diagnostico organizacional
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BEMAGUALIBEMAGUALI
MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Varios son los modelos que son utilizados para el diagnostico organizacional, de los cuales no existe una característica común; la mayoría consideran una diversidad de variables que son referidas a una mención genérica de sistemas y subsistemas, como es el caso del modelo de Patrick Williams,
Varios son los modelos que son utilizados para el diagnostico organizacional, de los cuales no existe una característica común; la mayoría consideran una diversidad de variables que son referidas a una mención genérica de sistemas y subsistemas, como es el caso del modelo de Patrick Williams,
BEMAGUALIBEMAGUALI
el cual se basa en cuatro subsistemas: el tecnológico, el humano, el administrativo y el medio ambiente organizacional o entorno, ésta referencia a su vez la encontramos desde una perspectiva más integral de la organización en Kastz y Rosenzweig) -ver capítulo I- algunos otros modelos precisan el análisis de algunas variables específicas sobre las cuales basan el diagnóstico, en este sentido, el análisis de liderazgo puede ser la determinante para evaluar la eficacia de la organización, en este sentido el modelo sensing y el llamado H.P.O. (High Performance Organization) de Kurt Lewin respectivamente, son ejemplo de ello; y algunos otros privilegian un conjunto de factores impulsores o restrictivos al cambio
el cual se basa en cuatro subsistemas: el tecnológico, el humano, el administrativo y el medio ambiente organizacional o entorno, ésta referencia a su vez la encontramos desde una perspectiva más integral de la organización en Kastz y Rosenzweig) -ver capítulo I- algunos otros modelos precisan el análisis de algunas variables específicas sobre las cuales basan el diagnóstico, en este sentido, el análisis de liderazgo puede ser la determinante para evaluar la eficacia de la organización, en este sentido el modelo sensing y el llamado H.P.O. (High Performance Organization) de Kurt Lewin respectivamente, son ejemplo de ello; y algunos otros privilegian un conjunto de factores impulsores o restrictivos al cambio
MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
BEMAGUALIBEMAGUALI
MODELO TRIDIMENSIONAL DE PATRICK WILLIAMS
MODELO TRIDIMENSIONAL DE PATRICK WILLIAMS
MODELO TRIDIMENSIONAL DE PATRICK WILLIAMS.
ESTE MODELO INCLUYE LOS SUBSISTEMAS TECNOLÓGICO, HUMANO,
ADMINISTRATIVO Y ENTORNO O MEDIO. BUSCA TENER UNA VISIÓN DEL TODO
ORGANIZACIONAL, EN EL SENTIDO DE LA INTERACCIÓN QUE TODOS LOS
SUBSISTEMAS DE LA ORGANIZACIÓN TIENEN ENTRE SÍ Y CON EL MEDIO
AMBIENTE.THAE
BEMAGUALIBEMAGUALI
.RELACIONA LAS FORMAS DE ADMINISTRACIÓN (ESTILOS DE LIDERAZGO) DESDE LA CENTRALIZACIÓN A LA DESCENTRALIZACIÓN CON LOS NIVELES DE TRABAJO REQUERIDO, INFLUIDOS POR LA ACCIÓN DEL MEDIO Y OBTENIENDO COMO RESPUESTA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO, DIFERENTES NIVELES DE COMPROMISO ANTE LAS SITUACIONES DADAS
.RELACIONA LAS FORMAS DE ADMINISTRACIÓN (ESTILOS DE LIDERAZGO) DESDE LA CENTRALIZACIÓN A LA DESCENTRALIZACIÓN CON LOS NIVELES DE TRABAJO REQUERIDO, INFLUIDOS POR LA ACCIÓN DEL MEDIO Y OBTENIENDO COMO RESPUESTA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO, DIFERENTES NIVELES DE COMPROMISO ANTE LAS SITUACIONES DADAS
BEMAGUALIBEMAGUALI
MODELO DE DIAGNÓSTICO TIPO SENSING DE LEONARD SCHIESINGER.
