Guia Basica Para Formulacion y Evaluacion de Proyectos de Inversion Publica

7/25/2019 Guia Basica Para Formulacion y Evaluacion de Proyectos de Inversion Publica

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Formulacin y evaluacinde proyectos de inversin pblicaGuia Bsica


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Formulacin y evaluacinde proyectos de inversin pblicaGua bsica

Banco de Programas y Proyectos de Inversin PblicaSecretara de FinanzasGobierno del Estado de OaxacaOaxaca, Mxico, 2013

Contenido:Adriana Abarda MartnezChristian Gerzan Jimnez VillarrealYacira del Carmen Sierra NegreteAlejandro Sols Len

Edicin:Gloria E. Gil Jimnez

Diseo editorial:Miguel Romo

I. Introduccin

II.Qu es un proyecto?Ciclo de Vida de los Proyectos de Inversin.

III.Cmo se formula un proyecto de inversin?1. Anlisis de actores

2. Anlisis del problemarbol de problemasLgica causa efectorbol de objetivos

3. Cmo se formulan las alternativas?Anlisis de oferta-demandaSituacin actualSituacin sin proyecto u optimizadaSituacin con proyecto

4. Cmo elegir la mejor alternativa?Valor Presente de los Costos (VPC)Costo Anual Equivalente

IV.Evaluacin del proyectoValor Presente Neto (VPN)Tasa Interna de Retorno (TIR)Tasa de Rendimiento Inmediata (TRI)

Cmo interpretar el VPN, la TIR y la TRI?

IV.Conclusiones

V.Bibliografa

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ndice


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I. Introduccin

Un sistema de inversin pblica tiene como objetivo generar la mayor cantidadde beneficios para la sociedad al menor costo posible a travs de la implemen-tacin de proyectos y programas que concreten la planeacin del desarrollo.Todo sistema de inversiones busca que los recursos pblicos tengan un impac-to sustantivo en el bienestar de la poblacin.

El aprovechamiento de los recursos pblicos es asunto pendiente en Mxicoy otras latitudes. Oaxaca no es la excepcin, con la agravante de que las con-diciones de pobreza y vulnerabilidad en que se encuentra la poblacin hacenurgente mejorar el proceso de inversin pblica, mermado por planeacionesinadecuadas y falta de evaluacin del gasto.

En un esfuerzo por mejorar la calidad del gasto pblico en la entidad, la Secre-taria de Finanzas ha diseado e implementa gradualmente diversos cambiosen los sistemas de planeacin e inversin pblica. Una parte de este procesola constituye el Banco de Programas y Proyectos de Inversin Pblica (BPPIP)que ser una herramienta de preparacin, evaluacin ex ante y seguimientode programas y proyectos de inversin susceptibles de financiamiento estatal.

La presente Gua es la primer herramienta que el Banco de Programas y Pro-yectos de Inversin Pblica pone a disposicin de los formuladores de proyec-tos y ejecutores de gasto capital, para que a partir de un anlisis crtico y ba-sado en evidencias de los problemas que enfrenta nuestro territorio, elaborenproyectos rentables para la sociedad, es decir, que generen la mayor cantidadde beneficios al menor costo posible.

Esta Gua se divide en tres secciones. La primera describe qu es un pro-yecto de inversin y cul es su ciclo de vida. En la segunda se muestranlas etapas para formular un proyecto de inversin. La tercera, se presentala evaluacin de los costos y beneficios del proyecto a fin de determinar si la

inversin es rentable o no para la sociedad.

La presente Gua se elabor con base en textos de la Comisin Econmicapara Amrica Latina y el Caribe (CEPAL),el Centro de Estudios para la Prepa-racin y Evaluacin Socioeconmica de Proyectos (CEPEP)de la Secretarade Hacienda y Crdito Pblico del Gobierno Federal, as como documentosque el Banco Mundial y GERINPRO Consultores S.C. han producido parael Gobierno del Estado de Oaxaca 1 .

1 Vea referencias completas en la seccin VI. Bibliografa.


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II. Qu es un proyecto?

Es cuando exista unaaccin o decisin quegenere beneficiosy costos en diferentesmomentoso largo de tiempo(CEPEP, 1999, 3).

Es un conjuntode actividadesinterrelacionadas ycoordinadas con el finde alcanzar objetivosespecficos, dentro de loslmites de un presupuesto yperiodo de tiempo dados(ONU, 1984).

Es una decisin sobreel uso de recursos con elobjetivo de mantener oincrementar la produccinde un cierto bien ola prestacin de undeterminado servicio(ILPES-CEPAL, 2002, 43).

En sentido amplio, un proyecto es un conjunto de acciones que permitenel cumplimiento de un objetivo. Para efectos de esta gua, aadiremosel concepto de inversin, que es una asignacin de recursos en el presen-te para obtener un beneficio en el futuro. 2

Desde el punto de vista financiero, las inversiones se refieren a la adqui-sicin, construccin o mejora de activos (activos fijos, activos intangibles,acciones, actividades sociales). EEn el sector gubernamental la inversin es,por lo comn, sinnimo de obra pblica, servicios y equipamiento.

En estos trminos, un proyecto de inversin es un conjunto irrepetiblede elementos lgicamente relacionados, tecnolgica y cronolgicamenteordenados que se ejecutan en un perodo de tiempoy tiene como objetivoresolver un problema, cubrir una necesidad o aprovechar una oportunidad.As, para que una decisin de financiamiento sea ptima, debe considerarlos recursos necesarios(costos), el beneficio futuro y la probabilidad de quelos resultados difieran de lo esperado (riesgo).

Figura 1.- Atributos de un Proyecto de Inversin Pblica

2 http://virtual.usalesiana.edu.bo/web/practica/archiv/Presupuesto_de_Capital_lectura.pdf


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De entre varias definiciones de proyecto de inversin, se pueden identificarlas siguientes caractersticas distintivas e indispensables:

Es nico en tiempo, ubicacin y contexto.

Tiene fechas de inicio y trmino.

Tiene un objetivo definido que responde

a un problema, necesidad u oportunidad.

Tiene beneficiarios definidos.

Plantea actividades interrelacionadas y ordenadas.

Utiliza recursos para realizar las actividades (costos).

