CAPITULO II

MARCO TEORICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

En el proceso de estudio, se encontraron investigaciones relacionadas

con la aplicación del enfoque de calidad en el proceso de producción, las

cuales aportan información sobre las variables de estudio, por lo cual se

señalan sus resúmenes que sirven de soporte teórico para este trabajo de

grado:

Villellas (2007), realizó una Tesis en el Doctorado de Economía y Ciencias

Agrarias de la Universidad Politécnica de Madrid titulado: “Estudio integral del

análisis de la calidad y seguridad alimentaria”; tomando como referencia los

planteamientos de Senlle (2001), Deming (2003) y Jurán (2002). El estudio

se dirigió a analizar la calidad y seguridad alimentaria con el fin de definir

acciones estratégicas por parte de la industria agroalimentaria. Se realizó un

estudio documental con diseño bibliográfico. Las fuentes consultadas

comprendieron los documentos que reflejan las actividades de producción del

sector, así como las inversiones y resultados.

Los datos fueron analizados tanto en su contenido como

estadísticamente. Los resultados indicaron que existe un lento avance en el

15

16

desarrollo de eficientes estrategias que satisfagan tanto a las demandas y las

necesidades del consumidor como a las características de la industria.

Consecuencia de ello ha sido el elevado nivel de fracaso detectado en el

primer año del lanzamiento de nuevos productos. Durante los últimos años,

el análisis de la calidad y seguridad de los alimentos ha sido objeto de una

mayor atención debido a cuestiones referentes al modo de producción.

En el estudio, los índices de riesgo más elevados se han detectado en la

etapa del matadero. Es por tanto en esta etapa donde debe priorizarse la

implementación de las medidas correctoras. La realización de mayores

esfuerzos por fomentar la coordinación y comunicación vertical entre los

diferentes agentes supone un reto del sector para lograr implementar con

éxito esta metodología con el objetivo de conseguir una mejora sustancial en

la competitividad del sector, garantizando la calidad.

Este estudio aportó información sobre la coordinación y comunicación

vertical como un elemento importante en la aplicación de estrategias de

calidad, mostrando el desarrollo de eficientes estrategias que no satisfacen

las demandas de la industria; lo cual sirve de referencia al momento de

verificar que la falta de cumplimiento puede conllevar a problemas de calidad

en las empresas.

Por su parte, Parra, Villa y Restrepo (2009) realizaron un artículo arbitrado

publicado en la Revista EIA de Medellín titulado: “Gestión de la Calidad con

el Modelo EFQM En 10 Pymes Metalmecánicas De Medellín; tomando como

soporte teórico los planteamientos de Juliá (2003), Muñoz (2003), Martínez

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(2005) y Carrión (2006). El objetivo se centró en analizar la gestión de la

calidad con el modelo EFQM en 10 pymes metalmecánicas de Medellín. El

estudio fue descriptivo de campo. Se consideró como población a las Pymes

que generan un total de 410 empleos directos; con 3 a 47 años de actividad,

dedicadas a diversas actividades metalmecánicas, entre las que se destacan

fundición, maquinado, ensamble, recubrimientos y conformación.

Se utilizó a la población de trabajadores operativos de las empresas,

realizando un censo poblacional. Se utilizó el cuestionario, un formulario de

observación para registrar los aspectos físicos locativos de las empresas

participantes, y una ficha técnica para plasmar la información general de la

empresa; todos validados por expertos. El cuestionario tuvo una confiabilidad

de 0.98, por el método de estabilidad y equivalencia. Cada empresa recibió

un diagnóstico detallado de su gestión de la calidad, una lista de actividades

de mejoramiento y, en la mayoría, se emprendieron algunas.

Se evidenciaron deficiencias en cuanto al liderazgo, personal, políticas y

estrategias, alianzas y recursos, procesos, resultados en la sociedad y

resultados clave. No se encontró coherencia entre las acciones de los

directivos y los resultados en las organizaciones, por lo cual se propuso

como política pública al Municipio de Medellín la creación de un centro de

calidad para enfrentar la competencia global.

Este estudio permitió conocer algunos aspectos relacionados con la

gestión de calidad, tales como el liderazgo, gestión del personal, políticas y

estrategias, las cuales son analizadas en este trabajo al estudiar la situación

18

actual de las empresas de servicio de turbogeneradores, específicamente en

lo referido a la gestión de los recursos en los procesos empresariales y de la

calidad; por lo cual sirve para comparar los hallazgos obtenidos.

Asimismo, Aldazoro (2009) realizó un estudio para la Maestría en

Gerencia Empresarial en la Universidad Rafael Belloso Chacín titulado:

“Calidad en la producción de servicio en distribuidores de productos para

reacabado automotriz en el estado Zulia”. El estudio tuvo como propósito,

analizar la calidad en la producción de servicio en distribuidores de productos

para reacabado automotriz en el estado Zulia. La investigación fue soportada

desde el punto de vista teórico por la norma ISO 9000:2000, los autores

Senlle (2001), Gutiérrez (2005), Moreno-Luzón (2001), Jurán (1990),

Berlinchez (2006), Nava Carbellido (2006), Navas-Jiménez (2006) entre

otros.

Se realizó una investigación de tipo descriptiva y de campo, bajo un

diseño no experimental de tipo transeccional; el universo estuvo conformado

por las empresas del sector de reacabado automotriz con características

comunes en materia de magnitud física y similitud de procesos en el estado

Zulia. Así, el universo estuvo conformado por seis (06) distribuidores, las

unidades informantes fueron 12 sujetos cuyos cargos eran gerentes y

asistentes administrativos, se aplicó la técnica del censo poblacional y la

observación mediante encuesta y como instrumento el cuestionario

autoadministrado validado por cinco (05) expertos en el área.

Se realizó una prueba piloto para calcular la Confiabilidad, mediante el

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Coeficiente Alfa de Cronbach, se obtuvo un 98,2 por ciento de confiabilidad

del instrumento. Posteriormente, se realizó el análisis estadístico, creando

una base de datos y utilizando el cálculo de frecuencia (Fr) y porcentajes de

las respuestas.

Los resultados obtenidos evidencian que la calidad está presente en las

organizaciones estudiadas, ya que aplican frecuentemente los principios de

gestión de calidad, más no con todo el esfuerzo y compromiso necesarios

para la consecución del mejor desempeño que les permita lograr un éxito

sostenido. Se recomienda implantar un sistema de gestión de la calidad que

sirva de plataforma para desarrollar en la organización, una serie de

actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las

características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del

cliente.

Este estudio amplía la información sobre la necesidad de contar con el

compromiso del personal al momento de considerar la aplicación de los

principios de la gestión de calidad, lo cual es importante para sustentar los

hallazgos al momento de comparar los resultados respecto al objetivo

específico enfocado en describir la situación actual en torno a la aplicación

de los principios de calidad en el proceso productivo de las empresas de

servicio de turbogeneradores del Estado Zulia.

Aplicado a los procesos productivos, González (2009) llevó a cabo un

estudio para la Maestría en Gerencia Empresarial en la Universidad Rafael

Belloso Chacín titulado: “Gestión de calidad en la producción del servicio

20

ofrecido por los proveedores del Sector Eléctrico”; tomando como soporte los

planteamientos de Jurán (2002), Gutiérrez (2005), Álvarez (2003) e Ishikawa

(2004). El propósito fue analizar la gestión de calidad en la producción del

servicio ofrecido por los proveedores de servicio del sector eléctrico, basado

en el análisis de los parámetros y criterios considerados para determinar la

existencia y el cumplimiento de las cuatro (4) variables de estudio incluidas

en la gestión de la calidad, como lo son la planificación, organización,

dirección y control.

Esta investigación fue de tipo descriptiva con diseño no experimental

transeccional. En cuanto a la población, las unidades informantes estarán

integradas por gerentes, supervisores, coordinadores y personal técnico y/o

operativo, ambos sexos, con un nivel de instrucción básico y/o universitario

de los proveedores del sector eléctrico. Para esta investigación se empleó el

muestreo no probabilístico, tomando como muestra cuatro (4) proveedores

de servicio del sector eléctrico, dos (2) que le ofrecen sus servicios al sector

eléctrico en el municipio Maracaibo y dos (2) en el municipio San Francisco.

Se utilizó como instrumento de recolección de datos el cuestionario, el

cual se le efectuó una la validación cualitativa del instrumento a través del

juicio de los expertos y procedió a determinar la validez cuantitativa del

mismo. La validación interna se realizó a través de la aplicación de la técnica

estadística Coeficiente de Cronbach (r=0,87).

Para el análisis estadístico se utilizó el cálculo de frecuencia (FR) y

porcentajes de las respuestas. Los resultados evidencian que la variable de

21

estudio gestión de calidad en la producción del servicio ofrecido por los

proveedores de servicio del sector eléctrico se cumple en un 62,18% lo que

significa que aún existen elementos de deben ser corregir para alcanzar la

optimización del proceso.

Este estudio informa sobre los supuestos teóricos referidos a la gestión de

calidad en la producción del servicio, aportando información sobre la

necesidad de cumplimiento de la calidad para alcanzar la optimización del

proceso, todo lo cual sirve de soporte al momento de analizar las estrategias

de calidad en el proceso productivo de las empresas de servicio de

turbogeneradores del estado Zulia.

Del mismo modo, Conejo (2010) llevó a cabo un estudio para la Maestría

en Gerencia Empresarial en la Universidad Rafael Belloso Chacín titulado:

“Gestión de producción y calidad total en las empresas de servicio de

reparación de válvulas de control en el estado Zulia”. La investigación tuvo

como objetivo general determinar la relación entre la Gestión de la

Producción y la Calidad Total en las empresas de servicio de reparación de

válvulas de control del estado Zulia.

