Dossier DirCom El Director de Comunicacin (DirCom), la nueva figura en alza Tal como destac el director del Master de Direccin de Comunicacin Empresarial e Institucional de la Universidad Autnoma de Barcelona, Pere Soler, en el acto de apertura del Master 2004, el germen de esta nueva disciplina se encuentra en dos libros premonitorios que han sido su piedra angular. Estos libros son: La imagen (1971) y La imagen de empresa. Mtodos de comunicacin integral (1977), ambos del mismo autor, Joan Costa, a su vez profesor del Master de la UAB en sus versiones presencial y a distancia. Pere Soler hizo justicia con esta declaracin, como lo hizo Javier San Romn, editor de la Revista Control, de Madrid, al hacer entrega de la medalla de honor a Joan Costa por el mismo motivo: su trabajo precursor en comunicacin corporativa. En efecto, la imagen de la empresa es hoy el objetivo ms universal y de mayor alcance y proyeccin que polariza la gestin de los activos estratgicos. Y es, tambin, un hecho que lapropuestametodolgicadeCostaparaintegrarlas comunicaciones de la empresa en una accin global/local y coherente,tena que ser la pista que nos llevara, necesariamente, no slo a coordinar las comunicaciones de la empresa, sino a comprender y aplicar la comunicacin como el instrumento privilegiado de la estrategia y la accin corporativa. Este reconocimiento de la obra pionera de Costa coincida con lo que ser otra referencia esencial en esta lnea conductora de la gestin comunicacional. Es el Programa DirCom. Configuran este Programa la publicacin del libro DirCom on-line. Conjuntamente con la imparticin del Master DirCom on-line en diferentes universidades de Espaa y de Amrica Latina. Es realmente un programa ambicioso de divulgacin y de formacin a distancia para quienes aspiran a ocupar puestos de responsabilidad en la empresa y han de combinar el estudio con el trabajo y la familia. E l Dir Com, la nueva figura en alza* No tratar aqu de dibujar un retrato-robot, porque no existe un modelo-tipo o un modelo estndar con el cual el DirCom se tuviera que identificar o al que se tuviera que igualar. Lo que intentar es trazar los rasgos ms salientes de un perfil humano que sera deseable, sabiendo, por supuesto, que no todas las virtudes ideales se encarnan en una sola persona. Y

* Este texto es parte del Master Internacional DirCom on-line, creado y dirigido por Joan Costa.

recordando que a menudo se reclaman virtudes que son (al menos aparentemente) contradictorias. Perfil humano del DirCom Lo primero que salta a la vista en la persona del DirCom es su carcter abierto y curioso,suolfato,sudisposicinparacomunicaryrelacionarse,su personalidad al mismo tiempo rigurosa y creativa. La persona del DirCom tiene una visin general de las cosas. Sabe ubicarlas en su contexto. Organiza creativamente sus conocimientos y suele jerarquizarlos con espritu lgico. Esta cualidad mental tiene una importancia relevante para el desarrollo de su actividad en la empresa. Tiende a una intuicin holstica. Entiende que un organismo social es un todo compuesto por elementos interdependientes. Y que desde la parte (de cualquier departamento de la empresa y de sus mltiples actividades) no se puede gobernar el todo. Que hace falta esta visin de conjunto que lehar comprender fcilmente el funcionamiento de la empresa y de sta con su entorno. Es un espritu independiente y libre, sin que sto le impida integrarse a -e integrar- un grupo. Condicin que debe ms a su capacidad de relacionarse y motivar a los dems por contagio que a un sentido de autoridad. Es diplomtico y est dispuesto a escuchar y evaluar las ideas de los dems, pero cuando est convencido de algo que haya que realizar, es resolutivo y anticipativo, y sabe convencer con argumentos a quienes han de apoyarle o seguirle. Es lo contrario de un ejecutivo agresivo y transmite humanidad. Consigue adhesiones sin imponerse y deja de s un buen recuerdo en los otros. Estos son los rasgos ms salientes de una personalidad que tendr que ubicarse en la empresa. A veces, de manera no bien aceptada por otros, debido al alto rango que su trabajo requiere. Y tambin, porque no es frecuente que su rol sea fcilmente comprendido por todos en la empresa. El DirCom debe tener la humildad de un aprendiz permanente, el rigor que le exige su responsabilidad, la firmeza de la conviccin, pero tambin la pasin del autodidactUn estratega generalista y polivalente