Genera productos y/o servicios (beneficios).

Implica un grado de incertidumbre (riesgo).

Eleva el nivel actual de capital fsico, humano o social

Un proyecto de inversin tiene como objetivo la formacin bruta de capital(fsico y/o humano) para la solucin de un problema especfico, la atencinde una necesidad o el aprovechamiento de una oportunidad. ste implicala utilizacin de recursos (costos) para el logro de resultados (beneficios)

en un determinado periodo de tiempo(vida til del proyecto).

Todo proyecto tiene costos independientemente de quin los pague.Siem-pre que un proyecto se lleve a cabo, se utilizan recursos provocando costosa fin de obtener beneficios que ayuden a solucionar un problema, o bien, queaumenten o mejoren la produccin de algn bien o servicio.

Las acciones que slo generan costos no son proyectos de inversin.

Acciones que slo generan costos:Compra de terreno, estudios de ingeniera y arquitectnicos, obra civil, equi-

pamiento de un hospital que no se pone en marcha pues no se consider el

costo de los recursos humanos y de operacin.

Acciones que generan costos y beneficios:La construccin de un hospital que define un periodo de tiempo para su

instrumentacin y servicio, incluye todos los costos para entrar en operacin

(obra, equipamiento, gastos de operacin y pago de personal) y brinda ser-

vicios a una determinada regin, generando beneficios por mayor cobertura

mdica (mayor nmero de consultas, cirugas, estudio de diagnst ico).

Los proyectos de inversin se pueden dividir en componentes que requierenla realizacin de acciones y actividades para materializarse.

Componentes: Bienes o servicios que el proyecto debe entregardurante su ejecucin o al finalizar esta.

Actividades: Tareas que se tienen que llevar a cabo para producirun componente.

Logstica: Tareas derivadas de las acciones

Figura 2.- Ejemplo de componentes, acciones y actividades de un proyecto carretero

El Proyecto en la planeacin del desarrollo:

Es un instrumento idneo para asignar recursos;

A travs de ellos es posible cumplir con los objetivos de los Planes

de Desarrollo;

El xito de los planes depende de una adecuada seleccin de

proyectos;

Materializa mejores ndices de bienestar y desarrollo de las

comunidades;

Fomenta el crecimiento econmico: produccin de ms y mejores

bienes y servicios;

Promueve la coherencia entre planes, programas y presupuestos.


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Ciclo de vida de los proyectos de inversin

De manera genrica, la vida de un proyecto comprende las siguientes etapas:

Seguimiento

Preparacin

Diseo / Formulacin

Ejecucin

Cierre

Operacin

Evaluacin

Diseo / formulacin

Preparacin

Ejecucin

Cierre

Operacin

Seguimiento(Desde la ejecucin

hasta la evaluacin)

Evaluacin(Diseo, gestin, resulta-

dos o impacto)

Figura 3. Ciclo de vida de un proyecto de inversin, en el caso que la ejecucin est claramente separadade la operacin

Diseo / formulacin:es la etapa inicial del proyecto, donde se analizan lasprimeras ideas sobre problemticas, causas, efectos, alternativas de solu-cin, actores involucrados, si es benfico, factible y pertinente al contexto.Las ideas se transforman en un anteproyecto.

En un anteproyecto deben incluirse los problemas, objetivos, acciones, me-

tas, indicadores de seguimiento, beneficios esperados, estimaciones de losrecursos requeridos (personas, capital, equipo) y la duracin del proyecto.

Preparacin:La valoracin o evaluacin de alternativas es parte fundamen-tal de la preparacin del proyecto. Con el uso de informacin primaria osecundaria se toma una decisin respecto a las alternativas de solucin:

Qu alternativas son factibles.

Cul es la alternativa ptima en trminos tcnicos, econmicos, socia-

les y ambientales.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se inicia la etapa de preparacin,que comprende la realizacin de los estudios tcnicos necesarios para eva-luar la rentabilidad. En esta etapa tambin deben disearse los mecanismosde monitoreo y evaluacin que se realizarn durante la ejecucin y al cierredel proyecto.

Durante la preparacin del proyecto se definen con claridad los objeti-vos, componentes, metas, indicadores de seguimiento, costos detallados,cronogramas de inversin, tambin se asigna un administrador (en casosde proyectos grandes o tcnicamente complejos). De las definiciones ante-riores se elabora un plan maestro con detalles de programas, requerimientosde recursos y presupuestos.

Podemos evaluar la rentabilidad de un proyecto en, al menos, dos niveles:

Perfil:Se basa en informacin secundaria (informacin disponiblecon que cuenta la dependencia, revistas especializadas, artculos,libros y estudios relacionados), generalmente cifras estimativas,opiniones de expertos e informacin cualitativa. Incluye tambinla experiencia profesional y el criterio de los evaluadores.

Prefactibilidad: se utiliza informacin de estudios tcnicos, cotiza-ciones y encuestas, elaborados especialmente para llevar a cabola evaluacin. La informacin deber ser ms detallada, precisa yverificable, especialmente en la cuantificacin y valoracin de loscostos y beneficios.

Comparar alternativas mediante indicadores costo-eficiencia, costo-beneficioy verificar la consistencia del proyecto es lo que se conoce comoevaluacin ex-ante, sta se realiza con el objetivo de asegurar el retornoeconmico y social de la inversin, y con ello aumentar las probabilidadesde sostenibilidad del proyecto.

En sntesis, la fase de preparacin asegura:

Que la alternativaseleccionada es la ms conveniente.

Que el proyecto es una solucin factible al problema planteado.

Que el proyecto tiene estndares tcnicos e indicadores derentabilidadmayores que proyectos similares (alternativas).

Ejecucin: Consiste en instrumentar las acciones que materializarnel proyecto preparado. Realizar el proceso de seguimiento al progreso delproyecto, actualizar los planes de proyecto y vigilar de cerca el equipo son


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responsabilidades clave en esta etapa. Ocuparse de cambios propuestosen el trabajo futuro o en los objetivos del proyecto es, quiz, la tarea msdesafiante de todas.

Cierre: En la fase de cierre se revisan los resultados alcanzados y se entregael proyecto a quien lo operar.

