Documento Adm Exitosa de Procesos

8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos

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Administración Exitosa de Procesos

Ing. Mario Guillermo Juárez P. 1

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INFORMÁTICA Y CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PRE-ESPECIALIDAD

GESTION POR PROCESOS

MODULO No. 4

Automatización de Procesos

FACILITADOR: ING. MARIO GUILLERMO JUAREZ P.

DOCUMENTO

ADMINISTRACION EXITOSA DE PROCESOS

Enero – Febrero de 2014

San Salvador, El Salvador; Centro América


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“ADMINISTRACION EXITOSA DE PROCESOS”

INDICE

Contenido Página

INTRODUCCION 3

1.0 PROCESOS: ENTREGAR LOS BENEFICIOS 41.1 Qué es un Proceso y para qué Sirve? ..................... 41.2 Las Rutas para un Desempeño de Clase Mundial ...... 81.3 Principios para el Éxito ......................................... 101.4 Los Procesos Críticos ........................................... 10

2.0 QUE TAN BIEN FUNCIONA EL PROCESO 132.1 Los Papeles de los Principales Participantes ............. 132.2 Los Beneficios para los Participantes de la Empresa . 172.3 Convenir en los Resultados del Proceso .................. 182.4 Los Aportes que se Necesitan de los Proveedores .... 20

3.0 PERSONAS Y DOCUMENTACION 213.1 Equilibrar Control, Autonomía y Apoyo ................... 213.2 Documentar el Proceso ........................................ 233.3 Tipos de Flujograma ............................................ 243.4 Definir el Proceso Actual ....................................... 28

4.0 METODOS RAPIDOS DE MEJORA 31

4.1 Tormenta de Ideas Estructurada ........................... 324.2 Prueba de Errores ............................................... 334.3 Examen Crítico ................................................... 354.4 Oportunidades de Mejora Sencillas ........................ 374.5 Interconstruir la Calidad ....................................... 39

5.0 MEDIR EL DESEMPEÑO DEL PROCESO 425.1 Manejando Evidencias .......................................... 435.2 Desarrollando una Estrategia para la Evidencia ........ 455.3 Mostrando el Desempeño del Proceso .................... 46

6.0 PROYECTOS IMPORTANTES DE MEJORA 516.1 Un Enfoque de Proyecto ....................................... 526.2 Diferentes Fases de Proyecto ................................ 546.3 Listas de Verificación para el Éxito ......................... 58

7.0 COMPARARSE CON LOS MEJORES 627.1 Benchmarking .................................................... 627.2 Los Procesos y los Modelos de Gestión de la Calidad 65


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INTRODUCCIÓN

La intensa competencia y la presión para cambiar obligan a empresas yorganizaciones de todos los tipos a mejorar de manera constante el nivel ycalidad del servicio que brindan a sus clientes. Tales productos y servicios secrean y entregan por medio de procesos. Hoy en día se espera que todos losgerentes administren el cambio y busquen de manera constante formas paramejorar su parte de la organización.

Muchas de las herramientas y técnicas para mejorar los procesos se desarrollaronpor medio de la administración total de la calidad, la reingeniería de procesos yotras iniciativas de mejora. No es posible esperar que los gerentes sean expertosen todos los aspectos de éstas, pero se espera que administren y por lo tanto

mejoren los procesos de los que son titulares. Esto significa que deberánconvertirse en hábiles y conocedores de una amplia variedad de técnicas demejora de procesos.

El objetivo de este material de estudio es describir en detalle las herramientas ytécnicas más eficaces para comprender y mejorar un proceso. Se proporcionauna guía para el uso de éstas técnicas y cubre las siguientes etapas.

Procesos: Entregar los beneficios.

¿Qué tan bien funciona el proceso?

Personas y documentación.

Métodos rápidos de mejora.

Medir el desempeño del proceso.

Proyectos importantes de mejoras.

Compararse con los mejores.


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Este proceso se aplica a cualquier organización pública, de servicios, académica,industrial o comercial. Quizás se requiera un poco de imaginación para definir losproductos o servicios que se “venden” a los clientes en algunas organizacionesdel sector público. Por lo tanto, a lo largo del documento se utilizará el término

“empresas” para denotar cualquier organización cuyo papel o función seaproporcionar bienes y servicios a los clientes, lo haga o no por lucro. Esto incluyea los gobiernos local y central y al mundo académico, así como a la industria y alcomercio.

Personas, sistemas y estructura

Lo que el diagrama genérico de procesos no ilustra es la cultura de la empresa,las habilidades y actitudes de las personas que trabajan en ella, ni los sistemas yestructuras formales e informales que permiten que ocurran tales procesos. Enpocas palabras, no muestra aquellos aspectos de una empresa que la distinguende otra, que la hacen más o menos competitiva que otra similar.

No es suficiente tener procesos rápidos y limpios, que fueron rediseñados o a los

que se aplicó la reingeniería. Un desempeño empresarial de clase mundialtambién requiere de personas con niveles de habilidad y sistemas y estructurasde apoyo de clase mundial.

Por lo tanto, una administración de procesos exitosa trata tanto de elevar eldesempeño y la capacidad de las personas, sistemas y estructura, como demejorar los procesos. Si bien este documento lleva el título AdministraciónExitosa de Procesos, se dedica más al aspecto de las personas, sistemas yestructuras que a los propios procesos.

Capacidad del proceso

Se obtendrá una ventaja competitiva verdadera y sostenida al concentrarse enestos aspectos tanto como en los procesos, y administrar todos a fin que cadauno de ellos:

Tenga un titular que se considere propietario del modelo del proceso.