Desde el punto de vista teórico la investigación se sustentó en Bateman y

Snell (2005), Chase y Aquilano (2005), Davis (2001),Fernández y otros

(2006), Heizer y Render (2001), Munch y García (2005), Schroeder (2005),

Vollmann (2005), para la variable Gestión de la Producción y en Cantú

(2006), Juran (2002), Moreno y otros (2001), Murrel y O brian (2003), Pérez

(2001), para la variable Gestión de Calidad. La tipología del estudio quedó

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definida como descriptiva, básica y cuantitativa. El diseño se definió como No

experimental transeccional correlacional. Las unidades informantes la

conformaron 15 sujetos entre gerentes, coordinadores, supervisores y

técnicos.

La técnica de recolección de datos fue mediante encuestas, los

instrumentos de recolección de datos fueron dos cuestionarios con escala de

elección forzada, de cinco opciones de respuestas cada uno y compuesto por

sesenta y nueve preguntas para la variable de Gestión de Producción y

cincuenta y ocho preguntas para la variable de Gestión de Calidad Total. La

validez del instrumento se obtuvo a través de la consulta de 5 expertos y la

confiabilidad fue calculada por Alpha de Cronbach con un r=0,93 para la

instrumento de Gestión de Producción y r=0,91 para el instrumento de

Gestión de Calidad Total.

Las estadísticas utilizadas fueron de tipo descriptiva, apoyados en

medidas de tendencia central y de dispersión; e inferenciales a través del

coeficiente de correlación de rangos ordenados de Spearman. Se llegó a la

siguiente conclusión: la correlación entre variables se aproxima a uno, lo que

significa, que a medida que se incrementa la aplicación de Gestión de

Producción en las empresas en esa mismas dirección y magnitud se

incrementa el comportamiento de la variable GCT.

Este estudio se consideró relevante por cuanto evaluó las variables de

manera separada, denotando que la gestión de calidad está vinculada con la

producción; lo cual denota la influencia de la misma en los resultados

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operativos de las empresas, lo cual sirve para documentar la importancia de

realizar el presente estudio centrado en analizar las estrategias de calidad en

el proceso productivo de las empresas de servicio de turbogeneradores del

estado Zulia.

En este orden de ideas, Ocando (2010) ejecutó un estudio para la

Maestría en Gerencia Empresarial en la Universidad Rafael Belloso Chacín

titulado: “Gestión de calidad y sistemas de producción de los equipos

embotelladores de cerveza del estado Zulia”. Esta investigación tuvo como

propósito analizar la gestión de calidad y sistemas de producción de los

equipos embotelladores de cerveza del estado Zulia, sustentándose en los

aspectos teóricos de Chiavenato (2002), Jurán (2002), Sánchez (2005) y

Bello (2006), entre otros. La metodología fue de tipo descriptiva, no

experimental, transaccional, correlacional. La población estuvo conformada

por diecinueve individuos que laboran como personal operativo en las

empresas cerveceras del estado Zulia.

Se aplicaron 2 cuestionarios uno para gestión de calidad y otro para el

sistema de producción, con alta confiabilidad, de 0,97 y 0.98, a través del

método Alpha Cronbach. Los resultados obtenidos evidencian que en la

gestión de calidad y Sistemas de producción de los equipos embotelladores

de cerveza del estado Zulia, es conveniente que las empresas establezcan

estrategias con anticipación para cumplir con el desarrollo adecuado de las

actividades utilizando las diferentes expresiones y herramientas para

alcanzar los objetivos deseados de la organización.

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También se indicó la necesidad de definir la estructura de la organización,

cargos, rutinas, procedimientos, métodos y procesos de trabajo y operación;

considerando los seguimientos para mantener la información actualizada y al

alcance del personal que lo requiera. Además de todo lo expuesto, se

concluyó que de las seis dimensiones estudiadas (planificación,

organización, dirección, control de la calidad y elementos y control del

sistema de producción), que comprende el estudio, para determinar la

relación que existe entre la gestión de calidad y sistemas de producción se

destacaron dos de las ellas por presentar mayor impacto.

La investigación precedente se consideró importante por cuanto aporta

valiosa información sobre la forma en la cual se aplica la planificación,

organización, dirección y control de la calidad en las organizaciones, lo cual

sirve de soporte al momento de identificar los tipos de estrategias de calidad

aplicadas en el proceso productivo de las empresas de servicio de

turbogeneradores del estado Zulia, así como su nivel de cumplimiento.

Para finalizar con las investigaciones citadas, Chang (2010) realizó un

estudio para la Maestría en Gerencia Empresarial en la Universidad Rafael

Belloso Chacín titulado: Gestión de calidad y producción de proyectos de

ingeniería en empresas consultoras del Municipio Maracaibo. El propósito fue

analizar la relación entre Gestión de Calidad y Producción de proyectos de

ingeniería en empresas consultoras del municipio Maracaibo; fundamentada

teóricamente por los autores Camisón, Cruz y González (2007), Koontz y

Weihrich (2004), Robbins (2002), Anzola (2002), Gutiérrez (2005), Heizer y

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Render (2001), Chase, Jacobs y Aquilano (2005), Fernández, Avellano y

Fernández, entre otros.

La investigación fue del tipo descriptivo, correlacional con diseño no

experimental, transeccionales y de campo. La población estuvo constituida

por 51 unidades informantes entre gerentes, líderes, supervisores,

coordinadores e ingenieros del departamento de proyectos. Se utilizó una

encuesta para la recolección de datos, conformada por 65 ítems con 5

alternativas de respuestas en la escala de Likert, el cual fue sometido al juicio

de 5 expertos y se aplicó el cálculo de Alpha Cronbach, obteniéndose un

coeficiente de 0,95 considerándose altamente confiable.

Los resultados de la investigación fueron analizados con una estadística

descriptiva utilizando el análisis frecuencial, porcentual y media aritmética,

obteniéndose que en las empresas de estudio son aplicados los 4 elementos

de Gestión de Calidad (planificación, organización, dirección y control). Se

consideran correctamente los factores de trabajo, capital y dirección en el

proceso productivo; así como también, se cumple con todas las fases de

Producción de proyecto de ingeniería.

Se concluyó que existe una correlación débil a media entre las dos

variables. Se recomendó a pesar de que la mayoría de las veces sí se

aplican estas variables de forma satisfactoria, existe reactivos como

motivación, comunicación, compromiso con la misión y visión de la empresa,

desarrollo de programas de capacitación para mejorar y ampliar las

competencias de los trabajadores, los cuales pueden mejorar su aplicación,

26

para garantizar el producto esperado y la efectividad de las organizaciones.

El estudio antes citado facilitó información sobre el mejoramiento continuo

de las competencias del personal en materia de calidad, lo cual es

fundamental para conocer la forma de aplicar las estrategias de calidad y la

necesidad de cumplir con los criterios establecidos en pro del logro de los

objetivos trazados; por lo cual sirve de referencia documental a los efectos de

este trabajo.

De forma general, se afirma que los estudios antes mencionados

constituyeron un aporte a los fines de documentar el proceso de

investigación sobre la variable de estudio, así como para conocer los criterios

metodológicos a considerar al momento de proceder a responder al objetivo

general centrado en analizar las estrategias de calidad en el proceso

productivo de las empresas de servicio de turbogeneradores del estado

Zulia.

2. BASES TEÓRICAS

Las bases teóricas de la investigación se dirigen a analizar los aspectos

referidos a las estrategias de calidad, desde la perspectiva de diversos

autores con amplio reconocimiento y trayectoria en el área, a los fines de

contar con el sustento teórico para apoyar la interpretación de los resultados

del estudio.

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2.1. ESTRATEGIAS DE CALIDAD

Al analizar las estrategias de calidad, se considera la opinión de los

autores en cuanto a la definición de calidad, definición de estrategias de

calidad, los tipos de estrategias existentes en los modelos propuestos, el

nivel de cumplimiento de las mismas y la importancia de la gestión de

calidad.

2.1.1. DEFINICIÓN DE CALIDAD

Respecto a la definición de calidad, Cantú (2006) señala que la calidad

comprende la cobertura de manera satisfactoria de los requerimientos de los

clientes, tanto internos como externos, lo cual es posible lograr a través del

análisis de los procesos y la introducción de medidas correctivas para la

mejora continua de los mismos.

Por su parte, Jurán y Gryna (2007) explican que trata de la satisfacción de

las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente, sea interno o

externo. La calidad involucra a todos los integrantes de la organización, a

quienes les compromete para ejercer su labor orientado al cliente para

satisfacerlos a través de los sistemas productivos de la misma.

Los mismos autores indican que la calidad en un sentido tradicional se

refería a la cualidad de cero errores, pero en la actualidad, se entiende como

la satisfacción de los requerimientos del cliente, lo cual es posible a través de

la incorporación de una gestión de calidad en los sistemas organizacionales.

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Jurán y Gryna (2007) especifican que la calidad implica la adecuación al

uso, siendo abarcada en función de diversos aspectos que incluyen la

calidad de diseño, el cumplimiento de las normas, disponibilidad y servicio.

La calidad de diseño, se concentra en la investigación de mercado, el

concepto del producto y las especificaciones de diseño.

Del mismo modo, Chamorro y Rubio (2007) afirman que la calidad implica

un enfoque focalizado en satisfacer a los clientes, aplicando estrategias para

la mejora continua en la organización. Señalan los autores que la calidad es

concebida como un medio a través del cual se logra satisfacer a los clientes,

mediante la participación activa de todos los miembros de la empresa.

Agregan que la calidad implica diseñar los procesos de forma tal que, éstos

reúnan los requisitos del cliente, y si es posible, superar las expectativas del

mismo

Sintetizando sobre la base de lo expuesto, se puede indicar que el

concepto de calidad se aplica a la satisfacción del cliente, manteniendo la

adecuación al uso del producto o servicio, para lo cual las empresas deben

estar focalizadas en el mejoramiento continuo de sus procesos internos, tal

como se plantea en este estudio; en el cual se analizan las estrategias de

calidad en el proceso productivo de las empresas de servicio de

turbogeneradores del estado Zulia.

2.2. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE CALIDAD

Al definir las estrategias de calidad, es esencial comprender en primer

29

término el concepto de estrategia. David (2002) señala que en una

organización las estrategias forman parte del ambiente corporativo, no

pudiendo desarrollarse de forma aislada, sino por lo contrario, deberían servir

de apoyo constantemente al desarrollo de misiones y objetivos, así como

también al establecimiento de las políticas y metas de la organización.

