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  • Caso 5 Heineken*

    En enero de 2009 Heineken esperaba anunciar un aumento de5%en sus utilidades de 2008 (vanse los cuadros 1 y 2); aunquees una cifra considerablemente menor al crecimiento mostradoen los ltimos cinco aos, la empresa fue cuidadosa al sealarque haba logrado crecer a pesar del difcil clima econmico:"desde luego hay un cambio de ritmo en el crecimiento", sos-tuvo Jean-Francois van Boxmeer, presidente de Heineken,"pero lo que quisiramos subrayar es que estamos manteniendoelcrecimiento".'

    En parte, dicho crecimiento durante 2008 se debi a la pro-minente adquisicin de la cervecera escocesa Scottish & New-castle, que produce las famosas marcas Newcastle Brown Ale yKronenbourg 1664; aunque la compra se realiz en asociacincon Carlsberg, Heineken logr cosechar ganancias considera-blesde esta transaccin y adquirir el control de las operacionesde Scottish & Newcastle en varios mercados europeos clave,como el Reino Unido, Irlanda, Portugal, Finlandia y Blgica.

    Con base en estas ganancias, la adquisicin de Scottish &Newcastle ayud a posicionar a Heineken como el mayor fabri-cante europeo de cerveza, y tambin a asumir el control de lasempresas cerveceras de Scottish en lugares distantes como Esta-dosUnidos e India; Van Boxmeer consider que estas empresasbrindaran a su compaa mejores oportunidades para impulsarlamarca de lujo Heineken en cada vez ms mercados, y que

    Cuadro 1 Estados de resultados (en millones de euros)

    2008 2007 2006 2005 2004IngresosEBIT

    Utilidad neta*

    Dividendo

    14319

    1080

    347

    210

    12564

    1528

    807

    343

    11829

    1832

    1 211

    294

    10 796

    1249

    761

    196

    10062

    1348

    642173

    'Incluye las partidas excepcionales antes de impuestos en 2008 de 789millones de euros (2007: 319 millones de euros).

    Fuente: Heineken.

    Cuadro 2 Balances generales

    2008 2007 2006Activo 20563 11954 12997Pasivo 15811 6243 7477Capital 4752 5711 5520

    Fuente: Heineken.

    Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State University)con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (pace University). El material se tom defuentespublicadas para utilizarse en debates escolares. Copyright 2009 JamalShamsie y Alan B. Eisner.

    podra seguir aadiendo marcas complementarias con atractivoy potencial internacional, como la sidra Strongbow, que le darauna fuerte presencia en el mercado del Reino Unido, mismoque reporta una tasa de crecimiento de casi 20%.

    La decisin de adquirir una participacin de las operacionesde Scottish & Newcastle form parte de una serie de cambiosque la fbrica holandesa ha estado realizando para aumentar suprestigio en diversos mercados y responder a los cambios en elmercado global de la cerveza, cuyo consumo ha disminuido enmercados clave por las leyes ms estrictas que prohben a losconductores ingerir bebidas alcohlicas y una creciente apre-ciacin del vino; al mismo tiempo, la industria cervecera se havuelto ms competitiva dado que las cerveceras ms grandes sehan expandido por el mundo mediante adquisiciones de partici-pantes pequeos, regionales y nacionales.

    La necesidad de cambio se evidenci con la designacin,en octubre de 2005, de Jean-Francois van Boxmeer como elprimer CEO no holands de Heineken, sustituyendo a ThornyRuys, quien renunci 18 meses antes de lo planeado porqueno logr una mejora notable en el desempeo. Antes de ladesignacin de Ruys en 2002, la compaa fue dirigida portres generaciones de la familia Heineken, cuyos retratos siguenadornando la oficina de paneles de madera oscura del CEO enel centro de operaciones de msterdam; al igual que Ruys, VanBoxmeer enfrenta el reto de preservar las tradiciones familiaresde la empresa y, al mismo tiempo, superar amenazas que nuncase haban presentado.

    Enfrentar una industria en vasde globalizacinLa compaa Heineken fue una de las pioneras en la estrate-gia internacional que se bas en transacciones transfronterizaspara expandir la distribucin de Heineken, Arnstel y otras 170marcas de cerveza en ms de 150 pases del mundo (vanse loscuadros 3 y 4); hace aos que selecciona fbricas de cervezapequeas de varios pases para agregar ms marcas y tener unmejor acceso a nuevos mercados; desde sus races a las afuerasde la ciudad holandesa de msterdam, la empresa evolucion yse transform en una de las cerveceras ms grandes del mundo,con poco ms de 8% de participacin del mercado mundial enla actualidad.

