Gerencia de Proyectos - PMI

8/11/2019 Gerencia de Proyectos - PMI

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GERENCIA DE

PROYECTOS


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Grupo de proyectosrelacionados cuya direccin

se realiza de manera

coordinada..

Conjunto de proyectos,programas y otros trabajos,

que se agrupan para facilitar

la gestin efectiva de ese

trabajo.

No necesariamente tienen

que ser interdependientes o

estar directamente

relacionados.

Programa : Portafolio:


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PROYECTOS OPERACIONES

nicos. Continuas y repetitivas

Tienen caracterstica deTEMPORALIDAD

Es una funcin que se efectaPERMANENTEMENTE, por logeneral para proveer un

servicio.Requieren de Direccin deproyectos

Requieren de gestin deprocesos

Las organizaciones, con el fin de lograrsus objetivos, por lo general realizan

trabajos que se dividen en:


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Un proyecto finalizacuando:

Se han logrado los objetivos.

Queda claro que los objetivos del proyecto no

sern cumplidos.

El proyecto se haya cancelado .

Qu es un Proyecto?

Un esfuerzo temporal, es decir, tiene un comienzobien definido, as como un finalbien definido, que se lleva a cabo durante esa temporalidad para producir un

producto, servicio o resultado UNICO. Ej: Construccin de un edificio.

Puede existir INCERTIDUMBRErespecto del producto,

Servicioo resultadodel proyecto.


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Limitado en tiempo

Tiene una fecha de inicio y de finTiene entregables definidos

Tiene actividades interrelacionadas

Necesita de recursosTiene un patrocinador

No se ha hecho antes

CARACTERSTICAS

DE UNPROYECTO


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Son estos proyectos o esfuerzos permanentes??

Desarrollar o adquirir un sistema de informacin

Gerenciar el departamento comercial de una compaa

Construir un edificioUna boda

Llevar los nios al colegio diariamente

Desarrollar una funcin comercial que

brinda apoyo a la produccin.


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PROYECTO

Alcance

Tiempo

Costos

Calidad

Recursos

Riesgos

TRIPLECONSTRAINT


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Una demanda del mercado

Una oportunidad estratgica/necesidad comercial

Una solicitud de un cliente

Un avance Tecnolgico

Un Requisito Legal

Los proyectos se utilizan como medio para cumplir con el planestratgico de una organizacin.

Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de unade las siguientes consideraciones estratgicas:

Una necesidad social


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Es la aplicacin de informacin, conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas

a las actividades involucradas en un proyecto para cumplir con los requisitos del

mismo.

.Se logra mediante la aplicacin e integracin adecuada de procesos de la direccin

de proyectos

Implica :Identificar requisitosAbordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados

segn se planifica y se ejecuta el proyecto.

Equilibrar todas las restriccionescontrapuestas que tiene un proyecto

Gerencia de Proyectos


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GP - Es la persona asignada por la organizacin para alcanzar los objetivos delproyecto. No es un gerente funcional, No es un gerente de operaciones.

Requiere:

- Conocimiento- Habilidades interpersonal

- Desempeo


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OBJETIVOS DE

LA GPA

Definir el problema

Identificar actividades

Alinear el trabajo con los objetivos delnegocio

MinimizarGerenciar los riesgos+ y

Administrar los recursos

Desarrollar los miembros del equipo


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HABILIDADES DELGP

Contratacin

Finanzas

Medicin

desempeo

Seguimiento a la

calidad

Anlisis de riesgos

Comunicacin

Negociacin

Satisfaccin de clientes

Manejo del cambio

Ser astuto polticamente

Pensamiento global

Entender las necesidadesde la gente

Pensamiento sistemtico

Pensamiento sistmico


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LOS TRES ELEMENTOS CLAVE DE LA GP

El alcanceEl tiempo

El costo


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PARTICIPANTES

Clientes Los que contratan

Usuarios finales Operan, usan y mantienen el sistema

Analistas de negocios Desarrollan los reqs de negocios basado en la

retroalimentacin de los clientes y usuarios finales

Analistas de sistemas Toman los reqs de negocios y los traducen a

especificaciones tcnicas para el desarrollador Personal de verificacin y validacin

