SEMINARIO Y/O MONOGRÁFICO
POSICIONAMIENTO DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA DE UNA
INSTITUCIÓN DEL SECTOR ESTATAL
(MESCYT)
A Dios, mi Padre amado y bueno.
A mi mami…hasta que nos veamos de nuevo y ya no tenga necesidad de
dedicarte absolutamente nada desde la distancia.
A ti también, Mara, porque le cubriste el puesto a mi mami hasta que Dios
decidió juntarlas en los jardines del Cielo.
A mis tres amores, mis Baldallá’s.
A la Sra. Ministra de Educación Superior, Ciencia y Tecnología, Lic. Ligia
Amada Melo de Cardona, un ejemplo digno e irrepetible de reciedumbre,
transparencia, lealtad y trabajo. Usted me ha enseñado que podemos lograr
nuestras metas si la voluntad es firme; una dama de hierro, capaz de asumir
con valentía y excelencia, las tareas más altas y comprometedoras. Me
honra ser parte de su equipo. ¡Gracias, Doña!
A mi asesor y mi guía, Prof. Tino Deón, hombre excepcional que transmite
templanza y que acumula vivencias espirituales y profesionales de gran
valor. Él me recordó que el mundo todavía no está perdido, y que la
esperanza anida en el rinconcito más inesperado; que en medio de la
mediocridad, de los falsos profetas, de la superficialidad circundante y de los
paradigmas desvinculados de la virtud, todavía hay mucha gente que ve el
vaso “casi lleno” ¡y bien cerca del borde!, y en un naufragio, no se hunde en
el abismo insondable del mar.
A mis maestros de toda la carrera y de un segmento muy fundamental de mi
vida, por ser perseverantes, por enseñarme a aprender, a reflexionar, a
escuchar, a compartir, a ceder, a conocer otros mundos tan ignorados por mí
antes de llegar a estas aulas, que por un momento me sentí un ser extraño
de otra galaxia. Todos ellos son una avalancha de conocimientos y de
experiencias que me permitieron registrar grandes tesoros en lo más
recóndito de ese cofrecito llamado memoria.
Al Dr. Lorenzo Guadamuz, quien me ha dado lecciones permanentes de
humildad y de quien he recibido cuotas de esperanza, afectos y bondades
vertidos con un gran despliegue de elegancia y originalidad.
A mis compañeros de Maestría, en especial, al grupo que integramos las
cuatro Chicas Súper Poderosas, una combinación explosiva ¡demasiado,
diría yo!
A mis ex compañeros de UNAPEC, quienes todavía me dedican sus afectos
sin reservas. ¡Amigos de toda una época!
A todo el que no he mencionado y que se sienta parte de mi vida y de mis
proyectos… ¡incluyéndote!
AGRADECIMIENTOS
Al Dios mío y de todos, el que me lleva de la mano siempre, y que aún reincidiendo yo en el pecado, Él me regala día tras día todo lo que necesito,
demostrándome que su amor es infinito.
A mi madre, Gloria María, una mujer virtuosa, quien llenó nuestros espacios de amor, de comprensión y de ternura. ¡Mami, en tan pocas líneas, estoy
tratando de decirte lo mucho que te quiero! Tú lo sabes…
A Ángel Emilio Baldallá, para quien la palabra entrega va más allá de la acepción simple y llana del diccionario. En ti, el rol de hijo, de padre y de
esposo ha cobrado una dimensión que sobrepasa los límites de la bondad y del desprendimiento. Nunca pensé que un completo desconocido tocaría a
mi puerta y llenaría de gozo, de amor y de ilusiones toda mi senda.
A mis chicos David y Gabriela, extensiones de mi ser; dos milagros de vida que hoy derrochan sus energías juveniles como mariposas recién salidas de capullos en busca de nuevos horizontes. Parece mentira, pero mis dedos no
logran descifrar lo que mi alma siente por estos dos muchachos. ¡Es indescriptible!
A mis hermanos, Maritza, la mayor; José Luis, el segundo, y Alexandra, la tercera (yo soy la menor, “el nidal”, como decía mi madre). Ellos también han
escrito casi toda la historia de mi vida y me acompañan en mis momentos cruciales. ¡Los quiero!
Al Dr. Víctor Hugo De Láncer, Viceministro de Educación Superior, mi jefe,
mi amigo y consejero; intelectual de alto relieve, comparable, en su dimensión cognitiva, a los grandes genios de la historia universal.
A Leticia Thormann, porque me has demostrado que la amistad trasciende
cualquier ámbito de la vida laboral. En ti he encontrado a una hermana adoptada por la fuerza del cariño. ¡Dios te bendiga y te guarde siempre!
A mi Alma Máter, la Universidad APEC (UNAPEC), donde forjé mis
primeros horizontes académicos a nivel superior y, nueva vez, me ofrece la oportunidad, en la persona de sus autoridades, de reciclar mis conocimientos
y alcanzar nuevos objetivos profesionales.
A mis compañeros de labores del MESCYT, colaboradores y cómplices, con quienes estoy aprendiendo a surcar una nueva senda.
iv
1.1 Conceptos Elementales………………………………………………… 05
1.2 Cultura Organizacional…………………………………………………. 07
1.3 Clima Organizacional………………………………………………….. 10
1.4 Estrategia Organizacional……………………………………………… 19
1.6 Identidad Corporativa versus Imagen Corporativa……………….. 23
1.7 Problemas de Comunicación Interna………………………………… 25
1.8 Escenario de la Comunicación Interna en Instituciones Públicas 29
1.9 Diagnóstico en Comunicación Organizacional…………………….. 33
1.9.1 Beneficios del Diagnóstico Organizacional……………………… 37
1.9.2 Técnicas de Entrevista…………………………………………….. 38
1.9.3 La Codificación del Cuestionario…………………………………. 40
1.10 Responsabilidad Social Corporativa……………………………… 42
1.10.1 La Triple Cuenta de Resultados…………………………………. 48
CAPÍTULO II
2.2 La Educación Superior en la República Dominicana…………… 56
2.3 Antecedentes del MESCyT…………………………………………… 61
v
2.4.3 Viceministerio Financiero……………………………………….. 68
2.4.4 Viceministerio Administrativo…………………………………… 69
2.4.6 Subsecretaría de Relaciones Interinstitucionales……………. 69
2.5 Base Legal del MESCYT……………………………………………… 70
2.5.1 Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa……………….. 70
2.5.2 Ley General de Libre Acceso a la Información Pública……… 70
2.5.3 Reglamento de la Ley General de Libre Acceso a la
Información Pública……………………………………………… 71
2.5.4 Ley 139-01 de Educación Superior, Ciencia y Tecnología…. 71
2.5.5 Reglamento del Sistema Nacional de Información…………... 72
2.5.6 Reglamento Orgánico y Funcional de la SEESCYT…………. 72
2.5.7 Reglamento del CONESCYT…………………………………… 73
2.5.8 Reglamento de la Asamblea de Rectores y Directores de IES 73
2.5.9 Normas de la SEESCYT para Evaluar la Solicitud de
Instituciones y Carreras de Educación Superior……………… 73
2.5.10 Reglamento de las IES………………………………………… 74
2.5.11 Reglamento General de Ciencia y Tecnología………………. 74
2.5.12 Reglamento para el Fomento de la Calidad de la Educación
Superior, la Ciencia y la Tecnología…………………………… 74
2.5.13 Reglamento de Instituciones y Programas de Educación
Superior a Distancia…………………………………………….. 75
Superior…………………………………………………………… 75
Nivel de Grado……………………………………………………. 75
vi
2.5.18 Plan Decenal de Educación Superior 2012-2018……………. 76
2.5.19 Plan Estratégico de Ciencia y Tecnología 2008-2018………. 77
2.6 Comunicación Interna en el MESCYT………………………………. 77
CAPÍTULO III
COMUNICACIÓN INTERNA DEL MESCYT
3.1 Gestión de las áreas involucradas en la Comunicación Interna.. 80
3.1.1 Departamento de Relaciones Públicas…………….………….. 80
3.1.2 Dirección de Recursos Humanos……………………………….. 80
3.1.3 Departamento de Reclutamiento y Selección…………………. 81
3.1.4 Departamento de Capacitación…………………………………. 82
3.1.5 Departamento de Registro y Control…………………………… 83
3.1.6 Departamento de Publicaciones y Eventos…………………… 83
3.1.7 Departamento de Gestión de la Calidad………………………. 84
3.1.8 Departamento de Desarrollo Organizacional…………………. 84
3.1.9 Departamento de Redes y Conectividad………………………. 84
3.1.10 Departamento de Desarrollo de Sistemas…………………… 84
3.1.11 Departamento de Coordinación de Programas de Capital
Humano……………………………………………………………. 84
3.3 Levantamiento de Información……………………………………….. 87
3.4 Análisis FODA……………………………………………………………. 87
3.5 Interpretación de los resultados de la Encuesta sobre Clima
Laboral en el MESCYT………………………………………………….. 87
3.5.1 Entrevistas a Supervisores……………………………………… 88
3.5.2 Encuestas a Colaboradores…………………………………….. 90
vii
3.7 Conclusiones Generales sobre el Diagnóstico de Clima
Organizacional en el MESCYT…………………………………………. 96