Los proyectos pueden sufrir cambios durante esta fase, tales como

aplazar inicio, fusionarse con proyectos complementarios, modificar su esca-

la o tecnologa de produccin, no ejecutarse, por mencionar algunos.

Operacin:En esta fase inicia la produccin del bien o servicio para el cumpli-miento del objetivo del proyecto, que contribuye a la solucin del problema. Aqucomienza la generacin de los beneficios de la inversin. Por ejemplo, si setrata de un proyecto de construccin de un hospital, en la etapa de operacin,el hospital abre sus puertas al pblico para ofrecer servicios mdicos: consultasregulares, emergencias, estudios clnicos, medicina preventiva, etc.

En algunos casos, los proyectos requieren la ejecucin total de

los recursos de invers in para empezar a brindar beneficios , particular-

mente en infraestructura o equipamiento. Por ejemplo, los usuarios de un

puente no pueden beneficiarse hasta que sea construido en su totalidad.

En otros casos, la ejecucin y operacin se traslapan. Por ejemplo, si

reforestamos una zona, los recursos de inversin (capital humano, imple-

mentos agrcolas, ma terial vegetativo) se erogarn al tiempo que se reciben

beneficios ambientales y sociales.

Seguimiento y evaluacin ex post: El seguimiento se realiza a lo largode la ejecucin del proyecto y hasta su evaluacin, de acuerdo al esquemadiseado en la etapa de preparacin. La recopilacin de informacin estruc-turada durante la fase de seguimiento, permitir evaluar el proyecto y tomar

decisiones sobre su operacin, sobre proyectos similares, sobre el desempeodel equipo administrador, entre muchas otras.

Algunas preguntas que se espera responder con la informacin recopiladaen el seguimiento y evaluacin son:

Sobre el diseo de proyecto Los componentes y las acciones fueron pertinentes al contexto deejecucin del proyecto?

La alternativa de solucin elegida fue aceptada por losbeneficiarios?

Es sustentable en el mediano/largo plazo?

Sobre la gerencia o administracin del proyecto

Se cumpli a tiempo con lo programado? El equipo tcnico tuvo la capacidad de llevar a cabo sus tareas?

Se utilizaron los recursos de manera eficiente?

La programacin del gasto fue correcta?

Fueron suficientes los recursos?

Sobre los resultados del proyecto Se cumplieron las metas definidas en tiempo y forma?

Se entregaron los resultados esperados? stos tienen lascaractersticas predefinidas?

Qu factores impidieron/contribuyeron a la realizacin de las metaspropuestas?

Cmo perciben los beneficiarios el proyecto?

Sobre el impacto del proyecto Se alcanzaron los propsitos de mediano plazo?

Los cambios generados por el proyecto son sustentables en el largo

plazo? El proyecto gener comportamientos inesperados de parte de losbeneficiarios? (resultados no previstos)

los resultados no previstos fueron negativos o positivos?

El anlisis posterior ayudar a los administradores a evitar errores y aprovechar formasorganizativas y nuevas tcnicas de planeacin y seguimiento.

Figura 4. Ciclo de vida de proyectos

cuya ejecucin y operacin se traslapan


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III. Cmo se formula un proyectode inversin?

Una va sencilla pero cuidadosa para formular un proyecto de inversin con-sidera los siguientes aspectos:

1. Anlisis de actores.Consiste en identificar a los actores involucrados,los intereses y expectativas, con el propsito de aprovechar y potenciarel apoyo de stos cuando sus intereses son coincidentes o complemen-tarios al proyecto y disminuir la oposicin de personas y grupos conintereses opuestos al proyecto.3

2. Anlisis del problema. Incluye la identificacin del problema, sus efec-tos, las causas que lo generan y los medios que contribuirn a su solucin.

3. Cmo se formulan las alternativas? Un problema puede solucionarsede diversas maneras. Es necesario identificar las alternativas y valorar-las de acuerdo a su factibilidad tcnica, econmica, social y ambiental.

4. Evaluacin de las alternativas y seleccin de la opcin ptima. Una vez identificadas las alternativas de solucin se deben evaluarlos costos y beneficios que generan, adems de su viabilidad tcnica,poltico social, ambiental y econmica a fin de determinar cul de ellases ptima.

1. Anlisis de actores.

Al formular un proyecto es indispensable identificar y analizar los interesesy expectativas de los actores y grupos afectados, involucrados o interesados

en ste. Sus intereses pueden ser coincidentes, complementarios o anta-gnicos. Aprovechar y potenciar el apoyo de los involucrados con interesescoincidentes o complementarios al proyecto es fundamental. Adems, cono-cer a detalle a los involucrados/interesados, ayuda a disminuir la oposiciny conseguir el apoyo de los indiferentes 4.

3 Al dunate, Eduardo, Metodologa del Marco Lgico, Bo letn 15 ILPES, Chile, 20044 Ibdem


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Las principales tareas a desarrollar en un anlisis de involucrados son:

Identificar y caracterizar grupos, entidades, organizaciones y personas

que tienen inters o son beneficiados/perjudicados directa o indirecta-

mente con el proyecto.

Categorizarlos por reas de inters (beneficiarios del proyecto, oposito-

res a ste, entidades reguladoras o superv isoras).

Analizar sus problemas, necesidades, intereses y expectativas, con

el objetivo de determinar su posicin y la fuerza con que actuarn en

caso de realizar el proyecto. Tambin es necesario analizar sus forta-

lezas y debilidades (nivel de organizacin, peso econmico o poltico,

entre otros).

Estudiar qu posicin han adoptado antes frente a proyectos de carac-

tersticas similares y que acciones han realizado

Estudiar el impacto que los distintos involucrados podran tener sobrela ejecucin y operacin del proyecto

El siguiente esquema facilita el anlisis de actores:

Tabla 1. Mapeo de actores

Al momento de la ejecucin, podemos retomar este esquema para generar un plan deaccin o gestin social del proyecto.

2. Anlisis del problema

El punto ms importante para formular, preparar y evaluar un proyecto esidentificar correctamente el problema. Ello constituye el primer paso paramejorar la situacin actual. Lo ms comn es que se conozcan los efectos deun problema (sntomas), pero rara vez existe un diagnstico que identifiquesus causas.

