajo circunstancias extremas, como un
terremoto o un incendio, pudieran transformarse en peligrosas. Por lo tanto,
cualquier producto, actividad o procedimiento, por muy seguro que parezca,
puede fallar.
Haaz (1999:14) afirma que “las personas no tenemos el mismo
concepto sobre la seguridad, aunque generalmente todos consideramos que
algo es seguro si creemos que los riesgos asociados son aceptables. El
problema está en que en cualquier situación cada persona evalúa los
riesgos de diferente manera”.
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La base que usa cada individuo para medir la aceptabilidad del
riesgo, y en consecuencia la seguridad o inseguridad de cada situación a la
que se enfrenta, puede estar asentada en unos conocimientos técnicos y
científicos en unos casos o en experiencias personales en otros.
No es suficiente con decir: “Queremos que trabajen con seguridad”’,
En la práctica frases como esa no sirven para nada. Lo que hay que hacer
es establecer procedimientos de comportamiento bien definidos que no den
lugar a dudas ni permitan que los empleados puedan obrar de acuerdo a sus
niveles de aceptabilidad de riesgos. Posiblemente las áreas de más
controversia para exigir pautas de comportamiento basadas en la evaluación
de riesgos son las que se refieren a la exposiciones ambientales.
En esos casos, las consecuencias de exponerse a ciertos riesgos no
son muy convincentes porque los efectos de la exposición no son
inmediatos. Es difícil convencer a alguien que debe de llevar siempre
protección respiratoria porque de lo contrario corre el riesgo de contraer una
enfermedad pulmonar dentro de veinte o treinta años.
Por esa razón, es responsabilidad de la administración de una
empresa exigir a los trabajadores a que lleven la protección recomendada,
ya que los trabajadores generalmente no cuentan con los conocimientos
técnicos necesarios para hacer una evaluación total de algunas situaciones.
Las empresas tienen la obligación de proveer a los trabajadores un
lugar de trabajo que esté libre de riesgos inaceptables para la salud.
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Obtener los valores óptimos de la fórmula de productividad
INGRESOS/EGRESOS será la panacea del Futuro mundo industrial de
nuestro país. Deberán de esgrimirse muchos sistemas o métodos que nos
hagan aumentar los ingresos y/o disminuir los egresos científicamente.
Aumentar los ingresos con nuevos productos, nueva tecnología, sistemas de
ventas, de promoción, publicidad, mejores servicios y atención al cliente. Y
disminuir los egresos haciendo ahorros; evitando desperdicio, controlando
las pérdidas que ocasionaron los accidentes y las enfermedades de trabajo
(o sea creciendo la seguridad en cantidad y forma adecuada).
Estas razones son reforzadas por Haaz (1999) quien enfatiza que la
administración moderna tiene a la seguridad como la tecnología encargada
del CONTROL DE PERDIDAS y de gastos innecesarios, consecuencia de la
ocurrencia de eventos o sucesos no planeados en los procesos operativos,
productivos y administrativos de todas las empresas.
“Es por eso que creemos que al irse asentando paulatinamente el
Tratado de Libre Comercio en nuestro país durante los próximos 10 años
podremos ir aplicando la tecnología del control de pérdidas y daños que hará
que nuestra productividad se vea incrementada al aplicar sistemáticamente
actividades de CONTROL DE PERDIDAS, permitiéndonos así mismo
efectuar además las mediciones de consecuencias de control”. Haaz
(1999:8)
Actualmente contadísimas empresas están haciendo
sistemáticamente mediciones de control de la Seguridad, la inmensa
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mayoría de las que hacen alguna clase de medición en la seguridad lo hacen
de consecuencias. Los índices de Frecuencias, de Gravedad, de
Siniestralidad se hacen de lo que ya ocurrió y no de las medidas de control
que se han establecido. Son éstas buenas mediciones pero dan resultados
de pérdidas ya ocurridas.
En cambio las mediciones de control que son las indicadas por la
Administración Moderna son mediciones que sirven antes para que no
ocurran pérdidas innecesarias. Los sistemas de Seguridad modernos
emplean las mediciones sistemáticas de control, que serán las que
empezarán a usarse más y más en los próximos 10 años.