ESTE AUTOR DIVIDE A LA ORGANIZACIÓN EN CINCO SUBSISTEMAS, EL SUBSISTEMA CENTRAL DE LA ORGANIZACIÓN ES LA CULTURA, TENIENDO EN CUENTA QUE ESTE CONJUNTO DE CREENCIAS Y VALORES SON COMÚNMENTE ACEPTADOS POR TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN Y ESTÁ ESTRECHAMENTE RELACIONADA CON EL DISEÑO DE LA MISMA; PUEDE VERSE MODIFICADA POR LA ACCIÓN DEL MEDIO E INFLUIR EN LOS CAMBIOS Y RESULTADOS DE LOS OTROS SUBSISTEMAS; LO QUE INVOLUCRA OTRO SUBSISTEMA AL QUE DENOMINA MECANISMOS DE RENOVACIÓN.
BEMAGUALIBEMAGUALI
MODELO DE DIAGNÓSTICO TIPO
SENSING DE LEONARD SCHIESINGER.MODELO DE DIAGNÓSTICO TIPO
SENSING DE LEONARD SCHIESINGER.
BEMAGUALIBEMAGUALI
ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZAS K.LEVIN
ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZAS K.LEVIN
BEMAGUALIBEMAGUALI
ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
EL DEL CAMPO DE FUERZAS ES UNA HERRAMIENTA QUE SE UTILIZA PARA AYUDAR
A FACILITAR EL CAMBIO CONCIBE EL MISMO COMO FUERZAS DIFERENTES QUE COMPITEN ENTRE SI; EXISTEN DOS FUERZAS CON LAS QUE TRABAJAREMOS: LAS FUEZAS IMPULSORAS (DRIVING FORCES), LAS CUALES FACILITAN EL CAMBIO Y LAS FUERZAS RESTRINGENTES (RESTRAINING FORCES), LAS CUALES EVITAN QUE EL CAMBIO OCURRA.
ESTA HERRAMIENTA SE ENFOCA EN LA IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE ESTAS
FUERZAS Y EN RELACIONARLAS CON EL CAMBIO POTENCIAL. AL UTILIZAR EL ANÁLISIS DE CAMPO DE FUERZAS SE PODRÁ IDENTIFICAR EL CURSO DE ACCIÓN MÁS ADECUADO PARA SER IMPLEMENTADO YA QUE CONTARÁ CON EL MAYOR NÚMERO DE FUERZAS IMPULSORAS Y EL MENOR NÚMERO DE OPOSITORAS.
SE PUEDE UTILIZAR EN CUALQUIER MOMENTO QUE SE ESPERE UN CAMBIO
SIGNIFICATIVO. ESTE MODELO DE FUERZAS NOS AYUDA A DETERMINAR HASTA QUE PUNTO EL CAMBIO PUEDE SER DIFÍCIL Y TAMBIÉN NOS PERMITE VER LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL ÉXITO O FRACASO DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA. IMPLICA LOS SIGUIENTES PASOS:
1. DEFINIR EL CAMBIO DESEADO. 2. HACER LLUVIA DE IDEAS DE LAS FUERZAS IMPULSORAS 3. HACER LLUVIA DE IDEAS DE LAS FUERZAS RESTRINGENTES 4. CLASIFICAR EN ORDEN DE PRIORIDAD LAS FUERZAS IMPULSORAS 5. CLASIFICAR EN ORDEN DE PRIORIDAD LAS FUERZAS RESTRINGENTES 6. ENUMERAR LAS ACCIONES A TOMAR
EL DEL CAMPO DE FUERZAS ES UNA HERRAMIENTA QUE SE UTILIZA PARA AYUDAR A FACILITAR EL CAMBIO CONCIBE EL MISMO COMO FUERZAS DIFERENTES QUE COMPITEN ENTRE SI; EXISTEN DOS FUERZAS CON LAS QUE TRABAJAREMOS: LAS FUEZAS IMPULSORAS (DRIVING FORCES), LAS CUALES FACILITAN EL CAMBIO Y LAS FUERZAS RESTRINGENTES (RESTRAINING FORCES), LAS CUALES EVITAN QUE EL CAMBIO OCURRA.
