ESPECIALIZACIÓN Y AUTOFINANCIACIÓN, PALANCAS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN: EL CASO DE ACERINOX por Álvaro Espina

Dirección General de Política Económica y Defensa de la Competencia Documento de trabajo número 3/1997 (14, marzo, 1997)

Publicado, con actualizaciones, como Capítulo 6 de Multinacionales españolas II, Juan José Durán (coordinador), Pirámide, septiembre 1997, pp. 217-268.

ISBN: 84-368-0992-0 (obra completa); ISBN: 84-368-1113-5 (tomo II)

A partir del artículo previo: “La internacionalización de la empresa española. El caso de ACERINOX", Economía Industrial, (ISSN: 04222784) nº 306, 1995/VI, pp. 27-53

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Título del Estudio: "Especialización y autofinanciación, palancas para la internacionalización: el caso de ACERINOX" Síntesis: Frente a la teoría sobre la ventaja competitiva de las naciones, basada en el reforzamiento mutuo de las estrategias de competitividad de conjuntos de empresas agrupadas en clusters sectoriales —desarrollada por M. Porter —, el caso de ACERINOX pone de manifiesto que las actividades intensivas en fabricación, susceptibles de generar amplias economías de escala y de aprendizaje a través de la innovación adaptativa de las tecnologías de proceso, permiten desarrollar estrategias de competitividad basadas en la especialización productiva y en la integración vertical. Cuando además se trata de sectores maduros, la restricción estratégica impuesta por el criterio de autofinanciación de las inversiones constituye la mejor garantía contra las carreras en busca del crecimiento a cualquier precio y contra la trampa del apalancamiento financiero reductor. La estrategia de ACERINOX se toma como caso de estudio de un proceso de internacionalización empresarial basado en la especialización y en la potenciación de las capacidades distintivas de la empresa, a lo largo de cinco líneas de acción: la inversión permanente en el desarrollo de sus recursos humanos; la innovación paso a paso; el aprovechamiento de la curva de experiencia; la diferenciación del producto, y la autodisciplina exigida por una estrategia inversora apoyada exclusivamente sobre la autofinanciación de las inversiones. Esos cinco pilares han permitido a ACERINOX afrontar el considerable aumento de riesgo que comporta su apuesta estratégica inequívoca por las posibilidades que ofrece el mercado global. Palabras clave: Acerinox. Internacionalización. Dirección estratégica. Especialización productiva. Curva de aprendizaje. Innovación adaptativa.

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ESPECIALIZACIÓN Y AUTOFINANCIACIÓN, PALANCAS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN: EL CASO DE ACERINOX por Álvaro Espina Introducción: la estrategia de internacionalización de ACERINOX. Una evidencia en favor de la teoría de las capacidades distintivas1. Como se puso de manifiesto con la concesión del Premio Príncipe Felipe a la Competitividad Empresarial, en su primera convocatoria de 1993, ACERINOX constituye el caso más llamativo de internacionalización de una empresa española. La constitución de la empresa data de Septiembre de 1970, y su objetivo estratégico inicial estuvo fuertemente influenciado por la política económica e industrial imperantes en el momento, que propugnaba un crecimiento económico equilibrado y fomentaba las inversiones tendentes a la sustitución de importaciones. Hasta ese momento todos los productos planos de acero inoxidable consumidos en España eran de importación. El consumo total no superaba en 1969 las 30.000 Tm., destinadas principalmente a la industria química y petroquímica (en un 30%) y a la de bienes de consumo (en un 28%) -especialmente a las de alimentación y utensilios para el hogar-, seguidas de la de bienes de equipo y las industrias procesadoras y de la construcción (con una demanda conjunta del 31% del total). El 83% del mercado se concentraba por entonces en Cataluña, Madrid y el País Vasco, lo que indica la fuerte relación entre acero inoxidable y desarrollo económico. La renta per capita española sólo alcanzó los 1.000 dólares en 1971, por lo que se preveía un crecimiento del consumo durante el decenio de los setenta a una tasa superior al 15% anual -hasta alcanzar las 100.000 Tm. en 1980 (ACERINOX, 1970-1995, p. 14)-. Este tipo de acero presenta un conjunto de propiedades que pueden sintetizarse en: mayor resistencia mecánica -al calor y frente a la corrosión-; mayor seguridad; eliminación de pinturas, y capacidad total de reciclado. Tales propiedades lo convierten en un material cuya demanda aumenta con la elevación de la renta per cápita, debido a su utilización creciente como insumo intermedio de tipo superior por una serie de industrias, como el transporte (que consumía el 11,3% del acero inoxidable producido en el mundo en 1990, con anterioridad a la introducción de los convertidores catalíticos, cuya generalización ha acelerado el consumo), la construcción de calidad, la industria alimentaria y de hostelería, la maquinaria, los equipos de bombeo, y los equipamientos sanitarios y de laboratorios, siendo un material muy próximo a la demanda final en usos como el mobiliario urbano y de espacios públicos,

1.- El texto debe mucho a la experiencia adquirida durante mi etapa como Secretario de Estado de Industria (1991-1993), en la que aprendí que en materia de competitividad lo más relevante son las estrategias de las empresas y el papel protagonista del empresario innovador, frente a los dirigismos gubernamentales preconizados por la vieja política industrial.

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el menaje y el equipamiento inmobiliario y del hogar. En estos términos, el Gobierno español sacó a concurso internacional (el 25 de junio de 1969) la instalación en el Campo de Gibraltar de una industria de acero inoxidable, aprovechando los beneficios de la Zona de preferente localización industrial, aprobada en 1966 y reforzada por entonces, con el objetivo adicional de política regional de compensar los efectos económicos negativos del cierre de la verja de Gibraltar, que se había producido veinte días antes de la convocatoria del concurso. Los datos relativos al sector en que se ubica la empresa son bien conocidos: España era en 1992, en sus intercambios con países extracomunitarios, el país más especializado de la CE en nueve sectores, entre los que se encontraba la industria del hierro y el acero. Junto a otros tres sectores, esta especialización había aumentado, además, entre 1988 y 1992 (Escorsa-Moll de Alba, 1995)2. En términos sectoriales, sin embargo, se trata de un mercado con perspectivas de demanda débil, en el que España desempeñaba es esa fecha un papel poco relevante en los intercambios intracomunitarios. Por lo demás, tanto España como el conjunto de la CEE disponen de una alta cuota del mercado mundial del hierro y el acero, por lo que el sector es considerado como un caso típico de industria vaca3. Lo que está ocurriendo durante el decenio de los noventa confirma las previsiones sobre una rápida pérdida de ventaja competitiva sectorial, ya que el epígrafe Materiales y metales pasó de representar el 9,6% de las exportaciones totales en 1990 al 5,3 % en 1996 (el 3,7 %, tomando sólo el epígrafe Hierro y acero) . Además, el comercio exterior de productos siderúrgicos alcanzó por primera vez en el bienio 1995-1996 saldo nulo, tras casi dos decenios de saldos positivos. Por lo que se refiere a la trayectoria tecnológica sectorial, de acuerdo con la taxonomía de Pavit (1984), ACERINOX se ubica en una actividad típicamente intensiva en fabricación, con fuerte propensión hacia el aprovechamiento de economías de escala, en las que las mejoras en la tecnología de proceso (ya provengan de los proveedores de bienes de equipo, ya de su propia capacidad de innovación), así como la apropiación de tales mejoras como know-how específico y la generación de economías dinámicas de aprendizaje, resultan cruciales para la reducción continua de los costes y la mejora en el diseño del producto, ya

2.- Los cuatro sectores en que España era el país más especializado de la CEE en sus exportaciones extracomunitarias durante 1992 fueron, por este orden, barcos, hierro y acero, libros e impresos, y madera y artículos de madera. En el comercio intracomunitario, en cambio, los productos de máxima especialización española fueron: vehículos no ferroviarios, fruta y frutos secos, verduras, zinc, café, y manufacturas de paja. Frente al mundo, España era el país más especializado en vehículos no ferroviarios, verduras, libros impresos y zinc (ibid., tablas 1 y 3).

3.- En la terminología acuñada por Henderson (1984) para el Boston Consulting Group, se dice que un sector es una vaca para la caja cuando su capacidad para generar ingresos es superior a las oportunidades que el propio sector ofrece para reinvertirlos con buenas perspectivas de rentabilidad. Se trata una situación típica de los sectores maduros.

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que el usuario del mismo suele ser muy sensible al precio. Las empresas innovadoras típicas en estas actividades son grandes, su capacidad interna de innovación se especializa en la mejora del proceso, y el tipo de diversificación tecnológica más habitual y frecuente es de tipo vertical. En el análisis de la posición competitiva, la economía industrial de la pasada década ha puesto mucho énfasis en la identificación de las ventajas sectoriales (Ventura, 1989). Se trata, sin embargo, de un enfoque bastante rudimentario que, como veremos en el caso de ACERINOX, tiene escasa aplicación a la hora de diseñar estrategias competitivas para las empresas. Al operar con agregados completamente heterogéneos y con calificaciones excesivamente simplificadoras, este tipo de análisis parece tener mayor utilidad -y gozar de la preferencia- en el diseño y los debates tradicionales sobre política industrial, que casi siempre son suscitados por las industrias declinantes o menos competitivas. El tipo de estrategia recomendada para la empresa individual ubicada en estas áreas industriales se conoce con la denominación genérica de estrategias de fin de juego. Dependiendo de la posición competitiva y las capacidades específicas de cada empresa, las opciones que se suelen recomendar son cuatro (Harrigan-Porter, 1983): la de desinversión rápida; la de cosecha; (realizar beneficios, invirtiéndolos fuera del sector); la de nicho (especialización en segmentos de futuro), y la de liderazgo global del sector (lo que permite compensar la caída tendencial de la demanda con avances rápidos en la cuota de mercado, a medida que se produce la salida de las empresas marginales). Desde ese último punto de vista, caben nichos rentables y con futuro prometedor dentro de sectores más o menos maduros. Para quienes estén familiarizados con ese tipo de análisis, podría afirmarse que la estrategia adoptada desde su fundación por ACERINOX fue un híbrido entre el nicho y el liderazgo, pero en realidad no fue ni lo uno ni lo otro, porque no se gana nada con incluir el negocio del acero inoxidable dentro del conjunto de las industrias metálicas básicas, como punto de partida para el análisis, ya que los conceptos habituales en economía industrial (ya se trate de la tradicional, la "nueva" o la de juegos) aportan muy poco a la explicación del éxito de esta empresa; como tampoco lo hace la economía de la organización ni la de los costes de transacción, ya que la organización adoptada por ACERINOX es una estructura corporativa clásica unidivisionaria, adaptada progresivamente a las necesidades planteadas por la internacionalización. Se trata de una estructura de toma de decisiones extraordinariamente ligera y flexible, diseñada para optimizar la rapidez de las decisiones y mantener en niveles mínimos los gastos generales de la empresa. En mi opinión, ACERINOX ha desplegado un tipo casi ideal -en el sentido weberiano, lo que significa que presenta características muy puras- de estrategia basada en la especialización y en la potenciación de las capacidades distintivas de una empresa a través de: 1) la inversión permanente en el desarrollo de sus recursos humanos; 2) la innovación paso a paso; 3) el aprovechamiento de la curva de experiencia; 4) la diferenciación del producto, y 5) la autodisciplina exigida por una estrategia inversora apoyada exclusivamente

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sobre la autofinanciación; todo ello en el contexto de una apuesta estratégica inequívoca por las posibilidades que ofrece el mercado global. En los epígrafes de este trabajo se examina sucesivamente la utilización de estas cinco palancas de la estrategia de competitividad. 1.-La estrategia de recursos humanos: hacia la empresa J. El equipo directivo de ACERINOX está constituido, en su mayor parte, por personas que se incorporaron a la empresa recién titulados, siendo éste su primer trabajo. Recibieron entrenamiento en Japón de la mano de NISSHIN STEEL, grupo que prestó la asistencia técnica inicial y que participa desde entonces como accionista significativo de la compañía (actualmente, junto con la trader NISSHO IWAI, es el principal accionista, ostentando el 17,8% del capital, aproximadamente la mitad del paquete que suscribieron en la etapa fundacional). La misma técnica de incorporación se ha seguido desde entonces para el entrenamiento inicial de los primeros escalones del organigrama y los cuadros intermedios. De esta manera se consigue: 1) el aprendizaje temprano de las pautas de comportamiento profesional de los cuadros de la empresa hace que éstas queden incrustadas en su personalidad; 2) la cultura de la empresa se mantiene libre de contaminaciones externas; 3) la cultura empresarial se corresponde con el tipo de empresa J (propia de la escuela japonesa de organización de empresas), que ha demostrado ser la más eficiente en la gestión de la información, tanto interna como externa a la empresa (Aoki, 1994; Dore, 1989), y 4) la continuidad y la permanencia de las pautas de integración y promoción fortalecen la homogeneidad cultural en el interior de la empresa. Todo ello se combinó inicialmente con el entrenamiento -también en Japón- de 185 técnicos españoles y la permanencia ulterior en España de otros tantos técnicos japoneses, que dieron apoyo técnico a los primeros programas de inversión y puesta en marcha de la empresa. El hecho de que la instalación de la empresa en Palmones (bahía de Algeciras) fuera inicialmente una decisión de política regional y de que no existiese tradición metalúrgica en el mercado de trabajo local (ni otras tradiciones industriales) facilitó también la identificación del colectivo laboral con la empresa, ya que para toda la plantilla ésta fue su etapa de experiencia y de aprendizaje profesional, tras participar en cursos de formación: "El Gobierno tenía que dar empleo a los trabajadores de esta zona pero a nosotros esto nos creó problemas" -afirma el Presidente de ACERINOX-. "Cuando llegamos, los trabajadores no sabían ni coger una llave inglesa. Tuvimos que desarrollar programas de formación. El Gobierno creó escuelas de maestría industrial y nosotros contratábamos a las promociones completas" (Reinoso, 1995). El Presidente ejecutivo de la empresa es actualmente el ingeniero industrial Victoriano Muñoz, nacido en 1936. Antes de integrarse en la nueva empresa, Muñoz era gerente de ROLDAN, empresa de Ponferrada —actualmente integrada en el grupo — que producía redondos de acero inoxidable e importaba y comercializaba chapas y bobinas del mismo metal, comprándoselas principalmente al que luego sería su socio tecnológico y accionista: NISSHIN STEEL. Victoriano Muñoz negoció —junto con el Director adjunto de

