Comportamiento Organizacional 12a. Edición Capítulo 5Motivación de empleados Don Hellriegel y...

Comportamiento Organizacional12a. Edición

Capítulo 5—Motivación de empleados

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.

Traducción y AdaptaciónKaren Pacheco / Estuardo AldanaUniversidad Galileo , Guatemala

Realizado porArgie ButlerUniversidad de Texas A&M

Capítulo 5: PowerPoint 5.1

Objetivos de Aprendizaje

Explicar el proceso de la motivaciónExplicar el proceso de la motivación

Explicar cómo diseñar puestos motivadoresExplicar cómo diseñar puestos motivadores

Describir la forma en que las expectativas de las metas y las recompensas motivan a los demás

Describir la forma en que las expectativas de las metas y las recompensas motivan a los demás

Explicar cómo tratar a las personas de manera justa influye en su motivación para trabajar

Explicar cómo tratar a las personas de manera justa influye en su motivación para trabajar

Describir dos planteamientos de motivación basados en las necesidades humanas básicas.

Describir dos planteamientos de motivación basados en las necesidades humanas básicas.


Bases de la motivación en el lugar del trabajo

Bases de la motivación en el lugar del trabajo

Necesidades humanas Necesidades humanas

Diseño del puesto Diseño del puesto

Promover la creecia que lo deseado puede ser alcanzado

Promover la creecia que lo deseado puede ser alcanzado

Equidad Equidad


Factores necesarios para promover la motivación del empleado

Factores necesarios para promover la motivación del empleado

Estimularlos a irmás allá deldesempeño rutinario y sermás creativos ensu trabajo

además

Atraídos a formar parte de la organización y alentarlos a permanecer en ella

Permitirlesrealizar las tareaspara las cualesfueron contratados

Los individuos deben ser:

además


Fases Centrales del procesode la motivación (Figura 5.2)

1. El empleado identifica sus necesidades

2. El empleado busca formas desatisfacer esas

necesidades

3. El empleado elige las

conductas dirigidas a la

meta

6. El empleadoreevalúa sus

necesidades paraconocer suscarencias

5. El empleadorecibe

recompensas ocastigos

4. El empleadoactúa


Jerarquía de las necesidadesde Maslow (Figura 5.3)

Auto-realización

Estima

Afiliación

Seguridad

Fisiológicas

Capítulo: PowerPoint 5.6

Suposiciones de la jerarquíade Necesidades de Maslow

Necesidad de cese para motivar comportamiento satisfecho

Varias necesidades afectan la conducta de una persona en cualquier momento

Necesidades de bajo nivel deben ser satisfechas antes de activar las necesidades de alto nivel

Más formas de satisfacer las necesidades de alto nivel que las de bajo nivel


Uso del modelo de la jerarquía de necesidades

Satisfacción de las necesidades de deficiencia para que una persona pueda estar sana, física y psicológicamente

La satisfacción de las necesidades de crecimiento ayudan al desarrollo como ser humano

Las necesidades de orden superior, servirán de motivación, siempre y cuando no exista algo que las bloquee

El orden de las necesidades puede ser influido por la cultura

La posición organizacional o membresía de equipo puede facilitar el crecimiento de la satisfacción de necesidad


Necesidadesaprendidas

Necesidades aprendidas McClelland

Poder

Acción que afecta la conducta de otros

Afiliación

Deseo de agradar y de estar en buenos términos con los demás

Logro

Comportamiento hacia la competencia con un estándar de excelencia


Uso de las necesidades aprendidas

Uso de las necesidades aprendidas

Ayudar a los empleados a modificar su autoimagenAyudar a los empleados a modificar su autoimagen

Guiar las aspiraciones de los empleados para establecer y alcanzar metas realistas

Guiar las aspiraciones de los empleados para establecer y alcanzar metas realistas