El error ms comn es aqul en que confundimos un problema con la au-sencia de infraestructura, equipamiento o servicios; no es lo mismo decirfalta un hospital, que existen altas tasas de mujeres con problemas gine-co-obsttricos en un lugar especfico (problema). En este caso, no se pro-pone directamente construir un hospital, sino encontrar y valorar diversasestrategias para disminuir las altas tasas de problemas gineco-obsttricos.

Un proyecto que se disee enfocndose en las causas directas e indirec-tas de un problema, tendr mayores impactos y de ms largo plazo. Parala identificacin del problema central, sus causas y efectos existen distintasherramientas o mtodos. La presente Gua propone usar las herramientasdel Marco Lgico, entre ellas, el rbol de problemas.

Enseguida se presenta un ejemplo que muestra cmo formular un proyectode inversin pblica, a partir de la identificacin de un problema, sus causasy efectos.

rbol de problemas

Este mtodo se conoce as ya que asemeja a un rbol donde las racesson las causas, el tronco es el problema central y las ramas son los efectosdel problema. Para elaborar el rbol de problemas se requiere:

1. Identificar los principales problemas de la situacin actual (lluvia deideas)

2. Identificacin del problema central3. Anotar las causas del problema central (races)4. Anotar los efectos provocados por el problema central(ramas)5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa - efecto en

forma de un rbol.6. Formular en pocas palabras el problema central (tronco)7. Verificar la lgica causal del esquema completo (direccionalidad

causa-efecto)


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Figura 4. rbol de problemas

Fuente: Hctor Sann ngel. Anlisis de problemas y bsqueda de soluciones. http://www.eclac.org/ilpes/noticias/paginas/8/37218/IF03_ARBOLES.pdf

Problema centralEl problema central en nuestro ejemplo es el deterioro del tomate durantela recoleccin, por ello se ubica en el tronco del rbol.

EfectosEl siguiente paso es analizar los efectos que dicho problema provoca enla poblacin, en el ambiente o en el desarrollo econmico y social. Algunassugerencias son:

Anotar primero los efectos directos;

Examinar los efectos anotados (primer nivel) y determinar si stos a

su vez provocan otros efectos (segundo nivel) sobre el medio, las per-

sonas o la economa.

En el caso del tomate, los efectos identificados en el primer nivel son: (1)

contaminacin por tomate daado y (2) prdida de tomate.Los efectos de segundo nivel son: (1.1) proliferacin de plagas y malos olores,(1.2) costos por la manipulacin de desechos del tomate daado y (2.1) menorvalor de la produccin debido a la prdida de tomate.

Los de tercer nivel son: (1.1.1)deterioro ambiental y (2.1.1)disminucin de in-gresos de los agricultores.

La figura 5 muestra la ubicacin de los efectos mencionados en el rbolde problemas (ramas).

Figura 5. Efectos Ramas


CausasSe analizan las causas que han dado origen al problema y se plantean dospreguntas qu ha llevado a la existencia del problema? y qu ha llevadoa la existencia de dichas causas?

Al igual que en los efectos, se analizan las causas ms directas y luego lascausas que originan stas.

En nuestro ejemplo, las causas de primer nivel son: (1)tomate maltratado y(2) fragilidad del tomate. Las de segundo nivel son: (1.1)tcnicas inapropiadas


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de recoleccin, (1.2)baja calificacin de los recolectores y (1.3)estmulos in-apropiados para la recoleccin.

La siguiente figura muestra el rbol de problemas terminado: problema cen-tral, efectos y causas.

Figura 6. rbol de problemas terminado Caso del Tomate


Lgica causa efecto

Por ltimo es necesario revisar la lgica causal que dio origen a la estruc-tura del rbol del problemas. Si no se mantiene la relacin de causalidadentre niveles de causas y efectos ser necesario volver atrs y reformular

la estructura. Ya que el rbol de problemas est completo, el siguiente pasoes construir el rbol de objetivos.

rbol de objetivos

El rbol de objetivos es una representacin de la situacin esperada al re-solver el problema, para construirlo se parte de rbol del problemas y sedefine que:

Si algo faltaba, ahora existir

Si un bien estaba deteriorado, ahora estar en buenas condiciones

Si la poblacin sufra, ya no lo har ms 5

En la definicin del objetivo central se hace un revelado fotogrfico, es decircambio de negativo a positivo. Los objetivos deben ser: realistas, eficaces,coherentes y cuantificables.

Objetivo CentralEn el ejemplo, el problema central identificado es: Deterioro del tomateen la recoleccin y el objetivo central es: Tomate recolectado sin deterioro.

Figura 7. Cambio de Problema central a Objetivo central Caso del Tomate


Al igual que en el rbol de problemas donde el problema central se ubicabaen el tronco del rbol, en el rbol de objetivos el objetivo central tambinse debe ubicar en el tronco.

5 Al dunate, Eduardo, Metodologa del Marco Lgico, Bo letn 15 ILPES, Chile, 2004


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FinesLos efectos negativos que generaba el problema sern los fines que perse-guimos con la solucin de ste. En el caso del tomate, los fines de primernivel son: (1) menor contaminacin por tomate daado y (2) menor prdidade tomate. Los de segundo nive l son: (1.1) plagas y malos olores controlados,(1.2) menores costos por manipulac in de desechos y (2.1) mayor valor de laproduccin. Los de tercer nivel son: (1.1.1) menor deterioro ambiental y (2.1.1)mayores ingresos de los agricultores. (ver figura 9)

Figura 9. Fines Ramas


MediosLas causas identificadas en el rbol de problemas darn origen a los mediosnecesarios para solucionar efectivamente el problema.

Los medios identificados de primer nivel son: (1)tomate recolectado con buentrato y (2) tomate resistente al deterioro en la recoleccin. Los de segundonivel son: (1.1) recoleccin tecnificada,(1.2)recolectores calificados y (1.3) es-tmulos apropiados para la recoleccin (Ver figura 10).