Dentro de este contexto, el autor define la estrategia como un compromiso

de recursos, realizado a largo plazo, con el objeto de alcanzar una meta

especifica dentro de un ambiente competitivo. De igual forma, representa la

propuesta ideal que la empresa posee como la mejor manera de alcanzar los

objetivos trazados, para lo cual deberán tomarse en consideración los

factores cambiantes del entorno y las variaciones del mercado.

Según Stanton y Futrell (2002), una estrategia es un plan general de

acción mediante el cual una organización busca alcanzar sus objetivos. Dos

organizaciones pueden perseguir el mismo objetivo, pero servirse de

estrategias distintas para cumplirlo y lograrlo. Una podría intensificar sus

esfuerzos, mientras otra podría concentrarse en penetrar en los mercados

institucionales.

Por otra parte, quizá las dos busquen objetivos diversos pero escojan la

misma estrategia para alcanzarlos. Explican que las estrategias están

conformadas por tácticas o cursos de acción más específicos, los cuales

determinan las tareas a cumplir, de forma parcelada, usualmente en

periodos más breves.

Aplicado a la calidad, expresa Berry (2004) que las estrategias de calidad

30

comprenden medios a través de los cuales es posible lograr la satisfacción

de los clientes, estableciéndose un conjunto de acciones sistematizadas para

lograr un proceso de excelencia en la producción de los bienes y servicios de

las empresas.

Senlle (2004), coincidiendo con lo mencionado, expresa que las

estrategias de calidad comprenden los diferentes modos que dispone de la

empresa para llevar con éxito su proceso productivo, de forma que los

productos y servicios estén conformes en la opinión de los clientes a los

cuales va dirigido, existiendo un mecanismo de verificación y control de los

mismos.

Por su parte, Gómez (2005) indica que la estrategia como término en

general ha ido evolucionando progresivamente y adaptándose a los cambios

en la coyuntura empresarial, asumiendo variados matices, de tal manera que

una estrategia representa el camino trazado para alcanzar las metas fijadas

previamente por la organización.

En el criterio del autor, la estrategia puede considerarse como un acto

creativo el cual se concreta en un patrón o proceso de decisiones con el fin

de generan un conjunto de acciones dirigidas a lograr los objetivos fijados por

la empresa, mediante una acción prioritaria de los recursos manejados por la

organización para alcanzar una posición competitiva en el mercado.

De igual forma, Imai (2007) señala que estas estrategias de calidad

consisten en el conjunto de acciones sistematizadas bajo estándares de

calidad, focalizadas en el logro de la excelencia, no sólo en el servicio o

31

producto final, sino aplicado a todas las fases que configuran el proceso de

producción en las empresas. Estas estrategias son de diversidad de tipo

dependiendo de las características productivas de las empresas, pudiendo

ser analíticas o estadísticas; siendo lo relevante que se dé cumplimiento a las

mismas.

Por tanto, se entiende a partir de lo antes mencionado, que las estrategias

de calidad consisten en un conjunto de acciones sistematizadas, las cuales

se dirigen a lograr la conformidad del producto o servicio, en función de las

necesidades y requerimientos de los clientes, procurando mantener una

presentación cero errores, así como el mejoramiento continuo. Para efectos

de este estudio, se considera como soporte la definición de Imai (2007) por

cuanto se consideran las estrategias de calidad en el proceso productivo de

las empresas de servicio de turbogeneradores del estado Zulia, considerando

las estrategias analíticas y estadísticas; así como valorando su nivel de

cumplimiento.

2.2.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

En cuanto a la situación actual de los principios de la calidad, Berry (2004)

afirma que responden a los lineamientos o principios los cuales incluyen el

compromiso de la dirección, enfocarse en el cliente y establecer los sistemas

de gestión de la calidad.

Por su parte, Senlle (2004) señala que los principios de la calidad

comprenden un conjunto de directrices propias del enfoque de calidad, los

32

cuales deben ser asumidos por los responsables de un proceso productivo a

los fines de asegurar que el producto o servicio satisfaga los requerimientos

de los clientes.

Coincidiendo con lo señalado, Imai (2007) plantea que las empresas

deben considerar los principios de la calidad como direccionamiento en sus

acciones, por cuanto éstos definen las responsabilidades que deben cubrirse

para asegurar que el sistema de calidad y las estrategias aplicadas den como

resultado cero defectos. Para ello, señala la necesidad de considerar la

responsabilidad de la dirección, la gestión de recursos y la gestión de

calidad.

Puede evidenciarse en lo expuesto, que Berry (2004) incluye en el análisis

de la situación actual, el compromiso de la dirección, enfocarse en el cliente y

establecer los sistemas de gestión de la calidad. Por su parte, Senlle (2004)

focaliza su explicación en los responsables de un proceso productivo,

mientras Imai (2007) plantea la necesidad de considerar la responsabilidad

de la dirección, la gestión de recursos y la gestión de calidad. A los fines de

lograr tales propósitos, se plantea la necesidad de valorar los siguientes

principios en los procesos de las empresas:

a) Responsabilidad de la Dirección: Desde la perspectiva de Ishikawa

(2003) es esencial que la dirección asuma la responsabilidad por el control

de calidad, por cuanto como sistema de métodos de producción, afecta la

calidad de los productos o servicios, determinando si estarán o no acordes

con los requisitos de los consumidores. Ello supone que la dirección impulse

33

la conducta de sus seguidores para practicar el control de calidad es

desarrollar, diseñar, manufacturar mantener un producto de calidad que sea

el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

Agrega el mismo autor que para alcanzar esta meta, es preciso que en la

empresa la dirección y todos los trabajadores promuevan y participen en el

control de calidad, destacando como mayor énfasis a los altos ejecutivos

como a todas las divisiones de la empresa. El control de la calidad no es una

actividad exclusiva de especialistas, sino que debe ser estudiado y

conseguido por todas las divisiones.

Para Senlle (2004), el compromiso del personal directivo implica una

disposición o estado psicológico que caracteriza la relación entre una

persona y una organización, la cual presenta consecuencias sobre el sistema

de calidad. Dicho compromiso incluye mantener una conducta efectiva en

sus operaciones, que la misma sea continua y en concordancia con las

normas de calidad, convirtiéndose en promotor y facilitador de las mismas.

Agrega el mismo autor, que el éxito de la calidad con frecuencia gira en

torno a la magnitud del compromiso de la alta gerencia con los trabajadores,

por lo cual la capacitación es esencial, explicando que el mejoramiento de la

calidad puede ser exitoso cuando se cuenta con personal capacitado y

orientado hacia el mejoramiento continuo.

Evans (2005) afirma que la calidad es responsabilidad de la dirección, por

lo cual los líderes deben asumir el compromiso con la gestión señalada.

Explica que los líderes de una organización deben asumir un compromiso

34

preciso al momento de prestar sus servicios, por cuanto los empleados

asumen su participación en función de la forma en la cual los directivos

asumen su responsabilidad.

En este mismo sentido se expresa Imai (2007), quien explica que los

directivos son responsables por la calidad, y por ello, deben mostrar

conductas consistentes con el cumplimiento de tales propósitos. Esto es

esencial auspiciando la calidad como valor fundamental que han de

implementarse conjuntamente con las normas administrativas de la

compañía. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e

integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía; demostrando

un enfoque hacia el cliente, la existencia de políticas de calidad y los

objetivos de la misma.

Coincidiendo con lo mencionado, Jurán y Gyrna (2007), expresan que los

directivos tienen la responsabilidad de favorecer las condiciones para

promover la participación de todos los miembros en el proceso de

mejoramiento continuo. Por tanto, es de vital necesidad que presten atención

a la participación de todos los empleados para mejorar la calidad, lo cual es

posible a través del trabajo conjunto y la capacitación del personal. Esta

atención de los directivos debe reforzar el compromiso del personal a mejorar

constantemente la calidad.

Confirmando lo señalado, Cottle (2007) indica que el trabajo de satisfacer

a los clientes de una empresa no es responsabilidad exclusiva de los

trabajadores que realizan sus labores en el servicio al cliente, destacándose

35

la importancia de la responsabilidad de los directivos en estas acciones.

Explica que toda la organización debe estar comprometida con este propósito

para tener éxito.

Comparando las opiniones de los autores, se evidencia que al analizar la

dirección Ishikawa (2003) enfatiza en la responsabilidad por el control de

calidad, Senlle (2004) en el compromiso del personal, al igual que Evans

(2005) y Cottle (2007), Imai (2007), en un enfoque hacia el cliente, la

existencia de políticas de calidad y los objetivos de la misma; y Jurán y Gyrna

(2007), en la participación de todos los miembros en el proceso de

mejoramiento continuo.

Por tanto, se infiere en lo antes expuesto, que la responsabilidad de la

dirección es un aspecto esencial para lograr que las estrategias de calidad se

desarrollen de manera ajustada, siendo un aspecto considerado al momento

de valorar la situación del proceso productivo en las empresas objeto de

análisis.

a.1) Enfoque hacia el cliente: Agrega Berry (2004) que en la mayoría de los

casos, las empresas creen que se enfocan al cliente, cuando en realidad se

están enfocando al producto o servicio que ofrecen. El enfoque al cliente, no

es solamente una buena intención, es todo un esquema diseñado para

obtener información acerca de lo que tiene más valor para el cliente y cómo

lo percibe, para que con base en eso, los procesos se vayan perfeccionando

hacia la elaboración del producto final que realmente va a satisfacer los

requerimientos del cliente, logrando su lealtad, y sobre todo, su

36

recomendación.

Senlle (2004) agrega que el enfoque al cliente determina cómo optimizar

el valor añadido para el cliente. Este valor se puede medir mediante

comparación entre el valor que el cliente percibe y el costo que tiene que

pagar. El concepto valor para el cliente se refiere a la suma de ventajas

funcionales y emocionales que éste recibe y percibe en función del costo que

paga.