    De hecho, la marca insignia de la empresa, Heineken,se clasific en segundo lugar despus de Budweiser en unaencuesta de marcas globales realizada conjuntamente por Busi-nessWeek e Interbrand hace un par de aos. Esta marca de lujoha logrado reconocimiento mundial segn Kevin Baker, direc-tor de bebidas alcohlicas de la empresa britnica de investiga-cin de mercado Canadean Ltd. Un mayorista estadounidenserecientemente pidi a un grupo de estudiantes de marketing queidentificaran una variedad de botellas de cerveza que no tenanetiqueta: el envase verde y rechoncho de Heineken fue el nicoen ser reconocido de manera instantnea entre el grupo.

    Sin embargo, la industria cervecera ha sufrido cambiossignificativos debido al furor provocado por la oleada de conso-

    THOMPSON Arthur A.Strickland, A. J. y otros (2008) Administracin estratgica : teora y casos.Mxico, D. F. : McGraw-Hill.pg. c23 - c26(658.4012 THOM/A 2008)

  • Cuadro 3 Desglose geogrfico de ingresos (en millones deeuros)

    2008 2007 2006Europa Occidental 7661 5450 5351

    Europa Central y Oriental 3687 3226 3359

    Amrica 1566 1608 1975

    frica y Medio Oriente 1774 1311 1182Asia-Pacfico 279 245 560

    Fuente: Heineken.

    Cuadro 4 Marcas de Heineken

    Inters minoritario.I Cerveza de trigo.2 Cerveza sin alcohol.3 Cerveza con sabor a tequila.

    Mercado Marcas importantes

    Estados Unidos Heineken, Amstel Light, Paulaner,'Moretti

    Heineken, Amstel, Lingens's Blond,Murphy's Irish Red

    Heineken, Amstel, Buckler," esperados!

    Heineken, Amstel, Birra Moretti

    Heineken, Amstel, Cruzcampo, Buckler

    Heineken, Krolewskie, Kujawiak, Zywiec

    Heineken, liger, Reeb*

    Heineken, liger, Anchor, Baron's

    Heineken, Amstel, lian Shan

    Heineken, Birell, Meister, Favrouz/

    Heineken, Maccabee, Gold Star*

    Heineken, Amstel Malta, Maltina, Gulder

    Heineken, Soberana, Crystal, Panam

    Pases Bajos

    Francia

    Italia

    Espaa

    Polonia

    China

    Singapur

    Kazajstn

    Egipto

    Israel

    Nigeria

    Panam

    lidaciones; la mayora de las empresas cerveceras ms grandeshan empezado a adquirir, o a fusionarse, con sus competido-res en mercados extranjeros para convertirse en actores globa-les (vase el cuadro 5); en los ltimos seis aos, South AfricanBreweries PIe adquiri la empresa estadounidense MillerBrowning para convertirse en un importante productor de cer-veza mundial; Coors, con sede en Estados Unidos, se uni a laempresa canadiense Molson en 2005, y sus operaciones combi-nadas permitieron a la nueva empresa ascender a una posicinde liderazgo entre las cerveceras ms grandes del mundo; en losltimos cuatro aos Interbrew de Blgica, AmBev de Brasil yAnheuser-Busch de Estados Unidos se fusionaron para conver-tirse en el mayor productor global de cerveza, con operacionesen casi todos los continentes.

    Muchas cerveceras tambin han ampliado sus operacionessin recurrir a las adquisiciones; por ejemplo, Anheuser-Busch

    C24 Caso 5: Heineken

    Cuadro 5 Principales productores de cerveza, clasificadosporentas anuales en 2007 (en millones de dlares estadounidenses)

    $21 410

    21253

    18505

    16686

    14258

    11313

    9762

    8833

    6698

    6191

    1. SAB Miller, Londres, Reino Unido

    2. InBev,l Lovaina, Blgica

    3. Heinaken.i msterdam, Pases Bajos

    4. Anheuser-Busch,' Saint Louis, EE.UU.

    5. Kirin Holdings.' Tokio, Japnn

    6. Asahi, Tokio, Japn

    7. FEMSA, Monterrey, Mxico

    8. Carlsberq.! Copenhague, Dinamarca

    9. Grupo Modelo, Ciudad de Mxico, Mxico

    10. Molson Coors Brewing, Denver, EE.UU.

    I InBev adquiri Anheuser-Busch en 2007.