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
4.1 Justificación de la Implantación de la Nueva Cultura y del
Plan de Comunicación Interna………………………………………… 101
4.2 Filosofía Institucional……………………………………………………. 103
4.3 Líneas Estratégicas para la implementación del Plan de Mejora. 105
4.3.1 Plan Estratégico de Imagen Corporativa……………………….. 116
4.3.2 La Dirección de Comunicación (DIRCOM)…………………….. 125
4.3.3 Normas Generales de Comunicación………………………..… 133
4.3.4 Comunicación en Crisis…………………………………………. 167
4.3.5 Mapa de Públicos………………………………………………… 138
4.4 Propuestas de Diseño de Manuales Corporativos………………. 142
4.4.1 Manual de Crisis Corporativa…………………………………… 142
4.4.2 Manual de Gestión de Comunicación…………………………. 143
4.4.3 Manual de Estilo Corporativo…………………………………… 144
4.4.4 Manual del Empleado…………………………………………… 145
4.4.5 Manual de Identidad Visual Corporativa……………………… 146
4.4.6 Manual de Ahorro de Papel……………………………………. 147
4.4.7 Manual de Ahorro de Energía Eléctrica………………………. 148
4.4.8 Manual de Responsabilidad Corporativa……………………... 149
4.4.9 Manual de Funciones y Procedimientos………………………. 151
4.5 Seguimiento del Plan………………………………………………….. 151
4.6 Evaluación de Resultados……………………………………………. 151
4.7 Boletín de Proyectos Internos………………………………………. 152
viii
1
INTRODUCCIÓN
Este proyecto es un estudio sobre el análisis de la comunicación interna
del MESCYT, orientado al diseño de un “Plan de Comunicación”, con miras
a definir la identidad corporativa y la cultura organizacional en una institución
del Gobierno. La investigación se efectúa en las instalaciones del Ministerio
de Educación Superior, Ciencia y Tecnología (MESCYT), en Santo Domingo,
abarcando como objeto de estudio al personal de la Institución.
Nuestra exploración no nos aportó evidencias de ningún otro
antecedente relacionado con el análisis del clima organizacional y la
comunicación interna en el MESCYT. De hecho, la casi total ausencia de
material documental sobre la materia, tanto en nuestro campo de estudio
como en otras áreas del sector estatal, nos ha motivado a seleccionar este
tema, en el entendido de que los resultados de la investigación constituirían
un precedente de interés histórico y práctico para el MESCYT y para otros
organismos homólogos que, por norma, adolecen de las mismas fallas en los
sistemas internos de comunicación.
Aún cuando el presente estudio es el requisito final para optar por el
título Maestría en Gerencia de Comunicación Corporativa, debemos subrayar
que en todo momento nos hemos sentido comprometidos y entusiasmados
con el proyecto en cuanto a su alcance, pues pretendemos -y es nuestro
deseo- que las acciones contenidas en el Plan sean adoptadas, parcial o
totalmente, por las actuales autoridades del MESCYT, particularmente en lo
que respecta a la definición de la filosofía institucional, de la identidad
corporativa, del diseño de manuales y de la adquisición de una cultura
organizacional para su puesta en práctica entre los supervisores y
subalternos.
2
Se plantea como hipótesis del presente trabajo de investigación, que la
ausencia de una cultura organizacional, la poca o ninguna identificación de
los colaboradores del MESCYT con la filosofía institucional y la imprecisión
de la identidad corporativa se reflejan negativamente en los procesos de
comunicación interna, generando bajo nivel de compromiso con la Institución
y una gestión administrativa deficiente hacia los públicos externos.
Los resultados de este análisis podrían traducirse en una herramienta de
gran valor para la mejora de los procesos de comunicación y, yéndonos más
lejos aún, de la gestión del MESCYT en todos los ámbitos. Dichos resultados
contribuirán a eficientizar la comunicación interna y establecerán pautas para
orientar la gestión de comunicación, con miras a lograr un mayor sentido de
pertenencia e identificación de los colaboradores hacia el MESCYT. A su
vez, nos permitirá presentar propuestas de solución a los problemas de
comunicación que surgen por una falta de definición de la identidad
corporativa y de la cultura organizacional del MESCYT. Estos problemas
podrán ser salvados cuando se implementen las diferentes herramientas y
manuales que propiciarán un mejor entendimiento del rol que cada integrante
cumple en la organización, y la importancia que revisten dichos roles en la
consecución de los objetivos particulares y generales del MESCYT.
Se precisa, con carácter de urgencia, que este Plan de Comunicación
Interna entre en vigencia, para lograr un cambio significativo en la cultura
organizacional y potencializar los recursos humanos, orientándolos hacia una
efectiva y eficiente gestión corporativa.
El objetivo de esta investigación es, entonces, diseñar un Plan de
Comunicación Interna orientado al posicionamiento de la Identidad
Corporativa y la Cultura Organizacional del Ministerio de Educación Superior,
Ciencia y Tecnología (MESCYT), para generar un comportamiento
3
pertinente, enfocado hacia la excelencia de los servicios de toda la
comunidad del MESCYT hacia todos los públicos de la Institución.
Este documento está estructurado en cuatro (4) partes, distribuidas en
capítulos con sus respectivos apartados, los cuales irán desglosando los
temas desde lo general hasta lo particular, recorriendo aspectos que
conforman el área de conocimiento de nuestro estudio hasta arribar al
resultado final de la investigación o propuesta del Plan.
El CAPÍTULO 1, definido como Introducción a la Comunicación
Organizacional, tiene como objetivo desarrollar los principales conceptos
que intervienen en la Comunicación Organizacional, con fines de identificar al
lector con los diferentes términos, definiciones, métodos, diagnósticos y
procesos de la comunicación interna. Se describen en este Capítulo
conceptos elementales sobre Cultura Organizacional; Clima Organizacional;
Estrategia Organizacional; Estrategias de Comunicación Interna; Identidad
Corporativa versus Imagen Corporativa; Problemas de Comunicación Interna;
Escenario de la Comunicación Interna en Instituciones Públicas; Diagnóstico
en Comunicación Organizacional y Responsabilidad Social Corporativa.
El CAPÍTULO II: La Organización: El MESCYT, pone en contacto al
lector con aspectos generales de la Educación Superior; Antecedentes,
Estructura Organizacional, Base Legal y Comunicación Interna en el
MESCYT. Tiene como objetivo aclarar los diferentes conceptos que forman
parte del quehacer académico y administrativo del Sistema Nacional de
Educación Superior, Ciencia y Tecnología. Además, permite conocer los
antecedentes del MESCYT, su estructura orgánica y funcional e identificar
los canales de comunicación interna existentes en la Institución.
4
En el CAPÍTULO III, titulado Análisis de la Cultura Organizacional y
de la Comunicación Interna del MESCYT, se revelan aspectos sobre la
Gestión de las Áreas Involucradas en la Comunicación Interna; Instrumentos
de Recolección de Datos; Levantamiento de Información; Prueba Piloto;
Análisis FODA; Interpretación de los Resultados de la Encuesta sobre Clima
Laboral en el MESCYT y Conclusiones Generales sobre el Diagnóstico de
Clima Organizacional en el MESCYT. Su objetivo fundamental es Identificar
las variables que limitan la efectividad de los resultados de la gestión de
comunicación interna en el MESCYT, determinando los aspectos que
sobresalen en el clima organizacional y en la Identidad Corporativa de la
Institución.
El cuarto y último segmento correspondiente al CAPÍTULO IV:
Propuesta del Plan de Comunicación Interna, se orienta al Diseño del
Plan de Comunicación Interna para el Ministerio de Educación Superior,
Ciencia y Tecnología (MESCYT), proponiendo la elaboración de manuales
corporativos para la gestión de comunicación interna. Está destinado a
fundamentar la Justificación de la Implantación de la Nueva Cultura y del
Plan de Comunicación Interna; propone y describe la Filosofía Institucional
(Visión, Misión, Valores y Objetivos); Líneas Estratégicas para la
Implementación del Plan de Mejora; Propuestas de Diseño de Manuales
Corporativos, Seguimiento del Plan y Evaluación de Resultados.