El mismo autor expresa que adoptar un enfoque centrado en el cliente

suele requerir un cambio de actitud. Aún cuando tratan de prestar servicios

de buena calidad, la mayoría de los prestadores de servicios piensan que

conocen con certeza aquello que conviene al cliente.

Apoyando lo antes mencionado, Imai (2007), agrega que la orientación

hacia el cliente también proporciona una nueva perspectiva con respecto a la

administración de las actividades del servicio. También se debe cubrir los

deseos y las necesidades de los miembros del personal programático si ellos

han de motivarse y prestar servicios de buena calidad constantemente . Por lo

tanto, los proveedores iniciales y sus supervisores pueden considerarse, en

terminología administrativa, clientes internos. Al orientarse hacia el cliente, se

reconoce la importancia de ofrecer un valor añadido, así como estudiar las

necesidades y preferencias del cliente.

Por consiguiente, se evidencia que el enfoque al cliente comprende una

orientación, en la cual las necesidades, requerimientos, expectativas y

satisfacción de los clientes es fundamental para lograr calificar la gestión de

37

la empresa dentro de los criterios de calidad; siendo por tanto un aspecto que

recae en la responsabilidad de los directivos. Para efectos de este trabajo se

considera el enfoque al cliente desde la perspectiva de Imai (2007),

analizando el valor añadido, las necesidades y preferencias de los clientes.

a.2) Política de Calidad: Al analizar las políticas de la organización, David

(2002) afirma que las políticas consisten en líneas directrices específicas,

métodos, procedimientos, reglas, las formas y las prácticas administrativas

que se establecen para respaldar y fomentar el trabajo que llevará a alcanzar

las metas enunciadas.

El mismo autor afirma que los cambios en el curso estratégico de una

empresa no se operan en forma automática se necesitan políticas para que

la estrategia funciones. Las políticas facilitan la solución de problemas

recurrentes y guían la implementación de las estrategias e imponen

restricciones, limitaciones y fronteras al tipo de acciones administrativas que

se pueden emprender para recompensar y sancionar comportamientos; es

decir, aclaran lo que se puede y no se puede hacer con miras a alcanzar los

objetivos de la organización.

David (2002) señala que las políticas comunican a los empleados y

gerentes lo que se espera de ellos y por tanto, aumentan las probabilidades

de la debida ejecución de las estrategias, sientan las bases para el control

administrativo, permiten la coordinación de las unidades de la organización y

disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar

decisiones.

38

El autor señala que las políticas aclaran quién hará qué trabajo y propician

que se delegue la toma de decisiones a los niveles administrativos

adecuados donde suelen surgir los diversos problemas. Estas políticas

deben estar plasmadas en un manual de organización que informe

explícitamente a los trabajadores sobre los lineamientos de la organización.

En este aspecto, se pronuncian Juran y Blanton (2007) expresando que

las políticas de calidad implican el acuerdo manifiesto de las acciones en

materia de calidad. La política de calidad debe ser pertinente a los objetivos

organizacionales del proveedor y las necesidades de sus clientes. Asimismo,

la política de calidad debe ser documentada en el manual del sistema de

calidad y debe ser comunicada y entendida por el personal a todos los

niveles de la compañía.

Opina Imai (2007) que la política de calidad es un conjunto de intenciones

globales de orientación de una organización relativas a la calidad,

expresadas formalmente por la alta dirección. Dichas políticas guían las

acciones de los directivos y trabajadores, siendo necesario que estén en

correspondencia con los objetivos y sean difundidas en la organización.

En este orden de ideas, se evidencia que las políticas de calidad implican

un pronunciamiento afirmativo y formal de la dirección de la empresa, que

imponen un compromiso por parte de la gerencia y de los trabajadores para

lograr las acciones concretas en torno a la gestión de calidad en las

organizaciones. Para el caso de la presente investigación, se consideran los

planteamientos de Imai (2007) a los fines de medir si existen las políticas, si

39

corresponden con los objetivos y si las mismas han sido difundidas en las

empresas de servicio de turbogeneradores.

a.3) Objetivos de la Calidad: David (2002) indica que los objetivos se

podrían definir como los resultados específicos que pretende alcanzar una

organización por medio de su misión básica. Largo plazo significa más de un

año. Los objetivos son esenciales para el éxito la organización porque

establecen un curso, ayudan a la evaluación, producen en sinergia, revelan

prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar,

organizar motivar y controlar con eficacia.

El autor antes citado agrega que los objetivos deben ser desafiantes,

mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa con

muchas divisiones se deben establecer objetivos por la compañía entera y

para cada una de las divisiones. Los objetivos anuales son las metas que

deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a

largo plazo. Los objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo,

deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y

estar por orden de prioridad.

Para Rico (2002), la descripción y definición operativa de los objetivos es

una actividad propia de la gestión que determina los recursos necesarios

para llevar a cabo la misma. La característica esencial es definir

explícitamente esos objetivos en términos del cliente, pues ello se vincula

con la orientación de los procesos hacia la calidad, es decir hacia la

satisfacción de necesidades y expectativas.

40

Afirmando lo antes mencionado, Imai (2007) indica que los objetivos es un

elemento esencial de la gestión de procesos, pues ellos conducen a

incrementar la eficacia de las operaciones, reducir los costos asociados a las

actividades productivas, y el mejoramiento de la calidad. Asimismo, es

esencial plantearse dentro de los objetivos de calidad el acortamiento de los

tiempos y la reducción de los plazos de producción. Este autor indica la

pertinencia de medir si los objetivos de calidad están claramente formulados,

el conocimiento de los mismos y determinar si se utilizan para medir los

resultados obtenidos.

Por tanto, los objetivos implican los propósitos a lograr con la gestión de la

calidad, siendo indispensable que los mismos estén previamente definidos, y

sean utilizados como criterios para medir el resultado de los procesos y las

mejoras en la producción de los productos y servicios de la organización.

Para el caso de este trabajo, se utilizan los planteamientos de Imai (2007)

valorando la existencia, conocimiento y uso de los mismos en términos de los

resultados obtenidos por las empresas de servicio de turbogeneradores.

b) Gestión de recursos: Para Senlle (2004) comprende el análisis del

balance de los recursos implica verificar los insumos, infraestructura o

elementos dispuestos para ejecutar un proceso específico, los cuales se

organizan en función del ciclo productivo. Ello supone realizar el seguimiento,

la medición y el análisis de los recursos dispuestos para ejecutar los

procesos.

En este sentido, Berry (2004) expresa que el enfoque orientado hacia los

41

recursos, permite una rápida y sencilla identificación de aquellos aspectos

necesarios para llevar a cabo los procesos en forma exitosa. Se supone que

los recursos técnicos deben ser completamente eficaces y eficientes, por lo

cual es necesario contar con recursos y conocimientos técnicos adecuados.

En este mismo aspecto, Imai (2007) agrega que en las organizaciones

orientadas a la calidad los directivos tienen la responsabilidad de derivar los

recursos necesarios para dar cumplimiento a las actividades establecidas en

el sistema. Estos recursos son de diversa índole dependiendo de las

exigencias que el sistema tenga para garantizar su operatividad e incluyen

los recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo.

Se evidencia en el contraste de los auto res que Senlle (2004) señala

verificar los insumos, infraestructura o elementos dispuestos para ejecutar un

proceso específico, coincidiendo con Berry (2004) e Imai (2007) quien

señala que los mismos son de diversa índole, incluyendo los recursos

humanos, infraestructura y ambiente de trabajo.

Por consiguiente, se afirma que la gestión de recursos dispone de los

insumos requeridos para llevar a cabo las actividades dentro del sistema de

gestión de calidad; siendo fundamental el análisis de los recursos humanos,

así como de los de infraestructura y ambiente de las empresas que

incursionan en la actividad de aseguramiento; siendo aplicado el análisis de

los recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo, en

correspondencia con los planteamientos de Imai (2007) al analizar la gestión

de recursos en las empresas de servicio de turbogeneradores.

42

b.1) Recursos Humanos: Senlle (2004) afirma que el personal es esencial

para darle viabilidad a la gestión de calidad. Explica que el personal debe

orientarse en conjunto a cumplir con los estándares establecidos a los fines

de garantizar que el producto o servicio sea entregado en las condiciones

que satisfagan a los clientes.

Berry (2004) expresa que los empleados que participan en la toma de

decisiones de calidad, deben estar comprometidos en el logro de los

objetivos de calidad, porque ello supone la motivación por el alcance de las

metas propuestas. Por tanto, los recursos humanos son esenciales para el

logro de una interacción proactiva.

También es relevante a nivel de los recursos humanos configurar los

equipos de calidad denominados como círculos de calidad. Al respecto,

Gutiérrez (2005), indica que los círculos de calidad, constituyen una técnica

común para motivar a los empleados de distintos departamentos a trabajar

juntos.

Coincidiendo con lo señalado, Imai (2007) agrega que la participación de

los recursos humanos en el proceso de calidad, contribuye con la formación

de equipos competentes para medir las debilidades del sistema, pudiendo

identificar las causas de la ausencia de calidad y las posibles soluciones de

mejora. Explica que la gestión de recursos incluye la forma en la cual los

recursos humanos aplican estándares de calidad en sus operaciones,

configuran círculos de calidad y cuentan con destrezas en materia de calidad.

Por tanto, se evidencia la importancia de los recursos humanos como

43

elementos intervinientes en las actividades de la gestión de calidad, siendo

por ello necesario que las organizaciones se orienten a desarrollas sus

conocimientos para estar en condiciones de aportar al proceso con el uso de

sus destrezas y habilidades; siendo considerados los planteamientos de Imai

(2007) al analizar este aspecto en las empresas de servicio de

turbogeneradores.

b.2) Infraestructura y Ambiente de Trabajo: Cantú (2006) afirma que las

empresas deben orientarse a generar una infraestructura ajustada que

responda a los requerimientos del sistema de gestión de calidad. Para ello,

debe disponerse de las maquinarias y equipos necesarios que permitan la

ejecución de un proceso productivo acorde. Se deben identificar los medios

técnicos, que refieren a las instalaciones o equipos mecánicos e informáticos,

así como los aspectos referidos al ambiente de trabajo, como son las

condiciones de motivación, reconocimiento y retribución de manera que sean

adecuados para lograr los objetivos previstos.