Aseguran que se cubren los objetivos del proyecto

Gerentes Tienen la visin general del proceso


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ROLES Y RESPONSABILIDADES

GP Equipo de proyecto

Patrocinador del proyecto Involucrados

Clientes

Usuarios Subcontratistas Gerentes Funcionales


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CARACTERSTICAS DE UN GP EFECTIVO

Compromiso con las tareas Orientado a metas Soporte a su gente Comunicador Creativo Resiliente (persistente) Flexible Influenciador Consciente del presupuesto Global y detallado Pensamiento independiente


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RESPONSABILIDADES DEL GP

Lograr que el trabajo se haga a tiempo,

dentro del presupuesto y de acuerdo a las

especificaciones Desarrollar el equipo

Servir de integrador entre la alta gerencia

y el equipo

Transmitir lo aprendido a la organizacin


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FUENTES E INFLUENCIAS DE AUTORIDAD

Definida por: Un documento formal

La estructura organizacional

Personalidad y estilo del GP

Influenciada por Relaciones

Proximidad a los miembros del equipo Tiempo dedicado a proyectos


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Hay caractersticas comunes a los proyectos encuanto al ciclo de vida:

Nivel de costo (inversin): bajo al empezar y alta hacia elfinal y decreciente hacia la entrega.

Posibilidad de xito baja al empezar y alta hacia el final. Riesgo alto al iniciar y bajo al final Posibilidad de cambio en caractersticas del producto alta aliniciar, baja al final. Costo de un cambio bajo al iniciar, alto al terminar.


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Las fases de un proyecto son divisiones dentro del mismo

proyecto.

- La estructuracin de fases permite la divisin en subconjuntos lgicos para facilitar la

direccin, planeacin y control.

- No existe una manera nica de definir la estructura ideal de un proyecto. Inclusoproyectos de la misma industria u organizacin pueden presentar variaciones significativas.

- Cada fase del proyecto es marcada por la terminacin de uno o

ms entregables.

ENTREGABLE

Cualquier resultado, medible, tangible, comprobable, que tenga que ser

producido para completar una fase, proyecto, o parte de un proyecto.


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Cmo consideran un estudio de viabilidad?, es unafase?, Es un proyecto?, Es un anteproyecto?

-

Algunas organizaciones han establecido polticas de

estandarizacin de todos los proyectos, mientras que

otras permiten que el equipo la seleccione para su

proyecto individual, por ejemplo, una organizacin

puede considerar un estudio de viabilidad como unanteproyecto, otra como la primera fase de un proyecto,

y una tercera como un proyecto separado e

independiente.


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Ciclo de Vida del Producto

- Consta de fases generalmente secuenciales y NO superpuestas.

- La ltima fase del ciclo de vida del producto, es por lo general su retiro.

- Normalmente el ciclo de vida del proyecto est contenido dentro de uno o ms ciclos de

vida del producto.

- El ciclo de vida del proyecto con el ciclo de vida del producto.

- Cuando el resultado de un proyecto est relacionado con un producto, existen muchas

relaciones posibles entre ambos:

-El desarrollo de un nuevo producto podra ser un proyecto en s mismo.-Un producto puede verse beneficiado de un proyecto para agregarle nuevasfuncionalidades-Muchas facetas del ciclo de vida de un producto se prestan para ser tratadascomo proyectos. Ej: Llevar a cabo un estudio de viabilidad, realizar una

investigacin de mercado, poner en marcha una campaa publicitaria, instalarun producto. Y otros


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No confundir los ciclos de vida!!!

Ciclo de vida de Gerencia de proyectos

Ciclo de vida del proyecto

Ciclo de vida del producto


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CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Comunmente el ciclo de vida de un

proyecto termina cuando se entrega el

producto Normalmente no se incluye

la etapa de operacin


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INFLUENCIAS DE LA ORGANIZACIN

La madurez de una organizacin con respecto a susistema de gerencia de proyectos, cultura, estilo y

estructura puede afectar la ejecucin de los proyectos.