Comunicar el éxito esta relacionado más al poder que a laafiliación

Comunicar el éxito esta relacionado más al poder que a laafiliación

Brindar retroalimentación periódica del desempeño a los empleados

Brindar retroalimentación periódica del desempeño a los empleados

Brindar buenos ejemplosBrindar buenos ejemplos


Modelo Higiénico - Motivador

Factores motivadoresFactores motivadores

Trabajo mismo Reconocimiento Avance Responsabilidad Factores intrínsecos

del trabajo Fuero interno de la

persona

Trabajo mismo Reconocimiento Avance Responsabilidad Factores intrínsecos

del trabajo Fuero interno de la

persona

Factores higiénicosFactores higiénicos

Administración dela empresa

Supervisión técnicaSueldoCondiciones de trabajoRelaciones

interpersonalesFactores externos

al trabajo

Administración dela empresa

Supervisión técnicaSueldoCondiciones de trabajoRelaciones

interpersonalesFactores externos

al trabajo

Características del modelo de enriquecimiento del puesto (Figura 5.5)

Característicascentrales del puesto

Estados psicológicoscríticos

Resultados personales y de trabajo

Sentir que el trabajotiene sentido

Alta motivación internapara el trabajo

Desempeño laboralde alta calidad

Alta satisfacción con el puesto

Bajos niveles de ausentismo y rotación

Autonomía

Retroalimentacióndel puesto

Conocer los resultados reales del trabajo

Diferencias individuales Conocimiento y habilidad fuerte necesidad de crecimiento

Satisfacción con factores contextuales

Variedad de habilidadesIdentidad con la tareaSignificado de la tarea

Sentir responsabilidad por los resultados deltrabajo


Suposiciones básicas del modelode Expectativa

Suposiciones básicas del modelode Expectativa

Una combinación de fuerzas determina la conducta

Los individuos deciden sus conductas en las organizaciones

Cada individuo tiene distintas necesidades, metasy quieren recompensas distintas

Los individuos deciden entre opciones basadasen sus propias percepciones


Resultados de primer orden—resultan de hacer el trabajo

Resultados de Segundo orden—eventos positivos o negativos producto de los resultados de primer orden

Expectativas—creencia de esfuerzo-desempeño

Instrumentalidad—relaciones entre resultados de primer y segundo órdenes

Valencia—preferencia por un resultado particular de segundo orden

Claves en el modelo deexpectativas


Modelo de Expectativas en acción(Figura 5.6)

EsfuerzoAsistir a clasesEstudiarTomar notasPrepararse para losexámenes

Desempeño:Calificación en clase

10 , 9, 8, 7, 6

Segundo orden

Autoestima

Felicidad personal

Promedio generalp/ trimestre

Aprobación de otraspersonas

Respeto de otraspersonas

Expectativa

Instrumentalidad

Autoconfianza

Resultados de primer orden


Medir exactamente el esfuerzo es díficil Medir exactamente el esfuerzo es díficil

Es difícil determinar la importancia de los resultados de Segundo orden

Es difícil determinar la importancia de los resultados de Segundo orden

Suposición de que la motivación es un proceso de selecciónconsciente

Suposición de que la motivación es un proceso de selecciónconsciente

Problemas potenciales delmodelo de expectativas

Problemas potenciales delmodelo de expectativas

Funciona mejor en culturas que se enfocan en atribucionesinternas (Ejemplo: Canadá, Estados Unidos.) y no en fatalismo (Ejemplo: Brasil, Irán, China)

Funciona mejor en culturas que se enfocan en atribucionesinternas (Ejemplo: Canadá, Estados Unidos.) y no en fatalismo (Ejemplo: Brasil, Irán, China)


El alto desempeño no es cuestión de casualidad, es cuestión de elección; no es algo que se deba esperar, es algo que se debe lograr.