Sea estable, probado y comprendido en su totalidad por quienesparticipan en él.

Desempeño CapacidadDesempeño Capacidad


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Sea operado por personas altamente competentes y motivadas, y quetrabajen con los clientes y proveedores del proceso para mejorarlo.

Proporcione exactamente lo que los clientes del proceso esperan, atiempo y de manera permanente.

Tenga sistemas y estructuras de apoyo de clase mundial que hayan sidooptimizados para él y que utilice la tecnología apropiada más reciente.

Proporcione de manera constante el valor apropiado a los clientes de laempresa.

Opere siempre a niveles de eficiencia de clase mundial.

Tenga un programa de revisión que haya provocado de manerasistemática mejoras significativas al proceso.

En el competitivo entorno empresarial global de hoy en día, se debería decir paratodos los aspectos de la empresa y para todos los procesos:

Buscamos la mejor práctica en el mundo, la encontramos, lamedimos, la adaptamos para ajustarla a nuestra empresa y laadoptamos. Hoy en día, que la utilizamos, verificamos que deverdad siga siendo la mejor práctica.

Sería prácticamente imposible atacar todos los procesos al mismo tiempo. Másadelante en otro capítulo se verá la forma de identificar los procesos a los cualesse deberían aplicar los principales esfuerzos de mejora.

¿Qué significan y suponen los procesos?

La esencia de todos los procesos es recibir una entrada (información o un objeto

físico), y por medio de una serie de actividades transformarlo en algo más valioso, como el convertir carbón, una barra de acero y un caballo sin herradurasen un caballo susceptible de ser montado en un terreno duro.

Figura No. 2 Proceso de Herrado de un Caballo

Preparar

Hacer

Herraduras

Herraduras

HERRADO DE UN CABALLO

Carbón Acero

Factura

Horno

Ajustar

Escribir

Factura

Caballo NoHerrado

CaballoHerrado


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En el diagrama anterior de un proceso los cuadros son los subprocesos oactividades que convierten las entradas en resultados. Las entradas sonproporcionadas por los proveedores del proceso y los resultados se entregan a losclientes del mismo. Por ejemplo:

Entradas: P ueden ser objetos físicos, como barras de hierro, oinformación.

Resultados: También pueden ser objetos físicos o información, como elcosto del servicio.

Valor Agregado: Cuando el trabajo se hace sobre la información uobjetos físicos, debe ser más valioso para alguno de los participantes.

Participantes: Los participantes en la empresa son aquellas personas uotras organizaciones que tienen un interés en el éxito de la empresa, por logeneral sus clientes, proveedores, propietarios (en el sentido amplio) y laspersonas que trabajan en ella.

Figura No. 3 Componentes de un Proceso

EL propósito de un proceso

Cada vez que el proceso opera, los clientes del mismo reciben los resultados ydeberán obtener cierto valor o beneficio. La administración total de la calidad

hizo un énfasis directo en el hecho de que las personas que operan o son titularesde un proceso deben comprender lo que los clientes del mismo (muchas vecesinternos) esperan y después asegurarse que se les proporcione. Pero no son sólolos clientes internos del proceso quienes obtienen beneficios de éste al menosuno de los participantes de la empresa (clientes, proveedores, accionistas oempleados) también deberán obtenerlos.

Dicho en términos sencillos, si un proceso no agrega valor a uno o más de lostitulares de la empresa, entonces simplemente consume recursos (tiempo,esfuerzo, energía, personas, etcétera) que deberían enfocarse en otra dirección.

Subprocesoo Actividad

PROCESO

Entrada Entrada

SALIDA

Entrada

SALIDA





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Muchas veces, es difícil tomar este concepto. Durante algún tiempo se exhortó acualquier persona a salir y encontrar cuáles eran las necesidades de los clientesde los procesos internos y asegurarse que se les satisficiera. Pero al mismotiempo, se consideró ¿Por qué se hace el proceso o qué valor agrega para losparticipantes de la empresa y a ésta?

Existen muchos ejemplos de proyectos de mejora de procesos que han hecho queestos sean más rápidos y más baratos para ventaja del propietario de laempresa, pero no necesariamente mejoraron desde el punto de vista de losclientes.

Tal vez sea difícil discernir el propósito, en particular si el proceso está bienestablecido y ha surgido a partir de años de costumbres y prácticas. Muchasveces la respuesta sólo surge en la medida que el equipo de proceso exploracómo funciona éste y qué hace. Como atajo, la respuesta a esta sencillapregunta puede comenzar a revelar gran parte de la razón de ser del proceso.

¿Qué les ocurriría a los participantes si se dejara de hacer esto?

Si la respuesta es nada, o no mucho, entonces ¿Por qué se le sigue haciendo?

1.2 LAS RUTAS PARA UN DESEMPEÑO DE CLASE MUNDIAL

Si en realidad se desea hacer que los procesos sean de clase mundial, ¿qué tanlejos se debe ir? El siguiente diagrama permite juzgar la proximidad del proceso aeste ideal y seguir el avance del trabajo de mejora.

Usar la gráfica de puntuación de capacidades

Contra cada uno de los diez criterios (titularidad, definición, personal, etcétera)marcar la descripción que se acerque más a la situación actual, sumar los puntosen cada columna y después registrar el gran total. El máximo es cuarenta.

¿Qué puntuación se obtuvo? No decepcionarse si la puntuación es baja. Diez esuna puntuación típica para un proceso maduro y que ha estado allí durantemucho tiempo. El tema de este curso es cómo pasar de donde se está en estemomento con los procesos con la puntuación actual, a un nivel de clase mundial yuna puntuación de capacidad de cuarenta.