Existen 5 estructuras genricas organizacionales.

Muchas organizaciones son una mezcla de ellas.


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ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN

Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas las

organizaciones participantes en el proyecto.

Estos activos podran ser:

Procesos estndar de la organizacin (normas, polticas)

Lineamientos, instrucciones de trabajoPlantillasEstndar de comunicacinProcedimientos de gestin de problemasProcedimientos de control de cambiosProcedimientos de control de riesgos

Base corporativa del conocimiento


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FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Se refieren a elementos tangibles e intangibles, tanto internos como externos que

rodean el xito de un proyecto e influyen en l.

Pueden influir positiva o negativamente sobre el resultado.

Pueden aumentar o restringir las opciones de la direccin de proyectos.

Se consideran entradas para la mayora de los procesos de planeacin. Se

incluyen:

Procesos, estructura y cultura de la organizacin

Normas de la industria como regulaciones

Infraestructura (ej: instalaciones)

Recursos humanos existentes (ej: habilidades, disciplinas)

Condiciones del mercado Sistemas de informacin para la direccin de proyectos


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ESTNDAR INTERNACIONAL

PMI

IPMA

PRINCE2


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PMBOK

ProjectManagement Bodyof Knowledge


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SECCIN I: MARCO DE LA GP

IntroduccinEl contexto de la Gerencia de ProyectosLos procesos de la Gerencia de Proyectos

SECCIN II: REAS DE CONOCIMIENTO DE LAGP

Gerencia de la IntegracinGerencia del AlcanceGerencia de los Plazos

Gerencia de los CostosGerencia de la CalidadGerencia de los Recursos HumanosGerencia de las ComunicacionesGerencia de los RiesgosGerencia de las Adquisiciones

Gerencia de los Stakeholders

PMBOK


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Procesos de Gerencia de Proyecto

Describen, organizan y completan el trabajo delproyecto.

Los procesos aplicables a la mayora de losproyectos, la mayora de las veces se encuentranen los captulos 4 al 13

Procesos orientados a los productos ProcesosTcnicos

Especifican y crean el producto del proyecto

Se definen tpicamente mediante el ciclo de vidadel proyecto

Los dos tipos de procesosinteractan y se traslapan


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INICIO: Se componen de procesos que facilitan la

autorizacin formal para comenzar un nuevo proyecto ouna fase del mismo.

PLANEACIN: Procesos usados para planificar unproyecto para la organizacin, desarrollan el plan de

Gestin del Proyecto.

EJECUCIN: Se compone de los procesos utilizados paracompletar el trabajo definido en el plan de gestin delproyecto a fin de cumplir con los requisitos del mismo


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SEGUIMIENTO Y CONTROL: Son los procesos realizados para observar la ejecucin delproyecto de forma que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente y

adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecucin delproyecto.

El beneficio de este proceso es que el rendimiento de proyecto se observa y se mideregularmente para identificar las variaciones respecto del plan de gestin del proyecto.

CIERRE: Incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las actividadesdel proyecto o de una fase del proyecto, entregar el producto terminado a terceros o cerrar

un proyecto cancelado.


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Gerencia de la Integracin

Gerencia del Alcance

Gerencia del Tiempo

Gerencia del Costo

Gerencia de la Calidad

Gerencia del Recurso Humano

Gerencia de las Comunicaciones

Gerencia de Riesgos

Gerencia de las Adquisiciones



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Gerencia del Alcance

Describe los procesos requeridos para asegurarque el proyecto incluye todo, y solamente, eltrabajo requerido para finalizar el proyectoexitosamente

Consta de

Planificar el AlcanceRecolectar los RequerimientosDefinir del AlcanceCrear la WBS

Validar el AlcanceControl del Alcance


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Gerencia del TiempoDescribe los procesos requeridos para asegurar lafinalizacin a tiempo del proyecto

Consta de

Planificacin de la ProgramacinDefinicin de ActividadesSecuencia de ActividadesEstimacin de RecursosEstimacin de Duracin de Actividades

Desarrollo de la ProgramacinControl de la Programacin


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Gerencia del CostoDescribe los procesos requeridos para asegurarque el proyecto se realiza dentro del presupuestoaprobado