ESTA HERRAMIENTA SE ENFOCA EN LA IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE ESTAS
FUERZAS Y EN RELACIONARLAS CON EL CAMBIO POTENCIAL. AL UTILIZAR EL ANÁLISIS DE CAMPO DE FUERZAS SE PODRÁ IDENTIFICAR EL CURSO DE ACCIÓN MÁS ADECUADO PARA SER IMPLEMENTADO YA QUE CONTARÁ CON EL MAYOR NÚMERO DE FUERZAS IMPULSORAS Y EL MENOR NÚMERO DE OPOSITORAS.
SE PUEDE UTILIZAR EN CUALQUIER MOMENTO QUE SE ESPERE UN CAMBIO
SIGNIFICATIVO. ESTE MODELO DE FUERZAS NOS AYUDA A DETERMINAR HASTA QUE PUNTO EL CAMBIO PUEDE SER DIFÍCIL Y TAMBIÉN NOS PERMITE VER LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL ÉXITO O FRACASO DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA. IMPLICA LOS SIGUIENTES PASOS:
1. DEFINIR EL CAMBIO DESEADO. 2. HACER LLUVIA DE IDEAS DE LAS FUERZAS IMPULSORAS 3. HACER LLUVIA DE IDEAS DE LAS FUERZAS RESTRINGENTES 4. CLASIFICAR EN ORDEN DE PRIORIDAD LAS FUERZAS IMPULSORAS 5. CLASIFICAR EN ORDEN DE PRIORIDAD LAS FUERZAS RESTRINGENTES 6. ENUMERAR LAS ACCIONES A TOMAR
BEMAGUALIBEMAGUALI
VENTAJAS DEL MODELO KART LEWWINVENTAJAS DEL MODELO KART LEWWIN
1. EL ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS DA LA OPORTUNIDAD A UN EQUIPO
DE VER UN CAMBIO PROPUESTO DESDE AMBAS POSICIONES; FAVOR Y EN
CONTRA.
2. SE CONVIERTE EN UN PUNTO DE INICIO PARA ACCIONES A TOMAR.
3. UNA LISTA DE ACCIONES REQUERIDAS ES EL RESULTADO DEL ANÁLISIS DEL
CAMPO DE FUERZAS.
4. LAS ACCIONES TOMADAS ESTÁN GENERALMENTE MINIMIZANDO EL IMPACTO
DE LAS FUERZAS RESTRINGENTES Y MAXIMIZANDO EL IMPACTO DE LAS
FUERZAS IMPULSORAS.
EL MODELO DE CAMPO DE FUERZAS GENERALMENTE SE RELACIONA CON
OTRAS HERRAMIENTAS COMO:
LLUVIA DE IDEAS
MULTI-MOTIVACIÓN
TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO
MATRIZ DE ACCIONES
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
DIGRAMA DE INTERRELACIONES
1. EL ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS DA LA OPORTUNIDAD A UN EQUIPO
DE VER UN CAMBIO PROPUESTO DESDE AMBAS POSICIONES; FAVOR Y EN
CONTRA.
2. SE CONVIERTE EN UN PUNTO DE INICIO PARA ACCIONES A TOMAR.
3. UNA LISTA DE ACCIONES REQUERIDAS ES EL RESULTADO DEL ANÁLISIS DEL
CAMPO DE FUERZAS.
4. LAS ACCIONES TOMADAS ESTÁN GENERALMENTE MINIMIZANDO EL IMPACTO
DE LAS FUERZAS RESTRINGENTES Y MAXIMIZANDO EL IMPACTO DE LAS
FUERZAS IMPULSORAS.