Asimismo, Bernillon y Cerrutti (2007) afirman la importancia de considerar

al momento de la implementación de la gestión de calidad, los recursos de

infraestructura para garantizar que se cuente con las instalaciones y equipos

de trabajo establecidos en los estándares de calidad predeterminados. Ello

garantiza que las actividades operativas del proceso productivo se ejecuten

de la forma pautada.

Por su parte, Imai (2007) señala que las empresas requieren gestionar

sus recursos para lograr una infraestructura acorde, la cual facilite que el

44

personal cumpla con los estándares de calidad. Asimismo, es importante

contar con los equipos necesarios para prestar un servicio de calidad, así

como los recursos técnicos para realizar el proceso.

Agrega Rodríguez (2008) que la gestión de la calidad implica considerar la

calidad integral, lo cual supone que en dicha gestión no sólo a la calidad, sino

al ambiente laboral y al entorno; implicando las condiciones de infraestructura

y el ambiente de trabajo, según establece la normativa de calidad para la

integración de sistemas de gestión.

Los planteamientos de los autores conducen a inferir la importancia de

contar con la infraestructura y el ambiente de trabajo propicio para incorporar

las prácticas de la gestión de calidad en las organizaciones, por cuanto el

proceso productivo requiere de equipos y materiales, que representan los

insumos para el proceso. Para efectos de este trabajo, se consideran los

planteamientos de Imai (2007) por cuanto se analiza la infraestructura y

ambiente de trabajo considerando la infraestructura acorde, los equipos

necesarios y los recursos técnicos para realizar el proceso de servicio en las

empresas de turbogeneradores.

c) Gestión de la Calidad: Senlle (2004) indica que la gestión de calidad

implica la adopción y operación del sistema, lo cual requiere una

organización con procedimientos sistemáticos para todos los procesos

involucrados. Bajo la gestión de calidad, los trabajadores conocen sus

responsabilidades en función de lograr servicios o productos excelentes en el

proceso productivo.

45

Por su parte, Rothery (2005) agrega que la gestión de calidad se orienta a

los procesos, entendiéndose que los mismos configuran un conjunto de

actividades focalizadas en transformar las entradas del proceso en un

producto con calidad en la fase de salida; a los fines de satisfacer a los

clientes.

Opina Imai (2007) que la gestión de la calidad impone la consideración de

las actividades que deben ser alineadas a los fines de configurar los

procesos medulares de la calidad, a los fines de lograr una integración

sistemática. Dentro de este ciclo, se consideran los recursos en forma de

procesos, siendo analizados en función de las actividades del sistema de

gestión de la calidad, lo cual se expresa en la documentación, la

configuración del manual de calidad y los registros correspondientes.

Contrastando los autores se evidencia que Senlle (2004) enfatiza

procedimientos sistemáticos, Rothery (2005) en actividades focalizadas en

transformar las entradas y salidas del proceso de calidad e Imai (2007) en la

alineación de los procesos medulares de la calidad, a los fines de lograr una

integración sistemática. Dentro de este ciclo, se consideran los recursos en

forma de procesos, siendo analizados en función de las actividades.

Por tanto, la gestión de calidad comprende un proceso de orden gerencial,

en el cual se establecen las condiciones bajo las cuales se identificarán las

acciones a utilizar para satisfacer al cliente, así como las tareas incluidas en

el proceso productivo para alinearlas e integrarlas de forma eficiente. Para el

caso de este trabajo, se toman como referencia los planteamientos de Imai

46

(2007) considerando el sistema de gestión de la calidad, documentación,

manual de calidad y registros correspondientes aplicado al servicio de las

empresas de turbogeneradores, explicados seguidamente:

c.1) Sistema de Gestión de la Calidad: Rico (2002) indica que este

principio implica que identificar, comprender y gestionar cada uno de los

elementos que integran el sistema de calidad. Para ello, es necesario

proceder a gestionar los procesos productivos interrelacionados para

asegurar la calidad del producto y del servicio, en pro de lograr la efectividad

de la organización, así como la eficiencia en alcanzar sus objetivos.

Por su parte, Senlle (2004) agrega que las empresas,

independientemente de su tamaño, enfrentan demandas respecto a

rentabilidad, calidad, tecnología y desarrollo sostenible. Un sistema de

gestión eficiente, diseñado a la medida de sus procesos comerciales, puede

ayudar a enfrentar los restos de la calidad. Para convertir las presiones de la

competencia en ventajas comparativas, las empresas deben aumentar el

rendimiento operativo en forma sistemática. Un sistema de gestión puede

ayudar a centrar, organizar y sistematizar los procesos para la gestión y

mejora.

En el criterio de Imai (2007), el sistema de gestión de la calidad debe

enfocarse en lograr la certificación de la calidad. Cuando una empresa logra

implementar exitosamente esta gestión puede estar en condiciones de

equiparar sus resultados con las mejores prácticas nacionales e

internacionales. La implantación de un sistema de gestión de cualquier tipo

47

es una tarea de significativa relevancia por cuanto contribuye con la mejora

empresarial. Sin embargo, una planificación adecuada y el respaldo de la alta

dirección pueden facilitar en gran medida este proceso, indicándose la

importancia de contar con la certificación del sistema de gestión de la

calidad, el diseño de las mejores prácticas y su contribución con la mejora

empresarial.

De lo antes indicado, se infiere que es esencial la implementación de las

prácticas de calidad, bajo el modelo de un sistema de gestión de la calidad,

lo cual integra todos los elementos en un todo, para establecer una actividad

integral apoyada en la necesidad de las empresas de lograr la mejora

continua. Para efectos de este trabajo, se consideran los planteamientos de

Imai (2007) valorando la certificación del sistema de gestión de la calidad, el

diseño de las mejores prácticas y su contribución con la mejora empresarial

en el servicio de las empresas de turbogeneradores.

c.2) Documentación: Para Rothery (2005) implica la configuración y control

de los documentos. Para aplicar la gestión de calidad es necesario

documentar los procesos. Ello implica un método estructurado que utiliza un

manual para comprender el contexto y los detalles de los procesos clave.

Siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o mejorado, su

documentación es esencial como punto de partida.

Gutiérrez (2005) asevera que lo habitual en las organizaciones es que los

procesos no estén claramente identificados y, por consiguiente, es deficiente

la documentación de los mismos. Dicha documentación es necesaria por

48

cuanto los procesos fluyen a través de distintos departamentos, por lo cual la

información sobre los mismos es fundamental porque las acciones se

encuentran interrelacionadas. Por tanto, la aplicación de la gestión de

calidad, supone considerar la documentación de los procesos.

Un paso esencial para lograr la certificación de la calidad es la

documentación. Expone Imai (2007) que para implantar un sistema de

gestión válido y consistente en toda la compañía éste debe documentarse.

Dicha información, debe estar a disposición de todos los miembros de la

organización. Los miembros de la organización deben de ser instruidos en la

gestión del sistema de procesos, el cual debe estar documentado, al igual

que cada una de las estrategias, así como los resultados de las estrategias

de calidad.

Se infiere de lo antes expuesto, que es visible la importancia de la

documentación como medio para sistematizar los procesos, siendo aplicable

a los procesos productivos de las empresas analizadas, por cuanto esta

herramienta implica la difusión del conocimiento de las etapas de cada uno

de los subprocesos implicados. Para efectos de este trabajo, se consideran

los planteamientos de Imai (2007) analizando la instrucción en gestión del

sistema de procesos, su documentación y el asiento de las estrategias de

calidad.

c.3) Manual de Calidad: El manual de calidad de acuerdo con Berry (2004)

comprende un documento de carácter formal, el cual describe el sistema de

gestión de la calidad de las empresas, tomando como referencia los criterios

49

generales de actuación, pero ajustados a los procesos de la organización

para la cual fue diseñado, y las necesidades de sus clientes.

Por su parte, Imai (2007) afirma que el manual de calidad es un

documento elaborado de acuerdo con las especificaciones de cada empresa,

el cual incluye los objetivos, políticas y actividades que deben ejecutarse

para garantizar la gestión de calidad. En tal sentido, el manual de calidad es

elaborado y revisado por el Director de Calidad y su aprobación del mismo

corresponde al grupo responsable de la calidad, incluyendo la alta dirección.

Coincidiendo con lo mencionado, Juran y Blanton (2007) afirma que el

manual de calidad comprende el pronunciamiento formal de la empresa

sobre la sistematización de los procesos. En este manual se debe expresar

la actividad de valoración, documentación, implantación, mantenimiento y

mejora de la eficacia del sistema de gestión de calidad, de acuerdo con los

requisitos de la norma aplicada.

Se infiere en función de lo antes mencionado la importancia del manual de

calidad para contener dentro del mismo todos los aspectos teóricos y

prácticos relativos al proceso productivo, implicando una guía de consulta

que contribuye con la alineación y homologación de los procesos de calidad.

Para efectos de este estudio se analiza el manual de calidad considerando

los criterios de Imai (2007) eva luando si la empresa de servicio de

turbogeneradores cuenta con un manual de calidad contentivo de los criterios

generales de actuación en materia de calidad, si incluye los procedimientos

de calidad y si es revisado periódicamente.

50

c.4) Registros: Jurán (2002) afirma que los sistemas de administración de la

calidad, para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y

sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos, donde la

participación de los empleados es fundamental para lograr el éxito;

representando una labor esencial de la alta gerencia.

Opina Senlle (2004) que los registros de la calidad, recogen los resultados

de la aplicación de la aplicación del sistema de gestión de la calidad., y son

mantenidos para demostrar la aplicación y eficacia del mismo; por lo cual

deben ser llevados de forma sistemática y almacenados en forma segura

para su utilización en el proceso de toma de decisiones de mejoramiento

continuo.