Consta de

Planificacin de los CostosEstimacin de CostosDeterminacin del Presupuesto

Control de Costos


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Gerencia de la Calidad

Describe los procesos requeridos para asegurarque el proyecto satisfar las necesidades para locual se lleva a cabo

Consta de

Planeacin de CalidadAseguramiento de CalidadControl de Calidad


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Gerencia de los Recursos Humanos

Describe los procesos requeridos para lograr el usoms efectivo de la gente involucrada(comprometida) con el proyecto

Consta de

Planeacin de los RRHHsAdquisicin del Equipo de ProyectoDesarrollo del EquipoManejo del Equipo


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Gerencia de las Comunicaciones

Describe los procesos requeridos para asegurar, enforma oportuna y apropiada, la generacin,recoleccin, diseminacin, almacenamiento ydisposicin final de la informacin del proyecto

Consta de

Planeacin de ComunicacionesManejar las ComunicacionesControlar las Comunicaciones


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Gerencia de los Riesgos

Describe los procesos relacionados con la Identificacin,Anlisis y Respuesta a los Riesgos del Proyecto

Consta de

Planeacin de la Gerencia de RiesgosIdentificacin de RiesgosAnlisis Cualitativo de RiesgosAnlisis Cuantitativo de RiesgosPlaneacin de la Respuesta a Riesgos

Control de los Riesgos


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Gerencia de las Adquisiciones

Describe los procesos requeridos para adquirirbienes y servicios por fuera de la organizacinejecutante

Consta de

Planeacin de las AdquisicionesConducir los RequerimientosControlar las AdquisicionesCerrar las Adquisiciones


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Describe los procesos requeridos para identificar lagente, los grupos, u organizaciones que podranimpactar o ser impactadas por el proyecto

Consta de

Identificacin de los StakeholdersPlanificacin de los Stakeholders

Manejar el Involucramiento de los Stakeholders

Controlar el Involucramiento de los Stakeholders


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ESTNDAR INTERNACIONAL

Iniciacin

Planeacin

Ejecucin

Seguimiento y

Control

Cierre


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PLANEACINDE UNPROYECTO


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PROPSITO DE LA PLANEACIN

Todo el trabajo identificado Programar actividades Identificar riesgos Obtener compromisos Tiempo para pruebas y

documentacin Staff disponible

El plan del proyecto es la fuente bsicade informacin para el control del

proyecto


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PROPSITO DEL PLAN

Cmo se desarrollar elproyecto ?

Qu recursos se necesitarn ? Cmo se utilizarn dichosrecursos ? Disponer de equipos y

herramientas a tiempo

Disponer de personal a tiempo Provisin de planes decontingencia

Responsabilidades dentro delequipo

CONTENIDO DE UN PLAN DE GP


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CONTENIDO DE UN PLAN DE GP

Visin general del proyecto Alcance Factores de xito Project Charter WBS Estimados de costos Programacin e hitos Matriz de responsabilidades Personal clave Riesgos claves Planes subsidiarios Suposiciones Restricciones

GERENCIA DE LA INTEGRACIN


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GERENCIA DE LA INTEGRACIN

Cubre:

La integracin de las 9 reas de conocimiento

Desarrolla el PMP

Cobija el Control Integrado de Cambios

GERENCIA DEL ALCANCE


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GERENCIA DEL ALCANCE

Incluye:

El establecimiento del trabajo a realizar

La declaracin de los objetivos

La definicin de los entregables


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DESARROLLO DE UNA WBS

Se definen todas las actividades

Todo el trabajo necesario para lograr los objetivos

El tamao y nmero de niveles vara

Un esquema de numeracin muestra la relacinentre elementos

El WP es el nivel ms bajo donde se asignan losrecursos

La cuenta de costo es un nivel ms arriba al WPpara efectos de reporte gerencial

El detalle se incluye en el diccionario de WBS


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DICCIONARIO DE WBS

Registra informacion esencial paracompletar el WP e incluye:

