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Claves de la gestión de activos hoteleros adjudicados por parte de los bancos

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l mercado hotelero, tanto en lo que se refiere a resultados operativos como a actividad de inversión, comenzó a resentirse a principios del pasado año 2008 y de forma especialmente virulenta en la segunda mitad del año. Dicha situación vino provocada principalmente por los siguientes factores:

• Una progresiva contracción de lademanda y un reajuste de precios a la baja que han provocado caídas en los resultados operativos de los hoteles y, por consiguiente, un menor flujo de caja disponible para atender el servicio de la deuda.

• La situación del sector financiero,especialmente el endurecimiento de las condiciones financieras y la esca-sez de nueva financiación, ha redu-cido significativamente la liquidez del mercado de inversión hotelera. A

El sector hotelero camina de forma paralela por los mismos derroteros que el mercado inmobiliario. Son tiempos difíciles. En su caso, también los bancos se han convertido en nuevos protagonistas del momento. Muchos de los grandes complejos del país están acabando en manos de las entidades financieras, lo que les obliga a aplicar y establecer estrategidas de gestión que permitan, al menos, no reducir el valor de los activos

Por Beatriz Menéndez-Valdés

f i c h a t é c n i c a

Autor: Beatriz Menéndez-Valdés

Título: Claves de la gestión de activos hoteleros adjudicados por parte de los bancos

Fuente: Directivos Construcción, nº 223. Pág. 62. Junio 2009.

Descriptores: Análisis/ hotel/ desinversión/ financiero/ estrategia

Resumen: Las entidades financieras, además de pisos, también se están quedando con un gran número de complejos hoteleros. Esta situación les obliga a establecer estrategias que impidan que el valor de los activos, como mínimo, no se deprecien.

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día de hoy, los inversores no encuen-tran financiación para sus potenciales adquisiciones y por ende, el actual propietario no puede recurrir al mer-cado para hacer líquido su activo.

• Por último, la situación del sectorinmobiliario-propietario tampoco favo-rece: las dificultades financieras que atraviesan muchos propietarios de inmuebles hoteleros (en muchos casos grupos promotores inmobiliarios) está arrastrando en algunas ocasiones activos hoteleros, especialmente si estos activos han sido puestos en garantía de otras líneas de negocio del grupo.

La consecuencia de lo anterior, tal ycomo ya ocurrió en crisis anteriores, es la incapacidad de algunos propietarios de hoteles para hacer frente al repago de la deuda financiera y la progresiva crea-ción de carteras de activos hoteleros en

el seno de las entidades financieras que otorgaron la financiación, especialmente a través de las siguientes vías:

• Adquisiciónenprocesosdereestructu-ración financiera.

• Adjudicaciónensituacionesconcursa-les societarias.

• Ejecución de las garantías hipoteca-rias por malos resultados operativos que impiden la cobertura del servicio de la deuda.

AnteCedentes

La experiencia de la última crisis entrelos años 1992 y 1995 podría servirnos paraanalizarlosúltimosacontecimientosy, sobre todo, para anticipar lo que podría ocurrir en los próximosmeses yaños. Durante la primera fase de este último periodo de recesión económica,las entidades financieras se adjudicaron principalmente activos inmobiliarios resi-

denciales procedentes en su mayor parte de particulares que no pudieron hacer frente a sus hipotecas. Sin embargo, a partir del año 1995 y como consecuen-cia de los malos resultados hoteleros acumulados durante los dos años anterio-res, las entidades financieras empezaron a adjudicarse numerosos hoteles. Elejemplo más significativo fue sin duda el caso de Gesinar, filial inmobiliaria de Argentaria, que llegó a acumular una cartera de más de 45 hoteles adju-dicados. Otras entidades como BCH, Ibercaja,BancoUrquijo,DeutscheBanko Banco Hipotecario, entre otras, ejecu-taron también sus garantías hipotecarias sobre activos hoteleros. El perfil delos hoteles adjudicados resultó bastan-te homogéneo: generalmente activos vacacionales, de categoría tres y cuatro estrellas, si bien también se produje-ron algunas adjudicaciones de hoteles urbanos en capitales de provincia. Por

lo general, los activos permanecieron en cartera por períodos superiores a los tres años y, en muchos casos, el hotel no fue explotado por la entidad sinoque permaneció cerrado hasta que fue posible su venta.

situACión ACtuAl

El inicio del actual periodo recesivopodría situarse en el verano de 2007, cuando el sector financiero e inmobiliario deEE.UU.entróencolapso,producién-dose su “contagio” definitivo a Europaenlossiguientesmeses.Ennuestropaís,el sector inmobiliario vivió una importante contracción de la demanda desde los primeros meses del año 2008, generan-do graves problemas de liquidez en las promotoras inmobiliarias y dando lugar a las primeras adjudicaciones.