En este mismo aspecto se pronuncia Imai (2007), quien afirma que se

deben establecer las pautas generales para la identificación,

almacenamiento, protección, recuperación y disposición de los registros de

calidad que proporcionen evidencia de la conformidad de los requisitos

establecidos en el sistema de gestión de la calidad. Explica que los registros

de la calidad debe recoger los resultados de la aplicación de las estrategias,

ser realizados de forma sistemática y utilizados como soporte para la toma

de decisiones de mejoramiento.

Por tanto, se evidencia que son diversos los principios aplicables a las

situaciones de producción de las empresas, siendo interesante considerar la

responsabilidad de la dirección, la gestión de procesos y la gestión de la

calidad a los fines de responder al objetivo específico centrado en describir la

51

situación actual en torno a la aplicación de los principios de calidad en el

proceso productivo de las empresas de servicio de turbogeneradores del

estado Zulia.

2.2.2. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE CALIDAD

Respecto a los tipos de estrategias de calidad, se obtuvo que las mismas

pueden ser de diversa naturaleza. En este sentido, Berry (2004) afirma que

las estrategias pueden ser analíticas y estadísticas, dependiendo de la

naturaleza de las mismas, pues pueden ser consideradas en forma

cualitativa o cuantitativa. Las estrategias analíticas son aquellas focalizadas

en el análisis de procesos, mientras que las estadísticas aportan información

cuantitativa sobre la medición de los mismos.

Del mismo modo, Senlle (2004) plantea que las estrategias de calidad

pueden ser diversas, pues las mismas gozan de amplitud, siendo lo

importante que la empresa pueda identificar cuáles se adaptan a su proceso

productivo y en función de ello realice la selección que sea más conveniente

para la empresa.

El mismo autor agrega que las estrategias pueden ser defensivas cuando

se trata de resolver problemas relacionados con la compatibilidad de

productos, la producción interna y el manejo de los costos. De igual forma,

existen estrategias de calidad para el sostenimiento, las cuales se centran en

lograr la productividad y competitividad que posibilitaran la supervivencia de

la empresa, centradas en las relaciones de la empresa con sus clientes y en

52

lo que éstos esperan de las empresas. Aunado a ello, se encuentran las

estrategias de competencia, las cuales permiten a la empresa crecer dentro

de un mercado altamente competitivo, a través del mejoramiento del sistema

de calidad.

Imai (2007) agrega que las estrategias de calidad han sido desarrolladas

para configurar un conjunto de medios de distinta aplicación, pudiéndose

evidenciar algunas que arrojan datos relativos a la observación directa de los

procesos, y otros que requieren de una metodología básica de cuantificación.

Para el autor destacan las estrategias analíticas focalizadas en la gerencia

de la calidad total y metodología de las 5 “S”; así como estrategias

estadísticas que incluyen el sistema de Producción Justo a Tiempo y el

Mantenimiento Productivo Total.

Contrastando los autores, se evidencia que Berry (2004) afirma que las

estrategias pueden ser analíticas y estadísticas, Senlle (2004) también

plantea que las estrategias de calidad pueden ser diversas, mientras Imai

(2007) se centra en técnicas analíticas como la gerencia de la calidad total y

metodología de las 5 “S”; así como estrategias estadísticas que incluyen el

sistema de Producción Justo a Tiempo y el Mantenimiento Productivo Total.

Puede evidenciarse que los tres autores antes citados formulan diversidad

de estrategias, las cuales se focalizan en diferentes objetivos sean de

mejoramiento, competitividad, defensividad, análisis o cuantificación de

procesos; siendo lo importante considerar que las mismas se dirigen a lograr

procesos de calidad en las organizaciones.

53

Tomando como referencia lo antes mencionado, se infiere la existencia de

diversidad de estrategias de calidad, algunas más sistemáticas o

cuantitativas, siendo lo pertinente considerar las que se adapten a los

requerimientos de las empresas; siendo consideradas las estrategias

analíticas y estadísticas tomando como referencia los planteamientos de Imai

(2007) para medir los tipos de estrategias de las empresas de

turbogeneradores. En función de ello, se establecen las siguientes:

a) Estrategias Analíticas: Senlle (2004) agrega que el análisis de los

hechos es esencial para tomar decisiones y realizar acciones basadas

premisas equilibradas con la experiencia y la intuición. Es primordial al

momento de tomar decisiones analizar los hechos ocurridos en el proceso,

apoyándose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las

decisiones más acertadas.

Del mismo modo, Cantú (2006) agrega que las decisiones, han de ser

tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en

contradicción con las futuras decisiones, para ello, se pueden observar cada

uno de los pasos del proceso de producción de los servicios y establecer las

acciones a seguir.

En este aspecto, Imai (2007) expresa que las estrategias analíticas

comprenden un conjunto de acciones focalizadas en analizar los eventos que

ocurren en la empresa durante el proceso de interés. Si los planes y sistemas

son ajustados, están elaborados partiendo de información fiable obtenida

mediante la lógica o el objetivo análisis de los hechos, se considera ajustado

54

el sistema de gestión a la organización. Estas estrategias incluyen la

Gerencia de la Calidad Total y Metodología de las 5´s; las cuales son

medidas en este trabajo.

Contrastando los autores, se observa que Senlle (2004) se centra en el

análisis de los hechos, Cantú (2006) en el análisis de los datos y

experiencias pasadas, mientras Imai (2007) menciona la Gerencia de la

Calidad Total y Metodología de las 5´s.

Por tanto, se evidencia que la gestión de calidad puede ser medida y

analizada con desde una perspectiva analítica, lo cual supone un registro de

los procesos existentes y la modificación o mejora de los mismos en función

de las evidencias interpretadas; tomando como referencia para este estudio

los planteamientos de Imai (2007) en torno a las gerencia de la calidad total y

la Metodología 5´s. En función de lo mencionado, las estrategias analíticas

incluyen las siguientes:

a.1) Gerencia de la Calidad Total: Dentro de las estrategias analíticas se

incluyen las acciones referidas a la calidad total, que pueden ser registradas

por medios de observación. Guajardo (2005) afirma que esta estrategia se

basa en el cliente, la calidad total es una sistemática de gestión a través de la

cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de

sus empleados de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando

los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas

productivos, entre otros.

Acle (2007) señala que la calidad total implica la orientación estratégica a

55

la creación de valor, así como hacia el cliente, promoviendo un liderazgo

efectivo de la dirección, la cual se mantiene enfocada en la calidad. En este

contexto, se realizan esfuerzos por la orientación de las personas hacia la

cooperación en términos de lograr los objetivos del sistema de calidad.

Opina Drummond (2007) que las estrategias de calidad total, también se

denominan gerencia de la calidad total por cuanto representa una práctica

gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada área de

actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funcionales, utilizando

todos los recursos disponibles y al menor costo.

Por su parte, Imai (2007) agrega que la gerencia de la calidad total se

focaliza en la aplicación de estrategias para gerenciar en función de las

necesidades de los clientes, de sus expectativas, siendo lideradas por los

accionistas. Por consiguiente, el proceso de mejoramiento se orienta hacia la

satisfacción completa del consumidor, considerándose al recurso humano

como el más importante de la organización.

Para efectos de este estudio, se consideran los planteamientos de Imai

(2007) por cuanto se analizará la gerencia de la calidad total como una

estrategia analítica en las empresas de servicios de turbogeneradores,

tomando como referencia las necesidades, así como expectativas de los

clientes y las acciones implementadas por los accionistas

a.2) Metodología de las 5’s: Señala Imai (2007) que entre las estrategias de

mejoramiento continuo o Kaizen, se tiene la metodología de las 5’s, cuyo

nombre proviene de los siguientes términos japoneses: Seiri (Clasificar),

56

Seiton (Orden), Seiso (Limpieza), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke

(Disciplina), que le permite a los empleados adquirir y practicar la

autodisciplina, elemento indispensable para suministrar servicios de calidad

al cliente así como también eliminar despilfarros, lo cual es importante para

reducir costos operacionales y mejorar la productividad. La gerencia y los

trabajadores trabajan por un objetivo común, el cual es mantener las

instalaciones e infraestructura de las áreas de trabajo en excelente estado.

Imai (2007) señala que el mensaje de la estrategia de Kaizen es que no

debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en

algún lugar de la compañía. Mejorar los estándares significa establecer

estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por

la administración consiste en procurar que se observen los nuevos

estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja

para estándares más altos.

El mismo autor agrega que el reconocimiento de problemas, proporciona

pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución

de estos. Entre características específicas del Kaizen se incluye que trata de

involucrar a los empleados a través de las sugerencias, genera el

pensamiento orientado al proceso, no requiere necesariamente de técnicas

sofisticadas o tecnologías avanzadas, la resolución de problemas apunta a la

causa-raíz, construye la calidad en el producto, desarrollando y diseñando

productos que satisfagan las necesidades del cliente.

Por tanto, se evidencia que esta herramienta contribuye con el logro de

57

los objetivos de la calidad total al facilitar una estrategia para asegurar un

servicio ajustado, la identificación de los aspectos causales y en general

asegurando un diseño ajustado del proceso productivo de las

organizaciones. Para efectos de este estudio, se consideran los

planteamientos de Imai (2007) valorando si la gerencia clasifica los eventos

relacionados con las estrategias de calidad, si organiza las estrategias de

calidad para seleccionar la más ajustada y si cuentan con estándares de

calidad para disciplinar la acción del recurso humano en las empresas de

servicio de turbogeneradores.

b) Estrategias Estadísticas: Senlle (2004) resalta la importancia de

considerar las estrategias estadísticas para llevar a cabo el análisis de los

datos y de la información utilizando métodos válidos, por lo cual ha de

emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la

información, y toma de decisiones.

Por su parte, Evans (2005) afirma que la estrategia estadística se centra

en aplicar medios para lograr el control estadístico de los procesos en

búsqueda de la calidad. Estas estrategias contribuyen en la eliminación de

los desperdicios. El mismo autor agrega que, mejorar de manera continua

implica reducir constantemente los niveles de desperdicios, algo que se

adecua a la época actual signada en la necesidad de salvaguardar los

escasos recursos del planeta, pero también significa reducir continuamente

los niveles de contaminación del medio ambiente, algo que es y será cada

día más vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios.