No es una tarea trivial. Tal vez se tengan que realizar alrededor de treinta

cambios o mejoras en las personas, sistemas y estructuras de cada proceso.Pasar de un cuadro al siguiente no ocurrirá por accidente: alguien tiene que haceralgún trabajo para dar un paso y el titular del proceso tendrá que organizarlo ycoordinarlo. Pero como se dieron cuenta los hombres primitivos, es sencillocomer un mamut si se hace en bocados del tamaño adecuado.


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No

PuntuaciónCriterios

0 1 2 3 4

1 Titularidad Nadie estitular delproceso

Se ha nombrado untitular

El titular haaceptado en sutotalidad lasresponsabilidades,entiende lasherramientas ytécnicas delproceso.

El éxito de este procesoimpacta en lasrecompensas personalesdel titular. El titularcuenta con lashabilidades,herramientas y técnicasde proceso y es un líder

eficaz

El titular delproceso es unmodelo reconocido.El titular ha sidorecompensado pormejorar el proceso.

2 Definición Existe y escapaz deentregar unresultado

La transformación,entradas y salidasse convienen ydocumentan; secuenta con unflujograma preciso

Los mecanismos demedición seincluyen en ladefinición delproceso.

La auditoría demuestraque los procesos y losdocumentos concuerdan

El proceso esestable, probado yse comprende ensu totalidad

3 Personasque operanyadministraneste proceso

No es claroquien realizael proceso

Se nombraronpersonas queoperan yadministran esteproceso

Todos conocen supropiasresponsabilidades yson competentes

Todos son altamentecompetentes ycomprometidos,trabajan como equipo,conocen la descripciónde las responsabilidadesde los demás, sonrecompensados por eléxito de este proceso

Los modelosreconocidostrabajan con elproceso, losclientes yproveedores paramejorarlo

4 Eficacia Los resultadosde este

proceso no seidentifican

Las entregas atodos los clientes

del proceso sesuponen

Se confirman lasentregas con todos

los clientes delproceso, a veces selogran

Las entregas a cadacliente del proceso se

logran la mayoría de lasveces

Los resultados detodos los clientes

de los procesos selogran de maneraconsistente todo eltiempo.

5 Sistemas No se conocenpara esteproceso

Documentadas Documentada conprecisión, en víasde mejora, lasmejoras específicasse identifican y seles proporcionanfondos

Optimizadas para esteproceso, se utiliza latecnología apropiadamás reciente

Clase mundialreconocida ycomprobada

6 Estructura No se conocepara esteproceso

Documentada Documentada conprecisión, en víasde mejora, lasmejoras específicasse identifican y seles proporcionanfondos

Las personas,organización ydiagramas de procesosse optimizan para esteproceso

Clase mundialreconocida ycomprobada

7 Beneficiospara elCliente de laEmpresa

Ningunoidentificado

Se suponenbeneficios para losclientes de laempresa

Beneficiosconfirmados con losclientes de laempresa y que aveces se entregan

Se concilian losconflictos entre lasdiferentes expectativasde los distintosparticipantes. Por logeneral los beneficios seentregan a la mayoríade los clientes

Se entregan demanera consistentea todos los clientesafectados

8 Beneficios alos demás

Ningunoidentificado

Se suponenbeneficios para losdemásparticipantes.

Los beneficios seconfirman con losparticipantes, aveces se entregan

Se canalizan losconflictos entre losdiferentes participantes.Por lo general, losbeneficios se entregan

9 Eficiencia No seidentificanmediciones deeficiencia

Se eligió unconjunto demediciones deeficiencia

Las mediciones deeficiencia se tomande manera rutinariay se utilizan paraestablecer metas

de mejora

La eficiencia se mejorade manera continua

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Revisión delProceso

Revisionesespecíficas oreactivas, noexiste unprograma derevisión

Se establece unprograma derevisión, conobjetivosespecíficos

Se sigue un plansistemático derevisión, queincluyeretroalimentación yacción correctiva

Un plan sistemático derevisión que involucra aequipos de mejoraconjunta provocamejoras

Todo el personalparticipa en el plansistemático y revisaque ha provocadolas mejorassignificativas

Puntuación totalde Cada Columna

0

Puntuación Total General

Figura No. 4 Gráfica de Puntuación de Capacidades


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1.3 PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO

En el mundo real no es posible hacer un gran esfuerzo para mejorar todos losprocesos al mismo tiempo y, por lo tanto, se deben seleccionar los procesosapropiados a los cuales aplicar la energía y el esfuerzo. Al principio de unprograma de mejora de procesos se podrían considerar algunos procesossencillos como los primeros a mejorar, de modo que fuera posible:

1.4 LOS PROCESOS CRÍTICOS

Quizá se vea que es tentador seguir atacando aquellos procesos pequeños ydiscretos que se comprenden, como por ejemplo el manejo de las reclamacionesde gastos. Sin embargo, no se mejorará de manera significativa el desempeñoglobal de la empresa si no se atacan aquellos procesos que agregan la mayorparte del valor.

Ya se sabe cuáles son, o al menos se les supone. Las organizaciones que seencaminan por la ruta de la administración de procesos descubren que los máscríticos para su éxito no son los “duros” obvios, como “desarrollar una cartera deproductos”. En lugar de eso descubren que los procesos más “suaves”, que secentran en las personas, contribuyen más a los factores críticos del éxito.