Figura 10. Medios Races

Fuente: Hctor Sann ngel. Anlisis de problemas y bsqueda de soluciones. http://www.eclac.org/ilpes/

noticias/paginas/8/37218/IF03_ARBOLES.pdf

El rbol de objetivos terminado:

Figura 11. rbol de objetivos terminado Caso del Tomate

Fruta recolectadasin deterioro

Fruta resistente al deterioroen la recoleccin (2)

Estmulos apropiadospara la recoleccin (1.3)

Recolectorescalificados(1.2)

Recoleccintecnificada (1.1)

Fruta recolectada enbuen estado (1)

Mayor valor de la produccin (2.1)

Menor prdida de fruta

(2)

Menor

contaminacin por

fruta daada (1)

Plagas y malosolorescontrolados (1.1)

Menor deterioro ambiental(1.1.1)

Mayores ingresosde los agricultores(2.1.1)

Costos reducidos por manipulacinde desechos (1.2)



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3. Cmo se formulan las alternativas?

Una vez construidos los arboles de problemas y objetivos, es posible identi-ficar las alternativas para solucionar el problema central; stas se obtienenanalizando los medios identificados en el rbol de objetivos.

Una alternativa de solucin se construye con los medios suficientes paracontribuir de manera significativa al logro del objetivo central.

Cuntas alternativas podemos plantear? Para identificar las alternativasde solucin, se agrupan los medios directos que dan origen a una o variasalternativas de proyecto. Los medios directos son conjuntivos si se requierede todos ellos para garantizar el logro del objetivo central y disyuntivos sise demuestra que con uno o algunos se logra el objetivo central.

En el caso del tomate, (1.1) recoleccin tecnificada y (1.2) recolectores cali-ficados son conjuntivos, y (1.1) con(1.2) son disyuntivos con (1.3) estmulosapropiados para la recoleccin.

Definicin de las alternativasEn el nivel de medios directos, cuntas alternativas se pueden plantear, demanera que cada una asegure que el tomate sea recolectado sin deterioro?

Se plantean dos alternativas de solucin:Recoleccin con buen trato. Esta alternativa comprende la (1.1) recoleccintecnificada y (1.2) recolectores calificados.

Nueva variedad de tomate. Esta alternativa acta a travs de la (2)fruta re-sistente al deterioro en la recoleccin. Ya que una nueva variedad de tomate(ms resistente), har que se recolecte el tomate sin deterioro.

Factibilidad de las alternativas

El siguiente paso es analizar, en forma preliminar, la factibilidad de cada al-ternativa. Para ello es conveniente considerar los siguientes aspectos:

Viabilidad tcnica de construir o implementar la alternativa

Aceptabilidad de la alternativa por la comunidad

Financiamiento requerido vs disponible

Capacidad institucional para ejecutar y administrar la alternativa de pro -

yecto

Impacto ambiental

Formulacin de obras y accionesLas obras y acciones contempladas para cada medio deben ser suficientespara su cumplimiento. Es necesario considerar al menos una obra o accinfactible por cada medio de nivel inferior.

En el caso de la alternativa 1, las acciones para el nivel inferior (1.1) tcnicasapropiadas de recoleccin son:

a) Reestructurar procesos de recoleccin con calidad

Las acciones para el nivel inferior (1.2) recolectores calificados son:b) Capacitar a recolectores yc) Establecer sistemas de seleccin

En la alternativa 2, las acciones para implantar una nueva variedad de tomateson:

a) Adaptar variedad yb) Desarrollar variedad

Identificacin de obras y accionesUna vez formuladas las acciones, es conveniente analizar en forma genrica ,la viabilidad de realizar cada una de ellas, con lo que descartamos ciertasacciones que no ser posible materializar. Adems, ser necesario tomaren cuenta que:

Las acciones complementarias son aquellas que son factibles en con-

junto y que, como su nombre lo indica, complementan sus aportes

a la solucin del problema, por lo tanto es posible agruparlas.

Las acciones excluyentes no son posibles en conjunto, stas nos ayu-

dan a decidir una estrategia.

Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas

y agrupar las que sean complementarias. Cada agrupacin de accio-

nes complementarias podr configurar una alternativa.

Aun si toma en cuenta los puntos anteriores, la alternativa 2 puede

quedar fuera por la poca aceptabilidad de la regin, adems puede darse

el caso que debido a las condiciones climatolgicas del lugar, el desarrollo

de una variedad de tomate no resulte exitoso. Dado que las acciones a) y

b) son complementarias, la alternativa 2 puede quedar eliminada.


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Hasta este punto, usted:

9 Identific el problema central, cules son sus causas y sus conse-

cuencias.

9 Formul las alternativas que contribuyen a la solucin de las causas

y defini los fines, objetivos y medios para solucionar el problema.

Para conocer los beneficios atribuibles al proyecto, es necesario analizarel bien o servicio que produc ir, su oferta, su demanda y el resultado de la in-teraccin de ambas cuando no se cuenta con el proyecto (la situacin actual).

La situacin sin proyecto u optimizada se refiere a la implementacin de me-joras administrativas o soluciones parciales que no excedan el 15% del costototal del proyecto.

En la solucin de un problema de congestin vial, es preciso ana-

lizar las condiciones actuales de la carretera, cul es la demanda de uso

en diferentes horarios y por tipo de vehculos. Una vez que se realiza este

anlisis, habr que preguntarse Qu mejoras administrativas o de bajo

costo pueden contribuir a solucionar el problema de la congestin vial? Por

ltimo Cules son los cambios observados gracias a la implementacin

de dichas medidas?

En nuestro ejemplo, el bien que se espera cambiar con la implementacinde un proyecto es la calidad y/o cantidad de tomate.

Anlisis de oferta-demanda

El anlisis de la oferta demanda brinda una imagen del comportamientode los bienes y servicios en el mercado.

Situacin actual

La situacin actual es la descripcin general de la problemtica que afectaun determinado espacio geogrfico. Lo siguiente es un ejemplo de situacinactual para el caso del tomate:

San Juan del Ro es un municipio con poco ms de 10,000 habitantes, sundice de desarrollo humano se encuentra por debajo de la media estatal.En esta localidad el principal producto agrcola es el tomate, con un total de200 pequeos productores (campesinos). Durante la recoleccin, el tomatese daa severamente. El maltrato se debe a que se utilizan tcnicas inco-rrectas de recoleccin (1.1), los campesinos tienen baja calificacin (1.2)y no

hay incentivos atractivos para una recoleccin sin daar al tomate (1.3). Estasituacin afecta gravemente a los campesinos ya que, de las 100 toneladasque podran recolectar al ao, logran slo 60.