Hastamuy recientemente, se entenda la idea de generalista desde unaptica marcadamente tcnica. Se recomendaba que el DirCom tuviera conocimientos de comunicacin, medios, marketing, publicidad, investigacin, etc. para que llevara a cabo una gestin que se quera prctica pero lo llevaba demasiado a ras del suelo.Lo cierto es que elproblema hoy no reside en esta concepcin tecnicista, porque estos especialistas ya estn en sus puestos directivos en la organizacin y saben hacer su trabajo. Sin embargo, esta posicin tecnicista es reveladora de una dicotoma que ha de ser superada entre tericos y prcticos, entre hombres de reflexin y hombres de accin. El verdadero problema es el del predominio de la mentalidad tcnica superespecializada en las empresas, frente a la nueva mentalidad holstica, global y estratgica que se requiere del DirCom. Poresohecompletadoladefinicinenbogadegeneralista,asecas,quese aplica corrientemente; porque el concepto es, adems de inexacto, insuficiente. Y lo es por ser precisamente, demasiado general. Es a causa deestainsuficienciaqueleheagregadoeladjetivopolivalente.Convieneexplicar esto examinando los dos trminos que componen este enunciado: generalista y polivalente. La visin generalista... El DirCom se requiere generalista porque l ha de ser el responsable de todas las comunicaciones y acciones significativas de la empresa. De ah su visin holstica, globalizadora y articuladora, que le permite ver el todo y gestionarlo como tal, en su potencia integral. Recordemos el viejo proverbio,queharesultadoserunconceptoestructuralista:Eltodoesmsquelasumadelaspartes.Yporesomismo,la parte no puede gobernar el todo. Esta concepcin es contraria, y complementaria, a la del tcnico superespecialista -que representa la parte- y posee el saber polarizado en ella, y lo domina con la mayor profundidad. Esto es precisamente lo que lo hace imprescindible en el conjunto de la organizacin. Pero cuando la especializacin constituye el modo predominante en la organizacin, hay una tendencia inevitable hacia la fragmentacin de las tareas, la departamentalizacin y la rotura de las relaciones internas. Que son precisamente -o deben ser- el flujo que irrigar toda la organizacin. Este flujo integrador reunir lo que la divisin del trabajo fragment, y recompondr la unidad esencial de la empresa. sto slo puede hacerlo la

comunicacin, y en consecuencia, una gestin estratgica, integrada y total de sus mltiples manifestaciones. Externamente, la empresa ser un reflejo de su fragmentacin interna, o por el contrario, de su coherencia, pues una organizacin compartimentada proyecta hacia fuera dispersin en lugar de manifestarse como un organismo unido, como un corpus coordinado y sin fisuras. Esta es la fuerza de la coherencia. ... y la condicin polivalente Por todo este conjunto de razones se requiere un generalista polivalente, cuya posicin en la empresa le permite comprender y gestionar, como un todo hecho de partes interdependientes para el buen funcionamiento global, la construccin de la imagen y la consecucin de los objetivos. La inclusin del concepto de polivalente pretende explicar ms sobre el rol del DirCom, es decir, justificar este trmino tan excesivamente general de generalista.Siestonoseexplica,nosesabecmoseejerceunrolquelorecubretodo.Muchasveces,decirtodoesnodecirnada. El DirCom tiene un rol diverso, del que sealaremos las ocho principales valencias:

Estratega, ya que debe concebir y planificar estrategias de comunicacin, coordinadas con la estrategia general de la empresa y los objetivos econmicos.

Asesor para la Presidencia y dependiente de ella. Asesor del Consejo

de Administracin y los Vicepresidentes o Directores, en materia de estrategia y gestin de las comunicaciones.

Poltico en la medida de su dependencia de Presidencia y por su

condicin de portavoz institucional.

Planificador de polticas, acciones de comunicacin, modelos, planes y procesos.

Defensor de las conductas ticas, de los activos intangibles y de la

buena reputacin de la empresa, tanto como de los resultados del negocio.

Animador de grupos, entre los que introducir la didctica de la comunicacin y la cultura transdisciplinar.

Abogado de los pblicos ante la empresa, a la que trasladar las

voces, las expectativas de los pblicos estratgicos y las demandas sociales.