¿Qué proceso se tratará de mejorar primero? Algunos afirmarán que unaempresa no sobrevivirá si los procesos que tienen un impacto directo sobre losclientes no funcionan con eficacia. Por lo tanto, se comienza con los procesosbásicos. Otros asegurarán que las personas que realizan los procesosfundamentales son incapaces o no desean hacerlos trabajar con eficacia,entonces, ¿por qué concentrarse en los aspectos centrales hasta que los procesos

de capacitación, desarrollo, selección y comunicación trabajen bien?

No existe una respuesta sencilla, pero es posible utilizar la sencilla matriz deprocesos críticos que se presenta a continuación para obtener una perspectiva delos procesos más críticos para el estado actual de la empresa.

Probar, elegir y desarrollar las herramientas y técnicas de mejoraque se ajusten mejor a la cultura empresarial.

Cultivar la capacidad y confianza de las personas que hacen lamejora.

Demostrar la propia habilidad y capacidad ante los compañeros y jefes.

Obtener la confianza y apoyo del equipo de alta dirección en losmétodos y técnicas del manejo de procesos.


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Figura No. 5 Matriz de Procesos Críticos

En la cabeza de las columnas se encuentran 6 factores críticos de éxito (FCE)marcados de la A a la F. Las filas son los seis procesos que se sospecha quecontribuyen en mayor proporción al éxito (Del R al W), y la puntuación de cadaproceso por turno: cero significa ninguna contribución al factor crítico de éxito,uno significa una contribución pequeña, tres significa alguna y nueve significa unacontribución considerable

En esta ilustración existen algunos resultados interesantes:

El proceso R tiene el máximo impacto sobre los factores críticos parael éxito.

El proceso V no tiene impacto alguno.

Ninguno de los procesos contribuye al factor C.

Y surgen algunas preguntas intrigantes:

¿Por qué se debería desperdiciar más tiempo y esfuerzo en elproceso V?.

Si el factor crítico para el éxito C no es apoyado por ningún proceso

¿qué hace que se logre?.

Asignar puntuación a los principales procesos y diagramar su relación con losfactores críticos para el éxito mostrará en cuáles procesos debería concentrarse laempresa.

PROCESOFACTORES CRITICOS DE EXITO

A B C D E F TOTAL

R 9 1 0 9 3 9 31

S 1 1 0 1 0 0 3

T 0 3 0 3 0 0 6

U 3 0 0 0 3 0 6

V 0 0 0 0 0 0 0

W 3 1 0 1 3 1 9


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Figura No. 6 Gráfica de Procesos a Mejorar

Resumen

En este capítulo se examinaron los conceptos básicos de la administración de unproceso que son distintos a su realización.

Un proceso agrega valor a algo al trabajar con base en el cliente delproceso.

Recibe aportes de los proveedores del proceso y los transforma enresultados para los clientes del mismo. No obstante, el verdaderopropósito es un beneficio para los clientes y otros participantes en laempresa.

Los procesos fundamentales de la empresa son aquellos que tienen unimpacto directo sobre los clientes directos de la empresa.

Los procesos de apoyo son aquellos que permiten a los procesoscentrales trabajar con eficiencia.

Pero los procesos más críticos para el éxito de la empresa son aquellos

que contribuyen más a los factores más críticos para el éxito. Quizá nosean los procesos centrales.

También se consideró la forma en que una matriz de capacidad de procesospuede evaluar la forma en que algunos de éstos están más cerca de la clasemundial y cómo la matriz de procesos críticos puede clasificar a los procesos entérminos de los factores críticos para el éxito. Son los procesos que contribuyenmás a dichos factores los que se debería mejorar primero y con mayor rapidez.


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Los papeles de los principales participantes.

Los beneficios para los participantes de la empresa.

Convenir en los resultados del proceso.

Los aportes que se necesitan de los proveedores

CAPITULO II

¿QUÉ TAN BIEN FUNCIONA EL PROCESO?

En el capítulo anterior se observó lo que era un proceso y se midió qué tan cercaestaban los de la empresa de la clase mundial.

En esta parte se explorará lo que un proceso hace y quién es responsable deexaminar:

2.1 LOS PAPELES DE LOS PRINCIPALES PARTICIPANTES

Introducir un proceso nuevo del todo, o hacer cambios significativos en uno yaexistente, tendrá un impacto en otros aspectos de la organización. Todos loscambios incluyen:

La forma de trabajar de las personas Los sistemas que los apoyan y los procesos

La estructura organizacional y el diagrama físico del trabajo.

Los cambios a cada uno de ellos deben planearse, administrarse y manejarse conequilibrio con el mismo cuidado y atención al detalle que el cambio al propioproceso.

Responsabilidades y papeles de la persona

Una administración exitosa de procesos requiere el cumplimiento de un grannúmero de responsabilidades y tareas. El agrupamiento siguiente es una formade asignar éstos a los diferentes papeles y personas. Existen otrosagrupamientos y términos para patrocinador de procesos, propietario, etcétera yla organización quizá ya los utilice. Por ejemplo, una empresa constructora bienconocida hace énfasis en el trabajo de equipo al utilizar “jugador de proceso”, y

“líder de proceso” en lugar de “operario” y “propietario”.


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Sea cual fuere el término que se utilice o los agrupamientos que se elijan, alguiendebe asumir las tareas y responsabilidades enumeradas aquí y saber quiénes sonlos responsables de hacerlo.

Patrocinador del proceso. La responsabilidad fundamental del patrocinador esproporcionar los fondos y demás recursos para hacer que el proceso ocurra.

Entre las otras responsabilidades se incluyen:

Quizá el patrocinador también sea el titular del proceso o aún el cliente principaldel mismo.