OfertaLa oferta es la cantidad disponible en el mercado actual del bien o servicioa analizar.Cada campesino recolecta, en promedio, 300 kg al ao. La ofertaanual de tomate sera de 60 toneladas (300 kg * 200 productores).

DemandaLa demanda es la cantidad de bienes y servicios que se consumen actual-mente. La poblacin en el municipio consume, en promedio, 10 toneladasde tomate al mes. Esto se traduce en una demanda anual de 120 toneladas

(10 toneladas * 12 meses).

Interaccin oferta-demandaEn la interaccin oferta-demanda se analiza si existe un dficit o super-vit del bien o servicio y qu consecuencias tiene esto. La demanda anualno se satisface al 100%; es decir, slo se satisface la mitad (60 toneladas)por lo que existe un dficit de tomate en esta localidad.Adems, las 40 toneladas perdidas durante la recoleccin, se traducenen menores ingresos para los productores; debido a que el precio del kilode tomate es $18, la prdida de ingreso para los productores es de $720,000al ao ($18 * 40,000 kg).

Situacin sin proyecto u optimizada

Las optimizaciones son medidas administrativas o inversiones de bajo costo(15% mximo del valor del proyecto). Son la base a partir de la cual se evalael proyecto con el fin de no atribuirle beneficios que no le corresponden y asno sobrevalorarlo6.En esta situacin la oferta toma en cuenta las optimizaciones que puedenllevarse a cabo para mejorar la provisin del bien o servicio, y as disminuir

los efectos del problema.

Puede que en algunos proyectos no exista una optimizacin

debido a que el bien o servicio que se proveera con el proyecto no tiene

sustitutos de menor costo.

6 Unidad de Inversiones, Metodologa para la evaluacin de proyectos de inversin pblica,SHCP, Mxico D.F.


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Si los campesinos usaran canastos ms pequeos para la recoleccin,los tomates del fondo no se aplastaran y con ello se perderan 5 toneladasmenos anuales. El costo de esta optimizacin es de $30,000 (adquisicin decanastos pequeos).

OfertaAl usar canastos ms pequeos, la oferta anual aumenta en 5 toneladas;es decir, 65 toneladas.

DemandaLa demanda depende de factores como: precio, calidad, ingreso. La deman-da se mantiene constante para el horizonte de evaluacin, 120 toneladasal ao.

Interaccin oferta-demandaLa demanda sigue sin satisfacerse al 100%; no obstante, el dficit disminuyede 60 a 55 ton. Adems, los productores recibiran $90,000 adicionales ($18* 5,000 kg) como consecuencia de la venta de su oferta adicional. Esto seconoce como el beneficio en la situacin optimizada.

Situacin con proyecto

Las alternativas de solucin son las siguientes:

1. Recoleccin con buen trato.Comprende la recoleccin tecnificada(paquete tecnolgico) y la capacitacin tcnica para los campesinos.La inversin inicial es: un paquete tecnolgico (tiene una duracinde 5 aos) con un costo de $8,000 que incluye su instalacin, porcampesino, y capacitacin tcnica con un costo de $50,000 para todoslos campesinos. El costo anual del mantenimiento es de $1,000 por

productor y se realiza del 1 al 4.

2. Nueva variedad de tomate.Esta alternativa consiste en mejorargenticamente el rbol de tomate para obtener una variedad msresistente. Debido a que el proceso de mejoramiento gentico tarda,en promedio, 3 aos, la nueva variedad se logra hasta el inicio delcuarto ao. Esta alternativa requiere de una inversin anual de $4,000por campesino durante los aos 0, 1 y 2 y de $1,250 por campesino enel ao 3 y 4.

4. Cmo elegir la mejor alternativa?

La eleccin de la mejor alternativa puede estar determinada por diversos crite-rios: menores costos, mejor tecnologa, barreras legales, conflictos sociales.

Uno de los criterios econmicos es verificar que alternativa tiene menor cos-to, dado que todas generan los mismos beneficios.

Valor Presente de los Costos (VPC)

El VPC es la suma de los costos en el horizonte de evaluacin a preciosactuales. Para utilizar este indicador, los beneficios y la vida til de las alter-nativas deben ser los mismos. En nuestro ejemplo, supongamos que las dosalternativas generan los mismos beneficios. El VPC se calcula de la siguientemanera:

En donde:

El VPC de la alternativa 1 es:

Para la alternativa 2:

Si la vida til de ambas alternativas fuera la misma, se elegira la alternativa 1 ya qu esu VPC es menor.


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Costo Anual Equivalente

El CAE es utilizado frecuentemente para evaluar alternativas del programao proyecto de inversin que brindan los mismos beneficios; pero que poseendistintos costos y/o distinta vida til.

El CAE es la anualidad del valor presente de los costos relevantes menosel valor presente del valor de rescate de un programa o proyecto de inversin,considerando el horizonte de evaluacin de cada una de las alternativas.La frmula del CAE es:

En donde:

En nuestro ejemplo, supongamos que la alternativa 1 tiene una vida til de 5aos y la alternativa 2 tiene una vida til de 10 aos. En este caso, ya tene-mos el VAC de las dos alternativas. Por lo tanto, el CAE para las alternativasser:

Se observa que el CAE de la alternativa 2 es menor, por lo cual, si las alternativastuvieran distinta vida til, se elegira sin duda la alternativa 2.

En este ejemplo la vida til de ambas alternativas es la misma, por lo quese utiliza el criterio del VPC y se selecciona la alternativa 1 (Recoleccin conbuen trato).

Es por esta razn que:La Recoleccin con buen trato se convierte en el proyecto que se eva-luar en la siguiente etapa.

Toda evaluacin ex ante de un proyecto de inversin pblica deber cumplircon caractersticas mnimas en el aspecto tcnico, determinar su localiza-cin geogrfica, objetivo especfico, poblacin objetivo, metas cuantifica-bles. Adems, deber sealar cules son los componentes y actividades quelo conforman, el desglose de los costos por componente y actividad, el ca-lendario de inversin propuesto y la fuente de financiamiento que se esperarecibir, en caso de que el proyecto resulte rentable para la sociedad.