DETECTALARM una empresa joven en el mercado, nacida en 1995,
sustentada en una estructura ágil integrada por los socios y su cuerpo
técnico que en la actualidad totalizan 8 personas, presta sus servicios en
sistemas de protección, detectores de fuego y gas.
DETECTALARM entiende y reconoce que para que los sistemas de
protección puedan funcionar eficazmente, los clientes necesitan servicios de
mantenimiento, capacitación, entrenamiento y cuando necesario un soporte
de emergencia 24 horas.
Para que un sistema de protección (fuego y gas), pueda proteger
vidas, propiedades y garantizar la continuidad de los negocios del cliente, es
importante cuidar de su mantenimiento. Estar seguro de que se encuentra en
perfectas condiciones de operación.
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Los sistemas y equipos de protección deben pasar por inspecciones
regulares siguiendo las recomendaciones del fabric ante para desempeñar
correctamente sus funciones en una situación de emergencia.
DETECTALARM coloca a disposición del cliente, soporte técnico
inmediato por teléfono, controles e inspecciones periódicas, repuestos y
modificaciones para actualizar instalac iones fijas, entre otras.
En las instalaciones de DETECTALARM, Puerto La Cruz, Venezuela,
se ejecutan programas regulares de entrenamiento y capacitación sobre
productos y sistemas para atender las necesidades de los clientes, de igual
manera el personal puede trasladarse hasta las instalaciones del cliente para
entrenamientos de campo, con el propósito de compartir conocimientos,
presentar nuevas tecnologías y equipos para detección.
3. SISTEMA DE VARIABLES E INDICADORES
La presente investigación establece dos variables de estudio: la
Gestión tecnológica y los servicios en sistemas de protección.
GESTION TECNOLOGICA
Definición conceptual: La gestión tecnológica comprende el conjunto
de decisiones en la empresa sobre la creación, adquisición,
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perfeccionamiento, asimilación y comercialización de las tecnologías
requeridas por ella. Se ocupa por lo tanto de la estrategia tecnológica de la
empresa, de los procesos de investigación y desarrollo, innovación y
transferencia de tecnología; de cambios técnicos menores y de la
normalización y el control de calidad. CINDA, citado por Paredes (1996).
Definición operacional : La Gestión Tecnológica es el conjunto de
actividades técnicas, que permiten desarrollar las capacidades de la
organización, incrementando su competitividad y calidad, para ofrecer un
mejor el servicio al cliente.
TABLA No 1. OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE GESTION TECNOLOGICA
VARIABLE DIMENSION INDICADORES
GESTION
TECNOLOGICA
Actividades y
Estrategias
Innovación
Aprendizaje
Asimilación
Adaptación
Transferencia
FUENTE: SANDREA (2000)
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SERVICIOS EN SISTEMAS DE PROTECCION
SERVICIOS
Definición conceptual: los servicios son parte integral de las
empresas manufactureras, como soporte para brindar un mejor producto.
Gray, citado por ALTEC (1992) .
SISTEMAS DE PROTECCION
Definición conceptual : Los sistemas de protección han sido
diseñados garantizar la integridad física de las personas, instalaciones y el
medio ambiente. DET-TRONIC (1996).
Definición operacional: Los servicios en sistemas de protección, a
través del mantenimiento, capacitación, entrenamiento y soporte de
emergencia, garantizan a sus clientes que los sistemas se encuentran en
perfectas condiciones de operación.
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TABLA No 2. OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE SERVICIOS EN
SISTEMAS DE PROTECCION.
VARIABLE DIMENSION INDICADORES
SERVICIOS EN
SISTEMAS DE
PROTECCION
Diseño del servicio
Proceso para la
prestación del servicio
Equipos y herramientas
de apoyo
Aplicación
de soluciones
Mercadeo de servicios
Incorporación de tangibilidad
Cumplimiento de plazos
Calidad del servicio
Relación interpersonal
Satisfacción del cliente
Detección de necesidades
Procesamiento de información
Incorporación de tangibilidad
Solución integral de problemas Detección de necesidades Garantía de resultados Acercamiento al cliente
FUENTE: SANDREA (2000)
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