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BANESTO, Landelino Lavilla — la joint venture firmada el 21-II-1970 con las dos empresas japonesas adjudicatarias del concurso internacional. Enseguida fue nombrado Director Gerente e inició el diseño del proyecto, que permitió constituir la empresa el 30 de septiembre del mismo año (vid. ACERINOX, 1970-1995). Su continuidad al frente de ACERINOX —como Consejero Delegado desde 1983 y como Presidente y consejero Delegado desde la muerte de Aguirre Gonzalo en 1988 — garantiza el mantenimiento de aquella dinámica de creación de capital humano, que ha pasado, de ser un vehículo de transferencia tecnológica en una sola dirección, a otra de intercambio de experiencias entre las dos empresas, y de difusión de know how hacia otras zonas, incluida la colaboración para el entrenamiento de competidores tan fuertes como la empresa sueca AVESTA A.B. (ACERINOX 1970-1995, p. 70). Además de una fuerte cultura de identificación con la empresa, propia del estilo de organización adoptado y de la historia de integración laboral característica de los "polos de desarrollo industrial", la movilización de los recursos humanos se ha llevado a cabo siempre a través de fórmulas, sencillas pero efectivas, de participación en los resultados: entre el 30 y el 40% de la retribución de los trabajadores se fija en función de la producción y la calidad, y el resto de la plantilla recibe gratificaciones anuales en función de los resultados. El gráfico 1 muestra las series históricas de facturación por empleado y gastos de personal por ocupado. El cuadro 1 muestra, concretamente, que en 1994, en que la facturación por empleado de la empresa matriz creció un 40,2%, los gatos de personal por empleado (que fueron de 5,3 millones de pesetas, correspondiendo un 24,6% a cargas sociales) crecieron un 12,3% (un 13,3%, si se considerasen tan sólo los sueldos y salarios brutos), frente a un crecimiento de las tarifas salariales fijadas en convenio de un 3,5%. Algo parecido ocurrió en 1995 -que se considera excepcional, por lo elevado de la demanda mundial-: el coste por empleado aumentó un 8,7%, frente a un crecimiento pactado del 5,16%, con la particularidad de que este año la empresa ofreció una participación accionarial a la plantilla en condiciones especialmente ventajosas, que se describe más adelante. Finalmente, en 1996 las cifras correspondientes fueron ambas negativas, con caídas de un 8,5% y de un 5,5% de las ventas y los gastos por empleado, respectivamente, lo que demuestra la capacidad de adaptación de este sistema retributivo a la evolución de la facturación en un negocio tan cíclico como el del acero inoxidable (vid. gráfico 1). La implantación de este sistema -crucial para la estrategia de competitividad de la empresa- chocó con fuerte resistencia laboral, hasta llegar a la convocatoria de una huelga en 1977, con la que se trató de forzar la implantación de salarios fijos. El mantenimiento del sistema de incentivos -pese al desgaste de una conflictiva huelga de tres meses- se ha demostrado crucial para el desarrollo actual de la empresa y para la maduración de un clima constructivo de relaciones laborales, aunque la escuela "complaciente" de gestión laboral no hubiera recomendado firmeza en aquella ocasión.

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GRÁFICO 1

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1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995* 1996

Crecimiento pactado en convenio Facturación por empleado

Gastos de personal por empleado

GASTOS DE PERSONAL Y FACTURACIÓN POR EMPLEADOTasas anuales de variación en %. Las barras recogen las variaciones pactadas en convenio (1990-1996).

NOTA (*): La cifra de 1985 incluye la cláusula de revisión (1,5 %), por desviación del IPC registradorespecto al previsto

Cuadro 1.- ACERINOX: FACTURACIÓN Y GASTOS DE PERSONAL POR

EMPLEADO

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

FACTURACIÓN/EMPLEADO 33,9 35,0 33,9 42,7 59,9 80,2 73,4

TASA VARIACIÓN -25,3 3,2 -3,1 26,2 40,2 33,9 -8,5

G.PERSONAL/EMPLEADO 3,6 4,0 4,1 4,7 5,3 5,8 5,5

TASA VARIACIÓN 0,5 10,6 3,7 14,5 12,3 8,7 -5,5

ID. SALARIOS CONVENIO 6,5 5,8 5,8 4,0 3,5 5,16 4,15

La idoneidad de esta estrategia rigurosa y flexible de remuneración e incentivación de los recursos humanos resulta más notoria si se la compara con la catastrófica experiencia de indexación y de fijación de ganancias salariales garantizadas, practicada por la industria norteamericana del acero tras el Experimental Negotiation Agreement de 1973: el impacto directo de tal sistema retributivo sobre la pérdida de competitividad de aquella industria (Flemings et alia, 1989) proporciona el mejor argumento contrafactual. La subordinación de todas las funciones empresariales -incluida la de recursos humanos- a la estrategia de competitividad específica de las empresas muestra, en uno y otro caso, ser mucho más

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positiva a largo plazo, no sólo desde el punto de vista de los resultados de la empresa, sino también desde el punto de vista de los intereses de los empleados. Algo más tarde, en 1980, el AMI español adoptó el sistema de pagos por productividad y resultados de las empresas como modelo a extender mediante la negociación colectiva. Desgraciadamente, pocas empresas siguieron sus recomendaciones, lo que se traduce en desinterés laboral respecto a la marcha de la empresa y en una excesiva rigidez de los salarios ante las fluctuaciones cíclicas4. La experiencia japonesa muestra que la máxima eficiencia de los sistemas de remuneración basados en incentivos se alcanza cuando van acompañados de planes de participación de los empleados en el accionariado de la empresa (en inglés ESOP'S), hasta el punto de que más del 91% de las empresas japonesas que cotizan en bolsa tienen implantados estos planes (Jones-Kato, 1995, pág. 391). Probablemente con la intencionalidad de seguir esa misma senda, aprovechando la excepcional coyuntura de 1995 la junta de accionistas de ACERINOX aprobó, en su sesión ordinaria de ese año, una ampliación de capital destinada a ofrecer a los trabajadores participación en el accionariado, hasta un máximo del 2%, al valor contable de las acciones, lo que -de llevarse a efecto- habría supuesto una dilución de los resultados para los accionistas del 0,9%. En compensación, las acciones habrían permanecido bloqueadas durante cinco años, sin poder ser transmitidas, y no habrían tenido derecho a voto durante el mismo período, práctica que resulta habitual en estos casos (OCDE, 1995). Además, la compañía estaba dispuesta a proporcionar crédito para facilitar la adquisición de las acciones. Los trabajadores solicitaron suscribir, al menos, el 1,7% del capital. Sin embargo, esta iniciativa, que puede considerarse como un ejemplo de buenas prácticas en materia de participación de los trabajadores en el capital de las empresas -aunque no contase con precedentes en España- fue rechazada por la CNMV el 5-XII-1995, interpretando que la regulación actual de las ampliaciones de capital no permite ofrecer acciones a los trabajadores si no se hace al "valor real" de las acciones, cualquiera que sea el significado que se dé a esta expresión. Así pues, salvo que se abra paso una interpretación diferente de la legalidad actual que permita adoptar finalmente el plan de participación accionarial de ACERINOX -que sigue vigente-, y de considerarse adecuado este tipo de prácticas, el fomento de las mismas exigiría llevar a cabo una modificación de la legalidad, para otorgar a las juntas generales de accionistas plenas facultades a la hora de fijar condiciones atractivas para la incorporación de los trabajadores al accionariado de sus empresas, en línea con lo que se viene haciendo en

4.- Para una revisión del estado actual de los sistemas de participación de los empleados en los beneficios de las empresas en los países industrializados, y para una evaluación de su impacto económico comparando los resultados de todos los estudios econométricos disponibles, vid. OCDE (1995, capítulo 4).

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la mayoría de los países de nuestro entorno. No parece que existan razones para limitar tales facultades, salvo por consideraciones de equidad y de protección de los accionistas minoritarios, que en todo caso deberían estar tasadas (por ejemplo, estableciendo una distribución prefijada: ya sea uniforme, ya proporcional a la retribución, ya basada en la antigüedad, ya orientada por otros criterios objetivos, o que sean una mezcla de todos ellos) y quedar explícitamente consignadas en la propia Ley, sin necesidad de someterse a autorización de ningún órgano administrativo, dado el mandato imperativo consignado en el artículo 129.2 de la Constitución Española, y la conveniencia de facilitar estrategias de "camino real" en la gestión de los recursos humanos de las empresas, que son las más consecuentes con las estrategias de liderazgo competitivo. Adicionalmente, la eventual reforma legal debería contemplar un tratamiento fiscal favorable para incentivar estas modalidades retributivas, en línea con lo que se viene haciendo en los países con más larga experiencia en la materia (vid. OCDE, 1995), y con la práctica adquirida a través de la Ley de acompañamiento de los Presupuestos para 1997, que introdujo deducciones fiscales para incentivar la participación de los trabajadores en el proceso de privatización de las empresas públicas. 2.-La innovación paso a paso y la estrategia de inversiones El segundo factor de ventaja competitiva desarrollado por esta empresa proviene de la adopción de una estrategia tecnológica que combina la instalación de la mejor tecnología disponible en el momento de la inversión con la innovación paso a paso, que da lugar a modificaciones permanentes en la configuración de los equipos. La estrategia de liderazgo competitivo formulada explícitamente por la empresa (Muñoz, 1995), se ha visto facilitada por el hecho de tratarse de una planta de nuevo diseño, que ha podido incorporar desde su comienzo el conjunto de avances tecnológicos registrados desde mediados de los años setenta en la producción de todo tipo de aceros, que tuvieron un carácter radical (Szekely, 1980), como respuesta a la grave crisis atravesada por el sector a escala mundial (Barnett-Schorsch, 1983), lo que supuso la introducción de miniacerías con hornos de arco eléctrico para conseguir una flexibilidad productiva anteriormente inexistente (Piore-Sabel, 1983, pp. 296-301). El objetivo perseguido con estos cambios consistía en facilitar desplazamientos rápidos desde unos productos a otros, para adaptarse a los cambios de la demanda, lo que resultaba posible con la combinación del horno eléctrico, la colada continua y los nuevos sistemas de laminación, que permitían, además, mejoras incrementalistas, imposibles en la siderurgia integral (Flemings et alia, 1989). De este modo, las nuevas tecnologías en la producción de acero beneficiaron a las empresas con el aprovechamiento de economías de alcance, frente a los sistemas tradicionales basados exclusivamente en las economías de escala. Lógicamente, todas estas transformaciones exigieron también cambios profundos -y a veces extraordinariamente costosos y conflictivos- en la organización de las relaciones laborales de las empresas (Villa, 1986, cap. 7).