58

En el criterio de Imai (2007), las estrategias estadísticas consisten en el

registro y análisis de la información cuantitativa con el objeto de apoyar las

decisiones sobre información objetiva, sistemática y controlada. En este

caso, debe considerarse que las decisiones asumidas se ponen en práctica a

través de un análisis cuantitativo de las variables que intervienen sobre el

logro de los objetivos de calidad, siendo considerados el sistema de

producción Justo a Tiempo y el Mantenimiento Productivo Total.

Del mismo modo, Jurán y Gryna (2007) agregan que las estrategias

estadísticas se apoyan en técnicas estadísticas adecuadas, para establecer

la capacidad real de los recursos para apoyar un proceso que ,

posteriormente permita controlarlo y mantenerlo con una variabilidad

afectada tan solo por causas comunes. Para ello, es posible utilizar

histogramas, correlaciones, diseño de experimentos, análisis de modo y

efectos de falla, estudios del despliegue de la función de calidad y entender

el uso de las diferentes gráficas de control, sean estos procesos productivos

o administrativos.

Se observa al contrastar los autores, que tanto Senlle (2004), Evans

(2005), Imai (2007), Jurán y Gryna (2007) centran sus conceptualizaciones

considerando las estrategias estadísticas como técnicas cuantitativas para el

procesamiento de información sobre la gestión de calidad. En este sentido,

se infiere que en la aplicación de las estrategias de calidad es posible

considerar la aplicación de técnicas estadísticas para registrar el desarrollo y

las variaciones de las fases de los procesos productivos, a los fines de

59

utilizar las herramientas estadísticas de control de calidad. Para fines de este

estudio, se consideran los planteamientos de Imai (2007), considerando el

sistema de producción Justo a Tiempo y el Mantenimiento Productivo Total;

explicados seguidamente:

b.1) Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just In Time - JIT): Imai

(2007) indica que otra de las herramientas del Mejoramiento Continuo o

Kaizen involucra el Justo a Tiempo (JIT), ya que se debe plantear la

necesidad de diseñar un programa de evaluación y aprobación de

proveedores, con el cual se espera disminuir el número de inspecciones y el

análisis que se hace durante la recepción de los materiales.

Sin embargo, hay que tomar en cuenta que el Justo a Tiempo (JIT) es una

filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el

proceso productivo, desde compras hasta la entrega del servicio. Esta

herramienta brinda la oportunidad de mejorar la calidad del servicio, en

donde se encuentra la mejora del tiempo de respuesta al cliente y la

eliminación de actividades que no agregan valor.

En el criterio de Hay (2008), el sistema de producción justo a tiempo se

orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al

logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que da

cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los principales

objetivos del Justo a Tiempo incluyen atacar las causas de los principales

problemas, eliminar despilfarros, buscar la simplicidad y diseñar sistemas

para identificar problemas. Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la

60

industria manufacturera sino a la de servicios.

Fiengenbaum (2008) afirma que en un sistema Just-in-Time, el despilfarro

se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el

cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario.

Pueden ser despilfa rros el exceso de existencias, los plazos de preparación,

la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos.

En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso

que añada valor se encuentra en estado de despilfarros.

Para efectos de este trabajo, se consideran los planteamientos de Imai

(2007) tomando como referencia el análisis de la aplicación la estrategia de

sistema de producción Justo a Tiempo, a los fines de valorar si la misma

contribuye a reducir los tiempos de producción del servicio, así como para

eliminar las actividades que no agregan valor en las empresas de servicio de

turbogeneradores.

b.2) Mantenimiento Productivo Total (MPT): Para Newbrough (2004), es

un sistema de organización donde la responsabilidad no recae solo en el

departamento o unidad encargada del mantenimiento en toda la estructura

de la empresa. En este caso el buen funcionamiento de las máquinas o

instalaciones depende y es responsabilidad de todos.

Opina el mismo autor, que la labor del departamento de mantenimiento,

está relacionada muy estrechamente en la prevención de accidentes y

lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en

buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual

61

permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en

el área laboral.

Para Grimaldi y Simonds (2005), el mantenimiento productivo total es la

traducción de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema

Japonés de mantenimiento industrial, la letra M representa acciones de

Managment y Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de

dirección y transformación de empresa. La letra P está vinculada a la palabra

"Productivo" o “productividad” " de equipos pero se ha considerado asociar a

un término con una visión más amplia como "Perfeccionamiento" la letra T de

la palabra "Total" se interpreta como "Todas las actividades que realizan

todas las personas que trabajan en la empresa".

Opina Navarro (2006) que las ventajas de este tipo de mantenimiento se

indica que al integrar a toda la organización en los trabajos de mantenimiento

se consigue un resultado final más enriquecido y participativo, así como el

concepto está unido con la idea de calidad total y mejora continua. Entre sus

desventajas se menciona que se requiere un cambio de cultura general, para

que tenga éxito este cambio, no puede ser introducido por imposición,

requiere el convencimiento por parte de todos los componentes de la

organización de que es un beneficio para todos. La inversión en formación y

cambios generales en la organización es costosa. El proceso de

implementación requiere de varios años.

Imai (2007) señala que el Mantenimiento Productivo Total es una

estrategia de calidad enfocada en lograr los más altos niveles productivos en

62

las empresas. Esta estrategias con contribuye con el logro de los objetivos de

calidad y con la mejora continua del servicio; por lo cual debe ser

considerada dentro de las acciones emprendidas por las empresas para

lograr la excelencia.

Los planteamientos antes mencionados conducen a señalar la

importancia de considerar las estrategias analíticas como es el caso de la

Gerencia de la Calidad Total y la Metodología de las 5’s; así como las

estrategias estadísticas que incluyen el Sistema de Producción Justo a

Tiempo y el Mantenimiento Productivo Total; de acuerdo con el criterio de

Imai (2007) al momento de responder al objetivo específico centrado en

identificar los tipos de estrategias de calidad utilizadas en el proceso

productivo de las empresas de servicio de turbogeneradores del Estado

Zulia.

2.2.3. CUMPLIMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS DE CALIDAD

Senlle (2004) indica que el cumplimiento de las estrategias de calidad

comprende el nivel en el cual el producto o servicio está en conformidad con

las especificaciones establecidas debido a la ejecución del sistema de

calidad, y por ende está diseñado para dar satisfacción a las necesidades de

los clientes.

Explica Berry (2004) que el cumplimiento de las estrategias de calidad

implica realizar las actividades pautadas dentro de los estándares de calidad,

estableciendo la mejor calidad del producto o del servicio, al menor costo,

63

acompañado de un buen servicio, entregado a tiempo y que sea flexible para

atender las especiales o urgentes necesidades del cliente. La insatisfacción

del cliente existente es en buena parte desconocida y siempre superior a la

estimada, lo que dificulta su gestión eficaz.

Agrega Imai (2007) que el cumplimiento de las estrategias de calidad

supone el ejercicio de la responsabilidad del personal, lo cual implica realizar

de la forma que están establecidas las asignaciones definidas para cada

trabajador, así como cumplir cada una de las fases del proceso a fin de dar

cuenta del balance del resultado de las mismas. El autor indica que este

proceso implica verificar que se llevan a cabo las auditorias de calidad,

control de calidad y costos de calidad.

De lo antes mencionado se evidencia que Senlle (2004) se centra en

indicar que el cumplimiento de las estrategias de calidad se mide en términos

de conformidad con las especificaciones; Berry (2004) en el cumplimiento de

los estándares de calidad e Imai (2007) en la responsabilidad del personal, y

el cumplimiento de las fases del proceso., incluyendo las auditorias de

calidad, control de calidad y costos de calidad; lo cual es considerado como

soporte en este estudio. Para efectos de considerar el cumplimiento de la

gestión de calidad se incluyen los siguientes aspectos:

a) Auditorías de Calidad: De acuerdo con Senlle (2004) las normativas de

calidad proporcionan orientación sobre los fundamentos de la auditoría, la

gestión de los programas de auditoría, la conducción de auditorías de los

sistemas de gestión de la calidad y ambientales, así como las calificaciones

64

para los auditores de los sistemas de gestión de la calidad y ambientales.

Para Rodríguez (2002), principalmente se pretende su uso por los

auditores y las organizaciones que necesiten conducir auditorías internas y

externas de los sistemas de gestión ambiental y de la calidad. Otros posibles

usuarios serían las organizaciones involucradas en la certificación y

formación de auditores, la acreditación y la normalización en el área de la

evaluación de la conformidad.

Juran y Blanton (2007) afirman que una auditoría de calidad como un

proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias

y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el alcance al que se

cumplen los criterios de auditoría El objetivo de la auditoría es evaluar la

suficiencia y efectividad de las disposiciones de calidad de una organización

mediante la recolección y uso de evidencia objetiva, e identificar y registrar

las instancias de no cumplimiento con las disposiciones de calidad e indicar,

donde sea posible, las razones.

Imai (2007) agrega que usualmente se realizan las auditorías para

determinar la conformidad o no conformidad del sistema de calidad con los

requisitos especificados, verificar el cumplimiento de las estrategias, auditar

el cumplimiento de los estándares y analizar la efectividad del sistema para

sobrepasar los criterios aplicados en función del mejoramiento del sistema de

calidad.

Se evidencia que los autores antes mencionados, coinciden en sus

apreciaciones generales, al considerar las auditorías de calidad como una

65

herramienta para la valoración de las estrategias aplicadas. Para efectos de

este estudio, se consideran los planteamientos de Imai (2007) al momento de

determinar el nivel de cumplimiento de las estrategias de calidad del proceso

productivo de las empresas de servicio de turbogeneradores.

b) Control de Calidad: Senlle (2004) afirma que es el conjunto de técnicas y

actividades de acción operativa que se utilizan, actualmente, para evaluar los

requisitos que se deben cumplir respecto de la calidad del producto o

servicio, cuya responsabilidad recae, específicamente, en el trabajador

competente.