La bibliografía ha sido seleccionada de fuentes bibliográficas,
documentales, físicas y electrónicas consultadas previamente y durante la
realización del trabajo de investigación. En la parte de cierre de este material,
el lector podrá estudiar con detenimiento algunos documentos e
informaciones que conforman los Anexos de la Monografía.
5
1.1 Conceptos Elementales
El término organización nos hace pensar en un conjunto de cosas
enlazadas de forma armónica y sistemática. En su libro Identidad
Corporativa. Claves de la Comunicación Empresarial, Miguel Ángel Sanz
González y María Ángeles González Lobo precisan que organización se
refiere a “…grupos de personas que ya no solamente coinciden en los fines
por los que se constituyen en grupo, sino que además perfilan y definen una
serie de normas y roles como modo eficiente de alcanzar objetivos”.1 En otro
orden, la cultura refleja dinamismo y es construida como un producto
continuo de la actividad de una comunidad particular.
En el mundo de la Comunicación Corporativa, se ventila frecuentemente
el tema de la comunicación interna o “in house”, para mencionar uno de los
tantos términos que se utilizan para referirse a la gestión orientada a los
integrantes o colaboradores de una comunidad empresarial. Carla Cirigliano
menciona este aspecto en su trabajo de investigación: “Comunicar puertas
adentro es desarrollar en las relaciones de trabajo un ambiente de
sinceridad, de escucha y de circulación de la información. Para ello, resulta
1 Sanz González, Miguel Ángel/González Lobo, María Ángeles. Identidad Corporativa. Claves de la Comunicación Empresarial. Libros Profesionales de Empresas. ESIC Editorial. Gráficas Dehom. Madrid, España, 2005. p 62.
6
importante implementar diagnósticos y planificaciones participativas. Si no se
estimula la habilidad de la escucha al otro, no hay feedback.”2.
En una organización, el proceso de socialización es aquél por el que un
individuo se hace miembro funcional de esa entidad. Es decir, el nuevo
miembro adquiere esa cultura y, en tal sentido, es capaz de desempeñar los
roles que están asignados a todos los miembros de ese grupo.
El hombre, la persona, desde su nacimiento, inicia un proceso de
aprendizaje hasta el momento de su muerte. Interioriza elementos
socioculturales del medio que le rodea; los integra a su propia personalidad
con la ayuda e influencia de experiencias y agentes que intervienen de
manera significativa, y los adapta a su entorno social.
Aun cuando la persona está integrada al grupo, puede existir el riesgo de
que, en un momento dado, se sienta marginada después de una prolongada
ausencia de ese grupo. Incluso, el grupo suele rechazarlo al considerarlo
ajeno al mismo. Por ejemplo, cuando un empleado toma vacaciones o recibe
una cesantía, a su regreso, se siente desorientado y, en cierta forma, aislado
del resto de los compañeros de trabajo.
Eso significa que la integración y, más aún, la asimilación de la cultura
en el ser humano, nunca serán definitivas ni concluyentes, pues estarán
siempre en un completo dinamismo. Durante toda nuestra vida, estos
factores estarán condicionados a una serie particulares de elementos. De ahí
que insistamos en la importancia de establecer compensaciones
2 Cirigliano, Carla. Gestión de la Comunicación Interna en las Organizaciones. Trabajo Monográfico.
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/gescomint.htm.
7
permanentes para minimizar esos desbalances y alteraciones que sufre el
individuo en su proceso de adaptación a la cultura organizacional.
1.2 Cultura Organizacional
El término cultura en el seno de las organizaciones es un concepto
relativamente nuevo al que podemos ubicar en la década de los ochenta.
Antes de esa fecha, muy pocos especialistas y autores se dedicaban a
escudriñar sobre ese aspecto tan fundamental en los procesos internos de
las organizaciones. Sus alcances eran completamente desconocidos.
El esclarecimiento sobre el tema comienza a advertirse en fechas
posteriores a esos primeros descubrimientos. En ese sentido, los doctores
Jorge Basave Kunhardt y Marcela Hernández Romo, autores del material
“Los estudios de empresarios y empresas: Una perspectiva internacional”,
explican que “Esta aproximación se logró durante los primeros años de esa
década con nombres como William Ouchi, Richard T. Pascale, Anthony G.
Athos, Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, Terrence E. Deal, Alan A.
Kennedy”. 3
Basave Kunhardt y Hernández Romo señalan que el estudio de la cultura
organizacional “…comienza a ser popular a finales de los años 70 y
principios de los 80, principalmente en los Estados Unidos […]. Lo que
resaltan los autores más connotados en el tema (Ouchi, 1981; Shein, 1985;
Pascal Yathazn, 1981, Peters y Waterman, 1985) es que las empresas
comparten valores y principios en el lugar de trabajo, entre la dirección y los
trabajadores, de ahí que el dirigente deba de catalizar y promover la cultura
3 Basave Khunhardt, Jorge/Hernández Romo, Marcela. “Los Estudios de Empresarios y Empresas: Una perspectiva Internacional”. Casa Abierta del Tiempo. Instituto de Investigaciones Económicas, Universidad Nacional de México (UNAM). México, Distrito Federal. Septiembre, 2005.
8
como elemento que los unifique en „bien de la empresa, es decir, de la
productividad y la calidad, valores que debe promover la gerencia.”4. Vamos,
ahora, a definir conceptos fundamentales en torno al término cultura
organizacional.
Se ha definido cultura como "una suma determinada de valores y
normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y
que controlan la manera en que interaccionan unos con otros y ellos con el
entorno de la organización."5 Los valores organizacionales son el conjunto
de “…creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en
que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan
normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos
apropiados de los trabajadores en situaciones particulares."6.
Las personas que comparten los mismos ideales están fomentando
valores en una comunidad. Éstos influyen en el comportamiento de las
personas y trazan pautas deseables y esperadas de conductas, tanto
individuales como colectivas. Establecen las limitaciones para determinar
cuáles conductas serán premiadas y cuáles serán castigadas.
Las creencias son, por su parte, proposiciones o ideas que se reconocen
como verdaderas o comúnmente aceptadas por todos los integrantes de un
sistema cultural, al margen de que dichas creencias sean válidas y objetivas.
Lo importante es que ese grupo de personas las consideran ciertas.
4 Basave Khunhardt, Jorge/Hernández Romo, Marcela. “Los Estudios de Empresarios y Empresas: Una perspectiva Internacional”. Casa Abierta del Tiempo. Instituto de Investigaciones Económicas, Universidad Nacional de México (UNAM). México, Distrito Federal. Septiembre, 2005. p 221. 5 Diccionario Wikipedia, La Encilopedia Libre. 6 Ibídem.
9
Todo ello apunta a una serie de acciones que deberán adoptar las
organizaciones para que el personal logre identificarse con sus políticas, sus
normas y su propia cultura e identidad corporativa, aún cuando éstas sufran
procesos de transformación radicales.
Estas acciones tendrán, a corto plazo, significativas repercusiones en la
percepción de los colaboradores internos, logrando reducir la ansiedad que
provoca el temor a fracasar en el trabajo, reducir la rotación y economizar
tiempo cuando se realizan procesos de inducción al nuevo personal. Obviar
este último paso provoca que los empleados tarden más en reconocer a la
organización, sus funciones y a los mismos colegas y, en consecuencia, se
reduce la eficiencia. Entre las repercusiones positivas, se propicia el
desarrollo de expectativas realistas, mediante programas de orientación a los
empleados de nuevo ingreso, de manera que reconozcan cuáles son los
comportamientos, valores y acciones que se esperan de ellos.
“La comunicación ha pasado de ser un elemento más a convertirse en
una herramienta estratégica para las organizaciones. Dentro de este
escenario, su responsable, el DIRCOM, ha cobrado protagonismo y ocupa un
lugar preferente dentro de la estructura corporativa. Situado en la alta esfera
empresarial, es responsable de la imagen y la reputación de las
organizaciones. Todas las actuaciones en materia de comunicación deben
estar plasmadas en un plan de comunicación, sin olvidar que el primer
público son los propios empleados. Por eso, es imprescindible trazar
líneas de acción para involucrar al público interno en un proyecto en común;
de ahí la importancia de la comunicación interna.”7
7 Enrique, Ana M./Madroñero, M. Gabriela/ Morales, Francisca/ Soler, Pere. La planificación de la comunicación empresarial. Material 202.