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La implementación de esta estrategia por parte de ACERINOX ha requerido mantener un ritmo fuerte y continuo de inversiones, de modo que la renovación acelerada de los equipos ha permitido a la empresa no abandonar la posición de vanguardia tecnológica del sector. En los comienzos, la empresa adquiría la bobina negra a sus socios japoneses. En 1976 se inició la diversificación vertical, instalando la acería. Como todavía no se trataba del proceso completo del producto, los desbastes (slabs) de la acería hubo que darlos a laminar en caliente, en régimen de maquila, a grandes productores siderúrgicos europeos, y especialmente a SOLMER (del grupo francés SACILOR, con instalaciones en Fos), a KLÖKNER (en Bremen) a CARLAM (en Bélgica) y a TERNI (Italia), diversificando los contratos de maquila para evitar eventuales comportamientos oportunistas de un suministrador único. La capacidad de producción de la acería no superaba las 350.000 Tm./año y por entonces la laminación en caliente de productos inoxidables con adecuadas características de calidad sólo se realizaba en grandes trenes continuos, no a esa escala (ACERINOX, 1970-1995, p. 21). El problema consistía en que de esta manera se subordinaba la estrategia de producto a la de los competidores. Además, ACERINOX no controlaba la calidad de todo el ciclo de producción, y veía cómo se alargaba el proceso de producción y se elevaban desproporcionadamente los costes de transacción y los costes finales de los productos laminados en frío. La empresa llegó pronto a la conclusión de que ese no era buen negocio. El gráfico 7 da buena prueba de ello, a la vista del ramal ascendente de la curva de experiencia entre 1983 y 1985. Como predice la teoría de los costes de transacción (Menguzzato-Renau, 1995, pp. 11 y ss.) cuando los activos son específicos es cuando la empresa -y no el mercado- minimiza tales costes, por lo que resulta aconsejable acudir a la integración vertical. Como consecuencia de estas decisiones estratégicas, ACERINOX desarrolló la tecnología del Tren Steckel para laminación en caliente -convirtiéndose en líder tecnológico de la industria- y las inversiones experimentaron una fuerte aceleración a partir del 1984-85. Puede decirse, pues, que cuando en noviembre de ese último año se inició la producción de bobina negra quedó completada realmente la planta para realizar el proceso íntegro del producto, de acuerdo con el gráfico 2 Como líder tecnológico del segmento de laminación en caliente -y con la versatilidad que proporciona la posibilidad de trabajar con coladas cortas-, ACERINOX accedió rápidamente a nuevos mercados y vio crecer la producción de bobina negra a un ritmo más rápido que el resto de sus líneas de fabricación, lo que produjo cambios tendenciales en el mix de productos finales, como se verá más adelante. El grueso de las inversiones realizadas y la gran expansión de la capacidad se han llevado a cabo en los últimos diez años (1985-95), de acuerdo con la siguiente secuencia (construida por agregación de datos interanuales, a precios corrientes. En el gráfico 3, en cambio, se valoran estas inversiones en pesetas constantes de 1986 (en columnas), a las que se superpone la curva acumulativa de las mismas. Si expresáramos esta serie en pesetas de 1996, el monto

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total de las inversiones acumuladas se elevaría a 143.993 Mptas, aproximadamente el valor del balance actual de ACERINOX (145.949 Mptas):

10 fase:

20 fase:

30 fase:

40 fase:

50 fase:

60 fase:

70 fase:

80 fase:

laminación en frío con trenes Sendzimir (1973-75).................................

acería, muelle de atraque y recocido brillante (1976-77)...........................

ampliaciones de laminación en frío y de acería (1982-83).........................

laminación en caliente (trenes Steckel) y en frío (1984-85)........................

ampliaciones, modernización y planta de ácidos (1989-92)........................

laminación en frío; 20 línea de recocido brillante y tren de temple (1995).....

51 tren de laminación en frío; 21 convertidor AOD (1995); mejora de

instalaciones y equipos informáticos................................................... nueva colada continua para palanquilla5, mejoras y ampliación de laminación en

caliente (1996)..........................................................................

2.330

2.980

3.821

21.781

18.954

6.909

9.724

9.888

GRÁFICO 2.- ESQUEMA DEL PROCESO DE FABRICACIÓN

Fuente: ACERINOX. 25 años de historia. 1979-1995, p. 40.

5 La palanquilla es el semiproducto del que se fabrican los productos largos (equivale a los slabs, o desbastes, en los productos planos). Acerinox suministra palanquilla a Roldán y la vende en el mercado (Roldán, 1997, pág. 9)

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GRÁFICO 3

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ESCALA IZQUIERDA: INVERSIONES ANUALES ESCALA DERECHA: INVERSIONES ACUMULADAS

19731974

19751976

19771978

19791980

19811982

19831984

19851986

19871988

19891990

19911992

19931994

19951996

ACERINOX: INVERSIONES ACUMULADAS (1973-1996)En millones de pesetas constantes de 1986. Los planes plurianuales se distribuyen por anualidades iguales

NOTA: el índice de precios utilizado es el deflactor del PIB.

La aceleración de la inversión a partir de 1985 permitió multiplicar por tres la producción de la acería de Algeciras (que pasó de doscientas a seiscientas mil Tm./año entre 1989 y 1995, previéndose un crecimiento adicional del cincuenta por ciento a finales de 1997). Con la entrada en funcionamiento de las últimas oleadas de inversiones, la planta de Algeciras es actualmente la mayor fábrica de proceso integral de productos planos de acero inoxidable del mundo, con la siguiente capacidad:

Acería............................................

Capacidad total de colada continua.........

Laminación en caliente........................

Laminación en frío.............................

Recocido Brillante (BA)......................

932.000 Tm/año

1.161.000 id.

831.000 id.

420.000 id.

130.000 id.

La estrategia de liderazgo combina este proceso continuo de inversiones con otro de experimentación y de búsqueda de nuevas soluciones. Este mecanismo de innovación consiste en introducir modificaciones adaptativas en los equipos de diseño convencional ya instalados. Cuando estas innovaciones de proceso se encuentran suficientemente ensayadas, sus especificaciones se incluyen en los requerimientos exigidos para el nuevo equipo, lo que permite, en colaboración con los fabricantes del mismo, incorporar la innovación al diseño de la siguiente oleada de inversiones. Por ejemplo, la segunda línea de recocido brillante, BA n12 (con tren de temple incorporado, capacidad de diez Tm./hora con ancho de 1.000 mm., y

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espesor de 0,15 a 1,5 mm.), instalada en 1995, responde a una patente conjunta ACERINOX-CHUGAIRO. Se trata de un proceso de colaboración en la innovación entre fabricante de equipos y usuario similar al descrito por Mansfield (citado por Rosenberg, 1976, pág. 115), con la peculiaridad de que en este caso se minimiza el riesgo inherente a la innovación para una y otra empresa porque, en su condición de usuario experimentador, los prototipos del nuevo diseño ya han sido probados por ACERINOX. 3.-Las economías de aprendizaje y la curva de experiencia Asociada a esta estrategia de mejora continua y de innovación adaptativa se encuentra la del aprendizaje a través de la práctica (learning by doing). Para Arrow (1962, A) el aprendizaje mediante la práctica es aquél que tiene lugar en la etapa de fabricación, una vez que el producto se encuentra por completo diseñado. Esta concepción es propia de los sistemas productivos con plena separación entre diseño, producción y comercialización (empresas A), que no se corresponden con las tendencias más modernas (Espina 1996), ni con la práctica de ACERINOX. Para los sistemas productivos actuales -y, sobre todo, para las empresas J- es más adecuada la terminología propuesta por Rosemberg (1976), que diferencia claramente el aprendizaje por la práctica, de carácter individual -que consiste simplemente en aprender a hacer, participando en el proceso de producción-, de las mejoras tecnológicas adaptativas, que afectan a la organización en su conjunto y que "vienen determinadas, tanto por la experiencia acumulada por los productores con el tiempo, como por su producción acumulativa" (pág 116)6. Especialmente en el caso de las industrias de proceso, ésta última incluye también un fuerte componente de aprendizaje por el uso, ya que "las características del funcionamiento de un bien de equipo duradero a menudo no se comprenden hasta que se tiene de él una experiencia prolongada". El propósito básico del aprendizaje por el uso es determinar las características óptimas de funcionamiento de un bien de equipo duradero, con lo que aumenta la posibilidad de impulsar la diferenciación de producto en los bienes de equipo (Rosenberg, 1993, pág 127 y ss.). En ciertos casos esto aboca a la generación de nuevos equipos (hardware), como sucedió en ACERINOX con el equipamiento para el recocido Brillante BA n1 2, pero puede mantenerse también durante cierto tiempo en estado simplemente operativo (software). Beccattini y Rullani (1995) han adaptado la dicotomía entre saber contextual y saber codificado -descrita por Nonaka (1991)- para explicar la ventaja competitiva fundamental de los distritos industriales italianos, que reconstruyen, a un siglo de distancia, el tipo ideal de las economías externas descritas por Marshall en la Inglaterra de finales del siglo XIX. La dicotomía básica estriba en que los saberes contextuales resultan -por su propia naturaleza-

6 En ambas vertientes la participación activa del personal resulta crucial. En Acerinox se cita siempre la primera enseñanza recibida de los japoneses: “En América la empresa utiliza las manos y los pies de los empleados; en Japón pedimos a los empleados que utilicen también la cabeza”.

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no transferibles hacia el exterior, ya que son el resultado de experiencias compartidas, cuya transferencia requiere la observación directa, la imitación y la práctica, mediante procesos de socialización que sólo son posibles a través de la convivencia y la proximidad: "La mera transferencia de información a menudo no tiene sentido, a falta de una serie de percepciones incrustadas y matices de contexto que sólo pueden adquirirse mediante la experiencia compartida" (Ibíd, pág. 13). De este modo, la adquisición y circulación del conocimiento (tanto viejo como nuevo) constituye un proceso continuo de integración entre el saber contextual y el codificado, cuya optimización sólo se produce cuando aparece un espacio social de convivencia e interacción (un milieu) apropiado. Para Becattini y Rullani el milieu más apropiado es el distrito o el polo industrial, ya que sólo en esos contextos se encuentra un universo suficiente de actores con autonomía para interactuar de forma creativa y con bases materiales y culturales comunes, lo que constituye el caldo de cultivo adecuado y proporciona las motivaciones necesarias para llevarlo a cabo. Esta misma situación puede producirse en el interior de las empresas de tipo J que incentivan la autonomía de los grupos de empleados -condición que está ausente de las empresas de tipo A, con estructuras de organización rígidas, fuerte jerarquía de mando y con separación total entre diseño y ejecución- y cuya cultura interna incentiva la participación en procesos de mejora continua. En realidad, Becattini-Rullani consideran que cuando una empresa se encuentra profundamente incrustada en una ciudad, como es el caso de ACERINOX en Algeciras, pueden reproducirse en ella las mismas condiciones de cuasi-aislamiento que se dan en los distritos industriales y que convierten a estos espacios sociales en verdaderos microcosmos, en los que se desencadena de forma multiplicativa la circulación del conocimiento práctico -desde lo concreto hacia lo abstracto, y de nuevo hacia lo concreto-. Al referirse al polo industrial, sin embargo, estos autores apelan a la conformación de un sistema productivo industrial en torno a la empresa, como prerrequisito para el desencadenamiento del proceso. En mi opinión, esto no resulta imprescindible en determinadas circunstancias. La condición básica requerida para ello consiste en que todo el proceso de producción sea accesible para los participantes, que exista una cultura de tipo similar a la de los oficios y que se disponga de estímulos para el intercambio de experiencias y conocimientos. Esto se da generalmente en los sistemas locales de empresas (ya sean PYMES interrelacionadas, ya cuenten con la fuerza estructuradora de una gran empresa), pero el caso de ACERINOX muestra que el fenómeno puede surgir también en el seno de una gran empresa: su condición de empresa de proceso integral, su incrustación y aislamiento en el ámbito local (y respecto al resto del sector del acero, ubicado fundamentalmente en el norte de España), y la cultura de empresa J, constituyen características casi únicas en ACERINOX que facilitan la activación en su interior de una dinámica similar a la del distrito industrial.