EL MODELO DE CAMPO DE FUERZAS GENERALMENTE SE RELACIONA CON
OTRAS HERRAMIENTAS COMO:
LLUVIA DE IDEAS
MULTI-MOTIVACIÓN
TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO
MATRIZ DE ACCIONES
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
DIGRAMA DE INTERRELACIONES
BEMAGUALIBEMAGUALI
MODELO DE DIAGNÓSTICO DE FRENCH Y BELL
MODELO DE DIAGNÓSTICO DE FRENCH Y BELL
BEMAGUALIBEMAGUALI
SEGÚN FRENCH Y BELL (1996), EL DIAGNÓSTICO ES UNA RECOPILACIÓN CONTINUA DE DATOS ACERCA DEL SISTEMA TOTAL O DE SUS SUBUNIDADES, Y ACERCA DE LOS PROCESOS, LA CULTURA Y OTROS OBJETIVOS DE INTERÉS. A PARTIR DE ÉL, DEBE SURGIR LA IDENTIFICACIÓN DE LOS PUNTOS FUERTES, LAS OPORTUNIDADES Y LAS ÁREAS PROBLEMA; ESTO A PARTIR DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO Y LOS SIGUIENTES CINCO SUBSISTEMAS:
SUBSISTEMA TECNOLÓGICO SUBSISTEMA SOCIAL – HUMANO SUBSISTEMA NORMATIVO TSHNEO-FRENCH
Y BELL SUBSISTEMA ESTRUCTURAL SUBSISTEMA OBJETIVOS
SEGÚN FRENCH Y BELL (1996), EL DIAGNÓSTICO ES UNA RECOPILACIÓN CONTINUA DE DATOS ACERCA DEL SISTEMA TOTAL O DE SUS SUBUNIDADES, Y ACERCA DE LOS PROCESOS, LA CULTURA Y OTROS OBJETIVOS DE INTERÉS. A PARTIR DE ÉL, DEBE SURGIR LA IDENTIFICACIÓN DE LOS PUNTOS FUERTES, LAS OPORTUNIDADES Y LAS ÁREAS PROBLEMA; ESTO A PARTIR DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO Y LOS SIGUIENTES CINCO SUBSISTEMAS:
SUBSISTEMA TECNOLÓGICO SUBSISTEMA SOCIAL – HUMANO SUBSISTEMA NORMATIVO TSHNEO-FRENCH
Y BELL SUBSISTEMA ESTRUCTURAL SUBSISTEMA OBJETIVOS
MODELO DE DIAGNÓSTICO DE FRENCH Y BELL
MODELO DE DIAGNÓSTICO DE FRENCH Y BELL
BEMAGUALIBEMAGUALI
MODELO DE BURKE- LITWIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL
CAMBIO
MODELO DE BURKE- LITWIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL
CAMBIO
BEMAGUALIBEMAGUALI
MODELO DE BURKE- LITWIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL
CAMBIO
MODELO DE BURKE- LITWIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL
CAMBIO ESTE MODELO IDENTIFICA LAS VARIABLES
INVOLUCRADAS EN LA CREACIÓN DEL CAMBIO DE PRIMER Y DE SEGUNDO ORDEN LLAMADO CAMBIO TRANSACCIONAL Y CAMBIO TRANSFORMACIONAL.. PARA COMPRENDER EL MODELO ES NECESARIO DISTINGUIR ENTRE EL AMBIENTE Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y ENTRE EL CAMBIO TRANSACCIONAL Y EL TRANSFORMACIONAL.
ESTE MODELO IDENTIFICA LAS VARIABLES INVOLUCRADAS EN LA CREACIÓN DEL CAMBIO DE PRIMER Y DE SEGUNDO ORDEN LLAMADO CAMBIO TRANSACCIONAL Y CAMBIO TRANSFORMACIONAL.. PARA COMPRENDER EL MODELO ES NECESARIO DISTINGUIR ENTRE EL AMBIENTE Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y ENTRE EL CAMBIO TRANSACCIONAL Y EL TRANSFORMACIONAL.
BEMAGUALIBEMAGUALI