10
De eso se trata esta investigación, de reorientar la atención de la
gerencia hacia la comunidad de colaboradores, pues bien es cierto que los
directivos de las empresas se preocupan más en comunicarse con los
públicos externos que en los públicos internos y, en definitiva, son éstos
últimos quienes aportan la fuerza productiva e intelectual para hacer cumplir
los objetivos organizacionales.
1.3 Clima Organizacional
El vocablo clima es utilizado en varios contextos. En este trabajo de
investigación, nos referiremos estrictamente al clima organizacional. Sin
embargo, es conveniente conocer el significado de esta palabra, en términos
generales, para comprender aun mejor su aplicación en el área empresarial.
Hemos seleccionado, de las diferentes acepciones que contempla el
Diccionario de la Real Academia Española (RAE)8 en línea, las que guardan
relación con nuestro estudio.
Etimológicamente, clima proviene del latín clima, y éste del griego
κλ μα. En las dos acepciones seleccionadas, significa: 1) Conjunto de
condiciones atmosféricas que caracterizan una región, y 2) Ambiente
(condiciones o circunstancias físicas, sociales). A su vez, ambiente es
definido por el diccionario de la RAE como las “condiciones o circunstancias
físicas, sociales, económicas, de un lugar, de una reunión, de una
colectividad o de una época” y, en una segunda acepción, “actitud de un
grupo social o de un conjunto de personas respecto de alguien o algo”.
Si nos detenemos en estas definiciones, podemos darnos cuenta de que
existe un común denominador en todas: colectividad, grupo social. Es decir,
8 Diccionario de la Real Academia Española en línea. Vigésima Segunda Edición. http://buscon.rae.es/draeI.
11
para que se propicie un clima o ambiente en cualquier situación,
necesariamente debe existir un conglomerado con diferentes puntos de vista
y formas de pensar y de actuar. De ahí que el clima adaptado a un entorno
empresarial va a tener características grupales y de comportamiento.
Joseph A. Olmstead menciona en The Skill of Leadership (Military
Review, marzo 1967), que “Cuando pensamos en el liderazgo, no es extraño
tener en mente algún tipo de relación altamente personal y de inspiración
entre el líder y los seguidores. El liderazgo tiene su lado de inspiración, pero
el énfasis en este aspecto tiende a desviarnos del reconocimiento de las
habilidades reales requeridas para producir el rendimiento deseado en una
organización compleja. El criterio fundamental del liderazgo efectivo debe ser
la calidad del rendimiento demostrada por el personal de la organización,
tanto individualmente como en un grupo. Un líder ha fallado si no mejora, o al
menos mantiene el rendimiento de las capacidades de la organización que le
han sido confiados”.9
Donald W. Cole y Butterfield Gaynor complementan la idea de Olmstead
al señalar que entre los aspectos fundamentales observados en la relación
que mantienen los individuos (entiéndase los directivos de la empresa) con la
organización “…radica en que los primeros tienen modelos organizacionales
y de conducción en sus mentes que no se corresponden con lo que
realmente está sucediendo en la organización. Esta disonancia cognitiva es
uno de los principales mecanismos hacia el dilema de es el profesional que
se suicida o es la organización que lo asesina”10.
9 Citado por Cole, Donald W./Gaynor Butterfield. Desarrollo organizacional y desarrollo ejecutivo. Primera Edición. Buenos Aires. Nobuko, 2005. p 71. 10 op. cit., p 10.
12
De acuerdo con las evidencias encontradas por estos dos autores
durante su investigación, cuando los empleados ingresaban a la empresa, no
se encontraban realmente comprometidos con ella y no se sentían
interesados en realizar un trabajo eficiente. Entonces, “…ejercerían presión
para que lo que ellos esperaban sucediera. Con el transcurrir del tiempo
dentro de la empresa, y como no comprendían las reales reglas del juego
que eran naturalmente cambiantes (y nadie ayudaba para que las
entendieran), cometían errores”11. “...cualquier organización es sólo una
colección de individuos, cada uno de los cuales es muy diferente de los
demás. Las organizaciones no pueden cambiar solas. No tienen en sí
mismas ninguna capacidad de cambio”.12
Rogerd D'Aprix13 refiere que cuando cambia el clima o la cultura de la
empresa, se debe generalmente a que un individuo o un grupo hacen un
esfuerzo concertado para cambiar el rumbo de la organización. Los directivos
de una organización no se pueden dar el lujo de implementar estrategias sin
el conocimiento de los demás integrantes de la empresa, o sea, los
empleados. Es imprescindible que los estrategas de la empresa reconozcan
la importancia de hacer llegar cada proyecto, ejecución y resultado a los
colaboradores, para que tengan un contexto claro y entiendan las cuestiones
que tienen que ver con la estrategia de negocios de la organización.
Las subdivisiones son frecuentes en el liderazgo de las empresas
verticales y, muchas veces, este tipo de liderazgo es causa de empleados
mal informados. Los líderes deberían identificar las necesidades de
11 Ibídem, p 71. 12 D'Aprix, Roger. La comunicación para el cambio. Como conectar el lugar de trabajo con las cambiantes demandas del mercado. Ediciones Granica Comunicación. Edición original en inglés. Barcelona, 1999. p 35 13 Consultor internacional en comunicaciones. Ha trabajado con docenas de las 500 compañías de Fortune, incluyendo General Motors, Xerox, Bell & Howell, Hewlett-Packard, Electronic Data System y Owens-Coming. Autor de numerosos libros. Fue distinguido en 1995 por la International Association of Business Communicators como uno de los pensadores más influyentes en este campo en los últimos 25 años.
13
comunicación y todo lo referente a los negocios de la organización. Entre las
principales soluciones que exigen éstos a sus empleados, se mencionan:
Encontrar maneras de aumentar el trabajo en equipo y terminar con
las fronteras territoriales dentro de la organización.
Educar a la gente acerca de las preocupaciones y necesidades de los
clientes.
Alertar a los empleados acerca de las intenciones y las estrategias.
Los empleados se frustran porque los supervisores no escuchan sus
preocupaciones o sugerencias, o entienden que es riesgoso expresar sus
puntos de vista con claridad. También, los empleados no entienden por qué
el liderazgo no es visible y, por tanto, se quejan de que no tienen contacto
con la realidad. Cuando se estudia la cultura corporativa y el clima
organizacional, se habrá de escoger las prácticas que tengan mayor
probabilidad de éxito.
Al analizar el clima organizacional, se debe hacer énfasis en la
supervisión y seguimiento al empleado. En el transcurso de la historia de la
administración de empresas, los superiores supervisaron a los subalternos
observando sus actividades: ritmo, calidad de producción, interferencias,
actitudes, cooperación, incidencia de problemas. En la actualidad, se sabe
que este sistema es obsoleto y que se requiere de empleados que puedan
tomar decisiones. Bossidy dijo en una ocasión: “Se terminaron los días en
que se podía hacer que la gente tuviera un buen desempeño gritándole y
pegándole. Hoy hay que apelar a ellos ayudándolos a ver cómo llegar de
aquí hasta allá… si uno hace todo esto, entonces abrirán puertas”.14
14 op. cit., p 80
14
El liderazgo influye en la comunicación y en la forma en cómo los
colaboradores de la organización asumen sus roles y alcanzan el
cumplimiento de los objetivos. En la comunicación entre líderes y
subordinados, existen las siguientes tendencias (véase Figura No. 1):
Comunicación vertical. Se propicia entre profesionales o unidades con
diferentes niveles jerárquicos. Permite dar consejos, dirigir, informar, instruir y
evaluar a los profesionales con respecto a las metas y a las políticas
institucionales. Las variantes del flujo vertical son:
• Vertical ascendente. Se origina desde un nivel jerárquico inferior hacia
el superior. Permite conocer el clima laboral y contribuye al estímulo
de la creatividad entre los colaboradores de menor rango. Contribuye
a incrementar el compromiso de los empleados con la organización y
a mejorar la calidad de las decisiones tomadas. La comunicación
hacia arriba permite a los empleados de los niveles más bajos
comunicar sus ideas y sentimientos a las personas encargadas de
tomar las decisiones situadas en los niveles más altos.