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Este mismo esquema se reproduce en Carrollton (Kentucky). En mi visita a esta planta, el 23 de Abril de 1993, José Luis Lejeune7 se refirió al alto grado de identificación de la ciudad con la empresa recién instalada y me explicó que tal identificación contribuía a reforzar la cultura interna de la empresa, fortaleciéndose con las señas de identidad de la comunidad local. Un mes más tarde comprobé que Victoriano Muñoz tenía esa misma percepción en Algeciras. Es más, pese a las resistencias planteadas inicialmente en 1970 para elegir esa localización tan alejada de la geografía española tradicional de producción de aceros ["al principio pensé que era un error", declara V. Muñoz a Reinoso, (1995)], pronto se asumió que ese hecho constituía un factor de ventaja competitiva y se actuó en consecuencia para explotarlo al máximo: "la compañía prefirió partir de cero antes que reciclar personal procedente de la siderurgia tradicional del acero común, porque la tecnología del inoxidable es muy diferente" (Ibid.). Se trata de la misma reflexión que aconseja evitar -siempre que sea posible- la diversificación tecnológica. Por eso, la empresa reprodujo esa experiencia al elegir la localización en Carrollton, veinte años más tarde, adoptando ahora una decisión libre de condicionamientos, convirtiendo su propio proceso histórico en un diseño nuevo de estrategia competitiva. El otro factor de ventaja de localización, para una empresa con vocación de internacionalización, es la excelente posición logística (no en vano la bahía de Algeciras es la localización preferida actualmente por las grandes compañías logísticas, como MAERSK y SEALAND, y se encuentra bien próxima al lugar elegido por Colón para iniciar la mayor operación logística de la era moderna). El factor logístico es fundamental en este negocio, en el que el volumen y el peso de la materia prima es grande y similar al de los productos acabados. Así mismo, los mercados de chatarra tienen su localización en las zonas más desarrolladas y crecen con el desarrollo económico, lo que también ocurre con los mercados de consumo del acero inoxidable (ya que la elasticidad de la demanda, respecto al crecimiento del PIB, es superior a 2 en los países industrializados). En el caso de la producción siderúrgica integral, en cambio, las proporciones de peso y volumen entre materia prima y producto final son muy desequilibradas y sus mercados se encuentran generalmente en puntos contrapuestos por razón de geografía económica, ya que están obligados a instalarse junto a las minas de carbón y, en casos excepcionales -como el de Bilbao en el siglo XIX-, junto a los de mineral de hierro. Por el contrario, los productos inoxidables se prestan a diseños logísticos muy equilibrados, que permiten minimizar los costes de transporte: los fletes desde Algeciras a Hong Kong no superan el 1% del valor del producto (Ibid.). También este factor de ventaja de localización opera paralelamente en Algeciras y en Carrollton (relativamente encerrada entre valles, pero excelentemente comunicada con sus mercados naturales y con posibilidades de disponer de un puerto fluvial propio). Podría pensarse que estas evidencias van contra una de las modernas corrientes de análisis de la economía de la localización industrial. La reflexión de Becattini-Rullani indica

7.- J.L Lejeune fue el primer director de la factoría de Palmones, contratado por V. Muñoz en septiembre de 1970. Actualmente es consejero de ACERINOX y Presidente ejecutivo de NAS.

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que no es así, a condición de adaptarla a cada contexto. La búsqueda de un milieu apropiado para el desencadenamiento de procesos de innovación participativa constituye la mejor razón para la búsqueda de una buena simbiosis entre localidad y empresa, mediante el cual se establece un todo continuo entre el microcosmos de la empresa y el medio social circundante. Ahora bien, si los saberes contextuales no transferibles constituyen la ventaja competitiva característica del distrito industrial -que, al permanecer asociados al mismo como una externalidad, y no a ninguna de sus empresas, no admiten valoración patrimonial, a no ser que se llevase un balance simbólico del distrito, en el que se anotase un fondo de comercio colectivo-, una empresa como ACERINOX es capaz de generar ese mismo tipo de ventajas derivadas de la innovación adaptativa, cuyos saberes contextuales poseen las mismas características de no transferibilidad observadas en el seno de los distritos industriales, con la ventaja adicional de constituir economías internas a la empresa y, por eso mismo, ser susceptibles de valoración en el mercado de capitales. Lo significativo del caso es que, para llegar a este punto, la empresa ha tenido que incorporar elementos de organización característicos de los distritos industriales: la estructuración de sus recursos humanos en torno a auténticos oficios -que son los que administran los saberes informales-; sistemas de cooperación en equipos internos, similares a los que se forman en los distritos industriales entre diferentes empresas, etc.. Ello conduce a la introducción de fórmulas adhocráticas de organización en el interior de la empresa -que opera con un organigrama reducido a la mínima expresión-, y a la incorporación de mecanismos de gestión interna de la innovación que rompen la estructuración rígida y la subordinación jerárquica entre tareas de diseño y de ejecución. Una simple visita a las plantas de ACERINOX en Algeciras -o en Carrollton (Kentucky)-, ilustrada con las explicaciones dadas por la dirección de la empresa a través de un ejercicio típico del management by walking around, basta para formarse una idea somera del conjunto de habilidades específicas acumuladas por la empresa en la solución de problemas tradicionales de la producción y en la creación de ventajas y capacidades únicas en el sector. La elevada especialización de la empresa en un segmento específico del mercado (considerado como un nicho para los grandes grupos de la siderurgia integral, pero que constituye negocio único en este caso) facilita la polarización de todos los esfuerzos y la dedicación exclusiva del personal y de todo el equipo directivo a la profundización y mejora de las competencias que son distintivas de ACERINOX. Aunque pueda parecer paradójico, la protección de la propiedad intelectual a través de la patente y la subsiguiente incorporación de estas innovaciones de proceso a los nuevos equipos hacen que a partir de ese momento tales innovaciones dejen de ser una capacidad distintiva de la empresa, puesto que la patente convierte esos conocimientos en capacidades en cierto modo genéricas -puestas a disposición de los competidores, previo pago de los correspondientes derechos-, asociadas al denominado "progreso técnico incorporado"

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(Salter, 1966). En la terminología de Nonaka, la codificación del saber contextual lo convierte en transferible, genera externalidades y alimenta el proceso de difusión tecnológica y de modernización económica -bien es verdad, que, al hacerlo, también permite establecer la interacción de la empresa con el mercado exterior, retroalimentando el proceso de innovación (Nonaka-Takeuchi, 1995)-. Esa es en realidad la contrapartida de los derechos de monopolio temporal concedidos por la legislación sobre patentes, cuyo objetivo explícito consiste, precisamente, en incentivar la codificación y la difusión del progreso técnico8, pero que no resulta exitosa sin la existencia de mecanismos internos de apropiación, que suelen ser los principales incentivos para la innovación de proceso por parte de las empresas (Pavit, 1984). Las capacidades específicas de la empresa son, sin embargo, las que no están patentadas (ni codificadas). Los industriales saben bien que la legislación de protección de la propiedad intelectual exige proporcionar una información que, en la mayoría de los avances de innovación adaptativa, basta para poner a disposición de los competidores la idea innovadora básica, que puede ser muy fácil de imitar —aunque haya resultado muy difícil y costoso llegar a ella, cosa que la teoría convencional de la empresa suele ignorar (Vegara, 1989, pág 19) —. Porque en muchos casos lo complejo no es la idea, el elemento o el artificio utilizados, sino la aplicación de los mismos al problema que se trata de resolver y la forma de hacerlo. ?Cómo medir este tipo de procesos de causación acumulativa y de saberes retenidos en el seno de la empresa? El instrumento más adecuado para hacerlo es la denominada curva de experiencia, que sirve para medir, de manera rudimentaria pero eficaz, los efectos sobre la marcha de los costes del conjunto de conocimientos específicos y de pequeñas innovaciones adquiridos con la práctica, que afectan: a la asignación y distribución del espacio de planta; a la gestión conjunta y la adecuada coordinación entre el proceso de producción, el de comercialización y los servicios postventa; a la organización de la empresa y las cualificaciones específicas del personal, y a las formas de integrar esas capacidades en el proceso de producción. Cuando la producción se dirige al mercado abierto en condiciones competitivas, la experiencia válida para el aprendizaje se mide en la cantidad de producción acumulada a lo largo del tiempo9.

8.- Se trata de una política que, junto a las subvenciones públicas a la inversión en I+D, fue diseñada para compensar la propensión del sector privado a producir conocimientos tecnológicos en cantidad subóptima. La concepción de partida proviene de Arrow (1962, B), para quien el conocimiento tecnológico es un bien público indivisible e inapropiable.

9.- No ocurre lo mismo en las empresas con poder de mercado, protegidas, o subsidiadas, porque una experiencia no sometida a la disciplina competitiva no resulta válida, y tiene que ser rehecha cuando aparecen tales condiciones. Dar oportunidad para rehacer la curva de experiencia es precisamente la finalidad de los períodos de transición adoptados en los procesos de liberalización comercial y de integración económica. Estos períodos deben ser breves y ciertos, para movilizar el cambio. Es inútil prolongarlos, porque cuando la acumulación de ineficiencias y de deformaciones en la asignación de recursos y en la cultura de las empresas es desmesurada, ningún período transitorio -por muy prolongado que sea- es capaz de evitar la crisis. Además, si las empresas de

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El concepto de curva de experiencia, introducido por Henderson para el BCG en 1966, es bien sencillo: el coste del valor añadido, neto de inflación, puede descender hasta una tasa del 20 por ciento cada vez que se duplica la experiencia acumulada total. Para simplificar aún más las cosas, los cálculos se realizan dividendo la serie acumulativa de costes de los aprovisionamientos -netos de inflación- por el indicador acumulativo de productos finales elaborados: el descenso de los costes entre períodos se mide a través de la tasa de cambio de esa ratio. En el gráfico 4 se ha estimado la curva de experiencia de ACERINOX para el período comprendido entre 1985 y 1995, esto es, desde el momento en que -con la entrada en funcionamiento de la línea de laminación en caliente- la planta de Algeciras adquirió su configuración definitiva como factoría de proceso integral, y como negocio, hasta hoy. La gráfica refleja la relación entre los costes unitarios acumulativos y la producción acumulada a lo largo del tiempo (3,1 millones de Tm.).

GRÁFICO 4

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500150

200

250

300

350

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1986

1987 19881989

1990

1991

19921993

19941995

Miles

Mile

s

PRODUCCIÓN ACUMULADA (TM. EQUIVALENTE DE PRODUCTO FRIO)

COSTE UNITARIO ACUMULATIVO POR TM. EN PTAS. DE 1986

ACERINOX: CURVA DE EXPERIENCIA TOTAL, 1985-1995

Para los cálculos de costes he contado con las series de gastos (aprovisionamientos, personal, amortización y servicios adquiridos al exterior), provenientes de la cuenta de resultados de cada año, que figuran en el gráfico 6. Para eliminar la inflación he utilizado el

este tipo no reaccionan con rapidez ante los cambios, desaprovechan un tiempo precioso para acumular nueva experiencia, con la consiguiente amenaza para su competitividad y existencia futuras. La experiencia de la integración española en la CEE es bien ilustrativa a este respecto.

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deflactor del PIB, y he estimado la serie anual acumulativa de costes a precios constantes. He contado con las series de producción física (en Tm.) de los dos principales productos finales: la bobina negra y los laminados en frío. He agregado estas magnitudes cada año ponderándolas con la ayuda de los costes relativos de producción de ambos productos, facilitados por la empresa (la ratio de costes de la bobina negra respecto al producto laminado en frío experimenta fluctuaciones entre un mínimo del 0,63 y un máximo del 0,8). Con ello he construido una serie acumulativa medida en Tm. de productos fríos equivalentes. El cociente entre la serie acumulativa de costes y esta serie acumulada de producción constituye la serie acumulativa de costes unitarios, que figura en los gráficos 4 y 5. En el gráfico 7 se ha construido la curva desde 1983, año desde el que se dispone de datos homogéneos de contabilidad, para captar la experiencia negativa anterior a 1985, que aconsejó adoptar la configuración de empresa integral.

GRÁFICO 5

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500100000

1000000

1985

19861987 1988 1989

19901991

19921993 1994 1995

MilesPRODUCCIÓN ACUMULADA (TM. EQUIVALENTE DE PRODUCTO FRIO)

COSTE UNITARIO ACUMULATIVO POR TM. EN PTAS. DE 1986

ACERINOX: CURVA DE EXPERIENCIA TOTAL, 1985-1995Log Y (err. est.: 0,019833) = 5,466939 - 7,7(E -0,8) X [err. est.:6,5 (E -09)]; (R2) = 0,93892

En el primer año de la serie recogida en el gráfico 4, durante el cuál se duplicó la experiencia y se inició la laminación en caliente, el coste unitario acumulativo descendió en un 14,3%. Puede observarse, sin embargo, que las mejoras debidas a la experiencia -que continuaban en 1987- no fueron capaces de compensar los fuertes crecimientos de los precios de los aprovisionamientos de materias primas que se registraron durante el bienio 1987-1989 (vid. gráfico 6), aunque permitieron mantener los costes unitarios acumulativos entre 250.000 y 255.000 ptas./Tm. A partir de 1990 la curva de experiencia adopta su perfil característico, que no se verá interrumpido por el nuevo ascenso de costes de

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aprovisionamiento que se inicia en 1993. En todo este período la duplicación aproximada de la experiencia acumulada significó un descenso del 11% -entre 1988 y 1991, nivel anormal que se explica por el fuerte crecimiento de los costes entre 1987 y 1989-, del 18,6% -entre 1989 y 1992- y del 21% -entre 1991 y 1995- en los costes reales unitarios acumulativos computados entre 1985 y 1995.

GRÁFICO 6

0

50

100

ACERINOX. GASTOS E INGRESOS. SERIES: 1983-1996

150

200

Mile

s

1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

APROVISIONAMIENTOS GASTOS DE PERSONAL DOTACION AMORTIZAC.

SERVICIOS EXTERIORES GASTOS TOTALES CIFRA DE NEGOCIO

GRÁFICO 7

0 500 1000 1500 2000 2500 3000180

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19831986

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Miles

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PRODUCCIÓN ACUMULADA (TM. EQUIVALENTE DE PRODUCTO FRIO)

COSTE UNITARIO ACUMULATIVO POR TM. EN PTAS. DE 1986

ACERINOX: CURVA DE EXPERIENCIA TOTAL, 1983-1994

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Como se observa en el encabezamiento del Gráfico 5, el ajuste mínimo-cuadrático entre la producción acumulada y el logaritmo del coste medio acumulado es bueno (R2=0'94). Simulando con los parámetros de esa regresión, la reducción de costes correspondiente a la duplicación de la experiencia era en 1994 del 21,7% y en 1995 del 24%, superando el canon de Henderson.