Ésta ha sido una de las principales diferencias con la recesión anterior: las

Aunque muchas inmobiliarias han defendido la solidez de sus filiales hoteleras, la débil situación financiera ha arrastrado sus activos

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dificultades se han producido en origen, es decir, en promotores y propietarios inmobiliarios con dificultades para afron-tar el pago de los elevados niveles de apalancamientofinancieroasumido.Porello, las adjudicaciones por parte de cajas de ahorro y bancos, hasta ahora centradas principalmente en suelo y residencial (terminado o en curso de promoción), se han producido de forma más rápida.

En este contexto, aunque muchos pro-motores inmobiliarios han defendido la solidez de sus filiales hoteleras (por-que ciertamente la contracción de la demanda hotelera se ha producido de forma más tardía que la ralentización de la actividad inmobiliaria), lo cierto es que la débil situación financiera de muchos propietarios ha arrastrado a sus activos hoteleros: Jale, Aifos, Tremon o La Manga Club (de la promotoraMedgroup) son sólo algunos ejemplosde promotoras cuyos activos hoteleros han acabado o tienen elevadas posi-bilidades de acabar en manos de la bancaacreedora.Esprevisiblequeestetipo de adjudicaciones continúen enlos próximos meses, principalmente enel marco de los numerosos proceso de refinanciación que actualmente están en marcha. Pero sin duda, lo que mayorimpacto tendrá sobre los activos hotele-ros y desencadenará una eventual ola de adjudicaciones y/o adquisiciones será el impacto que el fuerte descenso de la actividad hotelera tendrá sobre la generación de flujos de caja.

En efecto, la recesión económica hadejado sentir sus efectos en los principa-les indicadores hoteleros (precios medios y ocupaciones) con cierto retraso: hasta mediados del año 2008, los resultados en los hoteles presentaban crecimientos del 20% y 30% con respecto al ejercicio 2007, año que definitivamente ha sido considerado como el año que batió todos los récords de ocupación y precio en la industria hotelera española. No fue hasta bien entrado el verano cuando los hoteleros empezaron a resentirse de la caída de la demanda, hasta terminar el año 2008 con caídas significativas,

pero sobre todo, con la mayor de las incertidumbres sobre lo que ocurrirá en 2009.Enestesentido,losdosprimerosmeses de este año han sido muy nega-tivos y muy pocos se atreven a predecir qué puede ocurrir el siguiente mes.

Con todo ello, los flujos de caja hoteleros se han resentido a finales del ejercicio 2008 pero lo harán de forma más drás-tica en el presente año, presentándose dificultades significativas para atender el servicio de la deuda, y continuando por tanto las posibles adquisiciones y adjudi-cacionesdehoteles.Enestecontexto,lasentidades bancarias van a jugar en los próximos años un papel muy relevanteen el sector hotelero, no sólo por su papel de propietarios sino también por el papel de gestores que se verán obli-gados a jugar cuando los activos que caigan bajo su paraguas no cuenten con ungestorexternoadecuado.

desde lA AdquisiCión A lA desinversión

El objetivo de toda entidad bancaria,una vez adquirido cualquier activo inmo-biliario, es poder proceder a la desin-versión del mismo en el menor tiempo y

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Las entidades bancarias van a jugar en los próximos años un papel muy relevante en el sector hotelero

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al mejor precio. Sin embargo, dada la actual situación del mercado y la proble-mática específica de los activos hotele-ros, proceder a su venta no siempre es posibleconinmediatez.Porelloyparaoptimizar el proceso de venta futuro, la entidad tendrá que afrontar una serie de retosquemaximicenelvalordelactivo,desde la adquisición del mismo hasta su desinversión.

ProCeso de AdquisiCión estruCturAdo

La incorporacióndeunactivohoteleroal balance de una entidad de crédito o al de su filial inmobiliaria puede produ-cirse mediante la adquisición del activo o por su adjudicación. Adquirir el activo de manos de su propietario permitirá

evitar algunos de los principales proble-mas que se produjeron en la anterior recesión, como fue la impugnación de muchos autos de adjudicación que bloquearon el funcionamiento de los activos durante uno o dos años, periodo durante el cual la entidad no podía sino ver como el activo hotelero se deprecia-ba con el paso del tiempo y la falta de gestión. Una vez resuelta la adjudica-ción, el activo pasaba a manos de la entidad en un estado ya muy deterio-rado, con lo que levantar su operativa resultaba casi imposible y anticipaba una complicada desinversión.