• Vertical descendente. Se genera desde los niveles jerárquicos más
altos hacia los inferiores. Con ella se puede facilitar información más
precisa a los colaboradores sobre sus deberes y responsabilidades;
ayuda a evitar los malos entendidos y las interpretaciones erróneas y
propicia la confianza entre subalternos y supervisores. Esta
comunicación permite a los funcionarios aplicar las decisiones que han
tomado e influir en los empleados de los escalones inferiores.
Comunicación Horizontal. Es la que se evidencia entre profesionales de
diferentes unidades pero con el mismo nivel de responsabilidad o similitud de
15
funciones. Es un canal directo en la coordinación y solución de problemas en
la Institución y, a la vez, favorece el trabajo en equipo.
Manuel Gross15 nos proporciona ejemplos de estilos de liderazgo,
alertando al lector de que no es recomendable irse a los extremos cuando se
aplique uno u otro en una empresa.
Estilo directivo. El líder no solicita la opinión de sus subordinados,
dando instrucciones detalladas de cómo realizar una tarea y, luego, le da
seguimiento muy de cerca. Es un estilo adecuado cuando el poco tiempo
disponible no permite dar explicaciones detalladas. Si el líder ha generado
previamente un clima de confianza, los subordinados entenderán que el líder
cambió el estilo porque las circunstancias así lo requerían. Es falso que este
estilo utilice el lenguaje despectivo, las amenazas o la intimidación.
Estilo participativo. Aunque el líder pide a los subordinados su opinión,
información y recomendaciones, aquéllos son los que toman la decisión final.
Se recomienda este estilo a líderes con subordinados experimentados o que
tienen tiempo para realizar consultas. El espíritu de equipo alienta los planes
y promueve una motivación extraordinaria para ponerlos en marcha.
Estilo delegativo. Los subordinados tienen la autoridad necesaria para
resolver problemas y tomar decisiones sin permiso previo del líder. Los
líderes con subordinados maduros, con experiencia o con deseos de crear
una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, delegan su autoridad
y dejan bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el líder sigue
siendo responsable en último término.
15 Gross, Manuel. Cinco estilos de liderazgo. Pensamiento Imaginactivo. Difundiendo la creatividad e innovación para la gestión de organizaciones y Pymes. http://leonpaniagua.com/archivos/Negocios /Liderazgo/ManualdeLiderazgo.pdf
16
FUENTE: Manuel Gross. Estilos de Liderazgo.
Estilo transformacional. Transforma a los subordinados para que se
eleven por encima de sus necesidades e intereses inmediatos. Pone énfasis
en el crecimiento individual -personal y profesional- y en sacar el máximo
potencial a la organización. El líder se beneficia de las aptitudes y de los
conocimientos de los subordinados más experimentados y con mejores ideas
sobre cómo cumplir una misión. Con este liderazgo se obtienen buenos
resultados en los casos de crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto.
No se recomienda si los subordinados son inexpertos.
COMUNICACIÓN INTERNA
en un mismo nivel del
Organigrama
Estilo transaccional. Entre las técnicas utilizadas, motiva a los
subordinados mediante el sistema de recompensas o amenazas; asigna
tareas por escrito; delinea las condiciones para alcanzar la misión y se dirige
por excepción, es decir, informando al subalterno solamente lo que ha hecho
mal.
Un líder que confía en un solo estilo, no logra las metas del equipo. Por
ejemplo, si utiliza solo el estilo transaccional sin combinarlo con el
transformacional, obtiene un compromiso a corto plazo y los subordinados
temen asumir riesgos o innovar, además de que sienten que sus esfuerzos
podrían parecer egoístas.
Al hablar de liderazgo, tenemos que pensar en tres implicaciones
fundamentales: cualidades, habilidades y necesidades del líder; necesidades
y expectativas del grupo, y existencias de la situación. D'Souza destaca que
la interrelación de esos tres elementos sugiere que “…ningún estilo de
liderazgo sirve perfectamente para todas las situaciones. El mejor estilo es
aquel que se considera más adecuado para una situación concreta”,
agregando que “…procura atender las verdaderas necesidades y
expectativas del grupo, realizando las funciones exigidas para ello”.16 “El
dilema básico de los líderes está entre lo que ellos creen deseable y lo que,
de hecho, realizan en la práctica”.17
En una línea continua de comportamiento, el jefe autocrático transgrede
los valores del auto respeto de los subordinados, mientras que el líder
irresponsable infringe el concepto de liderazgo que permite realizar la tarea.
16 D'Souza Jr., Anthony. Descubre tu liderazgo. Manual del Líder 1. Editorial Sal Terrae. España. 1997. p 31 17 Ibídem, p 32
18
D'Souza, indica que “La manera en que los líderes ejercen su poder
influye tanto en la productividad del grupo como en la libertad de los
subordinados. Si los líderes emplean menos autoridad y poder, los miembros
del grupo conquistan mayor libertad en el proceso de la toma de decisiones.
Cuando, por el contrario, emplean mayor poder, la libertad del grupo
disminuye”.18 Al respecto, el autor establece cinco pautas típicas del
liderazgo:
“Diciendo, el líder identifica los problemas, considera las opciones,
escoge una solución y dice a sus seguidores lo que hay que hacer;
convenciendo, el líder toma decisiones y trata de convencer al grupo para
que las acepte; consultando, los miembros del grupo tienen la posibilidad de
influir, desde el comienzo, en el proceso de la toma de decisiones;
participando; el líder participa en la discusión como miembro del grupo y se
muestra de acuerdo, de antemano, en poner en práctica cualquier decisión
que tome el grupo, y delegando, el líder define los límites dentro de los
cuales deben resolverse los problemas o las tareas a realizar, y luego lo deja
todo en manos del grupo para que éste encuentre las soluciones o
implemente las tareas”. 19
Los expertos en la materia coinciden en que el comportamiento de las
personas lideradas y el clima de la organización están directamente
relacionados con el estilo de liderazgo. Los líderes son los responsables de
garantizar que el trabajo se haga a través de las personas. Por lo tanto, los
líderes son responsables de lograr los objetivos de la empresa y de ayudar a
satisfacer las necesidades de los subordinados. Si cualquiera de esas dos
partes es descuidada, entonces el líder está haciendo mal su trabajo.
18 Ibídem, p 33 19 Ibídem, p 34
19
Los líderes orientados a la tarea tratan de ejercer el máximo control
externo sobre sus subordinados. Cuando estos líderes no están presentes,
los subordinados tienden a tomarse vacaciones. Los líderes orientados a
las relaciones permiten que sus subordinados controlen su propio
comportamiento, o sea, que ejerzan casi el 100% del control interno. Este
liderazgo no tendría ningún problema si los subordinados hicieran lo suyo,
pero sucede que los ellos mismos observan que muchos de sus colegas no
hacen nada y los líderes no toman medidas. Hasta los más responsables
comienzan a dejar a un lado su trabajo.
“Si tuviéramos que ejercer el 100% de control externo sobre los
subordinados, necesitaríamos tener un supervisor para cada trabajador. En
la situación inversa, todos los trabajadores pueden ejercer el 100% de control
sobre su propio comportamiento y conseguir, además, los objetivos
pretendidos por la organización. En este caso, no necesitamos supervisores.
Ninguna de estas dos situaciones existe en la vida real, de forma que
buscamos el punto adecuado entre el 100% de control externo y el 100% de
control interno. En otras palabras, estimulamos a los subordinados a utilizar
su propia iniciativa…”20.
1.4 Estrategia Organizacional
Antes de pasar al apartado sobre las diferentes estrategias que existen,
procederemos a definir el término Estrategia. El alcance de estrategia en una
empresa, unidad de negocio o segmento, es definido por José María
20 Ibídem, p 31
20
Cardona Labarga21 en dos vertientes: “Como una declaración reflejada en un
documento después de una serie de reflexiones”22 y “Como un proceso
mental continuo según las circunstancias de cada momento.”23
En el primer caso, el autor de la obra “Crear y sobrevivir: Cómo
evolucionan y prosperan las empresas” 24, supone que “la evolución de los
acontecimientos es lo suficientemente lenta como para merecer la pena
tenerla formalmente escrita” y, en el segundo, supone que “…la evolución de
los acontecimientos es tan rápida que no se dispone de tiempo para escribir
la estrategia de cada instante en un papel” 25.
La estrategia puede definirse como una declaración de principios que
permite tomar las decisiones más apropiadas de la manera más fácil y
certera, con el objetivo de organizar los esfuerzos que se realizan en la
empresa, especialmente la cohesión de voluntades de sus miembros, para
crear una relación empresa-entorno y lograr un posicionamiento competitivo.