4.-Una estrategia de liderazgo basada en la diferenciación del producto. Una lectura apresurada de las implicaciones del "teorema" del BCG para la formulación de la estrategia de las empresas hizo pensar a muchos que la expansión rápida de la capacidad de producción sería el mejor medio para mejorar costes más rápidamente que los competidores, lo que reforzaría las cuotas de mercado y realimentaría el proceso; el ganador debería ser el más rápido en crecer. En industrias como la del acero, además, que comportan elevados costes fijos por unidad de producto, esta doctrina se asoció con la de las economías de escala -llegando incluso a confundirse con ella-, lo que catapultó las estrategias de expansión. El fruto de este matrimonio estratégico fue una lucha alocada por la cuota de mercado, basada en la reducción de costes y en la aceleración de inversiones para ampliar la capacidad -apelando para ello al endeudamiento, que, al aumentar los tipos de interés, conduciría a situaciones de apalancamiento financiero negativo-, entre la mayoría de las empresas siderúrgicas europeas (fenómeno que también se registró entre las químicas, las de construcción naval, etc,.. etc.) durante los años setenta y comienzos de los ochenta, que produjo fuertes excesos de capacidad, combatidos más tarde mediante drásticas reconversiones industriales (Craig-Grant, 1993, pág. 69), tanto en este sector como en otros10. En realidad, la curva de Henderson no fue concebida como una regla estratégica, sino como un simple instrumento de medición; en segundo lugar, el propio Henderson había adaptado a la estrategia empresarial el principio de exclusión competitiva que Gause ideara para la biología: "dos competidores no sobrevivirán largo tiempo si deciden ganarse la vida de la misma manera", de donde se sigue la necesidad de adoptar estrategias diferenciadas; y en tercer lugar, la curva de experiencia sólo discrimina entre competidores cuando los factores que verdaderamente cuentan en el correspondiente mercado (los productos, los clientes, los valores percibidos por éstos y los márgenes) son idénticos. Pese a todo ello, el BCG llegó a sostener a comienzos de los años setenta que la duplicación de las cuotas de mercado podían significar con carácter general reducciones de costes del valor añadido del veinte por ciento, aunque a finales del decenio esta estimación quedase reducida a la mitad. Frente a esta aplicación mecánica de la curva, la conexión entre estrategias de mercado y resultados de las empresas ha sido observada a lo largo de las dos últimas décadas 10.- El mejor análisis de este tipo de procesos, desde la perspectiva laboral, es el de Stråth (1989), aunque se refiere al sector naval.

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por el programa PIMS (Profit Impact of Market Strategy), desarrollado desde 1972 por Buzzell y Gale (1987), que lleva a cabo comparaciones transversales interindustriales. El programa está basado en el análisis de la relación entre las estrategias de mercado y los incrementos de valor11 experimentados por un conjunto de más de 2.600 unidades de negocio, principalmente manufactureras. Las principales conclusiones de estas comparaciones indican también una fuerte relación entre las cuotas de mercado y la ratio de beneficios respecto a inversiones. Se trata de una relación que se encuentra asimismo muy fuertemente asociada a la ratio de beneficios sobre ventas, pero que tiene poco que ver con la idea rudimentaria de la curva de experiencia ganada a uña de caballo mediante la carrera por la cuota de mercado. Más bien, nos encontramos ante una relación inversa, según la cual la cuota de mercado no es la variable independiente, sino que depende de la percepción relativa de la calidad de los productos por los clientes. Es ésta percepción la que explica mayoritariamente la ganancia de cuota de mercado, a partir de la cual se alcanzan reducciones de costes. Con carácter general, a mejor percepción de calidad, mayor es la cuota de mercado que alcanzan las empresas (y, por lo tanto, mayor ventaja en costes debida a la curva de experiencia). En cambio, el principal hallazgo derivado de estas investigaciones consiste en identificar un tipo de ventaja de la que sólo disfruta el líder de cada mercado: la posibilidad de aplicar mayores precios, en contrapartida a la mayor transferencia de valor hacia el cliente. Alternativamente, la empresa puede comportarse como simple tomadora de precios y ganar cuota de mercado a través de la mejora de calidad, lo que le permite beneficiarse de las reducciones de costes de producción asociadas a la escala y la experiencia. Con ello se consiguen elevaciones adicionales de la rentabilidad, como los que refleja el Cuadro 2. Así pues, la cadena observada por las investigaciones PIMS (y la estrategia propuesta) es la que se recoge en el gráfico 8. Este potencial de ventajas competitivas derivado de las estrategias del tipo quality first había sido ampliamente utilizado por las empresas japonesas desde la etapa de la reconstrucción de su industria, tras la segunda guerra mundial, pero tardó más de un cuarto de siglo en transmitirse a Occidente (ISHIKAWA, 1981, pág. 104 y ss.).

11.- Value enhancement, definido como el cash flow generado por una unidad de negocio durante un quinquenio, añadido a su valor de mercado estimado en el momento actual, una vez restado el valor de mercado inicial (estimado para el comienzo de ese período quinquenal); todo ello expresado en porcentaje sobre el valor inicial. Este incremento de valor de mercado se compara con el del valor de la unidad de negocio para el accionista, medido a través de la suma algebraica de los dividendos del quinquenio y de las variaciones en el precio de mercado de las acciones, expresada en porcentaje del valor inicial.

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GRÁFICO 8

Cuadro 2.- PIMS:CUOTAS DE MERCADO, CALIDAD Y PRECIOS RELATIVOS CUOTA DE MERCADO. POSICIÓN OCUPADA

PRIMERA SEGUNDA TERCERA

CALIDAD RELATIVA (percentil) 69 51 47

PRECIO RELATIVO (%) 105,7 103,8 103,4

NUMERO DE NEGOCIOS 877 549 347

Esta es la estrategia seguida por ACERINOX, que fue uno de los primeros beneficiarios de tal transferencia. Frente al dualismo que plantea la alternativa entre estrategias de costes y de diferenciación, el tratamiento privilegiado de la calidad se ha

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demostrado compatible con una estrategia ventajosa de costes, a condición de fijar la calidad como objetivo instrumental para una expansión sana de la cuota de mercado. La relación de servicio con el cliente observada en ACERINOX sigue líneas de actuación que resultan bastante similares a las siete recomendaciones desarrolladas por Tyndall (1988), pese a tratarse de un producto semielaborado. La conservación de muestras de cada partida de acero servida permite a la empresa documentar la historia de la calidad de sus productos y diagnosticar mediante ensayos la resistencia y las reacciones de cada variedad de acero ante los diferentes usos y estudiar, en colaboración con cada cliente, el comportamiento del material a lo largo de su vida, las nuevas especificaciones a introducir en relación a sus necesidades actuales y para nuevas aplicaciones. En términos de patentes, el resultado de esta actividad se traduce en 18 registros de propiedad intelectual sobre patentes y marcas. Para desarrollarla, la empresa cuenta con un centro de investigaciones y ensayos, que ha participado, además, desde 1985 en 21 proyectos CECA, para el desarrollo de los aceros, y 6 proyectos colectivos de I&D del CEDETI. La empresa promovió en 1985 la creación de la Asociación para la Investigación y Desarrollo del Acero Inoxidable -CREDINOX-, que viene desarrollando actividades de promoción, asistencia técnica, información, edición de revistas y cooperación en este campo. La rentabilidad de este tipo de estrategias de diferenciación del producto en el sector de aceros especiales, con base a las especificaciones del cliente, se encuentra bien analizada: la mejor síntesis de la literatura disponible a comienzos de los años ochenta es la de Piore-Sabel (1984, págs 297 y ss). A título de ejemplo, baste decir que una tonelada de acero aleado para fabricar herramienta de alta velocidad costaba treinta veces más que una tonelada de varillas de acero al carbono para reforzar el hormigón (pág. 298). Esto repercutía sobre todo en la rentabilidad: aunque los aceros especiales sólo contaban a mediados de los ochenta con una cuota de mercado del 1'5%, generaban el 10% de los beneficios de toda la industria norteamericana del acero (Flemings et alia, 1989). La horquilla de precios de venta de los productos inoxidables es mucho más reducida, porque todo este segmento es de alto valor añadido. No obstante, puede hablarse en España de un abanico de 1 a 4: desde las 200 ptas./kg. del AISI 409, empleado en los convertidores catalíticos, o las 250-300 ptas. de las varillas de 3 mm. sin níquel, producidos por la filial ROLDAN, hasta las 700 ptas./kg. del acero refractario (que lleva una aleación con el 25% de níquel y el 20% de molibdeno), o incluso las 800 ptas./kg. del alambre más fino, de 1 milímetro, producido por la filial INOXFIL. En el sector del inoxidable, otro factor que impulsa la innovación, además de las necesidades del cliente, es el de las violentas fluctuaciones de los precios de las materias primas, especialmente el níquel. ACERINOX ha desarrollado aceros con bajo contenido en este metal, que comenzarían a ser rentables a partir de subidas del precio del níquel por encima del 20% (Muñoz, 1995). Los resultados de esta estrategia son manifiestos. Cabe decir incluso que los diferenciales de ACERINOX son superiores a los datos agregados observados por Buzzell y Gale en el programa PIMS. En el cuadro 3 figura la evolución de los precios del acero inoxidable (AISI 304) entre 1975 y 1995, en comparación con los tres principales productos

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sustitutivos. Esta evolución explica las importantes ganancias de cuota de mercado conseguidas por el inoxidable, que ha desplazado a los otros tres materiales en muchas de sus aplicaciones tradicionales (e incluso ha llegado a substituir al acero común en los usos más nobles), de modo que la lucha por la cuota del mercado del AISI 304 no se ha producido sólo en el interior del sector, sino que ha primado el desplazamiento de los productos sustitutivos, factor que explica que no se hayan detectado durante el período considerado estrategias de competencia destructiva, propias de los sectores de bajo crecimiento -como el de las industrias básicas del hierro y del acero- o de los sectores declinantes que se encuentran en el ramal descendente del ciclo de vida de los productos, en los que -cuando existen fuertes barreras de salida- predominan estrategias de fin de juego tan agresivas que suelen conducir al suicidio colectivo (a las que podría denominarse estrategias kamikaze). Cuadro 3.- PRECIOS DEL ACERO INOXIDABLE Y PRODUCTOS SUBSTITUTIVOS

1975 1980 1985 1992 1993 1994 1995

ACERO INOXIDABLE (304) 100 197 332 245 255 255 344

COBRE 100 223 376 383 393 379 513

ALUMINIO 100 285 684 389 348 403 629

ACERO GALVANIZADO 100 240 460 324 281 316 419

En relación con los precios de venta vigentes en el mercado internacional, la evolución de los costes y los precios medios de venta de ACERINOX figuran en el gráfico 9, en el que se comparan los índices del cuadro 3 -transformados en otros con base 100 en 1980- con los de los costes medios de fabricación de la empresa. Cuadro 4.- PRECIOS DE MERCADO, COSTES Y PRECIOS DE VENTA DE ACERINOX

1985 1992 1993 1994 1995

PRECIO ACERO INOXIDABLE (304) 100 73,8 76,8 76,8 103,6

COSTE MEDIO FABR. ACERINOX 100 69,8 68,6 72,8 88,3

PRECIO MEDIO VENTA, ID. 100 67,9 73,5 79,8 102,2

PRODUCTOS FRÍOS/TOTAL 0,89 0,76 0,68 0,66 0,68

El gráfico 9 muestra que la evolución de los costes de fabricación de ACERINOX ha ido siempre muy por debajo de la de los precios del mercado de productos inoxidables: los respectivos índices sitúan los precios de 1995 un 75 por ciento por encima de los de 1980,

27

mientras que los costes de producción de la empresa (a precios corrientes) no crecieron más que un 42 por ciento. Por lo que se refiere a los precios medios de venta, la estimación agregada no permite captar las diferencias en la composición del producto final, que introducen un sesgo pronunciado en la evolución de los precios medios de venta, dado el peso creciente que han ido adquiriendo los productos negros respecto a los fríos, que incorporan mayor valor añadido. En el cuadro 4 se calculan los costes medios de producción a precios corrientes ponderando los costes de producción de bobina negra y laminado en frío -proporcionados por la empresa- por las cantidades respectivas de producción destinadas al mercado, cuyas series de costes se recogen en los gráficos 10 y 11. Los precios medios de venta se estiman por cociente entre las cifras de "ventas y prestación de servicios" de la cuenta de resultados y la cifra de producción total (en Tm. equivalentes de productos fríos). El cuadro 4 sintetiza los datos del último decenio y se añade una última fila con la ratio productos fríos/producción total anual, medida en Tm. equivalentes de productos fríos. Se observa claramente que, a pesar de la proporción fuertemente descendente que representan los productos fríos sobre la producción -y las ventas- totales, el precio medio de venta experimenta una fuerte recuperación durante el último trienio; además, en 1994, en que el mix de productos sólo experimentó una variación de dos centésimas, el índice de precios de venta de la empresa superó por primera vez al índice del mercado12, si bien durante 1995 volvió a estar algo por debajo, a pesar de que en este año se invirtió la tendencia al cambio del mix, debido a la parada de un tren Steckel. Se trata de una situación temporal, ya que la entrada en funcionamiento de las ampliaciones realizadas durante 1996 -así como de la laminación en caliente de NAS en 1998, a la que se hace referencia más adelante, con lo que esta subsidiaria cesará de demandar semiproductos- garantizan la continuidad de aquella tendencia. Así pues, la impresión general que se extrae del cuadro 4 durante la última etapa es la de una estrategia de empresa tomadora de precios que centra su ventaja competitiva en la diferenciación, la calidad y la introducción de nuevos productos. En todo caso, un análisis detallado de la prima de precio y/o la ganancia de cuota de mercado debidas al liderazgo en calidad sólo puede realizarse mediante la comparación de la evolución de los precios de productos específicos entre los líderes del mercado, ejercicio para el que no se cuenta con elementos de información suficiente. En términos de capacidad de fabricación, los líderes mundiales del sector, con los que convendría comparar a ACERINOX para verificar las diferencias de estrategia competitiva en este punto, son los que figuran en el cuadro 5.