Kevin Elliott, Vice Presidente senior,Merchandising, 7-11


Uso organizacional del modelode expectativas

Uso organizacional del modelode expectativas

Determinar resultados que cada empleado valore Determinar resultados que cada empleado valore

Definir niveles de desempeño medibles Definir niveles de desempeño medibles

Asegurarse que el desempeño deseado sea alcanzado Asegurarse que el desempeño deseado sea alcanzado

Relacionar el desempeño deseado con los resultados Relacionar el desempeño deseado con los resultados

Recordar que la motivación se basa en percepciones Recordar que la motivación se basa en percepciones

Los gerentes deben analizar situaciones que lleven a conflictos

Los gerentes deben analizar situaciones que lleven a conflictos

Asegurarse que los cambios en las recompensasestén relacionadas al esfuerzo de los empleados

Asegurarse que los cambios en las recompensasestén relacionadas al esfuerzo de los empleados


INSUMOS RESULTADOS

Ejemplos de insumos y resultados en las organizaciones (Tabla 5.4)

Ejemplos de insumos y resultados en las organizaciones (Tabla 5.4)

Edad

Asistencia

Habilidades Interpersonales y para la comunicación

Esfuerzo laboral (horas extras)

Nivel académico

Experiencia previa

Asignaciones laborales desafiantes

Prestaciones

Gratificaciones (parqueo o ubicación de la oficina)

Seguridad en el empleo

Monotonía

Promoción


INSUMOS RESULTADOS

Ejemplos de insumos y resultados en las Organizaciones (Tabla 5.4)

(continuación)

Ejemplos de insumos y resultados en las Organizaciones (Tabla 5.4)

(continuación)

Desempeño

Apariencia personal

Antigüedad

Estatus social

Habilidades Técnicas

Capacitación

Reconocimiento

Responsabilidad

Salario

Prestaciones por antigüedad

Símbolos de estatus

Condiciones de trabajo


La inequidad como un proceso de motivación(Figura 5.7)

La inequidad como un proceso de motivación(Figura 5.7)

La persona percibe

inequidad

La persona percibe

inequidad

La personaexperimenta

tensión

La personaexperimenta

tensión

La personaquiere

reducir latensión

La personaquiere

reducir latensión

La personaemprendeuna acción

La personaemprendeuna acción


Cambiar la cantidad de insumos

Cambiar los resultados que entregan

Distorsionar mentalmente los insumos y resultados

Dejar la organización o ser transferido a otro departamento

Cambiar el grupo de referencia

Distorsionar los insumos o resultado de los demás

Formas de reducir la tensiónproducida por la Inequidad

Formas de reducir la tensiónproducida por la Inequidad


Se enfoca en procesos usados para la toma de decisionesEnfoque de justicia en reglas y procedimientosProcedimientos justos llevan a una alta satisfacción del

trabajo y desempeño

Se enfoca en procesos usados para la toma de decisionesEnfoque de justicia en reglas y procedimientosProcedimientos justos llevan a una alta satisfacción del

trabajo y desempeño

Justicia procedimental

Los empleados van más allá de lo requerido por el puesto

Enfoque en intercambios justos, entre los empleados

Los empleados van más allá de lo requerido por el puesto

Enfoque en intercambios justos, entre los empleados

Comportamiento cívico de la organización

Toma de decisiones utilizando la Teoría de la Equidad

Toma de decisiones utilizando la Teoría de la Equidad


Usos organizacionales del Modelo de Equidad

Trato justo a los empleados

Las personas toman decisiones respecto a la equidad, después de compararse a sí mismos con otros

La justicia procedimental influye las percepciones de la justicia de las organizaciones


1. Para explorar la forma en que Google motiva a sus empleados, visite (www.google.com). En la casilla de búsqueda en blanco escriba “Top 10 Reasons to Work at Google.” De clic en Google “jobs”. ¿Qué conceptos de motivación básicos están ilustrados?

2. Phil Jackson, después de ganar su séptimo título de la NBA como coach, dijo: “Yo no motivo a mis jugadores. No se puede motivar a alguien. Todo lo que se puede hacer es proporcionar un entorno motivador y los jugadores se motivarán a sí mismos”. ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? ¿Qué razonamiento hay detrás de su respuesta?

3. Enfóquese en algunos aspectos de su trabajo en los que sienta que su desempeño está por debajo de sus expectativas. Por medio de los datos del cuestionario en la tabla 5.1, identifique los pasos de una acción en particular que usted planee tomar para superar estos obstáculos

1. Para explorar la forma en que Google motiva a sus empleados, visite (www.google.com). En la casilla de búsqueda en blanco escriba “Top 10 Reasons to Work at Google.” De clic en Google “jobs”. ¿Qué conceptos de motivación básicos están ilustrados?