Propietario del proceso. La persona que “posee” un proceso es fundamentalpara su administración exitosa. El propietario debe ser responsable (por logeneral ante el patrocinador del proceso) por asegurar que éste alcanza supropósito, la administración global y la mejora para llegar a la clase mundial. ELpropietario también es responsable de informar al patrocinador los logros ymediciones fundamentales. Esto implica que el propietario necesita incluir eléxito del proceso (en términos del mismo) en sus objetivos personales yesquema personal de recompensas o reconocimientos. Deberá estarfamiliarizado con las herramientas y técnicas de la administración de proceso (ypor lo tanto deberá leer este libro.

El propietario es responsable por:

Convenir el propósito, alcance y beneficios con el patrocinador.

Diseñar el proceso (con ayuda del resto del equipo).

Establecer y convenir los aportes y resultados con los clientes yproveedores del proceso.

Convenir la eficiencia y eficacia de los criterios de desempeño ycomo se medirán.

Crear y mantener flujogramas del proceso y otros documentos deapoyo.

Administrar el proyecto desde su introducción inicial y cambios.

Proporcionar la capacitación, herramientas y técnicas necesarias.

Decidir para que sirve el proceso: Propósito.

Convenir en los beneficios que debería entregar a los participantes.

Nombrar al titular del proceso.

Supervisar el impacto que modifica que los cambios en un procesotendrán sobre los demás relacionados.

Establecer metas de mejora.


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Hacer que el proceso funcione como se pretende.

Aplicar todas sus habilidades y experiencia al trabajo.

Apegarse a las políticas y reglas que se convinieron con el titulardel proceso.

Tomar cualesquiera medidas que se requieran para mostrar laeficacia y eficiencia de su funcionamiento.

Consolidar los datos de medición en información a la gerencia,

mostrando que el proceso mejora, empeora o permanece igual.

El titular del proceso quizá también tenga algunas de las responsabilidades delpatrocinador de los subprocesos que apoyan al principal. Quizá el propietario delproceso faculte a quienes trabajan en el mismo a realizar cambios, acaso dentrode los límites que acuerde con ellos.

Sobre todo, el titular del proceso es el líder del equipo de personas que trabajanen el mismo.

Gerente y Operarios del sistema. Las personas que hacen el trabajo son losoperarios o participantes del proceso. Sus responsabilidades incluyen:

La lista de las responsabilidades y tareas que es preciso efectuar para administrarun proceso de manera adecuada quizá parezca impresionante, pero todas ellasnecesitan que alguien las realice. De otro modo....

Asegurar que los participantes entienden el proceso de principio afin, así como su impacto sobre las tareas y responsabilidades sobresi mismo.

Establecer las políticas y reglas para operar el proceso y asegurar

que todos quienes participan lo conocen y lo comprenden. Asegurar que el proceso se relaciona con eficiencia y suavidad con

los demás procesos (hacia arriba, hacia abajo y a los lados).

Hacerlo funcionar según se pretende.

Comparar el desempeño contra otros procesos similares.

Verificar que el departamento de aseguramiento de la calidad revisaantes, durante y después de cualquier cambio.

Coordinar revisiones y auditorias del proceso.


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TRABAJO EN EQUIPO

Existían cuatro personas llamadas Todos, Alguien,

Cualquiera y Nadie. Había un trabajo importante a

realizar y se pidió a Todos que lo hiciera. Todos

estaba seguro que Alguien lo haría. Cualquiera podía

haberlo hecho, pero Nadie lo hizo. Alguien se enojó

por ello, porque era trabajo de Todos. Todos pensó

que Cualquiera podía hacerlo, pero Nadie se dio

cuenta de que Todos no lo harían. Al final resultó

que Todos culpó a Alguien cuando Nadie hizo algo

que Cualquiera debió haber hecho.

Figura No. 7 Trabajo en Equipo

La relación entre patrocinador, propietario y operarios del proceso se ilustra acontinuación:

Todos

Alguien Cualquiera

Nadie


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Figura No. 8 Relación entre Actores en un Proceso

2.2 LOS BENEFICIOS PARA LOS PARTICIPANTES DE LA EMPRESA.

Antes se vio que un proceso carece de valor si no se añade o proporcionabeneficios al menos a uno de los participantes de la empresa. La mayoría de losprocesos proporcionan beneficios a más de un participante, pero muchas vecestales beneficios entran en conflicto. Por ejemplo, en el negocio de la tecnologíade la información, la mayoría de los sistemas que se entregan a los clientes secomponen de productos y servicios de distintos proveedores. El proceso demanejar los pagos durante un contrato debe hacer trucos con los beneficios encompetencia:

- El Cliente quiere pagar sólo después de la entrega y la aceptación (ymuchas veces tan retrasado como sea posible.

- Los Términos de pagos de los proveedores comienzan a correr tanpronto como entrega los bienes (que puede ser mucho antes de que el

cliente lo vea.

- Los Propietarios de la empresa desean evitar cualquier flujo de cajanegativo y por lo tanto pagan a los proveedores sólo después de que elproveedor les pagó a ellos.

Existe un verdadero peligro de que ninguno de los participantes en la empresaquede satisfecho (lo cual resulta en un gran pleito para el propietario del negocio)

Patrocinador

Titular Operarios

Identificar elproceso y su titular

Convenir el proposito y losrequerimientos de los participantes

Diagramar y documentar el proceso

Realizarlo

Informar el desempeño

Convenir en metas de mejora

Trabajar en la mejora del desempeño delproceso

Registrar y analizarel desempeño


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¿En realidad para que es este proceso?

¿Qué ocurriría si se dejara de hacerlo?