12.- Al trabajar aquí con tendencias de largo plazo no tomo en consideración las fluctuaciones del tipo de cambio de la peseta, que explican buena parte de las violentas variaciones observadas en el corto plazo por los precios relativos.

28

Cuadro 5.- CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LAS PRINCIPALES ACERÍAS (Diez primeros grupos. Capacidad en KT.)

1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

9)

10)

KTN + ILVA (ALEMANIA-ITALIA)............

UGINE + J&L (FRANCIA-U.S.A.)...............

ACERINOX (ESPAÑA)...............................

AVESTA SHEFFIELD (SUECIA-U.K.)..........

POSCO (KOREA)......................................

ALLEGHENY LUDLUM (U.S.A.)................

NIPPON STEEL (JAPÓN)...........................

ARMCO (U.S.A.)......................................

COLUMBUS (SUDÁFRICA)........................

OUTOKUMPU (FINLANDIA)......................

1.800

1.200

932

900

840

560

550

530

500

460

GRÁFICO 9

0

50

100

150

200

INDICES. BASE 1980=1001992 1993 1994 1995

PRECIOS DE MERCADO PRODUCTOS AISI-304 COSTES MEDIOS DE FABRICACIÓN ACERINOX

PRECIOS DE MERCADO Y COSTES DE FABRICACIÓN COSTES DE FABRICACIÓN MEDIOS BOBINA NEGRA Y LAMINADO EN FRIO*

NOTA *: poderados según volumen de producto f inal

GRÁFICO 10

80

100

120

140

160

180

200

220

INDICES DE COSTES DE FABRICACIÓN PRODUCTO (1980=100)1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

PRODUCTOS FRIOS BOBINA NEGRA

COSTE MEDIO PONDERADO POR TM.

ACERINOX: COSTES DE FABRICACION / TM. 1980-1995

29

GRÁFICO 11

40

60

80

100

120

140

160

180

200

INDICES DE COSTES DE FABRICACIÓN (LAM. FRIO 1980=100)1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

PRODUCTOS FRIOS BOBINA NEGRA

COSTE MEDIO PONDERADO POR TM.

ACERINOX: COSTES DE FABRICACION POR TM. 1980-1995

5.-La estrategia de internacionalización y de trasnacionalización Cabe afirmar que la estrategia de internacionalización no puede separarse del diseño ni de la misión para la que fue concebida la empresa. Por lo que hemos visto, la estrategia de internacionalización de ACERINOX no trata de responder a problemas, a crisis sectoriales o a circunstancias sobrevenidas a lo largo de la historia de la empresa. Esta estrategia estaba en parte exigida por la política industrial del momento en que se fundó: el diseño de una planta de alta rentabilidad -condición impuesta por el MINER de entonces (Reinoso, 1995, pág. III)- no podía hacerse pensando en un mercado que en 1969 consumía 30.000 Tm./año, por mucho que se esperasen fuertes crecimientos que luego no se materializaron (dada la fuerte desaceleración del crecimiento de la economía entre 1975 y 1985). Los promotores iniciales esperaban destinar a la exportación un 20% y un 80% al mercado interior: "las mayores producciones alcanzadas, y el desarrollo económico de nuestro país -muy inferior al previsto en 1970- han hecho invertir exactamente dicha proporción" (Acerinox, 1970-1995, p. 10). Según V. Muñoz, "tuvimos que ser flexibles y adaptarnos a las circunstancias El requisito de rentabilidad necesariamente llevaba emparejado vender fuera de nuestras fronteras, ya que la capacidad instalada excedía con mucho el mercado interno" (Reinoso, 1995). Hay que tener en cuenta que en 1995 la facturación total destinada el mercado interior fue de 41.000 Mptas (36.000 en 1996) -lo que significa aproximadamente un 65% del mercado-, (Acerinox, 1970-1995, pp. 72-77) por mucho que el crecimiento del consumo de productos fríos haya sido 3,4 veces superior a la del PIB durante el período 1988-1996. Cuando en 1974 se planteó la mayor decisión de esta etapa, los representantes japoneses en el Consejo de Administración no consideraban conveniente iniciar las inversiones para la acería. Pero habían asumido el compromiso de "realizar el proceso integral de productos planos" -según rezaban las condiciones del concurso inicial- y

30

accedieron a invertir en unas instalaciones que crearían una capacidad de 350.000 Tm./año (más de diez veces el mercado español de entonces!. Con ello, además, perdían a ACERINOX como cliente comprador de su bobina negra. Se trató de una decisión estratégica crucial, adoptada además cuando la empresa "tenía a toda la gente completamente novata para hacer ese esfuerzo" (Ibid.), y extraordinariamente arriesgada -como toda diversificación vertical -puesto que suponía entrar en otro negocio completamente diferente. Lo cierto es que cuando este tipo de decisiones estratégicas se adoptan en fecha tan temprana como la de constitución y de puesta en marcha de la empresa se consigue un conjunto de ventajas competitivas capaces de desencadenar un círculo virtuoso de efectos incalculables a priori. Un círculo virtuoso que ha colocado a ACERINOX a la cabeza de la rentabilidad de un sector productivo europeo en el que desde 1973 han desaparecido más de las dos terceras partes de los competidores, hasta quedar sólo seis. Cuando estos giros estratégicos se adoptan por empresas maduras la decisión tiene que enfrentarse a muchas inercias. Por el contrario, en el momento inicial las limitaciones estratégicas son sólo tres: el capital, las disponibilidades de staff y las tecnologías que se pueden dominar (Buzzell-Gale, 1987). Estas tres limitaciones fueron resueltas en el caso de ACERINOX a través de una joint venture entre: un socio financiero (BANESTO), que aportó directamente el 50%, y otro quince por ciento a través de bancos asociados; un socio tecnológico (que por entonces era el mayor fabricante mundial de inoxidable, NISSHIN STEEL), y uno comercial (la empresa trader NISSHO IWAI), que contribuyeron a la resolución de las dos últimas, en los términos ya mencionados, y al diseño de la estrategia de exportación. No hay que olvidar que a comienzos de la década de los setenta los bancos españoles -y especialmente BANESTO, cuyo Vicepresidente era J. M. Aguirre Gonzalo- eran muy activos en la inversión directa en actividades industriales, supliendo la inexistencia de bancos de negocios especializados y de un mercado de capitales mínimamente desarrollado. Tras la reorientación de toda esta política, actualmente las posiciones accionariales mayoritarias en ACERINOX son institucionales y están ostentadas por una serie de fondos de pensiones británicos, americanos y alemanes, que sustituyeron a BANESTO cuando se desprendió por 29.820 millones de ptas. del 34'5% de las acciones que todavía poseía, con motivo de la crisis de este banco a lo largo de 1993. El BANCO BILBAO VIZCAYA es actualmente el inversor financiero nacional más importante. La vocación inicial de exportación y de expansión a través de la globalización de actividades se vio reforzada con la elección de la localización en la Bahía de Algeciras, dada la ventaja logística y las facilidades para disponer de amplio espacio de planta, que ocupa un terreno de 120 Has. Tres son las líneas de acción a través de las que la empresa ha desplegado su estrategia de internacionalización: las exportaciones, la creación de filiales y centros de servicio próximas a los principales mercados, y la política de participaciones y de joint ventures en el extranjero:

31

5.1.- Las exportaciones comenzaron desde el primer año de producción de bobina fría (1973) con destino a nueve países, entre los que se encontraban los cuatro mayores de la CE -pese a la contingentación de los productos españoles en este mercado hasta el ingreso de España-, para pasar en 1974 a estar presente en 16 mercados, incluido EE UU. En 1982 el peso de las exportaciones era ya similar al del mercado nacional, para despegarse ambas cifras definitivamente a partir de 1988. En los gráficos 14 y 15 figura la evolución histórica de la facturación de la empresa y del grupo ACERINOX (en ptas. corrientes y constantes), diferenciando el destino de la misma. En 1994 (gráfico 12) las exportaciones representaban un 75% de la facturación total de la empresa, frente a un 25% destinado al mercado español, lo que suponía un 68% del mismo (cuyo consumo aparente era de 120.000 Tm., tras haberse cuadruplicado en los últimos veinticinco años). Al comparar esos datos con los del gráfico 13 se observa que durante el último bienio se registró una fuerte progresión de la proporción de ventas destinada a Asia y a América. 5.2.- Paralelamente, ACERINOX ha venido creando desde 1975 una red de sociedades filiales (con participación del 100% en el capital) con el objeto de consolidar y potenciar la presencia de la empresa en los mercados exteriores considerados más estratégicos. La geografía y la cronología de constitución de estas filiales constituye la mejor síntesis de la estrategia de internacionalización. Destaca en el último decenio la expansión europea y por el sudeste asiático, zona esta última que constituye la principal prioridad futura para la empresa (Reinoso, pág. IV):

GRÁFICO 12

(25,0%) ESPAÑA

(49,3%) RESTO U.E.

(13,3%) AMÉRICA

(11,5%) ASIA

(0,9%) OTROS

MERCADOS DE DESTINO DE LA PRODUCCIÓN. 1994

32

GRÁFICO13

(26,6%) ESPAÑA

(38,3%) RESTO U.E.

(17,4%) AMÉRICA

(16,5%) ASIA

(1,2%) OTROS

MERCADOS DE DESTINO DE LA PRODUCCIÓN. 1996

GRÁFICO 14

0

50

100

150

200

250

Mile

s

(En millones de pesetas corrientes)

19731974

19751976

19771978

19791980

19811982

19831984

19851986

19871988

19891990

19911992

19931994

19951996

MERCADO NACIONAL EXPORTACIÓN

TOTAL ACERINOX GRUPO CONSOLIDADO

FACTURACIÓN.- MERCADOS DE DESTINO: 1973-1996.

33

GRÁFICO 15

0

20

40

60

80

100

120

140

Mile

s

En millones de pesetas de 1986 (corregido con el deflactor del PIB)

19731974

19751976

19771978

19791980

19811982

19831984

19851986

19871988

19891990

19911992

19931994

19951996

MERCADO NACIONAL EXPORTACIÓN

TOTAL ACERINOX GRUPO CONSOLIDADO

FACTURACIÓN.- MERCADOS DE DESTINO: 1973-1996.

CUADRO 6

AÑOS FILIAL AÑOS FILIAL

1975

1979

1980

1980

1980

1982

ACERINOX FRANCE (O,A,C)

ACERINOX CHILE (O,A)

INOXLEE (HONG-KONG) (O)

SIDERINOX (ARGENTINA) (O,A)

ACERINOX DEUTSCHLAND (O,C)

ACEROL USA (O,A)

1984

1985

1985

1989

1994

1995

ACEROL SCHWEIZ (O,A)

ACEROL SCANDINAVIA (O,A)

ACEROL PORTUGAL (O,A,C)

ACEROL ITALIA (O,A)

ACERINOX South East Asia (O)

ACERINOX U.K. (O)

Nota: O= Oficina; A= Almacén; C= Centro de Servicios. El diseño de estas sociedades es bien sencillo: organigramas prácticamente planos; misión estratégica basada en mantener el contacto directo y permanente con los clientes, y estructura ligera, que mantenga los costes de funcionamiento por debajo del 0'5% de facturación. El lema utilizado por V. Muñoz es rotundo: "por debajo de esos costes, las empresas filiales nos ayudan a vender; por encima de él nos impiden vender", afirma en el transcurso de nuestra conversación. Las filiales están conectadas entre sí y con la empresa matriz mediante una red informática que les permite una mejor gestión integral de pedidos y de existencias, y una buena interacción con los sistemas de planificación y de producción, con vistas a garantizar una demora máxima de tres meses en el suministro de pedidos.