Descripcin del trabajo Duracin

Entregables

Conjunto de habilidades requeridas

Tareas relacionadas Preedecesores y Sucesores

Criterios de finalizacin y aceptacin


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GERENCIA DEL TIEMPO

Secuencia de la actividad

Estimado de la duracin de la actividad

Desarrollo de la programacin

Control de la programacin

Definir cmo se manejarn los cambios a la

programacin


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PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Una lista de actividades secuenciadas ysus duraciones anticipadas

Fechas de inicio y fin Iteracin de procesos Calendario del proyecto

Disponibilidad de recursos y sucalendario Revisin de restricciones establecidas


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HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIN

DIAGRAMA DE GANTT

La ms fcil de hacer y entender Apropiada para proyectos pequeos

DIAGRAMA DE RED

Despliegue esquemtico de lasrelaciones lgicas de las actividades

Es la mejor para el anlisis


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GERENCIA DE LOS COSTOS

Sirve para:

Describir cmo se manejarn las

varianzas de costo

Ayudar a identificar los factores que

influencian los cambios en los costos


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GERENCIA DE LA CALIDAD

Involucra el identificar que estndaresde calidad son relevantes al proyecto ydeterminar cmo satifascerlos

Se realiza regularmente y en paralelocon otros procesos de planeacin delproyecto


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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Sirve para:

Describir cundo se involucrarn y se retirarn los

recursos humanos del proyecto

Describir cmo asignar los recursos humanos al

equipo y reasignarlos cuando ya no se necesiten

GERENCIA DE LAS


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GERENCIA DE LASCOMUNICACIONES

Sirve para:

Detallar mtodos a ser usados para recolectar y almacenar

los tipos de informacin Detallar hacia quin la informacin debe fluir

Describir mtodos a ser usados para distribuir la

informacin

Describir la informacin a ser distribuida

Mostrar cundo se producira cada tipo de informacin

Discutir las formas de acceder a informacin entre

comunicaciones programadas


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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Identificar Identificacin del riesgo

Analizar y Priorizar Cuantificacin del riesgo

Planear Desarrollo de la respuesta al riesgo

Control de la respuesta al riesgo Ejecutar Evaluar

Documentar

COMUNICACIN

ELEMENTOS DEL PLAN DE GERENCIA DEL


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ELEMENTOS DEL PLAN DE GERENCIA DELRIESGO

Eventos especficos de riesgo Probabilidades de riesgo

Impactos de riesgo

Evaluacin de riesgo general Suposiciones

Restricciones

Estrategias de respuesta al riesgo

Enlaces a tareas o WPs

GERENCIA DEL RIESGO EN LA GERENCIA DE


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GERENCIA DEL RIESGO EN LA GERENCIA DEPROYECTOS

Rol del GP en riesgos

Identificar y entender los riesgos Plan de manejo de los riesgos

Incorporar la GR en el proceso de planeamiento

Usar las herramientas adecuadas en las

situaciones adecuadas Educar al equipo, cliente y la gerencia en las

prcticas de GR

G C S Q S C O S


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GERENCIA DE LAS ADQUISICIONES

Determinar qu

necesidades de

proyecto se puedencubrir adquiriendo

productos o

servicios por fuera

de la organizacin

ejecutante

GERENCIA DE LOS STAKEHOLDERS


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GERENCIA DE LOS STAKEHOLDERS

Identifica la gente,

los grupos u

organizaciones quepuedenafectar o ser

afectados por el

proyecto.


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ESTIMACIN

GP

ESTIMAR ES DIFCIL


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ESTIMAR ES DIFCIL

Adivinar en lo tcnico,

lo cual se refleja en tiempos y costos Estimadores no experimentados o

desinformados

Cambios que ocurren durante la

implementacin Presin poltica

Inestabilidad en los requerimientos

Nuevas tecnologas

ESTIMADOS TPICOS


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ESTIMADOS TPICOS

Costos del

proyecto

Programacin del

proyecto

Tamao del staffdel proyecto


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COSTOS TPICOS

Compra o arriendo

Mantenimiento

Manejo y envo Instalacin

Modificaciones del sitio

Conversin

Seguridad

COSTOS TPICOS


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COSTOS TPICOS

Uso de licencias Manual y otros documentos Soporte tcnico Hardware y Software Cableado Perifricos