Ingeniero en emociones en tanto que conceptista y gestor permanente

de la Imagen global de la empresa. Objetivos y funciones del Dir Com Objetivos generales

Vectorizar, desarrollar y controlar la Imagen de la empresa o del grupo

Coordinar las Comunicaciones Institucionales al ms alto nivel Disear los Planes de Comunicacin Reforzar o cambiar la Cultura organizacional Integrar las comunicaciones: Institucional, Organizacional y

Mercadolgica Asegurar activos de la compaa con manejo de Crisis Ejercer una asesora didctica interna de comunicacin a travs

de su Direccin. F unciones generales La Direccin de Comunicacin es una direccin central nica. Lleva a cabo una visin y una responsabilidad de conjunto sobre las comunicaciones en y de la empresa, coordinadas con la estrategia general y los objetivos del negocio. El DirCom tiene una dimensin poltica por su contigidad con la Presidencia y el Consejo de Administracin, y por su condicin de vocero corporativo. La Direccin de Comunicacin tiene una misin estratgica en el plano comunicacional/relacional dentro de la estrategia general de la empresa y en los asuntos importantes. Orienta y supervisa las acciones institucionales y de comunicacin de las diferentes Direcciones. Y tiene una responsabilidad directa sobre la Imagen Corporativa.

Responsabilidades del Dir Com 1. mbito Institucional 1.1 Definir la poltica y la estrategia general de Comunicacin. Para ello el DirCom se integrar al equipo de planificacin estratgica general. Aceptar los requisitos legales y corporativos. 1.2 Conducir y reforzar el liderazgo del Presidente y las relaciones institucionales al ms alto nivel. Ser el portavoz de la Institucin. 1.3 Asistencia a las relaciones con los accionistas, administraciones pblicas e instituciones. Relaciones con lderes de opinin y medios de comunicacin social. Relaciones internacionales. Relaciones con pblicos estratgicos. Coordinacin con los DirCom de las empresas del grupo, eventualmente. 1.4 Asistencia a las distintas Direcciones de la empresa como consultor en materia de Comunicacin/Imagen. 1.5 Definir o redefinir la Misin, Visin y Valores, la Filosofa y el diseo corporativo. 1.6 Crear el Modelo de la Imagen (matriz cualitativo-cuantitativa) para las acciones y planes de Comunicacin. 1.7 Definir o redefinir la Identidad Corporativa, e implantarla y controlarla. 1.8 Definir o redefinir la Cultura Organizacional y el sistema de comunicacin interna. 1.9 Disear el Plan de Comunicacin de acuerdo con objetivos estratgicos y objetivos anuales. Definir procesos, acciones y actuaciones, realizaciones; contenidos; pblicos estratgicos; medios y soportes; inversin; mtodos de investigacin de resultados, cualitativos y cuantitativos. 1.10 Definir polticas de Patrocinios, Esponsorizacin y Mecenazgo. Iniciativas sobre compromiso social. 1.11 Organizar (si es el caso) y formar parte del Gabinete de Crisis. 1.12 Formar parte de la mesa de Buen Gobierno Corporativo.

1.13 Encargar Auditoras de Imagen, investigaciones sociolgicas que precise y tener acceso a investigaciones realizadas por otras Direcciones. 2. mbito organizacional interno 2.1 Planificar Cambios Culturales (segn apartados 1.5 a 1.8). 2.2 Disear el Sistema de Comunicacin Interna en funcin de la Cultura: poltica informativa, contenidos, medios y soportes; distribucin de la informacin; rol de los lderes; mtodos de evaluacin (apartados 1.8 y 1.9). 2.3 Colaboraciones especficas en comunuicacin con la Direccin de Recursos Humanos. 3. mbito mercadolgico y comercial 3.1 Colaboraciones especficas con la Direccin de Mercadotecnia/Publicidad para la implantacin del Modelo de la Imagen (apartado 1.6) y del sistema de Identidad Corporativa (apartado 1.7). 3.2 Supervisin de las campaas de Publicidad y Relaciones Pblicas, y las acciones comerciales para coordinar la Imagen/Producto y la Imagen/Servicio. Algunas observaciones

Es evidente que las funciones del DirCom estn esencialmente centradas en el mbito institucional, es decir, en aquellas estrategias y actividades que tienen un carcter duradero, proyectado en el medio y largo plazos, de alcance general para el buen gobierno global y con miras al futuro.

Obsrvese que hay tres clases de funciones: unas se ejecutan permanentemente (apartados 1.2 a 1.4; 1.11 y 1.12; 2.3; 3.1 y 3.2). Otras funciones se producen puntualmente (1.1), y/o se revisan peridicamente (1.5 a 1.9; 2.1 y 2.2). Otras son ms variables y aleatorias (1.10 y 1.13).

La Direccin de Comunicaciones cuenta con un equipo de profesionales en Periodismo, Planeacin, Diseo y Produccin de proyectos especiales, as como para la Administracin de la propia Direccin.

Este modelo, sin embargo, es variable segn el tipo, el tamao y la magnitud del mercado, de la empresa, el grupo o la institucin.