En la siguiente pgina se muestra un ejemplo de lo que podra ser una ficharesumen que destaca las principales caractersticas del proyecto de inver-sin pblica:

Tabla 2. Ejemplo de ficha resumen de un proyecto de inversin pblica

Ahora que se tiene el proyecto,es necesario conocer sus costos y benefi-cios para hacer la evaluacin socioeconmica.Para ello es indispensableanalizar los cambios en la oferta y demanda del tomate con el proyecto.

OfertaComo resultado de la Recoleccin con buen trato, la oferta de tomate au-menta en 40 toneladas, es decir, con el proyecto es de 100 toneladas (60toneladas en situacin actual + 40 toneladas producto de la implementacindel proyecto).

DemandaLa demanda de tomate permanece igual; es decir, 120 toneladas al ao paratodo el horizonte de evaluacin.

En la mayora de casos, la demanda no cambia al implementar un

proyecto (oferta). La ofer ta modifica el compor tamiento de la demanda en

raras ocasiones.

Interaccin oferta-demanda

Ahora, la oferta de tomate aumenta a 100 toneladas, por lo cual el dficitdisminuye a 20 toneladas. Como resultado de la mayor recoleccin, los cam-pesinos venden 40 toneladas ms, lo que significa un aumento de $720,000al ao ($18 * 40,000 kg adicionales). Esto se conoce como el beneficio en lasituacin con proyecto.

En este punto, el formulador del proyecto puede pensar que el beneficio atri-buible a ste es de $720,000 al ao. No obstante, esta conclusin es inco-rrecta.Recordemos que el anlisis de la situacin optimizada se hace parano atribuirle beneficios al proyecto que no le corresponden, por lo tanto, lo quese debe comparar son los beneficios del proyecto con la situacin optimizada.


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El beneficio atribuible al proyecto se obtiene de la siguiente manera:

Beneficio atribuible al proyecto

= Beneficio en la situacin con proyecto Beneficio en la situacin optimizada

= $720,000-$90,000

= $630,000

Hasta este punto, usted ya ha hecho el 90% del trabajo, esto significa que:

9 Identific el problema, sus causas y efectos.

9 Identific el objetivo central, sus medios y fines.

9 Identific las alternativas de solucin al problema.

9 Realiz el anlisis de oferta, demanda y sus consecuencias .

en la situacin actual y en la optimizada.

9 Eligi la alternativa viable con menores costos (VPC) y sta se convir-

ti en suproyecto.

9 Logr identificar los beneficios atribuibles al proyecto.

El ltimo paso, consiste en la evaluacin de los costos y beneficios del pro-yecto para determinar si este es rentable o no para la sociedad.


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IV. Evaluacin del proyecto

Evaluacin social vs privadaLa evaluacin de rentabilidad de un proyecto de inversin puede ser privadao social. Las principales diferencias entre stas son:

-La evaluacin privada incluye nicamente los costos y beneficios que legenera el proyecto al inversionista, mientras que la evaluacin social tomaen cuenta todos aquellos beneficios y costos que el proyecto generaa la sociedad, de manera directa o indirecta (conocidos como externalida-des).

-Los impuestos y subsidios son transferencias netas, por lo que no se consi-deran en la evaluacin social, pues no agregan valor econmico.

-En la evaluacin social, se utilizan una tasa social de descuento (en vezde tasa privada = costo del dinero = costo del crdito) y precios sociales, queno necesariamente coinciden con los precios de mercado.

Cuando hablamos de inversin pblica, el enfoque de evaluacin

de rentabilidad de un proyecto es el social.

Es importante notar que, an cuando se toma en consideracin la evaluacinsocial en los proyectos de inversin pblica, la cuantificacin monetaria detodos los costos y beneficios se vuelve complicada en la realidad; slo hayque preguntarse, Cunto vale la molestia de los vecinos de una coloniapor la instalacin de una lnea de metrobs? Cunto valen los beneficioseconmicos derivados de la instalacin de la terminal en una poblacin?La cuantificacin deber realizarse con el mayor cuidado posible, sin olvidarque es de carcter aproximativo y refleja slo parte de la realidad.

La rentabilidad de un proyecto de inversin pblica es la capacidad que tiene

ste para generar suficientes beneficios a la sociedad. La rentabilidad permi-te tomar la decisin de financiar el proyecto de inversin pblica con recur-sos del estado. A mayor rentabilidad, se asegura que los recursos pblicosse invierten adecuadamente en beneficio de la sociedad.

Para realizar la evaluacin, es importante considerar:

1) Horizonte de evaluacin: El horizonte de evaluacin correspondea los aos de vida til econmica del proyecto.

En nuestro ejemplo se contemplan 5 aos, 1 ao de inversin y 4 aos deoperacin.


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2) Costos que genera el proyecto:Se refiere a la inversin inicial y a loscostos de reinversin o mantenimiento mayor del proyecto a lo largodel horizonte de evaluacin, as como a las externalidades negativasque sean cuantificables en trminos monetarios.

En el ejemplo, la inversin inicial contempla el paquete tecnolgico y la ca-pacitacin tcnica. El total es de $1,650,000 ($8,000 * 200 productores +$50,000).

Los costos anuales de mantenimiento suman un total de $200,000 anuales($1,000 * 200 productores). No se consideran externalidades negativas.

3) Beneficios que genera el proyecto: Los beneficios pueden ser ingre-sos y tambin ahorros atribuibles a la realizacin del proyecto.

En el ejemplo se trata del incremento anual en el ingreso de los productores,igual a $630,000.

Pudieran considerarse externalidades positivas, tales como una transferen-cia de conocimientos a los productores involucrados; no obstante, esta es dedifcil cuantificacin monetaria.

En un proyecto de infraestructura carretera, los beneficios son los

ahorros en el Costo Generalizado de Viaje (CGV).

Para evaluar si el proyecto es rentable o no socialmente, puede utilizarsecualquiera de los siguientes criterios: Valor Presente Neto (VPN), Tasa Inter-na de Retorno (TIR) y Tasa de Rendimiento Inmediato (TRI).