    2 No refleja las ventas de Scottish & Newcastle, adquirida en 2007.

    3 Incluye ventas de refrescos.

    Fuente: Beverage World

    compr participaciones de capital y celebr convenios de aso-ciacin con el Grupo Modelo de Mxico, Tsingtao de ChinayCCU de Chile; transacciones internacionales que han reportadobeneficios significativos a los gigantes cerveceros: para empe-zar, les han dado la propiedad de marcas globales, lo que losha propulsado a una posicin dominante en varios mercadosdel mundo. Adems, las adquisiciones de fbricas de cervezaextranjeras les proporcionan capacidades de fabricacin y dis-tribucin que pueden usar para desarrollar algunas marcas glo-bales: "la era de las marcas globales se avecina", opina AlanClark, director ejecutivo de SAB Miller Europa con sede enBudapest, Hungra'

    Desde su adquisicin de Anheuser-Busch, InBev planeaincluir la marca Budweiser en sus esfuerzos actuales por des-arrollar Stella Artois, Brahma y Becks como marcas insigniaglobales, cada una con orgenes en diferentes pases: Budweiserprocede de Estados Unidos, Stella Artois de Blgica, BrahmadeBrasil y Becks de Alemania; asimismo, la recin formada SABMiller ha tratado de desarrollar la marca checa Pilsner Urquellpara transformarla en global, y sus exportaciones se han dupli-cado desde que SAB adquiri la empresa en 1999; John Brock,CEO de lnBev, comenta: "las marcas globales se venden a pre-cios considerablemente ms altos, y los mrgenes son muchomejores que los de las cervezas locales't.'

    Lucha con el cambioAunque por primera vez en su historia la direccin de Heine-ken est en manos de personas que no pertenecen a la familia,los ejecutivos tienen plena conciencia de las largas tradicionesfamiliares, establecidas desde hace mucho tiempo, y que serandifciles de cambiar; incluso con la designacin de personasajenas a la familia para dirigir la empresa, un poco ms de lamitad de las acciones de Heineken siguen siendo propiedad deuna compaa controladora que pertenece a la familia; con lamuerte de Freddy Heineken, ltimo miembro del clan que diri-

  • gi la cervecera holandesa, el control pas a su nica hija yheredera, Charlene de Carvalho, que ha insistido en tener vozen todas las decisiones importantes.

    Cuando se design a Van Boxmeer, los miembros de lafamilia estaban detrs de algunos de los cambios que se anun-ciaron para apoyar la siguiente fase de crecimiento de Heinekencomo organizacin global; como parte del plan, llamado Fit 2Fight, el consejo ejecutivo se redujo de cinco miembros a tres,todos los cuales son menores de 50 aos; adems de Van Box-meer, el consejo de administracin est formado por los direc-tores de operaciones y finanzas de la empresa, y se espera queelcambio ayude a pensar en las medidas que necesitan adoptarparaganar clientes jvenes de diferentes mercados, cuyos gus-tosan se estn desarrollando.

    Heineken tambin ha creado puestos directivos para quesehagan responsables de cinco regiones de operacin y nuevereas funcionales, y para que definan con mayor claridad losdistintos mbitos de responsabilidad; Van Boxmeer sostieneque la nueva estructura tambin ofrece incentivos al personalparaasumir la responsabilidad de su desempeo: "hay mayorpresinpara dar resultados, para tener xito"," y asegura que yaseha motivado a la nueva estructura para que asuma mayoresriesgosy eleve el nivel de energa dentro de la empresa.

    El grupo directivo de Heineken se redujo de 36 a 13 miem-brospara acelerar el proceso de toma de decisiones; adems deincluira tres miembros del consejo ejecutivo, este grupo estformado por directores responsables de las cinco regiones deoperacin y las cinco reas funcionales esenciales; Van Box-meerespera que dicha reduccin permita a la empresa combatirlapesada cultura de consenso que le ha dificultado responderconrapidez a los diferentes retos, sobre todo en momentos enquela industria experimenta cambios considerables.

    Por ltimo, Heineken ha tratado de modificar su estructuradecostos ante los recientes aumentos de los precios de variosproductosbsicos; la empresa siempre ha sido famosa por sueficienciay en los ltimos 10 aos redujo significativamentemscostos de produccin; durante 2009 se las ingeni para tras-ladarparte de los ms altos a los consumidores cuando aumentnasta4% los precios de sus cervezas en diferentes mercados.