Asimismo, Bryant (2007) señala que el control de calidad es un factor

importante para el funcionamiento de una organización es la calidad de sus

productos y servicios. Para ejercer el control se puede realizar una

supervisión de los trabajadores calificados, así como inspecciones de las

especificaciones técnicas que implican pruebas funcionales para comprobar

el cumplimiento con las especificaciones técnicas.

Pérez (2007) plantea que el control de la calidad implica un proceso a

través del cual se da cuenta del funcionamiento de la calidad. Para ello, se

puede proceder a la instalación y el servicio del producto para lograr el

funcionamiento correcto, de acuerdo a las especificaciones y por el control de

mantenimiento adecuado.

Por su parte, Imai (2007) agrega que el control de la calidad es un

proceso, a través del cual se verifica el cumplimiento de las pautas de

calidad, verificando que se aplican los controles de calidad, si el personal

66

cumple con los mismos y si se introducen las medidas correctivas necesarias

para la mejora de los procesos.

Resumiendo lo señalado, se evidencia que todos los autores citados

coinciden en sus apreciaciones al calificar el control como una medida que

da como resultado el mejoramiento de la calidad, por cuanto cada esfuerzo y

mejora que se realice hacia la calidad y por mantenerla, significará un cambio

positivo para el equipo de trabajadores de la empresa, favoreciendo el

mejoramiento continuo.

Para efectos de este estudio, se consideran los señalamientos de Imai

(2007), por cuanto al medir el nivel de cumplimiento de los controles de

calidad del proceso productivo de las empresas de servicio de

turbogeneradores, se verificará si se aplican, el cumplimiento por parte del

personal y las medidas de mejoras o corrección consideradas.

c) Costos de Calidad: Senlle (2004) afirma que se entienden como costos

de calidad aquéllos incurridos en el diseño, implementación, operación y

mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización, aquéllos

costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento

continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios

frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se

esperaba.

Del mismo modo, Imai (2007) agrega que los costos de la calidad

representan los egresos en los cuales incurre la empresa para lograr la

excelencia proyectada, siendo importante para ello que las organizaciones

67

cuenten con un sistema de control de los costos de la calidad, que el recurso

humano cumpla con los estándares de costos de la calidad y que se orienten

a la reducción de los mismos.

Asimismo, Bryant (2007) afirma que generalmente la medición de costos

de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e identificadas como fuentes

potenciales de reducción de costos. Aquéllas que permiten cuantificar el

desarrollo y suministran una base interna de comparación entre productos,

servicios, procesos y departamentos.

Agrega Pérez (2007) que la medición de los costos relativos a la calidad

también revela desviaciones y anomalías en cuanto a distribuciones de

costos y estándares, las cuales muchas veces no se detectan en las labores

rutinarias de análisis. Por último, y quizás sea el uso más importante, la

cuantificación es el primer paso hacia el control y el mejoramiento.

Se evidencia en lo antes expuesto, que Senlle (2004) hace referencia a

los costos incurridos en el diseño, implementación, operación y

mantenimiento de los sistemas de calidad, Imai (2007) en que las

organizaciones cuenten con un sistema de control de los costos, su

cumplimiento y reducción; coincidiendo con Bryant (2007) y Pérez (2007)

enfatiza en la detección de desviaciones.

En este orden de ideas, se evidencia que el cumplimiento de las

estrategias de calidad incluyen la ejecución de las auditorias de calidad,

control de calidad y costos de calidad; siendo considerados los

planteamientos de Imai (2007) al valorar este aspecto en el presente estudio,

68

a los fines de responder al objetivo específico centrado en determinar el nivel

de cumplimiento de las estrategias de calidad del proceso productivo de las

empresas de servicio de turbogeneradores del estado Zulia.

2.2.4. IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS DE CALIDAD

Respecto a la importancia de las estrategias de calidad, expresa Senlle

(2004) que las estrategias de calidad facilitan de manera genérica y lógica,

un formato fácil de entender para llevar a cabo la gestión de calidad,

destacando que cada empresa es única y puede haber una amplia variedad

de diferencias en empresas preparadas para instrumentar los estándares, en

concordancia con las características de su labor y de sus trabajadores.

Del mismo modo, Berry (2004) afirma que la aplicación de las estrategias

de calidad, proporciona estándares, los cuales permiten que el sistema de

calidad sea uniforme y homogéneo. Sostiene que se necesitan un propósito

común y conocimiento de métodos de forma que el cambio resulte en mejora,

lo cual es posible a través de estándares.

El mismo autor agrega que la consideración permanente de las

estrategias de calidad posibilidad obtener una certificación o reconocimiento

de la calidad en la gestión de los procesos. Agrega que los estándares deben

ser cumplidos invariablemente, pues el acreditamiento certificado por una

tercera persona será periódicamente supervisado, para asegurar que el

sistema de calidad está siendo mantenido.

Rothery (2005) indica que las estrategias de calidad contribuyen con dar

69

respuesta a las demandas de los clientes, asegura su aplicabilidad en todo

negocio y crea un estilo de gestión que se difunde en toda la empresa. Por

ello, se indica que la aplicación de tales estrategias clarifica y estandariza los

términos que se aplican en la gestión de la calidad.

Coincidiendo con lo mencionado Ketola y Roberts (2006), indican que las

estrategias de calidad aplicadas adecuadamente en una organización

ayudan a lograr una mejor calidad en los productos y servicios, contribuyen

con reducción en los costos, optimizan los resultados operativos y generan

satisfacción de sus clientes.

Asimismo, Guajardo (2007) señala que la importancia de aplicar las

estrategias de calidad en las organizaciones radica en la reducción de las

barreras de entrada de los productos y servicios, dado que origina un sistema

de gestión racional proactivo para garantizar la calidad como parte del diseño

del producto o servicio.

En el criterio de Imai (2007) es esencial lograr la aplicación de las

estrategias de calidad en forma sistemática, por cuanto ello posibilita el logro

de los objetivos planteados por las organizaciones, siendo la vía para lograr

la mejora continua, la eliminación de los errores en el proceso productivo, así

como un desarrollo paulatino de las operaciones propias de la gestión.

El mismo autor antes mencionado agrega que es a través de una

planificación y control de la calidad que es posible el progreso de las

empresas, por cuanto ello derivará en la satisfacción de los clientes tanto

internos como externos; todo lo cual se traduce en mayor productividad para

70

las organizaciones.

Contrastando las opiniones de los autores, se evidencia que Berry (2004)

enfatiza en lograr estándares de calidad que le adjudiquen uniformidad a los

procesos, Senlle (2004) en una forma de entender la gestión de calidad,

Rothery (2005) se centra en dar respuesta a las demandas de los clientes,

Guajardo (2007) en la reducción de las barreras de entrada de los productos

y servicios, así como Ketola y Roberts (2006), en lograr una mejor calidad en

los productos y servicios, para optimizar los resultados y la satisfacción de

sus clientes.

Por tanto, se puede indicar que las estrategias de calidad son relevantes

para las empresas en tanto fundamenta los procesos, su consistencia y

sistematicidad, los cuales deben ser manejados por el personal y cumplidos

en consecuencia. Constituyen una forma de estandarizar las actividades de

la organización y dar fiabilidad a sus clientes sobre la calidad esperada de los

productos y/o servicios.

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Estrategias de Calidad

3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Estrategias de Calidad: Conjunto de acciones sistematizadas bajo

estándares de calidad, focalizadas en el logro de la excelencia, no sólo en el

71

servicio o producto final, sino aplicado a todas las fases que configuran el

proceso de producción en las empresas. Estas estrategias son de diversidad

de tipo dependiendo de las características productivas de las empresas,

siendo lo relevante que se dé cumplimiento a las mismas (Imai, 2007)

3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

Estrategias de Calidad: comprende el conjunto de acciones

implementadas en el proceso productivo de las empresas de servicio de

turbogeneradores del estado Zulia, considerando los principios de la gestión

de calidad, los tipos de estrategias analíticas o estadísticas utilizadas, así

como el nivel cumplimiento de las mismas; tomando como referencia los

indicadores del Cuadro de Operacionalización de la Variable, expuesto

seguidamente:

72

Cuadro 1 Operacionalización de la Variable

Objetivo General: Analizar las estrategias de calidad en el proceso productivo de las empresas de servicio de turbogeneradores del estado Zulia.

Objetivos específicos Variable Dimensión Sub.

dimensión Indicadores

Describir la situación actual

en torno a la aplicación de los

principios de calidad en el

proceso productivo de las

empresas de servicio de

turbogeneradores del estado Zulia

ES

TR

AT

EG

IAS

DE

CA

LID

AD

Situación Actual

Responsabilidad de la dirección

Enfoque hacia el cliente Políticas de Calidad Objetivos de la Calidad

Gestión de recursos

Recursos Humanos Infraestructura y Ambiente de Trabajo

Gestión de la calidad

Sistema de Gestión de la Calidad Documentación Manual de Calidad Registros

Identificar los tipos de

estrategias de calidad utilizadas

en el proceso productivo de las

empresas de servicio de

turbogeneradores del estado Zulia

Tipos de Estrategias

Estrategias analíticas

Gerencia de la Calidad Total

Metodología de las 5’S

Estrategias estadísticas

Sistema de Producción Justo a Tiempo

Mantenimiento Productivo Total

Determinar el nivel de

cumplimiento de las estrategias de

calidad del proceso

productivo de las empresas de servicio de

turbogeneradores del estado Zulia.

Nivel de Cumplimiento

de las Estrategias de

Calidad

Auditorias de Calidad

Control de la Calidad

Costos de la Calidad

Fuente: Elaboración Propia (2011)

73

Cuadro 1 (Cont..) Operacionalización de la Variable

Objetivo General: Analizar las estrategias de calidad en el proceso productivo de las empresas de servicio de turbogeneradores del estado Zulia.

Objetivos específicos Variable Dimensión Sub.

dimensión Indicadores

Proponer estrategias de calidad en el

proceso productivo de las

empresas de servicio de

turbogeneradores del estado Zulia.

ES

TR

AT

EG

IAS

DE

C

AL

IDA

D

Objetivo de Aporte del estudio

Fuente: Elaboración Propia (2011)