Frente a esta situación, es posible que la entidad tenga la posibilidad de adquirir el activo antes de que la adjudicación sea inevitable. En este caso, podránegociar un proceso de compra estruc-turado mediante el cual se cierren, de forma eficiente, todos y cada uno de los aspectos relacionados con la adqui-siciónypropiedaddelhotel.Paraquecualquier adquisición o adjudicación de activo hotelero sea lo más eficiente posible para la entidad financiera, ésta necesitará realizar un análisis previo sobre aspectos técnicos, urbanísticos, legales, laborales, financieros y comer-ciales.

CreACión de vAlor mediAnte unA gestión efiCiente

Unavezrealizadalainversión(ohabien-do sido adjudicado el activo a favor

de la entidad financiera), y habiendo llevado a cabo el análisis previo sobre el activo, la entidad tendrá que dise-ñar e implementar un primer plan de choque a corto plazo, que recoja las principales acciones a llevar a cabo sobre los elementos de repercusión más directa en la cuenta de pérdidas y ganancias, como puedan ser: acuerdos

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El objetivo de toda entidad bancaria es desinvertir del activo inmobiliario en el menor tiempo y al mejor precio

Antes de cualquier adquisición de activo hotelero hay que realizar un análisis previo sobre aspectos técnicos, urbanísticos, legales, etc…

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comerciales y de marketing, contratosde suministros básicos, personal, equipo directivo,etc.Posteriormente,seránece-sario elaborar un plan estratégico para los siguientes 18-24 meses que defina cuál será el desarrollo futuro del hotel. Estaplanificacióntendránquecentrarseen tres pilares básicos:

• Análisisdemercado(ofertaydeman-da) para determinar el plan de mar-ketingyventasdelhotel.

• Análisis de la estructura y de laoperativa del hotel para lograr la optimización de resultados.

• Revisión del activo desde un puntode vista técnico para definir adecua-damente el plan de inversiones.

El análisis y la planificación serán elpunto de partida más importante para lograr una buena gestión del hotel y evitar, entre otras cuestiones:

• Laentradaenunaespiralderesulta-dos negativos difícil de soportar en el medio plazo y que llevaría a la entidad a efectuar aportaciones de capital para cubrir posibles déficits de tesorería del hotel.

• Elposiblecierredelhotelyelconsi-guiente riesgo de deterioro físico y pérdida del posicionamiento comer-cial.

En la pasada recesión, muchas enti-dades recurrieron al cierre de los establecimientos lo que les produjo una importante pérdida de valor y, sobre todo, no les permitió desinvertir de forma eficiente, puesto que el activo, en el momento de su venta, no era un potencial negocio a explotar sino uninmueble deteriorado y con un elevado desfase a nivel de posicionamiento comercial respecto a sus competido-res.

Por todo ello, gestionar de forma efi-ciente la cartera de activos hoteleros en manos de la entidad será impres-cindible para evitar la destrucción de valor durante el tiempo que los activos permanezcan en manos de la entidad, pero también para asegurar que el activo se encontrará en la mejor situa-ción para proceder a su desinversión cuando llegue el momento.

desinversión oPtimizAdA en PreCio y tiemPo

Haber realizado una correcta gestión de la cartera hotelera permitirá contar conunbuen“track record”anivelderesultados positivos demostrables para proceder entonces a la venta del activo en el momento en que se produzca la mejora del clima inversor.

Estehistóricoderesultadospermitiránosólo maximizar el precio sino tambiéncontar con un universo inversor poten-cialmente más amplio y, en consecuen-cia, el necesario entorno competitivo para optimizar en precio y plazo la ejecución de la venta.

ConClusión y PersPeCtivAs

Lacrisiseconómicaydeconfianzasufri-da a lo largo de los últimos meses hatransformado el panorama nacional defi-niendo a nuevos protagonistas en el sec-tor inmobiliario y hotelero, como son las entidades financieras. La adjudicacióny/o adquisición de activos hoteleros va a introducir un nuevo negocio en muchos bancosycajasenEspaña,obligándolasa adaptarse a la nueva situación de mer-cado. Tendrán que enfrentarse a retos que, en muchos casos, coincidirán con los sufridos en la recesión anterior del 92, y para los cuales podrían estar mejor preparados. En los próximos meses, elreto para las entidades será afrontar los procesos de adquisición y/o adjudica-ción de activos de forma razonada, y establecer y aplicar estrategias de ges-tión que permitan, si no incrementar, al menos no reducir el valor de los activos, y de esta forma prepararlos para una desinversión optimizada en términos de tiempo y precio.

Una vez realizada la inversión es necesario elaborar un plan estratégico que defina el desarrollo del hotel

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