    Conservar una posicin de excelenciaDurantedecenios la compaa ha dependido del xito de sunarcainsignia Heineken, que disfruta de una posicin impor-unte entre las cervezas de lujo en muchos mercados del mundo:fuela cerveza importada de mayor venta en Estados Unidoslurantevarios decenios, lo que dio a la empresa una fuenteonstante de ingresos y utilidades provenientes del mercado msrande del mundo; sin embargo, a finales del decenio de 1990zrdi su liderazgo de 65 aos entre las cervezas de importa-in en Estados Unidos, que pas a manos de la cerveza CoronalelGrupo Modelo, una marca mexicana que ha podido llegar a'a creciente poblacin de hispanos estadounidenses, uno de losegmentosde consumidores en ms rpido crecimiento.

    Adems, a la empresa tambin le preocupa que muchosebedores jvenes perciban a Heineken como marca obsoleta;ohnA. Quelch, profesor de la Harvard Business School quesudia la industria de la cerveza, coment sobre Heineken:esten peligro de convertirse en una marca trillada; confia-

    ble, pero aburrida'tr' por tanto, la compaa se ha esforzadopor aumentar la conciencia de su marca insignia y ha gastadomucho ms en su marketing, especialmente entre los adultosjvenes; la edad promedio del bebedor de Heineken se ha redu-cido desde casi 40 aos a mediados de los noventa hasta cercade 30 aos en los ltimos dos.

    Al mismo tiempo, la compaa ha impulsado otras marcaspara reducir su dependencia de Heineken y ya logr un xitoconsiderable con Amstel Light, que se convirti en la principalcerveza ligera importada en Estados Unidos y se vende bienen muchos otros pases; gracias a una serie de adquisicionesde pequeas fbricas de cerveza en diversos lugares del mundola empresa ha sumado muchas otras marcas que tienen fuerzalocal, y se las ha arreglado para desarrollar una base relativa-mente pequea pero leal de consumidores promoviendo a algu-nas de ellas como especialidades, por ejemplo Murphy's IrishRed y Moretti.

    Finalmente, Heineken ha aumentado progresivamente sumarketing entre la poblacin hispana estadounidense, que repre-senta una cuarta parte de las ventas en el pas, y en 2004 cerrun trato con un importante productor mexicano para comer-cializar y distribuir sus cinco marcas ms populares, incluidasTecate y Dos Equis, en Estados Unidos; Benj Steinrnan, editordel boletn informativo Beer Marketer's Insight, asegura queel trato le dar un impulso tremendo a la empresa: "esto da aHeineken una participacin dominante en el mercado de impor-tacin estadounidense ... una mayor presencia en el suroeste delpas ... y mejor acceso a los consumidores hispanos'U'

    Y, sobre todo, Heineken desea mantener su liderazgo enla industria de cervezas de lujo, el segmento ms rentable, yuna categora en la que sus marcas enfrentan la competenciade cervezas nacionales como Budweiser Select, de Anheuser,e importadas como Stella Artois, de InBev; aunque a menudolas cervezas de lujo tienen un contenido de alcohol ligeramentems alto que las estndar, se desarrollan mediante un posicio-namiento ms exclusivo de la marca, lo que permite cobrar unmayor precio por ellas; por ejemplo, un paquete de seis cerve-zas Heineken cuesta 10 dlares, en comparacin con los casisiete de Budweiser.

    El inters de Heineken en el segmento de lujo tambin sebasa en las perspectivas de crecimiento futuro de esta catego-ra; su xito con Premium Light es significativo, porque aunquelas cervezas ligeras representan la mitad de las ventas en Esta-dos Unidos, se han introducido pocas cervezas de lujo en estaimportante categora; adems, aunque Heineken espera que elconsumo global de cerveza crezca a una tasa de slo 2% en losprximos dos aos, se estima que el mercado de lujo crecerel doble; just-drinks.com, un servicio de investigacin en lneacon sede en Londres, estim que para 2012 el mercado de lacerveza de lujo se expandir 84%, hasta 230 000 millones dedlares, en comparacin con los 125 000 millones de dlaresde 2004.

    Construir el prestigio globalVan Boxmeer tiene plena conciencia de la necesidad de queHeineken utilice sus marcas para aumentar su prestigio en losmercados globales; a pesar de su fuerte presencia en ellos, lacompaa no ha podido igualar los logros recientes de compe-

    Caso 5: Heineken C25

  • tidores imponentes como InBev de Blgica y SAB Miller delReino Unido, que han crecido significativamente a travs demegadquisiciones; se supone que la empresa no ha querido rea-lizar este tipo de prcticas sobre todo por la dilucin del controlfamiliar.