34

Además de las empresas filiales, ACERINOX dispone de oficinas de representación en Japón, desde 1987, en Colombia y Méjico, desde 1988; en Venezuela, desde 1990, y en Perú, desde 1993 (Vid Acerinox, 1970-1995, p. 80 y ss.). Por lo que se refiere a la distribución, la empresa es el accionista mayoritario de GRUPINOX (con el 88% del capital, estando el resto distribuido entre los directivos), empresa que cuenta con una cadena de 25 almacenes en España y comercializa aproximadamente la mitad de las ventas en el mercado interior (2/3 en 1995). Además ACERINOX dispone directamente de cuatro delegaciones comerciales que gestionan sendos centros de servicios just in time, en los que se realizan operaciones de corte, pulido y acabado a la medida del cliente (cuyos costes no se incluyen en los ya mencionados, de comercialización, puesto que suponen valor añadido). Esta estrategia de customización, con base en la proximidad al mercado, se está trasladando a Europa, donde la empresa ha establecido centros de servicios en Portugal, Francia y Alemania, junto a una red logística en expansión (que cuenta actualmente con siete puntos de distribución en Europa, incluida Finlandia). En el continente americano existen dos centros logísticos en EE UU y dos en Chile. 5.3.- Todas estas actividades entran dentro de lo que puede considerarse como una estrategia de empresa nacional con vocación de internacionalización. El salto hacia la trasnacionalización lo inició la empresa a partir de 1990 mediante la participación en dos joint ventures comerciales y productivas en América del Norte, una en Méjico y la otra en EE UU. En el primer caso (MEXINOX) la empresa adquirió un tercio del capital de una empresa ya instalada, en la que participaban también, a partes iguales, KRUPP-THYSSEN NIROSTA (KTN) y socios privados mejicanos. A finales de 1995 la capacidad anual de laminación en frío de las instalaciones de MEXINOX era de 150.000 Tm. El control de la gestión correspondió inicialmente a los socios mejicanos, que nombraron un Director General incompetente y negligente (MEXINOX fue la única empresa que aportó pérdidas a la cuenta de resultados consolidada del grupo ACERINOX en 1994). La revocación de esta decisión en 1996 -a iniciativa de los dos socios europeos- tuvo que resolverse mediante arbitraje ante la Cámara Internacional de Comercio de París, con carácter previo a acometer nuevas inversiones de expansión. Finalmente, en febrero de 1997 KTN adquirió la participación de los socios mexicanos y en marzo una parte (equivalente al 23,3% del capital) del paquete en manos de ACERINOX, con lo que la empresa española se queda con el 10%, mantiene su presencia en el Consejo de Administración, y continúa suministrando bobina negra a MEXINOX, que pasa a integrarse en el grupo THYSSEN (Expansión, 6-III-1997). Este movimiento de repliegue es la respuesta lógica a la consolidación de ACERINOX en el mercado norteamericano a través de NAS, ya que el mismo objetivo estratégico se había abordado mediante dos vías alternativas -con el objeto de cubrir los elevados riesgos que comporta la aventura de trasnacionalización-, habiendo resultado la segunda plenamente exitosa.

35

La estrategia desarrollada en EE. UU. fue por completo diferente a la adoptada en México. El curso de los acontecimientos parecen dar la razón a la máxima n1 43 de El Príncipe, según la cual "un Príncipe... no debe nunca aliarse con uno que sea más poderosos que él, ..., porque, si vence, se convierte en su prisionero, y los príncipes deben evitar, siempre que puedan, estar a merced de otros"13. Para cubrir este riesgo, diversificando la estrategia, la entrada de ACERINOX en Estados Unidos evitó cuidadosamente una nueva alianza con un competidor de primera línea en la fabricación del mismo tipo de productos (como es el caso de THYSSEN-KRUPP, que controla más del 40% del mercado europeo, frente al 12% de ACERINOX). Por el contrario, en abril de 1990 se firmó una joint venture al 50% con ARMCO para constituir NORTH AMERICAN STAINLESS (NAS). ARMCO es una empresa siderúrgica de grandes dimensiones, pero no especialmente competitiva en el segmento especializado de los productos planos inoxidables de elevado valor añadido. Como es bien sabido, la pérdida de competitividad de la industria del acero norteamericana durante los años setenta se registró precisamente en el ámbito de la siderurgia integral, que decidió diversificarse hacia la química y el petróleo, tras constatar su incapacidad de mantener el ritmo de innovación tecnológica impuesto por Japón: a finales de la década, menos del quince por ciento del acero norteamericano se procesaba mediante colada continua, mientras que en Japón la cifra alcanzaba el cincuenta por ciento. La centralización de la capacidad de diseño y el exceso de especialización en las funciones directivas impidieron a las empresas norteamericanas emprender procesos de innovación adaptativa. El desarrollo de procesos, que es el área en la que se había de librar en los ochenta la batalla de la competitividad, fue abandonado en manos de los departamentos de operaciones, sin otorgarles recursos de I+D. Frente a ello, los miniaceristas aprovecharon la flexibilidad y las ventajas del horno eléctrico para liderar el estado del arte en la producción de aceros especiales desde los años sesenta, adquiriendo una delantera que les conducirá probablemente a alcanzar una cuota del 50% del mercado de acero norteamericano en el año 2000 (Flemings et alia, 1989). En el mercado norteamericano las estimaciones disponibles entonces preveían un crecimiento de la demanda de acero inoxidable del 2'2% anual acumulativo entre 1985 y el año 2000 (Flemings et alia, 1989). Además, antes de la aparición de NAS no existía producción norteamericana de bobinas de 60 cm. de ancho. Para impulsar la "industria naciente" de inoxidable, el Gobierno de EE UU había impuesto cuotas a la importación a comienzos de los años ochenta. ARMCO había denunciado a ACERINOX por dumping, pero la acusación quedó sobreseida. Así pues, la estrategia de ARMCO se atuvo a la máxima: "si no puedes vencer a tu adversario, alíate con él". La planta de producción de

13.- Como toda la obra de Maquiavelo, este planteamiento no implica valoración de ética individual alguna. De hecho, en MEXINOX ambas empresas han actuado siempre de común acuerdo como socios leales (Vid. Cinco Días, 25 de enero de 1995, p. 5 y 20 de marzo, p. 4.)

36

NAS se instaló en Carrollton (Kentucky), que constituye el centro geográfico del consumo de aceros inoxidables de EE UU; dispone de 400 Ha. de terreno (más de tres veces la dimensión de la planta de Algeciras), y buenas comunicaciones fluviales, por autopista y por línea férrea (con terminal en la propia planta). La fase de instalación supuso unas inversiones de 241 millones de dólares, con lo que se dispuso de una capacidad de laminación en frío de 120.000 Tm./año (y de 25.000 Tm. de laminados en caliente). En paralelo se constituyó una red comercial de seis delegaciones en cinco Estados, con una plantilla total de 220 personas. Sin embargo, la divergencia entre esta estrategia autónoma de comercialización y la desarrollada anteriormente por el socio americano aconsejaron a ambas partes -en septiembre de 1994- resolver el conflicto de intereses, comprando ACERINOX el 45% del capital de NAS que estaba en manos de ARMCO por 73 millones de dólares, con lo que la posición accionarial total de la primera se elevó al 95%. Los resultados de aquel año (que generaron un cash flow de 21,2 millones de dólares), las buenas perspectivas del mercado norteamericano (cuyo consumo de productos planos se preveía de 1,7 millones de Tm. para 1996), y el bajo coste de la energía eléctrica14 aconsejaron adoptar -un año más tarde- la decisión de realizar nuevas inversiones para duplicar -a partir de 1996- la capacidad de producción, con vistas a alcanzar una cuota de mercado norteamericano del 18%. Esta segunda oleada de inversiones supuso un total de 70 millones de dólares, para incorporar un segundo tren de laminación en frío (Sendzimir CLM), instalaciones de acabado y un muelle de barcazas sobre el río Ohio -que es navegable, por el Mississippi, hasta el Golfo de México-. Con la entrada en funcionamiento del segundo laminador a finales de 1996 la empresa dispone actualmente de una capacidad de laminación en frío de 300.000 Tm. El Consejo de Administración decidió el 18 de diciembre de 1995 la instalación en dos años de dos hornos y dos trenes de laminación en caliente Steckel con capacidad para un millón de Tm./año y una inversión de 263 millones de dólares -casi igual a todo lo realizado hasta entonces-. A finales de 1996 ya se había realizado la obra civil y se espera montar los dos trenes en 1997, que entrarán en funcionamiento a comienzos de 1998. Se trata con ello de evitar los problemas que se encontraron en Algeciras entre 1976 y 1986, como

14 Éste es un problema tradicional de la estructura de costes de la empresa. Incluso después de la reducción de tarifas de 1997, el coste por Kwh de un gran consumidor como Acerinox (constante, tanto en horario diurno como nocturno) es en Algeciras un 40% superior al de su fábrica de Carrollton, pese a la subida de la paridad del dólar. Existen, además, problemas de calidad de suministro, ya que incluso los microcortes interrumpen el funcionamiento de los tiristores, claves en la instalación industrial, con la consiguiente pérdida de producción,. Finalmente, en lo que se refiere al gas, en febrero de 1997 llegó el suministro de gas natural a Algeciras (no al Bierzo, donde se encuentra Roldán), lo que ha permitido reducir en un 30% los costes por termia que se venían pagando a CEPSA. No obstante, con un precio de 2,22 ptas./termia —con doble suministrador y aprovechando la tarifa de interrumpibilidad de Gas Natural—, la posición competitiva es aún muy inferior a la francesa, con costes de 1,6 ptas./termia (Muñoz, 1997). Lo que plantea la necesidad de una mayor liberalización del suministro de gas para llegar a un precio de referencia de 15 pesetas (Expansión, 16-5-1997).

37

consecuencia de la decisión de instalar antes la acería, dado que existe en EE UU una abundante oferta de desbastes a buen precio, mientras que cualquier decisión sobre inversiones en nuevas acerías es prudente posponerlas hasta que se disponga de experiencia e información fehaciente sobre las nuevas tecnologías utilizadas en las acerías compactas (Muñoz, 1995). Hay que tener en cuenta que laminación en caliente y en frío son actualmente tecnologías muy relacionadas, pero lo contrario ocurre con la acería, que supone un gran salto de diversificación aguas abajo. El excedente de bobina caliente producida en Carrollton y Algeciras -respecto a la de laminación en frío- se destinará directamente al mercado, a realizar maquila para otros productores -creando lazos de cooperación-, y a suministrar productos intermedios a futuros proyectos de laminación en frío, principalmente en el sudeste asiático (Cinco Días, 21-XII-1995), en donde la demanda está experimentando crecimientos rapidísimos: se espera que tan sólo China -cuyo consumo actual es de medio millón de Tm.- consuma en el año 2.000 un millón de TM. En síntesis, tras la clarificación de la situación accionarial y adquirir la condición de accionista prácticamente único la empresa quedó libre para desarrollar su propia estrategia en estado puro también en el área comercial, como ya lo venía haciendo en la de producción, cuya gestión íntegra asumió desde el primer momento. Esto había permitido a ACERINOX aplicar en EE. UU. la misma estrategia de implantación que se había desarrollado en España veinte años antes con tan buenos resultados (en aquel caso mediante transferencia tecnológica desde Japón hacia España; en este otro, desde España hacia EE UU a través de un programa de entrenamiento de técnicos americanos en Algeciras y la supervisión de técnicos españoles en Carrollton). La presidencia y la dirección de la empresa está ocupada también por españoles. Con el éxito de este proceso de implantación en el corazón del principal mercado norteamericano, la presencia de ACERINOX en MEXINOX perdió relevancia estratégica -aunque esta empresa mantiene su condición de gran cliente de bobina negra, de la que ACERINOX dispone de excedente-, lo que explica el movimiento de repliegue accionarial registrado en Marzo de 1997. 6.- Conclusión: internacionalización y estrategia de financiación Para Ansoff (1987) la estrategia de diversificación geográfica es la más complicada de realizar. El éxito de la estrategia de ACERINOX ha consistido en atenerse al canon estratégico de la especialización, evitando cuidadosamente incurrir desde 1985 en cualquier veleidad diversificadora, que hubiera elevado exponencialmente el nivel de riesgo: no ha variado las características de los mercados a los que sirve ni las tecnologías en las que está especializada. Se trata, por tanto, de una estrategia de globalización anclada en la especialización, esto es, realizada exclusivamente mediante desplazamientos a lo largo del eje geográfico, pero sin variar la posición de la empresa en los otros dos ejes: el de los mercados de necesidades y el de las tecnologías. Atrincherándose en las capacidades distintivas de la empresa ("producto bueno, financiación adecuada, tecnología de punta"), el salto hacia la diversificación geográfica ha sido fuerte, irreversible y decidido. Victoriano Muñoz afirma con orgullo en una de sus cartas: "somos el fabricante mundial de acero

38

inoxidable con una mejor y más amplia diversificación de países de destino para nuestros productos".