Cuando se implementa una estrategia en cualquier organización, se
debe tomar en cuenta la relación que existe entre la formación de los
individuos y las tareas que éstos desempeñan. Sin embargo, aunque la
mayoría de autores coincide con esto, hay quienes afirman que esta
expresión no es totalmente cierta, como es el caso de Martha Alles, autora
21 José María Cardona Labarga es graduado en Ciencias Empresariales. Durante 15 años trabajó como profesional de plantilla en diversas empresas, en las que ocupó puestos directivos en distintas funciones, incluida la Dirección General. En los últimos 10 años, ha trabajado al frente de su propia consultora. Se dedica a la asesoría de empresas en los campos de Cultura Empresarial, Estrategia, Estructuras Organizativas y Dirección por Objetivos. 22 Cardona Labarga, José María. Crear y sobrevivir. Cómo evolucionan y prosperan las empresas. Ediciones de Santos, S.A. Madrid. 111-112. 23 Ibídem. 24 Ibídem. 25 Ibídem.
21
del libro “Codesarrollo: una nueva forma de aprendizaje para alcanzar la
estrategia organizacional”.26
Su tesis apunta a que “…en una encuesta formulada a 90 empresas, el
97% reconoció que tiene sus descripciones de puestos „totalmente
desactualizadas y „parcialmente desactualizadas; por lo tanto, la
comparación de las capacidades de cada colaborador con lo requerido por la
descripción de puestos respectivos no es confiable”27.
Es fundamental que exista una relación entre todos los subsistemas de
Recursos Humanos con la misión, visión y planificación estratégicas de la
organización. “Si esta relación es la adecuada, la estrategia se verá reflejada
en las descripciones de todos los puestos de la organización, es decir, que
aquello que cada persona debe realizar para que en su conjunto sea factible
alcanzar la estrategia organizacional, no es un concepto de interés solo para
los niveles gerenciales. Y aquí comienza el problema. Generalmente no se
sabe o no se visualiza con claridad cómo reflejar la estrategia en todos los
puestos de la organización con el enfoque planteado”.28
Robert W. Reed, Vicepresidente de INTEL, Corp., expresó en una
ocasión que “Una compañía eficiente es inmediatamente reconocible. Los
empleados se sumergen en su trabajo, están interesados en sus tareas,
hablan en primera persona antes que en la tercera (“es mi responsabilidad” o
“es asunto nuestro” y no “su error”), y regresan a sus hogares sintiéndose
bien consigo mismos y con sus logros”.29
26 Alles, Martha. Codesarrollo: una nueva forma de aprendizaje para alcanzar la estrategia organizacional. Ediciones Granica, S.A., Primera Edición, Buenos Aires, 2009. 27 op. cit., p 77 28 op. cit., p 80. 29 Citado en la introducción del libro “Cómo lograr una empresa sana”, autoría de Robert H. Rosen. Ediciones Granica, S.A. Buenos Aires, Argentina. 1993.
22
1.5 Estrategias de Comunicación Interna
Juan Carlos Navarro30 cita en el blog de César Alonso Peña algunas
claves para desarrollar una estrategia de comunicación interna.
Motivar y desarrollar a los profesionales de las organizaciones.
Ofrecer beneficios sociales.
Buenas relaciones con los compañeros (ambiente laboral).
Plan de carrera profesional (nuevos retos y responsabilidades,
formación continua).
La comunicación interna va directamente relacionada con la gestión del
comportamiento de los recursos humanos de una empresa. En ese orden, la
comunicación interna rebasa los límites de Departamento de Comunicación,
de Recursos Humanos o de cualquier otro que tenga esta responsabilidad.
La presidencia de la organización es la encargada de orientar ese plan de
comunicación conjuntamente con las áreas involucradas.
La estrategia está en sacar a relucir el valor que tienen los colaboradores
de la organización. Es importante destacar que debemos tener en cuenta los
mensajes diferenciados según los públicos a los que queremos llegar.
30 Comunicación Positiva. Septiembre. Blog de César Alonso Peña sobre comunicación digital, marketing online y web 2.0. 2008. http://www.comunicacionpositiva.es/blog/comunicacion/comunicacion-interna-plan-estrategia- claves.
23
Las herramientas que se utilizarían para lograr este objetivo son variadas
y dependerán de cada empresa. A manera de síntesis, mencionamos las
digitales, que facilitan la gestión horizontal de la comunicación, por ejemplo,
el portal o web site y el Intranet, para mencionar un par de ellas. Estas
herramientas participativas van a facilitar la coordinación entre los
empleados, propiciarán la mejora del clima organizacional y satisfarán
necesidades relacionadas con los valores intangibles de la empresa.
1.6 Identidad Corporativa versus Imagen Corporativa
En su empeño por redefinir la asociación que existe entre identidad
corporativa e imagen corporativa, Sanz-González, autores de Identidad
Corporativa. Claves de la Comunicación Empresarial, vinculan ambos
términos a una triple hélice de la identidad. Ambos autores despliegan un
argumento que los llevan a razonar que “La estrategia que sigue la mente
tras los procesos perceptivos es la de empaquetar estímulos-sensaciones
con cierto sentido y orden, para luego archivarlos en los estantes conectados
de la memoria”.31
Entrando en materia, recogemos la definición que nos ofrecen Sanz-
González sobre identidad: “…resultado del proceso perceptivo. […] que nos
permite diferenciar unas cosas de otras. Así, lo que permite analizar y
diferenciar también permite construir y estructurar y esto, a su vez, permite
ordenar y guardar, posibilitando el conocimiento y el reconocimiento. Sólo lo
que se conoce se puede reconocer”32.
31 Sanz González, Miguel Ángel/González Lobo, María Ángeles. Identidad Corporativa. Claves de la Comunicación Empresarial. Libros Profesionales de Empresas. ESIC Editorial. Gráficas Dehom. Madrid, España, 2005. p 57. 32 Ibídem, p 58
24
En esa misma tónica, la identidad de una organización está determinada
por los “fines y los modos” de conseguir los objetivos comunes de esa
organización. También está determinada por las “formas de relación que se
establecen entre los miembros de la propia organización y la de éstos con
otros individuos, pertenezcan o no a otra organización”33.
En otro orden, el concepto de imagen corporativa queda claramente
definido por Herrera-Pintado34 como “…una evocación o representación
mental que conforma cada individuo, formada por un cúmulo de atributos
referentes a la compañía; cada uno de esos atributos puede variar, y puede
coincidir o no con la combinación de atributos ideal de dicho individuo.”35
Subrayamos la línea representación mental pues, como señalan los
autores, “es algo que se manifiesta internamente…” y “…la conforma cada
individuo y, por tanto, la imagen que una persona tenga de una empresa […]
puede ser totalmente diferente a la que tenga de otra.”36
Las principales diferencias que establecen Herrera-Pintado entre
identidad e imagen corporativa, son esquematizadas en la Figura No. 2.
33 Ibídem. P 62 34Sánchez Herrera, Joaquín/Pintado Blanco, Teresa. Imagen Corporativa. Influencia en la gestión empresarial. ESIC Editorial. Madrid, España, 2009. P 18. 35 Ibídem. 36 Ibídem, p 18.
25
CORPORATIVA
1.7 Problemas de Comunicación Interna
En una de sus tantas disertaciones ante importantes escenarios,
Alejandro Formanchuk37 tuvo la oportunidad de participar en un seminario en
el cual, el primer orador era un especialista americano. Formanchuk escuchó
37 Alejandro Formanchuk. Argentino, Director de Formanchuk & Asociados. Licenciado en Comunicación Social, Universidad de Buenos Aires, y especialista en Comunicación Organizacional. Presidente del Consejo Argentino de Comunicación Interna (CACI). Durante varios años fue director de la Comisión de Comunicación Organizacional de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA) y Coordinador Editorial de "Vínculos“, la revista más importante de Recursos Humanos del país. Disertante en universidades, congresos y eventos empresariales de Latinoamérica. Capacitador de empresas nacionales e internacionales sobre desarrollo y aprendizaje. Coautor del libro "Recursos Humanos en la Argentina". Muchos de sus artículos forman parte de la bibliografía de carreras de comunicación de universidades de América Latina. Autor del blog de comunicación “Todo Significa”.
Hace referencia a lo que la empresa comunica a
sus públicos partiendo de lo que es.
Se configura posteriormente, ya que se relaciona con lo que los públicos perciben y pasa a formar parte de
su pensamiento, haciendo que existan diferencias entre las distintas compañías y marcas existentes en
el mercado.
Es el “ser” de la empresa, su esencia. Hace referencia al proyecto empresarial y a la cultura
corporativa.