    Durante muchos aos Heineken se ha limitado a comprarpequeas cerveceras nacionales (como Moretti de Italia y Cruz-campo de Espaa) que le han permitido un crecimiento magroaunque rentable; por ejemplo, en 1996 adquiri Fischer, unapequea cervecera francesa cuya marca Desperados ha sido muyexitosa en nichos de mercado, y tambin Paulaner, una cervezade trigo que la empresa compr en Alemania hace algunos aosy con la que ha incursionado en el mercado estadounidense.

    Sin embargo, desde que otras cerveceras empezaron arealizar adquisiciones en todo el mundo, Heineken corre elriesgo de rezagarse respecto de sus rivales ms dinmicos; paraenfrentar el creciente reto, la empresa ha dejado atrs su culturacorporativa de jugar a la segura para cerrar algunas transac-ciones importantes; en 2003 gast 2 100 millones de dlarespara adquirir BBAG, una compaa de propiedad familiar consede en Linz, Austria, cuya amplia presencia en Europa centralha convertido a Heineken en el mayor fabricante de cerveza ensiete pases de Europa Oriental; adems la reciente adquisicinde Scottish & Newcastle tambin reforz su dominio en EuropaOccidental.

    Al mismo tiempo, Heineken ha incursionado con energaen el mercado ruso con la adquisicin de empresas cervecerasde tamao mediano; gracias a algunas de ellas, Rusia se ha con-vertido desde 2002 en uno de los mercados ms grandes de Hei-neken en cuanto a volumen y hoy la compaa se clasifica comola tercera ms grande en este pas, detrs de Baltic BeveragesHolding de Suecia e InBev.

    Rene Hooft Graafland, director financiero de la compaa,declar que Heineken continuar participando en la consoli-dacin de la industria cervecera minorista global, cuyas ven-tas ascienden a 450 000 millones de dlares, y que tratar decaptar muchos y diferentes mercados del mundo; durante elltimo decenio la empresa agreg varias marcas a su portafoliomediante la compra de cerveceras en lugares tan distantes comoBielorrusia, Panam, Egipto y Kazajstn; en Egipto, Ruys com-pr una participacin mayoritaria en Al Ahram Beverages Co.y espera usar las maltas sin alcohol con sabor a frutas de la cer-vecera con sede en El Cairo como canal de entrada hacia otrospases musulmanes.

    Ruptura con el pasado?La adquisicin de Scottish & Newcastle represent un pasoimportante en la bsqueda de Heineken por aumentar su actual

    prestigio global; de hecho, la mayora de los analistas esperabaque Van Boxmeer y su equipo realizaran esfuerzos para seguirtransformando a la compaa en un poderoso competidor glo-bal; sin dar ningn detalle especfico, Graafland, director finan-ciero de la empresa, dej en claro que la direccin emprenderainiciativas para impulsar el crecimiento a largo plazo. En suspropias palabras: "estamos seguros de que el mpetu de la comopaa y las tendencias continuarn"."

    Cuando Van Boxmeer tom las riendas de Heineken, anun-ci que trabajara en la cultura de la compaa para acelerarlatoma de decisiones, lo que condujo a muchas personas, dentroy fuera de la empresa, a esperar que la nueva admirtistracintratara de sacudirse el estilo conservador que haba adoptadocomo resultado del estricto control familiar; en cambio, el afa-ble belga de 44 aos ha indicado que observar la cultura exis-tente incluso con mayor rigor que sus predecesores.

    La dedicacin de Van Boxmeer a la empresa es muy evi-dente: el primer CEO no holands de Heineken pas 20 aosde su vida trabajando para ascender en la compaa; hasta losbotones de las mangas de su camisa son miniaturas de platacon la forma de la parte superior de una botella Heineken y suabridor. "Seguimos el flujo lgico de la historia", declar hacepoco, "cada vez que hay un nuevo lder hay un nuevo tipodevisin, no es radicalmente diferente porque uno se define porloque es su compaa y lo que son sus marcas'Y

    Adems, Van Boxmeer da la impresin de sentirse a gustotrabajando con la estructura de control familiar: "desde 1952lahistoria ha demostrado que es el concepto correcto", comentrespecto de la actual estructura de propiedad, "todo eso quesedice acerca del control familiar sobre nosotros es una burdamentira; sin su espritu y gua la compaa no habra podidollegar a ser lder mundial, la estrategia a largo plazo no cambiaslo porque se tengan algunos aos menos exitosos"."

    Referencias bibliogrficas1. MichaelSteen, "HeinekenForecasts5%Growthfor 2008",

    Financia! Times, 28 de agostode 2008,p. 16.2. Jack Ewingy GerryKherrnouch,"WakingUp Heineken",Busi-

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