GRÁFICO 16

0

50

100

150

200

46,1

86,3

41,5

84,4

46,1

82,6

44,3

79,8

52,6

85,9

53,9 13,758,5 15,6

53,9 17,4

55,7 20,2 47,4 14,1

Mile

s

MILLONES DE PTAS. RÓTULOS EN PORCENTAJE.

ACTIVO 92PASIVO 92

ACTIVO 93PASIVO 93

ACTIVO 94PASIVO 94

ACTIVO 95PASIVO 95

ACTIVO 96*PASIVO 96*

ACTIVO: INMOVILIZADO; PASIVO:FONDOS PROPIOS ACTIVO: CIRCULANTE; PASIVO: ACREEDORES

ACERINOX: ESTRUCTURA DEL BALANCE. 1992-1996.

NOTA (*): INCLUYE RESERVA DE REVALORIZACIÓN (R.D.L. 7/1996) POR VALOR DE 3.633 Mptas.

Además, el mérito de la empresa aumenta porque en su esfuerzo no ha podido contar con el acompañamiento de ventajas competitivas asociadas al "cluster" español de producción de metales, lo que implica que tampoco ha provocado efectos de arrastre ni de acompañamiento, excepto algunas contrataciones puntuales de los bienes de equipo más competitivos existentes en el mercado nacional, ya que -en virtud de los beneficios de la Zona de preferente localización- ACERINOX obtuvo desde los inicios exenciones arancelarias para la importación de bienes de equipo. Por lo que se refiere al balance de la empresa, los gráficos 16 y 17 muestran lo robusto del equilibrio entre el activo y el pasivo. Destaca el escaso peso de los fondos ajenos, que era inferior al 18% de los recursos utilizados en 1994, lo que, unido al peso del activo inmovilizado (46'1%), permitía disponer de un volumen de recursos propios para financiar activos circulantes, o fondo de maniobra (Ribero, 1986), del 36'5%, que se encuentra muy por encima del nivel mínimo periódico al que descienden los activos circulantes y que es el umbral habitualmente recomendado para las disponibilidades de capital circulante. En 1995 aquel porcentaje disminuyó ligeramente, como consecuencia del importante impulso a las

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inversiones materiales y financieras experimentado durante el año. En 1996, en cambio, el cash flow generado y, sobre todo, la actualización de balances aprobada por el R.D-L 7/1966 -que ha permitido crear una reserva de actualización de 3.600 Mptas- han devuelto a la empresa una situación de fortaleza financiera -con sólo el 14% del balance en manos de acreedores- que no se producía desde 1993, antes de los fuertes consumos de recursos de la aventura trasnacional. Puede decirse, pues, que ACERINOX vuelve a estar en disposición de nuevas iniciativas del mismo tipo.

GRÁFICO 17

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50

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200

46,1 46,1 41,5 41,5

46,1 46,1

44,3 44,3

52,6 52,640,1 40,1 42,9 42,9

36,5 36,5

35,5 35,5

33,3 33,3

13,7 13,715,6 15,6

17,4 17,4

20,2 20,2 14,1 14,1

Mile

s

MILLONES DE PTAS. RÓTULOS EN PORCENTAJE.

ACTIVO 92PASIVO 92

ACTIVO 93PASIVO 93

ACTIVO 94PASIVO 94

ACTIVO 95PASIVO 95

ACTIVO 96*PASIVO 96*

ACT. INMOVILIZADO=RESTO FONDOS PROPIOS CAPITAL CIRCULANTE=FONDO MANIOBRA

RESTO ACTIVO=PASIVO CIRCULANTE

ACERINOX: ANÁLISIS DEL BALANCE. 1992-1996.

NOTA (*): INCLUYE RESERVA POR REVALORIZACIÓN (R.D.L. 7/1996) POR VALOR DE 3.633 Mptas.

La musculatura financiera permite, además, a esta empresa controlar la fuerte ciclicidad de los precios de dos de los suministros fundamentales15: el Níquel y el Molibdeno. Como se sabe, el precio del Molibdeno es uno de los más sensibles al cambio de ciclo económico: entre octubre y diciembre de 1994, por ejemplo, se multiplicó por cinco, para volver en septiembre de 1995 a su posición del año anterior. Por su parte, el precio del Níquel -que es el metal más importante para la fabricación del acero inoxidable- describe perfectamente la evolución del ciclo internacional: entre 1987 y 1988 cuadruplicó su precio hasta alcanzar un máximo histórico de 20.000 $/Tm; a comienzos de 1989 se situaba en 18.379 $/Tm., para bajar a la mitad a finales de ese año y continuar descendiendo hasta

15 La materia prima usada por Acerinox consiste en un 70% de chatarra y un 30% de carga virgen. Ésta puede ser ferroníquel (aleación con un 25% de níquel) o ferrocromo (con un 51% de cromo). Todo ello se funde en el horno eléctrico y se afina en el convertidor.

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finales de 1993, momento a partir del cual inició un fuerte ritmo de crecimiento, que alcanzó un nuevo máximo a comienzos de 1995, para mantenerse durante el año entre 8.0000 y 9.0000 $/Tm.. Un fenómeno similar se registró en el mercado del cromo. Todo ello coincidió con el año de precios y beneficios récord de ACERINOX (vid. los últimos Informes anuales de la empresa).

GRÁFICO 18

GRUPO ACERINOX (CONSOLIDADO): BALANCE. 1992-1996.

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200

250

40,0

70,1

37,0

71,043,5

63,4

39,9

68,2

47,3

74,0

60,0 29,963,0 29,0

56,5 36,6

60,1 31,8 52,7 26,0

Mile

s

MILLONES DE PTAS. RÓTULOS EN PORCENTAJE.

ACTIVO 92PASIVO 92

ACTIVO 93PASIVO 93

ACTIVO 94PASIVO 94

ACTIVO 95PASIVO 95

ACTIVO 96*PASIVO 96*

ACTIVO: INMOVILIZADO; PASIVO:FONDOS PROPIOS ACTIVO: CIRCULANTE; PASIVO: ACREEDORES

NOTA (*): INCLUYE RESERVA DE REVALORIZACIÓN (R.D.L. 7/1996) POR VALOR DE 4.893 Mptas.

La capacidad para aprovisionarse de Níquel en los momentos de baja cíclica es, pues, fundamental en este negocio, ya que este metal actúa realmente como un producto financiero, lo que dota a las empresas con fuertes disponibilidades de capital circulante de una abierta ventaja competitiva. Esto es lo que sucedió en 1996, cuando los precios del acero inoxidable llegaron a caer hasta el 50% respecto a 1995 -situándose en promedio en 2,5 marcos/Kg.-, y los del níquel bajaron hasta los 7.000 $/Tm. (3,48 $ por libra, frente a 3,73 en 1995). La baja cíclica redujo en un 57% los beneficios de la ACERINOX, pese a que su condición de liderazgo en calidad le permitió aumentar sus precios ya desde septiembre -cuando en el norte de Europa el precio del AISI 304 todavía se mantenía plano-. El cambio de tendencia, previsto para 1997, permite vaticinar a Salomón Brothers una vuelta a un nivel de beneficios próximo al de 1995 (Expansión, 23-XII-1996), ya que durante el año en curso, coincidiendo con una esperada recuperación de la demanda mundial, entrarán en funcionamiento las nuevas instalaciones e inversiones, tanto en NAS como en la planta de Algeciras, lo que hace prever a Gestemar aumentos de la facturación del 14% y el 20% en

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1997 y 1998, respectivamente, sobre la base de unas previsiones para el precio medio del 304 de 3,3 marcos/KG para 1997 y un crecimiento del 20% el año próximo (El nuevo Lunes, 10/16-III-1997)-.

GRÁFICO 19

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40,0 40,0 37,0 37,0

43,5 43,539,9 39,9

47,3 47,3

30,1 30,134,0 34,0

19,9 19,9

28,3 28,326,7 26,7

29,9 29,929,0 29,0

36,6 36,6

31,8 31,8 26,0 26,0

Mile

s

MILLONES DE PTAS. RÓTULOS EN PORCENTAJE.

ACTIVO 92PASIVO 92

ACTIVO 93PASIVO 93

ACTIVO 94PASIVO 94

ACTIVO 95PASIVO 95

ACTIVO 96*PASIVO 96*

ACT. INMOVILIZADO=RESTO FONDOS PROPIOS CAPITAL CIRCULANTE=FONDO MANIOBRA

RESTO ACTIVO=PASIVO CIRCULANTE

GRUPO ACERINOX (CONSOLIDADO): ANÁLISIS BALANCE. 1992-1996.

NOTA (*): INCLUYE RESERVA DE REVALORIZACIÓN (R.D.L. 7/1996) POR VALOR DE 4.893 Mptas.

En lo que se refiere al futuro del mercado del níquel, es previsible que a partir de 1999 se reduzca la volatilidad, tras el descubrimiento del yacimiento de Voisey's Bay, en la península de Terranova en Canadá, que se prevé permita aumentar en un 12% la producción mundial. Dado que la producción de acero inoxidable viene creciendo a un ritmo sostenido del 6% anual y este sector consume por sí solo el 50% de la producción mundial de níquel, cabe esperar menores fluctuaciones cíclicas de sus precios, aunque a comienzos de 1997 ya hayan recuperando el nivel de 4,25 $ por libra.(Vid. The Wall Street Journal, 19-III-1997, y Expansión, 16-XII-1996). En la primavera, la cotización se situaba en 7.500 dólares/tm., lo que refleja una evolución del mercado del inoxidable menos optimista que las previsiones, dados los fuertes stocks que se observan en el norte de Europa (en donde Alemania los ha visto crecer desde una cobertura de la demanda de 60 a otra de 75 días), y con varios productores europeos que todavía están incurriendo en pérdidas. Esto es lo que explica la nueva oleada de fusiones —como la de Krupp y Thyssen para formar el tercer grupo europeo de aceros, con una producción de 14 millones de tm— cuyo objetivo es hacer

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frente al exceso de capacidad organizando el mercado y evitando guerras de precios (Le Figaro: 20-3-97)16 Por otra parte, la solidez financiera de la empresa matriz se transmite al grupo consolidado, como reflejan los gráficos 18 y 19: el pasivo circulante del grupo había venido estando por debajo del 30% hasta 1994; durante este año la adquisición del 45% del capital de NAS hizo elevar esa ratio hasta un nivel del 36'6%, dejando, sin embargo, un confortable fondo de maniobra próximo al 20% del balance del grupo. Durante el último bienio, en cambio, el crecimiento en más de diez puntos en la posición de los recursos propios en el balance -en un año en que éste apenas crece- ha permitido aumentar en casi siete puntos el fondo de maniobra, lo que ratifica la conclusión de que el grupo ACERINOX está en disposición de emprender nuevas aventuras. Vemos, pues, que la reserva de capital circulante se manifiesta como un instrumento de competitividad a lo largo del ciclo económico y como una palanca para la estrategia de globalización. Se demuestra con ello que este tipo de estrategias sólo son efectivas si en ellas se implica al conjunto de las funciones de la empresa, pero especialmente a las políticas de financiación, que deben subordinarse a las estrategias corporativas, y no al contrario (Ellsworth, 1983). En este punto la estrategia de la empresa es rotunda: Muñoz comenta en una de sus cartas: "sólo se acometen nuevas inversiones si es posible realizarlas basándose en la generación de recursos propios". Se trata de una de las joyas del aprendizaje autónomo realizado por la empresa (ya que los japoneses confían la expansión a la financiación externa, fácilmente accesibles en su mercado a base de tipos de interés increíbles en Europa: 1,5% a corto plazo y 2,6% a largo) que evitó de este modo verse arrastrada por las carreras de capacidad, tan frecuentes en los años sesenta: en un negocio maduro los recursos para las nuevas inversiones haya que ganarlos antes de acometerlas, y la forma de hacerlo —único test real para contrastar las decisiones del pasado— consiste en satisfacer a los clientes. Esto es sobre todo así para un productor independiente que ha tenido que competir con muchos otros cuyas decisiones de inversión contaban con una muy inferior dependencia de su cuenta de resultados, dado su carácter público o su peso minoritario dentro de grandes conglomerados siderúrgicos.

16 Tras la creación de los dos grandes grupos siderúrgicos en los ochenta –Usinor y British- desde 1990 se ha producido: la fusión de los inoxidables de British con Avesta (en 1993), las de los inoxidables de Krupp y Thyssen (en 1994), así como cuatro movimientos más en otras clases de acero, que abocan, según Merrill Lynch, a que en diez años los cuatro primeros grupos siderúrgicos europeos concentren el 60% del total de la Unión Europea. Este proceso de concentración revalorizará la estrategia independiente de Acerinox, pero la someterá también a nuevos retos, dado el tamaño colosal de sus competidores.

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