Valor Presente Neto (VPN)

Este criterio permite conocer el balance de los costos y beneficios a lo largodel horizonte de evaluacin; es decir, permite saber si los beneficios sernmayores a los costos.

La frmula para obtener el VPN es:

Donde:

La siguiente tabla resume los costos y beneficios de nuestro ejemplo duranteel horizonte de evaluacin.

Tabla 3. Costos y beneficios del proyecto de inversin

En nuestro ejemplo, el VPN sera:

Tasa Interna de Retorno (TIR)

LaTIR es la tasa de inters a la cual el VPNes igual a cero. La TIR se calculade acuerdo con la siguiente frmula:


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Donde:

En el caso del tomate:

Tasa de Rendimiento Inmediata (TRI)

La TRI es el beneficio obtenido en el primer ao entre los gastos del aode inversin inicial, esto es:

Donde:

En nuestro caso:

Ahora que ya tenemos los tres indicadores, veamos si el proyecto esviable o no.

Cmo interpretar el VPN, la TIR y la TRI?

Si el proyecto tiene un VPN mayor a cero, significa que ofrece benefi-cios a la sociedad. A mayor VPN, mayores son los benefi cios del proyecto.En nuestro ejemplo, vemos que el VPN es negativo lo que significa quela sociedad incurrira en prdidas en caso de financiar este proyecto.

Si la TIR es mayor a 12% (tasa social de descuento utilizada porla SHCP), la utilizacin de los recursos en ese proyecto se justifican yaque los recursos de la sociedad tienen un rendimiento mayor al mnimo

establecido. En nuestro ejemplo, la TIR es menor a 12%. El financiamientode este proyecto significara que los recursos de la sociedad no se invier-ten ptimamente.

Si la TRI es menor a 12% significa que el momento ptimo para realizarla inversin an no ha llegado. Si la TRI supera el 12%, significa que es elmomento ptimo de inversin. En nuestro caso, la TRI es mayor a 12%,esto es, es el momento ptimo de la inversin. Aun cuando estamos enel momento ptimo, esto no significa que sea rentable el proyecto.

Tomando en considerac in lo anterior, se determina que el proyectoNO esrentable para la sociedad.

Conclusiones del ejemplo:

1. Segn nuestro ejemplo, el proyecto Recoleccin con buen trato NO essusceptible de financiamiento.

2. El proyecto de inversin pblica ser ms slido y tendr ms argumen-

tos con los cuales validarse a mayor sea el VPN, la TIR y la TRI.

3. Cuando los beneficios de un proyecto de inversin pblica son difcilesde cuantificar en trminos monetarios, existen otros mtodos de evalua-cin social, como el anlisis costo - eficiencia.

4. Formular y evaluar un proyecto de inversin pblica es una tarea queconlleva un proceso de anlisis riguroso sobre los costos/beneficios deun proyecto. Por esa razn, un proyecto de inversin pblica ser msdefendible a mayores sean sus indicadores de rentabilidad social.


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V. Conclusiones

Esta Gua fue pensada para los ejecutores del gasto de capital; personas quetodos los das lidian con trmites que les permitan financiar y luego ejecutarun proyecto. El equipo que la cre es consiente de las dificultades que impli-ca pasar de una idea al cierre de un proyecto.

De pronto pareciera ocioso recorrer un camino tan largo para descubrir si unproyecto es o no rentable: rbol de problemas, de objetivos, identificacin dealternativas, seleccin de alternativa ptima, evaluacin social del proyecto.

Pero detngase a pensar un momento. Coincidimos en que Oaxaca padeceun terrible problema de pobreza, vulnerabilidad, aislamiento y rezago. Noshan faltado recursos para paliar al menos parte de estos problemas? O quiznos ha faltado un anlisis ms articulado. Puntera en las inversiones. Cali-dad en la ejecucin. Planeacin tctica y operativa.

Independiente a otros factores, la calidad de los proyectos y su gestin sonclaves para mejorar:

A mayor calidad del gasto, mayor probabilidad de obtener recursos fe-

derales e internacionales.

A mayor calidad y rentabilidad de los proyectos, mayores probabilida-

des de combatir las condiciones de pobreza y rezago de la entidad.

El crculo vicioso que forman los rezagos y la falta de inversin debe romper-se en algn momento. Si no se invierte porque no hay condiciones, debe-mos generarlas.

Esta gua se escribi entre 2012 y 2013, aos en que observamos las crisisgriega y espaola, ambos pases con elevadas inversiones en infraestructu-

ra. Y cabe la pregunta, era rentable la inversin? generaba el valor econ-mico que prometa? Probablemente no. De manera que en nuestra opinin,para salir del rezago es indispensable la calidad y la cantidad de inversin,a do.

Crear buenos proyectos y gestionarlos con ahnco es un objetivo

que, los autores piensan, debemos compartir.


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Nuestros indispensables

9 Dedicar el tiempo suficiente para pensar en equipo si nuestras pro-

puestas de inversin en realidad solucionan problemas.

9 Pensar y repensar si la propuesta de inversin planteada es la nica o

la mejor de las soluciones que podemos brindar.

9 No temer a la innovacin. Las ideas diferentes, que en un principio

parecen inviables, pueden ser las ms exitosas.

9 No omitir aquellos proyectos que por su naturaleza no generen benefi-

cios inmediatos, los cambios estructurales llevan tiempo y vale la pena

invertir en ellos.

9 Poner un sello de calidad en la lgica causal de nuestros proyectos:

Los participantes o beneficiarios del proyecto comparten mi visindel problema?

Es esto lo que necesita una poblacin?

Las obras y acciones que plasm en el presupuesto generarn losresultados esperados?

Qu debe suceder, adems de mi proyecto, para que se resuelva elproblema que describ en el rbol?

9 Recordar que cada peso gastado pertenece a la bolsa de recursos

pblicos de los contribuyentes oaxaqueos y de otras entidades.

9 En el mbito de las inversiones pblicas, asumir que nuestra respon-

sabilidad es proveer la mayor cantidad de beneficios a la sociedad, al

menor costo posible.


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VI. Bibliografa

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Guia Basica Para Formulacion y Evaluacion de Proyectos de Inversion Publica

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