Es de naturaleza intangible. Se forma con todo tipo de imputs que van a llegar a la mente de los públicos, y que pueden hacer referencia a un contacto habitual
o puntual.
Hace referencia a la cultura corporativa
Es un proceso cotidiano: cualquier acto de la empresa puede conllevar la aparición de una imagen
concreta.
(misión, visión, valores, objetivos) Se manifiesta en edificios o entornos, productos y su
presentación, logotipos y colores corporativos;
personalidades, íconos corporativos y comunicación
IDENTIDAD CORPORATIVA IMAGEN CORPORATIVA
26
detenidamente el discurso del americano, que centraba sus ideas en los
problemas y desafíos de gestionar la comunicación interna en un mundo
globalizado.
Para Formanchuk, todo lo que decía el estadounidense tenía sentido,
pero sólo para el estadounidense, para su cultura y para su país.
Formanchuk entendía que los supuestos “problemas” que citaba no eran
tales, por lo menos en una cultura como la de Argentina, un país
latinoamericano que tenía una identidad muy diferente a la de los Estados
Unidos. Cuando le tocó la oportunidad de exponer su tema sobre
“Comunicación interna: problemas argentinos, soluciones argentinas”, lo
primero que hizo fue desafiar al público a pensar sobre cuáles eran las
verdaderas complicaciones que tenemos los latinos al momento de
desarrollar planes y acciones de comunicación interna. Las conclusiones a
las que arribó el especialista argentino, y que transcribimos en la Tabla No.
1, fueron publicadas en el artículo “¿Cuáles son los verdaderos problemas de
comunicación interna que sufren nuestras empresas?”.38
38 Formanchuk, Alejandro. ¿Cuáles son los verdaderos problemas de comunicación interna que sufren nuestras empresas? Comunicación organizacional. Gestión Polis.com, 2008. http://www.gestiopolis.com/ administracion- estrategia/problemas-de-la-comunicacion-interna.htm.
INTERNA
FALTA DE CREDIBILIDAD
• La empresa y los jefes no son confiables.
• El personal no cree en lo que le dice la empresa.
• Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de hacer negocios de la empresa.
• No se cumple lo que se promete.
FALTA DE COHERENCIA
• Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.
• Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza como “arma”.
• Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada.
• No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son “cáscaras vacías”.
• La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.
CULTURA BASADA EN EL SECRETISMO Y LA DESCONFIANZA
• La empresa se guarda información, no comunica todo lo que debiera.
• El personal siente que la empresa le esconde información porque no confía en ellos.
• La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ahí sí se muestran los “números” y se pide que “todos se ajusten el cinturón”).
• La información no llega en tiempo y forma.
LIDERAZGO NEGATIVO
• El líder cree que hablar es comunicarse.
• También cree que comunicarse con su equipo es una obligación y no una responsabilidad inherente a su tarea.
• El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
• Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.
• No tiene voluntad de diálogo.
• La empresa y sus líderes no se comunican, informan.
MAL MANEJO DEL PODER
• Todos creen que cualquier tipo de información es poder… y que el modo de acumular poder es reservando información, callándose la boca.
• Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia abajo o hacia arriba).
• Se quiere utilizar a la comunicación interna como herramienta de
28
manipulación o de “maquillaje”.
• Se subestima a la gente, se la pretende engañar, se le quiere vender lo que no es.
FALTA DE CONFIANZA EN LA COMUNICACIÓN
• La empresa no cree que la comunicación interna sea una herramienta de gestión estratégica y la ve más como un símbolo de modernidad o una acción de marketing dirigida al público interno.
• La comunicación interna es un costo, no crea valor.
• El área de Comunicación Interna está en una zona periférica de la empresa, sin peso político, sin recursos.
• Los líderes ven a la comunicación como un fin en sí mismo (hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo).
• Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación.
• Se cree que la comunicación interna es “propiedad y responsabilidad” del departamento de Comunicación Interna y no de toda la empresa.
MALA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz.
• La estructura deforma la comunicación en cada relevo.
• También impide que los vínculos sean fluidos.
• No es permeable a la información.
SUBESTIMAR AL PERSONAL
• La empresa considera que el empleado tiene que hacer lo que se le pide y nada más.
• Cree que su opinión no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo. Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas o ideas.
• Tampoco se incentiva la participación, motivación o integración. FUENTE: Formanchuk, Alejandro. ¿Cuáles son los verdaderos problemas de comunicación interna que sufren nuestras empresas? 2008.
29
Sector Público o Estatal
El profesional de la comunicación es el encargado de administrar y
proponer los procesos de comunicación de una organización. Plantea
alternativas estratégicas para mantener a los diferentes públicos informados
o interesados. Su responsabilidad, en un sector como el estatal, que oferta
servicios a la comunidad, se limita, en muchos casos, a las relaciones con los
medios de comunicación, específicamente la prensa escrita, y a las
atenciones protocolares, descuidando la comunicación integral, incluida la
interna y sus diferentes públicos.
Las instituciones públicas concentran sus esfuerzos de comunicación en
la divulgación de los procesos y resultados de los mismos, haciendo a un
lado los planes estratégicos. En resumen, se trabaja atendiendo al orden del
día, sin una investigación preliminar o un feedback o retroalimentación.
“Esto afecta la integración de la cultura y el clima de la organización. En
el caso de los cargos públicos, afecta la división que se crea cada cuatro
años entre los asesores de despacho o puestos de confianza y los
empleados en propiedad, problema que no se trabaja adecuadamente por la
falta de un(a) comunicador(a) fijo en los despachos de los ministerios o
instituciones similares”.39
En la labor de este especialista entran en juego la “…divulgación de
procesos y resultados al público externo especializado y masivo; elaboración
39 El ejercicio de la Comunicación Interna en instituciones públicas del sector de ciencia y tecnología: Caso Costa Rica. Eje temático E. Crítica e innovación. III Congreso ONUNE, 2005. Observatorio para la Ciber Sociedad. Conocimiento abierto. Sociedad Libre 20/11/2006-03/12/2006. E-15. Información y documentación en las organizaciones. http://www.cibersociedad.net/congres2006/gts/comunicacio.php?id=327.
30
de canales de comunicación adecuados y efectivos al público interno;
construcción de la identidad corporativa y la imagen organizacional;
coherencia en los discursos verbales, visuales, impresos y de estructura;
mantenimiento de la buena voluntad entre los públicos externos aliados y
socios estratégicos; coordinación de actividades especiales, entre otras
funciones”40.
Agrega que “Conocer cuáles son las percepciones que el individuo tiene
de la organización en la que labora, y la opinión que se haya formado en
términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad,
apoyo y apertura, son vitales para el desarrollo de cualquier estrategia de
mejoramiento de la comunicación en una institución, lo cual incidirá
directamente en una mejora en el rendimiento del personal. La comunicación
interna desempeña un rol fundamental en el funcionamiento adecuado de
una empresa e incide directamente en su clima organizacional y, por lo tanto,
es un área que debe ser vista como primordial en una propuesta de
comunicación”.41
Luis Alfonso Pérez Romero, en su Marketing social: Teoría y práctica,
enfatiza que “Las Ps del servicio: personal, proceso y presentación, no se
han desarrollado de manera óptima en el sector gubernamental, ya que de
estas Ps, la mayor parte son de las quejas negativas que se escuchan de los
usuarios. Muchas personas tienen aversión por emplear los términos de
gobierno o sector gubernamental y marketing, pero no debe ser una limitante
para que el sector gubernamental conozca y comprenda el marketing como
disciplina orientada a modificar ideas, creencias, conductas, actitudes y
comportamientos que conduzcan a una mejora social”.42
40 Ibídem. 41 Ibídem. 42 Pérez Romero, Luis Alfonso. Marketing Social: Teoría y Práctica. Pearson, Prentice Hall. p 113.
31
“Los diagnósticos de comunicación organizacional están arrojando dos
grandes focos de problemas de comunicación en la organización, de un lado
los relacionados con tecnología y de otro, los problemas de comunicación
entre las áreas o las dependencias que integran las instituciones públicas.”43
Nuevamente, dos autores (Aguilera44 y Orjuela) esbozan, en las líneas
anteriores, dos aspectos que entran en juego cuando ocurren problemas de
comunicación organizacional: la tecnología y la comunicación interna.