¿Qué beneficios debe entregar a los clientes, proveedores y accionistas?

¿Se supusieron estos beneficios o en realidad se discutieron yconvinieron con los participantes?

¿Los beneficios están equilibrados?

¿Se resolvieron los conflictos entre los participantes?

¿Se cuestionaron todas las afirmaciones?

¿Se documentaron los beneficios acordados? ¿Como se medirán?

¿Quién tomará las mediciones y como se registrarán?

¿Quién realizará el análisis y a quién se reportarán los resultadosconsolidados?

¿El proceso de registro y análisis e informe de las mediciones se incluyóen la descripción del propio proceso?

o bien se maquilla el aspecto y se trata de satisfacer a todos a la vez. No existeuna forma sencilla de resolver un problema de ese tipo, y los beneficios, por logeneral, no son tan claros. Pero esta lista de verificación ayudará a hacer surgirlos puntos:

Encontrar los beneficios verdaderosUna forma rápida de descubrir los beneficios que el proceso debería entregar alos participantes de la empresa es preguntándose, “¿Qué ocurriría si se dejara derealizar este proceso?”. Muchas veces esto supone una respuesta inmediata yrazonable, pero cuestionar el beneficio supuesto al preguntar “¿....y por lotanto?” desde el punto de vista de los distintos participantes. Cuando no existenmás consecuencias, entonces estará próximo a los beneficios reales del proceso.

Es sorprendente la frecuencia con la que los beneficios verdaderos comienzan asurgir después del quinto y por lo tanto.

2.3 CONVENIR EN LOS RESULTADOS DEL PROCESO

¿Cuáles son los resultados para el cliente del proceso?

Cada uno de los clientes del proceso tendrá algunas ideas claras de lo que esperadel lector y de su equipo. Quizá sean directas y explícitas, pero con frecuencia nolo son.


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¿Qué normas de calidad esperan?

¿Cualquier tolerancia en calidad o tiempo?

¿Dónde se debe entregar?

¿Cómo se entregará y quien es responsable de hacerlo?

¿Qué ocurre cuando algo sale mal?

¿Quién es responsable de inspeccionarlo, de ser necesario?

¿Qué mediciones se tomarán para mostrar la eficacia con queopera el proceso?

¿Quién realiza tales mediciones?.

¿Cómo se revisará la eficacia que el proceso proporciona, lo queel cliente espera y con qué frecuencia ocurren las revisiones?

Hasta no haber convenido con el cliente exactamente qué espera del proceso ypor qué, se corre el riesgo de no satisfacerlo. Por lo tanto, es necesario convenircon cada uno de los clientes del proceso.

Una vez que se conviene en todo esto con cada cliente del proceso, se escribe yse asegura que todas las personas comprendan estas expectativas y secomprometan a satisfacerlas.

Este diálogo con los clientes del proceso es una oportunidad excelente decuestionar por qué los resultados son necesarios en tal formato, en tal tiempo olugar o incluso por qué lo son. Quizá aún no han tenido la oportunidad de pensarlo que en realidad necesitan o de hecho aclarado con sus propios clientes delproceso lo que necesitan.

Aclarar los requerimientos de los clientes del proceso es otra característica de laadministración de proceso que quizá tome algún tiempo y muchas iteracionespara resolverse en su totalidad. Pero una vez que el diálogo comienza, se deberádescubrir que se trabaja de manera más estrecha con los clientes del proceso yque todos ayudan entre sí a mejorar la calidad del trabajo.

Figura No. 9 Expectativas del Cliente del Proceso

NORMAS TOLERANCIA ENTREGA ACTIVIDADES EMERGENCIAS INSPECCION OPERACIÓN EFICAZ INFORMES

NORMAS TOLERANCIA ENTREGA

ACTIVIDADES EMERGENCIAS INSPECCION OPERACIÓN EFICAZ INFORMES

Cliente delProceso


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2.4 LOS APORTES QUE SE NECESITAN DE LOS PROVEEDORES

Una vez que se sabe de qué trata el proceso, es posible considerar lo que seespera de los propios proveedores del mismo modo que se hizo con los clientes.Todos los proveedores del proceso deberán considerar al lector como su cliente.Será necesario convenir los mismos detalles que con los clientes del proceso y lalista de verificación que se utilizó será útil aquí también. Una vez más, cuando setiene un convenio, asegurarse que esté documentado, que todo el personalconoce las normas que deberían esperar y quién es responsable de qué.

Resumen

En este capítulo se estableció que:

El patrocinador del proceso establece la escena para éste y susfinalidades.

El titular del proceso tiene una amplia variedad deresponsabilidades, pero la primera y más importante es ser líder delequipo.

Los operarios o participantes del proceso son quienes realizan eltrabajo cotidiano.

El proceso no funcionará con eficacia o se administrará bien si elpropietario del mismo y los operarios no tienen las habilidades ycapacidades correctas.

Trabajar en equipo y hablar con los proveedores del procesoayudará a entregar los beneficios a los participantes de la empresa.


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CAPITULO III

PERSONAS Y DOCUMENTACIÓN

Hasta ahora se han examinado los principios y prácticas necesarios paraadministrar con éxito un proceso empresarial. Aún no se ha entrado en ningunode los detalles del propio proceso. Esto fue deliberado. Primero, el objetivo hasido enfatizar el hecho de que un proceso funcionará bien sólo si las personas,sistemas y estructura están en consonancia. Segundo, la intención ha sidodemostrar que existe mucho en la administración de un proceso que simplementesaber cómo funcionaría.