Implementacin Integracin de sistemas y tecnologas Gerencia del proyecto

COSTOS TPICOS


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COSTOS TPICOS

Entrenamiento Por alumno

Por sesin

Viajes y gastos per diem Creacin del material del curso

Cargos del instructor

Servicios de consultora

Servicios generales y administrativos

ESTIMACIN DE COSTOS


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ESTIMACIN DE COSTOS

Los insumos son: Requerimientos de

recursos Tasas de recursos

Estimados deduracin

Informacin histrica

WBS

TCNICAS DE ESTIMACIN


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TCNICAS DE ESTIMACIN

Analoga Usa datos de costos y tiempos reales basado en

proyectos anteriores como base para los estimados

Delphi

Reunir ideas usando expertos e informacin histrica deproyectos previos para desarrollar estimados nuevos

Estimacin de abajo hacia arriba

Parte desde el paquete de trabajo hacia arriba en formamuy detallada

Usa el WBS

Usa el WP

Suma todos los estimados


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EJECUCIN


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SEGUIMIENTO Y CONTROL

Ejecucin del plan del proyecto

Verificacin del alcance

Aseguramiento de la calidad

Desarrollo del equipo

Distribucin de la informacin

Solicitud de servicios

Seleccin de la fuente Administracin del contrato

Documentacin

PROBLEMAS TPICOS EN EJECUCIN


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(GP)

Retardo en los equipos Fallas en componentes Confiabilidad sistema Complicaciones internas o en

las interfaces Solicitudes de cambio Disponibilidad de fondos Disponibilidad de recursos Disputas laborales Rendimiento del

subcontratista Productividad reducida Desastres naturales Complicaciones del sitio Licencias

NECESIDAD DE DOCUMENTACIN


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NECESIDAD DE DOCUMENTACIN

Acuerdo entre el usuario y eldesarrollador

Registra el por qu y el cmo deldesarrollo

Solicitudes de cambio Asegura la operacin del sistema

tal y como se acord

Suministra informacin tcnicadel mantenimiento del sistema

Suministra mejores estimadospara prximos proyectos

Educa rpidamente a losmiembros nuevos

Transmite los objetivos a otros

DIFICULTADES EN LA DOCUMENTACIN


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DIFICULTADES EN LA DOCUMENTACIN

Es mucho trabajo

No gusta

Se piensa que es poco valor

La mayor parte se usa poco Se desactualiza fcilmente

Ocurre normalmente hacia el

final La presin afecta el tiempo

necesario para documentar

GUAS PARA PRODUCIR BUENA


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DOCUMENTACIN

Establezca objetivos para cada tipo dedocumentacin

Describa el propsito y audiencia para cada

documento

Integre la documentacin en el proceso de desarrollo

Establezca criterios de medicin

y conduzca pruebas de aceptacin

Incluya a todo el personal

Use buenos escritores y editores


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EL LIBRO DEL PROYECTO


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Plan de comunicaciones Plan de documentacin

Plan de transicin

Plan de mantenimiento

Planes de adquisicin de hardware ysoftware

Planes de incorporacin yentrenamiento

Especificaciones de requerimientos

WBS

Programacin

Plan de gerencia del riesgo



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Presupuesto Plan de gerencia de

los cambios Plan de verificacin Plan de validacin Plan de integracin

USO DE LA INFORMACIN


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HISTRICA

Identifique proyectos completos que sean

similares al nuevo

Obtenga datos sobre el tamao del

proyecto

Cuente el esfuerzo en la Gerencia de

Proyecto

An con mucha experiencia, los estimados

son solamente aproximaciones crudas

Descarte casos extremos

BASELINES


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BASELINES

Qu: El plan original, ms

cambios aprobados Por qu:

Para definir un estndarcontra el cual se puedejuzgar el proyecto

Cundo: Al aprobarse todos los

componentes del baseline

BASELINE


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BASELINE

Define el trabajo

Establece el presupuesto

de lnea de base

Establece la programacin de

lnea de base Base para la reserva gerencial en

costos

VARIANZAS


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VARIANZAS

DE UNPROYECTO


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VARIANZA


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VARIANZA

Reuniones de revisin Herramienta de control del

proyecto Uso de la diversidad y el

poder Sealar mejoras

Confimar lo que no sedesea o no hace falta

Lograr una mayor calidad Lmite de dos horas Participativa Agenda No. asistentes Nada urgente Acciones

GERENCIA DE LA VARIANZA


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GERENCIA DE LA VARIANZA

Establezca: Qu se evaluar ?