2. Phil Jackson, después de ganar su séptimo título de la NBA como coach, dijo: “Yo no motivo a mis jugadores. No se puede motivar a alguien. Todo lo que se puede hacer es proporcionar un entorno motivador y los jugadores se motivarán a sí mismos”. ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? ¿Qué razonamiento hay detrás de su respuesta?

3. Enfóquese en algunos aspectos de su trabajo en los que sienta que su desempeño está por debajo de sus expectativas. Por medio de los datos del cuestionario en la tabla 5.1, identifique los pasos de una acción en particular que usted planee tomar para superar estos obstáculos


4. ¿Ha trabajado para una organización en la que el robo por parte de los empleados haya sido un problema? En caso afirmativo, ¿qué papel tenía la justicia procedimental? Explique.

5. ¿Cuáles son sus supuestos acerca de la motivación? ¿Cómo reflejan la cultura en la que usted creció?

6. ¿Por qué la satisfacción laboral no está fuertemente relacionada con el desempeño en el puesto?

7. ¿Cómo podría alguien como John Schnatter, presidente de Papa John´s, aplicar el modelo de las necesidades aprendidas de McClelland de la motivación para motivar a sus empleados?

4. ¿Ha trabajado para una organización en la que el robo por parte de los empleados haya sido un problema? En caso afirmativo, ¿qué papel tenía la justicia procedimental? Explique.

5. ¿Cuáles son sus supuestos acerca de la motivación? ¿Cómo reflejan la cultura en la que usted creció?

6. ¿Por qué la satisfacción laboral no está fuertemente relacionada con el desempeño en el puesto?

7. ¿Cómo podría alguien como John Schnatter, presidente de Papa John´s, aplicar el modelo de las necesidades aprendidas de McClelland de la motivación para motivar a sus empleados?


8. ¿Cuáles son los supuestos motivacionales en Sun Microsystems?

9. ¿Por qué Pawar tuvo éxito para motivar los empleados en NIIT?

10. Imagine que acaba de ser seleccionado para ser un nuevo gerente de ventas de Dell Computer en México. ¿Qué haría para motivar a los empleados a convertirse en altos productores?

11. ¿Por qué los empleados roban o hurtan mercancías de las tiendas de sus empleadores?

8. ¿Cuáles son los supuestos motivacionales en Sun Microsystems?

9. ¿Por qué Pawar tuvo éxito para motivar los empleados en NIIT?

10. Imagine que acaba de ser seleccionado para ser un nuevo gerente de ventas de Dell Computer en México. ¿Qué haría para motivar a los empleados a convertirse en altos productores?

11. ¿Por qué los empleados roban o hurtan mercancías de las tiendas de sus empleadores?


1. Visite algún restaurante de comida rápida y evalúe la calificación del potencial de la motivación que siente la persona que le toma el pedido, Como gerente, ¿Cómo rediseñaría este puesto para incrementar la calificación del potencial de la motivación que obtiene este empleado?

2. ¿Por qué es más probable que un potencial de motivación que tiene una calificación alta lleve a un mejor desempeño del trabajo que uno que tiene una calificación baja?

1. Visite algún restaurante de comida rápida y evalúe la calificación del potencial de la motivación que siente la persona que le toma el pedido, Como gerente, ¿Cómo rediseñaría este puesto para incrementar la calificación del potencial de la motivación que obtiene este empleado?

2. ¿Por qué es más probable que un potencial de motivación que tiene una calificación alta lleve a un mejor desempeño del trabajo que uno que tiene una calificación baja?

Preguntas:Preguntas:


1. ¿Qué necesidades son satisfechas por los trabajadores?

2. ¿Cómo podría usted enriquecer los puestos de los empleados?

3. ¿Le gustaría trabajar en una fábrica como ésa? ¿Cuál es la lógica que respalda su decisión?

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