Se entiende que las instituciones del Estado -o públicas, como se les
suele llamar en nuestro país-, deben abocarse, en la misma proporción que
las empresas privadas, a desarrollar modernos procesos de gestión y a
consolidar sus plataformas organizacionales para adecuarse a los tiempos
actuales. No deben hacerse de la “vista gorda” y olvidarse que este sector
también se debe proyectar hacia los públicos de forma coherente. Lo que el
Estado haga a través de sus instituciones y oficinas, será proyectado hacia
toda una comunidad o nación que estará muy atenta a cada paso que se dé
dentro y fuera de sus dominios. Por eso es tan importante que se mejoren los
procesos de gestión y de servicio de cara al usuario.
“Es así como en nuestros días ha tomando vital importancia la
implantación de eficaces procesos de comunicación interna en estas
instituciones, que permitan un mejoramiento en su clima organizacional. En
43 Aguilera, Jorge/Orjuela, Geovanny. Comunicación para entidades de gobierno, interacción entre las áreas: el gran reto. Enero 2008. http://comunicacioninternayclima.blogspot.com/2008/01/el-servicio-al-ciudadano-sera-el- gran.html. 44 Jorge Aguilera es uno de los consultores de comunicación interna en Colombia con mayor número de investigaciones y artículos publicados no solo en medios gerenciales y medios masivos, sino también en portales especializados de Internet. Su trabajo se remonta a 1995, cuando inició el desarrollo de estudios en comunicación interna y clima organizacional. Desde ese momento hasta hoy, ha dirigido un amplio número de investigaciones en el tema y ha sido consultor en este campo para entidades públicas y privadas.
32
primera instancia, es necesario determinar las funciones de la comunicación
horizontal, ya que de la misma forma que la comunicación descendente
pretende direccionar los esfuerzos de los colaboradores, la comunicación
horizontal pretende que éstos se coordinen entre sí para optimizar esfuerzos
y recursos. Además, la comunicación debe aprovechar recursos compartidos
generando sinergias. Un efecto de ello es que la comunicación horizontal
debe „empatar las dinámicas de gestión de las diferentes partes de la
organización, generando cierto sincronismo que, desde un punto de vista
macro, se involucra con la dinámica general de gestión de la institución”.45
La tecnología juega, en este terreno, un papel vital. Y no sólo se trata de
adquirir nuevos equipos, nuevas herramientas y novedosos sistemas de
procesamiento de datos. También se refiere –y posiblemente esto sea lo más
importante– a que debe haber una coordinación entre las áreas de gestión y
de comunicación que oriente efectivamente el proceso, con lo cual se sacará
mayor partido a esas tecnologías que habrán de servir de soporte
permanente a nuestros planes de comunicación.
Debemos reforzar el concepto de cultura comunicacional, especialmente
en los líderes que llevan las riendas de estas instituciones dedicadas a
resguardar el patrimonio de toda una nación. El fortalecimiento de esta
cultura ayudará a que, precisamente, esos líderes utilicen la comunicación
interna como realmente debe ser utilizada: “como el recurso estratégico que
es enfocado en el direccionamiento, la coordinación y la adaptación de la
organización a las necesidades y expectativas de los ciudadanos.”46
El material que nos ofrece Aguilera-Orjuela reseña la encuesta que se
aplicó a 57 instituciones públicas, con el propósito de determinar el nivel de
45
su comunicación interna. Los resultados fueron reveladores. Los principales
y más grandes problemas fueron valorados en una escala del 1 al 5. La
Tabla No. 2 transcribe estas variables.
De acuerdo con este estudio, las organizaciones públicas encuestadas
indicaron que “…los orígenes de sus problemas de gestión están
relacionados en un 80% con problemas de comunicación interna”. Por tanto,
para superar tantos problemas que envuelven los procesos de comunicación
interna de las instituciones públicas, los especialistas señalan “…la
importancia de implantar adecuados procesos de comunicación interna que
les permitan a estas entidades tener una gestión mucho más efectiva, una
imagen más aceptable y establecer una relación más cordial con sus
usuarios que, a la final son quienes van a calificar y reconocer la labor de las
mismas. Es allí, de las metas trazadas y los aires de cambio, donde nace ese
gran reto, el cual la comunicación está dispuesta a superar”47.
1.9 Diagnóstico en Comunicación Organizacional
Para introducir este tema, me gustaría comenzar transcribiendo el
Decálogo del Diagnóstico de Comunicación, material escrito por Inaki
Azkoaga y citado por la Prof. Lissette Almonte durante el desarrollo del
módulo Diagnóstico en Comunicación Organizacional.
Me pareció oportuno e inspirador iniciar con estos diez principios para
ilustrar, a grandes rasgos, el significado de una revisión en la estrategia
antes de realizar un diagnóstico en comunicación.
47
Ibídem.
34
PROBLEMAS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
Valor Promedio
Deficiencias tecnológicas.
Problemas de actitud generalizados
equipos.
distancias geográficas.
2,8
Procesos cuyo diseño impiden la comunicación entre las partes de la organización.
Mala comunicación entre el superior inmediato y el colaborador.
FUENTE: Aguilera, Jorge/Orjuela, Geovanny. Comunicación para entidades de gobierno, interacción entre las áreas: el gran reto. Enero 2008.
Decálogo del Diagnóstico de Comunicación
1. Mirar al interior. La fuerza comunicativa siempre está dentro de la
organización. Si el colectivo lo entiende, lo hace suyo, homogeneíza el
discurso, una gran parte del trayecto está realizada.
2. Primero la estrategia. Hay que tratar de entender que el Diagnóstico
de Comunicación es la antesala de la estrategia. Todo el proceso de
análisis tiene presente que la visión estratégica es la que da sentido a
un buen diagnóstico. Hay que superar el peligro de escudarse en la
táctica.
35
3. Todos aportan. Todo el mundo tiene algo que decir. Conviene
escuchar a todos los grupos de interés con sus ideas, puntos de vista
y matices.
4. Igual hacia dentro que hacia fuera. Hay que estudiar la coordinación
entre lo que “se es” y lo que “se dice que se es”. Ninguna
organización puede resistir una dicotomía entre las dos miradas.
5. Cada stakeholder un mundo. Cuando se comunica hay que saber a
quién se dirige el mensaje, para amoldarlo y adecuarlo; cuando se
diagnostica hay que afinar en cómo escuchar a cada stakeholder.
6. Comprender lo que “ellos” entienden. Indagar si lo estamos
diciendo bien, si comprenden lo que decimos, tal y como queremos
que lo entiendan, además de parecerle interesante.
7. Comprobar los canales. Los canales son el vehículo de la
comunicación y hay tantos que siempre se precisa priorizarlos. Toca
analizarlos y elegir.
8. También los canales informales. Los canales informales también
funcionan, mucho más en la era de Internet, donde las conversaciones
fluyen por doquier.
9. Contrastar. Contrastar lo que hemos descubierto dentro de la
organización, fuera de ella, en los medios y con los públicos, y
determinar su coherencia.
comunicación o apuntan a revisarla; otras nos darán nuevas visiones.
La definición que nos ofrece Elizabeth Vidal Arizabaleta sobre
Diagnóstico Organizacional es la siguiente: “…proceso de comparación entre
dos situaciones: la presente, que hemos llegado a conocer mediante la
indagación, y otra ya definida y supuestamente conocida, que nos sirve de
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pauta o modelo. El „saldo de esta comparación o contraste es lo que
llamamos diagnóstico.”48
Vidal Arizabaleta destaca que el proceso de diagnóstico es un medio, no
un fin para potenciar recursos y la capacidad estratégica de una
organización. Recalca que “…no es más que un insumo para la planeación
estratégica que reconoce la existencia de un „otro, lo que implica que el
entorno es diferente de cero”49. Otra definición completa el esbozo de lo que
significa el término diagnóstico: proceso que nos permite “…conocer y medir
las necesidades y el desempeño de comunicación de una organización.”50
Para realizar el diagnóstico, es fundamental que el investigador entre en
contacto con los individuos y con los equipos que conforman la organización,
de una manera sistemática y ordenada, aplicando instrumentos de análisis
confiables y válidos. La aplicación de este proceso en la investigación
empresarial tiene las siguientes vertientes:
• Diagnósticos organizacionales.
• Implementación de modelos de desarrollo por competencia.
• Administración por procesos.
• Diagnóstico de competencias.
• Apoyo para la mejora de la calidad en el servicio.
• Diseño de planes de negocios.
48 Vidal Arizabaleta, Elizabeth. Diagnóstico Organizacional. Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital. Colección Textos Universitarios. EcoEdiciones 2004. 2da. Edición, Bogotá. P 20 49 Ibídem, p 20 50 Cátedra del Módulo “Diagnóstico en Comunicación