Quin evaluar y quin obtendrlos resultados de la evaluacin ?

La programacin de la evaluacin

Criterios objetivos Mecanismos de seguimiento

Usualmente: Produce sobrecostos

Produce corrimientos en laprogramacin

No cumplimiento con lasespecificaciones

VARIANZA


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VARIANZA

Dos tipos de evaluacin del estado delbaseline

Subjetiva

Reporte de progreso del equipo o del cliente

Evaluacin del rendimiento

Objetiva

Valor ganado

Proyecciones

Tcnicas y Herramientas


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Costo real

Ti

Lnea base del Costo

TIEMPO

COSTO

T

Costo

Tcnicas y HerramientasAnlisis de Varianza: Implica comparar los resultados reales alos resultados esperados o planeados. Este mtodo analiza costos ytiempos separadamente.



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Anlisis del Valor Ganado:

Es el mtodo ms completo de medida del desempeo. Integramedidas de alcance, costo y tiempo para ayudar al equipo degerencia del proyecto a evaluar el desempeo del proyecto.

Implica calcular tres valores claves para cada actividad:

PV:Planned Value(Valor Planeado) o BCWS - Budgeted Cost of WorkScheduled(Costo Presupuestado del Trabajo Programado)

AC:Actual Cost (Costo Real)o ACWP - Actual Cost of Work Performed(Costo Real del Trabajo Desarrollado)

EV:Earned Value(Valor Ganado o Valor Logrado) o BCWP- BudgetedCost of Work Performed(Costo Presupuestado del Trabajo Desarrollado).Es el valor del trabajo realmente terminado.



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Anlisis del Valor Ganado

Lnea base delcosto (PV)

Valor Pagado(AC)

Valor Ganado

(EV)

TIEMPO

COSTO

Varianza en Costo

Varianza en Schedule

Tcnica del Valor ganado (EVT)


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Tcnica del Valor ganado (EVT)

Variacin del CosteCV = EV - AC

Variacin del Cronograma

SV= EV - PV

ndice de Rendimiento delCoste (CPI)

CPI= EV/AC

ndice de Rendimiento delCronograma

SPI = EV/PV


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PROCESO DE CAMBIO


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Solicitud de un cambio

Evaluacin de un

cambio - Change

Control Board

Toma de decisiones

sobre el cambio

Informe al solicitante


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CIERRE DEL PROYECTO


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CIERRE DEL PROYECTO

Por qu es importante ?

Prepara el pago final

Finaliza el proyecto

Provee al cliente con toda la

informacin

Reasigna al personal

Cierra las rdenes de compra y los

subcontratistas

Prepara los reportes de costo final y de

programacin final

Comienza la garanta y la operacin

CIERRE DEL PROYECTO


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Aspectos a tener en cuenta en el cierre

Prdida de inters en lo que falta

Miedo a perder el trabajo Insatisfaccin con el prximo trabajo

Prdida de la identidad del equipo

Seleccin del personal a ser reasignado

Cambios en la actitud del cliente

Metodologa de reasignacin del personal

CIERRE DEL PROYECTO


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Evaluaciones finales

Lecciones aprendidas en cuanto

a costo, programacin ydesempeo

Satisfaccin del cliente

Implicaciones para el futuro

Reconocimiento organizacional yrecompensas

Evaluacin de logros

CIERRE DEL PROYECTO


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Finalizacin

Comunique el fin oficialdel proyecto

Notifique al equipo

De las ltimasrecomendadciones yregstrelas

Seale las razones de lasltimas tomas dedecisiones


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