En este capítulo se considerará:

Equilibrar control, autonomía y apoyo. Documentar el proceso.

Tipos de flujograma.

Definir el proceso actual.

3.1 EQUILIBRAR CONTROL, AUTONOMÍA Y APOYO

Trabajo y proceso

Hace poco hubo un considerable cambio en el énfasis entre personas y procesos.En la manufactura, se consideraba a las personas como seres casi mecánicos queservían a un proceso. La ventaja competitiva y el valor agregado llegaban en eldiseño del proceso: había un pequeño o nulo espacio para que las personas quelo hacían utilizaran su iniciativa y creatividad.

Lo mismo puede aplicar aún, pero las industrias de servicio deben tener unaexcelente respuesta a los clientes. Los procesos ya no se perciben como unalimitante, sino como una forma de liberar la creatividad y talento de las personas.Por lo general, el valor agregado proviene de la habilidad y experiencia de laspersonas en lugar de la brillantez de los propios procesos. Para que esto ocurra

es necesario un entorno facultado.

Control y facultar

Facultar significa compartir el poder y la responsabilidad. Muchas personasequiparan facultar con autonomía personal y creatividad ilimitada, pero si sefaculta sin algún tipo de control y apoyo, eso sólo llevará a la anarquía. Uno delos secretos del éxito de un proceso es encontrar el equilibrio adecuado entre elcontrolar a las personas y al proceso, mantener la integridad de la empresa,


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liberar la creatividad y el talento de las personas que operan el proceso ypermitirles utilizar sus habilidades y experiencias sin exponerlos a tareas ysituaciones con las que no pueden cooperar.

Exactamente en dónde se logra el equilibrio depende la complejidad del proceso,la experiencia y habilidad del equipo del mismo y los riesgos que puede tolerar laempresa según se ilustran a continuación:

Figura No. 10 Equilibrar Control, Autonomía y Apoyo

Un banco comercial no se expondría a gran riesgo por medio de su proceso deadquisición de papelería. El personal facultado en el banco esperaría pocoscontroles y necesitaría poco apoyo al adquirir papel, carpetas y demás artículosde papelería. Sin embargo, esto mismo podría enfrentar considerables riesgospor medio de sus procesos derivados de comercialización. Las mismas personasfacultadas no se sorprenderían si los controles sobre los mismos fueransignificativos. Esperarían algún apoyo y no ser altamente autónomos.

Todas las personas han sido víctimas de procesos que fueron controlados enexceso y que insultan la habilidad y el profesionalismo. A la inversa, los procesosque cayeron bajo un control inadecuado o carencia de capacidad de las personasson muchas veces titulares en los periódicos.

Las principales consideraciones para equilibrar el apoyo, equilibrio y autonomíade un proceso con sus riesgos son:

¿Cuáles son las consecuencias de que el proceso no se realice enforma adecuada?.

¿Qué tan probable es?.

¿Es posible tolerar los riesgos?

Baja

Alta

P r o b a b i l i d

a d

d e

R i e s

g o

Consecuencia del Riesgo

Benigna Severa

Los participantesubicados en esta

área necesitan:Poco control, poco

apoyo, mayorautonomía

Los participantesubicados en estaárea necesitan:Mayor control,mayor apoyo ypoca autonomía


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Otros factores a considerar son:

¿Qué tan capacitadas y experimentadas son las personas que (es muyprobable) lo operen?.

¿Existe algo que sea parte de su papel cotidiano?.

¿Se trata de un proceso que las personas realizan con poca frecuencia?.

¿Cuántas variaciones es posible tolerar?

Por otra parte, si se identificó una práctica mejor o incluso óptima, se podríadesear prescribirla en detalle, de modo que se siga siempre.

Cualquier caso, proceso, equipo y organización encontrará un equilibrio distinto.En último término, como titular del proceso, el lector deberá juzgar el equilibrioadecuado de autonomía contra apoyo, con los riesgos de controlarlo en exceso oen forma deficiente.

Si bien es responsabilidad del lector, como titular del proceso, se trata unadecisión que es posible, y se debería, compartir con el equipo y con los demásque lo operan. En esta ocasión, en efecto, éstos son los clientes del proceso(cuando el proceso trata de decidir el equilibrio adecuado entre el control y lodemás. ¿Por qué no se les trata como cualquier otro cliente? Preguntarles cuántocontrol consideran que se necesita, en qué forma lo requieren y cuánto apoyoesperan y necesitan del lector. Al mismo tiempo, es posible explicarles cuáles sepiensa que son los riesgos y qué control gustaría de tener y por qué.

Esta es otra parte de administrar el proceso que se beneficia de la discusión y laobtención de consensos.

3.2 DOCUMENTAR EL PROCESO

Los flujogramas son una forma sencilla y eficaz de describir un proceso: con baseen el flujo de trabajo de un proceso y las relaciones entre las diferentesactividades y el orden en que se realizan. Un flujograma puede ser la verdaderaimagen que vale más de mil palabras.

Flujogramas

Por desgracia, muchos procesos que se presentaron en un sencillo flujograma seescribieron como extensos procedimientos bajo el disfraz de Calidad y de ISO9000. Por ejemplo, el manual original de calidad de una empresa ocupaba másde 4 metros de espacio en el anaquel de procedimientos escritos y los únicosdiagramas eran los organigramas. Al rescribirlo o redibujarlo como flujogramas,se redujo a menos de cinco expedientes. Uno se pregunta con qué frecuenciacuántas personas que acudieron a la enorme biblioteca original siquieracomprendieron los detalles.


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¿Quién hace qué y cuándo?