Posicin del Dir Com en el organigrama En otra parte he tratado de los mbitos de comunicacin, que configuran los tipos de comunicaciones empresariales en tres grandes reas: Institucional, Organizacional, Mercadolgica. Toda la diversidad de comunicaciones, de objetivos y mensajes se ubica en alguna de estas reas. Por consiguiente, el DirCom se situar en el punto central donde stas se superponen. Representamos esta idea con un tringulo. El vrtice superior significa dependencia e interaccin con Presidencia, Consejero Delegado o el mismo Consejo y Vicepresidentes (Comunicacin Institucional). El vrtice de la izquierda significa interaccin con la Vicepresidencia o Direccin de Recursos Humanos (Comunicacin Organizacional). El vrtice de la derecha expresa interaccin con la Vicepresidencia o Direccin de Mercadotecnia (Comunicacin Mercadolgica).

Direccin de Comunicaciones

Presidencia

Recursos Humanos

Mercadotecnia

DirCom

Operativa: la Direccin de Comunicaciones Es un hecho lgico que cada empresa es un caso nico. El tamao de la empresa -o del grupo-, su sector de negocio y su peculiaridad son los factores que determinan la estructura de la Direccin de Comunicaciones. El Gabinete de Prensa es un dispositivo indispensable y requiere un profesional del periodismo, reconocido y que cuente con una buena aceptacin entre sus colegas de la prensa escrita, sonora y televisiva. El DirCom dar servicio al Presidente y a las distintas Direcciones por medio de la Direccin de Comunicacin. Las funciones del Gabinete de Prensa inscrito en esta Direccin, son las habituales de redaccin de noticias, comunicados, notas de prensa y su distribucin selectiva a los medios. Atender las demandas informativas de los periodistas. Promover entrevistas al Presidente, al DirCom, a Vicepresidentes y Directores cuando sea el caso. Convocar ruedas de prensa. Cursar invitaciones a periodistas y lderes de opinin para las Juntas Generales e intervenir en las relaciones con los Accionistas a demanda de la Direccin correspondiente. Aunque a menudo se olvida la interaccin del DirCom con la Direccin de Recursos Humanos, no vamos a caer en el mismo error. El Gabinete de Prensa debe colaborar con dicha Direccin para las comunicaciones internas, en especial con el boletn peridico, intranet y otros medios -igual como lo haga con las comunicaciones de mercadeo. Algunos boletines internos revelan la buena voluntad de los participantes en su redaccin, pero muestran su falta de intencionalidad comunicativa, lo que demuestra la necesidad del periodista de empresa. Con frecuencia este flanco dbil es la causa del descenso de inters y de lectura por parte de los empleados ante este tipo de publicaciones. Las comunicaciones internas que se dirigen a todo el personal en su conjunto (no aquellas que son confidenciales ni de carcter tcnico o especializado) deben ser concebidas y realizadas desde los criterios estrictos de comunicacin periodstica. El boletn es un peridico de la empresa y debe ser tratado segn las leyes de la noticia informativa. Esto no significa rigidez ni dogmatismo. Significa simplemente que lo que hay que decir se diga a partir de la regla de oro de la comunicacin: Loprimeroes el receptor,y conel estilo informativoyestimulanteque losperiodistas conocen bien. La poltica de comunicacin de la compaa habr de considerar estas premisas.

Adems del Gabinete de Prensa, la Direccin de Comunicaciones es preciso que integre el servicio de Identidad Corporativa. El resto de la estructura es variable. El caso de Olivetti (ya en 1969!) es un pionero clsico. Se llamaba Direccin de Imagen Corporativa, y con esta designacin se defina el objetivo ms general de su cometido. Incluso se edit un pster -que fue divulgado en revistas especializadas y en las exposiciones itinerantes de la firma- y que podemos calificar de histrico, cuyo diseo mostraba la estructura funcional integrada de esta avanzada Direccin. La DIC de Olivetti, creada y encabezada por Renzo Zorzi, incluye y coordina la implantacin permanente y el control de la Identidad Corporativa; la supervisin de la Publicidad, las Promociones y el material audiovisual; los Proyectos especiales; el Diseo industrial, las Relaciones externas con pblicos estratgicos; y por ltimo, la Administracin de la propia Direccin. No he visto que este modelo paradigmtico haya sido superado. En otras compaas, como la Banca Morgan o Nestl Espaa, el DirCom es el responsable de las comunicaciones de marketing, promocionales y comerciales, en tanto que gestor de la imagen corporativa. Joan Costa