¿Cómo se transforma un objeto o la información durante un proceso?.

El diagrama físico que se utiliza para realizar el trabajo.

Los aportes y resultados en las diferentes etapas.

Las distintas actividades que se realizan: inspeccionar, crear,demorar, etc.

El Instituto Británico de Normalización y otras organizaciones de acreditación deISO 9000 aceptan los flujogramas como formas alternas de describir”... laproducción, instalación y procesos de servicios que afectan de manera directa a lacalidad” y asegurar”... que tales procesos se realizan en condiciones controladas”(párrafo 4.9, control de procesos, de ISO 9000.

3.3 TIPOS DE FLUJOGRAMA

Una vez que se capta el proceso en un flujograma, todos pueden comprender conmayor claridad lo que ocurre desde el principio al fin. También se podráexaminar, analizar y cuestionar el trabajo que hacen las personas. ¿Por qué sehace en ese momento, de esa manera, y por qué por tal persona?

Existen muchos tipos de flujograma que pueden desplegar el mismo proceso dediferentes formas;

Flujogramas lineales, simples o secuenciales

El flujograma lineal simple muestra la secuencia principal del trabajo y cómodesarrollar uno.

Figura No. 11 Flujograma Lineal, Simple o Secuencial

Ventajas: Fácil y sencillo de construir

Desventajas: No muestra quién hace qué o donde. No muestra las entradas, salidas o

transformaciones

Sugerencias: Describir cada actividad como un

sustantivo más un verbo

Decidir, comenzarpuntos de inicio y

terminación

Decidir, comenzarpuntos de inicio y

terminación

Escribir las actividadesen una hoja adhesiva

Escribir las actividadesen una hoja adhesiva

Colocar las hojasadhesivas en la

secuencia correcta

Colocar las hojasadhesivas en la

secuencia correcta


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Flujograma de transformación

El flujograma muestra qué les ocurre a algunos, si no es que a todos los objetoso entidades sobre los que se actúa o que el proceso transforma.

Figura No. 12 Flujograma de Transformación

Los flujogramas secuenciales y de transformación pueden combinarse, de modoque se muestren tanto las actividades como lo que logran.

Figura No. 13 Flujograma Combinado

Ventajas:

Claro y sencillo de construir Describe con claridad los resultados en

las distintas etapas Puede identificar en donde es posible

combinar las etapas separadas

Desventajas:

Puede ocultar los ciclos en los que eltrabajo regresa de nuevo a la persona

No muestra quién hace qué o dónde No muestra la secuencia del trabajo

Sugerencias: Describir cada objeto o identidad como

un nombre con un adjetivo

Hojas adhesivas enblanco

Hojas adhesivas enblanco

Hojas adhesivas conlas actividades

descritas

Hojas adhesivas conlas actividades

descritas

Conjunto ordenado dehojas adhesivas

Conjunto ordenado dehojas adhesivas

Imprimirfactura

Factura norevisada

Pasarla alSupervisor

Facturavalidada

Mecanografiarlos detalles de

los clientes

Imprimirfactura

VerificarDetalles

FacturaIncorrecta

FacturaCorrecta


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Flujograma de diagramas

Es posible mostrar dónde se realizan las actividades o subprocesos en unflujograma de diagrama que utilice un plano de las oficinas o del taller, un mapa,si la empresa está dispersa en varias ubicaciones, o un diagrama esquemáticocomo el siguiente:

Figura No. 14 Flujograma de Diagramas

Flujogramas de entradas y salidas

Estos flujogramas siguen lo que ocurre con el trabajo y son similares a los que

muestran las transformaciones. Las entradas aparecen en la parte izquierda delflujograma y las salidas a la derecha. Las descripciones detalladas o normas decalidad (o una referencia a las mismas) son útiles si existe espacio para incluirlas.

Figura No. 15 Flujograma de Entradas y Salidas

Verificar

Factura

Despachar al

Cliente

Mecanografiar

los detalles del

Cliente

Oficina de SanMiguel

Escribir los

detalles de la

factura

Oficina deSan Salvador

1er Piso

Oficina deSan Salvador

4o. Piso

Carbón Mineral ode Leña

Carbón Mineral ode Leña

Solera de Acerosuave de una

pulgada

Solera de Acero

suave de unapulgada

CaballoCaballo

Hacer lasHerradurasHacer lasHerraduras

Ajustar lasHerraduras

Ajustar lasHerraduras

Preparar el HornoPreparar el Horno

Al menos 3Juegos deHerraduras

Al menos 3Juegos deHerraduras

Caballo bienHerrado

Caballo bienHerrado

ENTRADAS RESULTADOSPROCESOS OACTIVIDADES


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Identifica con claridad las entradas y salidas y cuándo se les utiliza ocrea.

Indica dónde es posible tomar mediciones.

Flujograma de despliegue o integral

Figura No. 16 Flujograma de Despliegue o Integral

Los aspectos estructurales o personales de un proceso se combinan en elflujograma de despliegue o integral.

Muestra con claridad el proceso completo de principio a fin.

Muestra las relaciones y dependencias entre clientes yproveedores a lo largo del proceso.

Muestra en dónde se entregan las responsabilidades.

Indica en dónde es posible tomar mediciones y datos.

Símbolos y convenciones

En los flujogramas se utilizan distintos símbolos y convenciones, y algunosaparecen en los diagramas anteriores. No existe un símbolo universal para cadaocasión. Cuando se eligen las convenciones más apropiadas, tener presente alpúblico, qué nivel de complejidad se debe mostrar y las convecciones y normasde la propia organización.

PROCESO DE PAGO A PROVEEDORES

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