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Calidad en el coaching 1 INFORME FINAL DE CALIDAD EN EL COACHING Durante los últimos dos años, en la Junta Directiva de Aecop Madrid, se ha tenido un debate sobre la calidad en el coaching. Es importante resaltar que, desde el inicio, se vio que era necesario separar del debate de la calidad lo que tiene que ver con la calidad de los objetivos que se trabajan en el proceso de coaching, ámbito que se trasladó a una línea de debate separada: “RSC y coaching”. Como resultados intermedios, que han servido para ir articulando el debate, se cuenta con 5 artículos (anexo 3) y una presentación que recoge los elementos clave (anexo 1): La excelencia en el coaching ejecutivo I (Boletín Aecop Febrero 2012, Juan Videgain) El coaching para la mejora de la calidad de la dirección (Boletín Aecop Madrid Mayo 2012, Ana Moreno). La excelencia en el coaching ejecutivo II (Boletín Aecop Junio 2012, Juan Videgain) Los actores que intervienen en el proceso de coaching (Boletín Aecop Madrid Febrero 2013, Ana Moreno). La calidad en el coaching: distintas perspectivas (Revista BLC- XX 2013, Ana Moreno) Además, se han organizado sesiones de difusión y debate que han permitido compartir con asociados, coaches y otros públicos las ideas que se iban generando: Mesa de coaching y Responsabilidad Social Empresarial en las VII Jornadas Internacionales de Mentoring & Coaching: Universidad-Empresa UPM-UCM (noviembre 2012). Debate con socios Aecop (Marzo 2013) Conferencia Aecop Madrid “La calidad en el coaching” (Abril 2013)

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Calidad en el coaching

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INFORME FINAL DE CALIDAD EN EL COACHING

Durante los últimos dos años, en la Junta Directiva de Aecop Madrid, se ha tenido

un debate sobre la calidad en el coaching. Es importante resaltar que, desde el

inicio, se vio que era necesario separar del debate de la calidad lo que tiene que ver

con la calidad de los objetivos que se trabajan en el proceso de coaching, ámbito

que se trasladó a una línea de debate separada: “RSC y coaching”.

Como resultados intermedios, que han servido para ir articulando el debate, se

cuenta con 5 artículos (anexo 3) y una presentación que recoge los elementos clave

(anexo 1):

La excelencia en el coaching ejecutivo I (Boletín Aecop Febrero 2012, Juan

Videgain)

El coaching para la mejora de la calidad de la dirección (Boletín Aecop

Madrid Mayo 2012, Ana Moreno).

La excelencia en el coaching ejecutivo II (Boletín Aecop Junio 2012, Juan

Videgain)

Los actores que intervienen en el proceso de coaching (Boletín Aecop

Madrid Febrero 2013, Ana Moreno).

La calidad en el coaching: distintas perspectivas (Revista BLC- XX 2013, Ana

Moreno)

Además, se han organizado sesiones de difusión y debate que han permitido

compartir con asociados, coaches y otros públicos las ideas que se iban generando:

Mesa de coaching y Responsabilidad Social Empresarial en las VII Jornadas

Internacionales de Mentoring & Coaching: Universidad-Empresa UPM-UCM

(noviembre 2012).

Debate con socios Aecop (Marzo 2013)

Conferencia Aecop Madrid “La calidad en el coaching” (Abril 2013)

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Como resultados finales (ver anexo 2) se cuenta con:

Unos principios para la calidad del coaching.

Unas guías para el coach, el coachee y el departamento de RRHH (o área que

contrate).

Los próximos pasos en el plan de trabajo son:

Debate con Federación y otras territoriales.

Taller de formación para coaches.

El equipo de trabajo para la generación de estas ideas lo han conformado los

miembros de las Juntas Directivas de Aecop Madrid, así como los socios y

simpatizantes que acudieron a las sesiones de debate.

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Anexo 1: Presentación para el debate sobre la calidad en el

coaching

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Anexo 2: Principios y guías para la calidad en el coaching

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Principios para la calidad en el coaching

En la Junta de Aecop Madrid nos hemos planteado como objetivo de este periodo estudiar y desarrollar el mundo del coaching, poniendo el acento en la calidad de los servicios de coaching. Los debates que hemos mantenido en la Junta y con socios de Aecop nos han llevado a la conclusión de que la calidad en el coaching es un concepto complejo, por tratarse de un producto intangible con un output difícil de evaluar; en el que intervienen muchos actores (coachee, coach, departamento de recursos humanos, supervisor del coach…..); y con una amplia variedad de metodologías de trabajo, diferentes, complementarias, y que requieren distintos perfiles competenciales para utilizarlas con solidez. Los principios que se recogen en este documento recogen las conclusiones desde la perspectiva completa del proceso de coaching, y se complementa con otros documentos en los que se exponen estas mismas ideas desde las perspectivas de coachees, coaches y empresas.

Enfoque al cliente múltiple.

Calidad es el conjunto de las características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes, entendidas como sus expectativas en un sentido amplio, y, en consecuencia, hacen satisfactorio el producto.

¿Quién es el cliente del coach? Podríamos decir que, en la mayoría de los procesos de coaching ejecutivo, hay tres clientes: el coachee, el departamento de Recursos Humanos (u otras áreas responsables de la contratación del servicio) y la organización.

Enfoque al proceso integral y coordinación de los actores.

La calidad de un proceso solo se puede entender y garantizar si contemplamos la cadena de valor completa del proceso. De forma simplificada hemos estudiado los dos modelos que se reflejan en las figuras que siguen:

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El análisis del coaching como un proceso compartido y el alineamiento de todos los actores que intervienen, es clave.

Establecimiento de responsabilidades.

Para el buen funcionamiento del proceso de coaching cada uno de los actores que intervienen deben garantizar la calidad de su tramo de la cadena de valor: coaches certificados, supervisados y asociados; empresas con objetivos claros para el coaching, alineamiento entre los objetivos del coaching y los de los directivos, cultura de innovación y aprendizaje y valores éticos; coachees informados, comprometidos con su aprendizaje y alineados con los objetivos establecidos por la compañía para el proceso de aprendizaje. Las metodologías de evaluación utilizadas deben contemplar todos estos aspectos.

Gestión del proceso de coaching (conjunto de sesiones).

La calidad del proceso de coaching, entendido como proceso de aprendizaje que se estructura en torno a unas sesiones de trabajo y un plan de acción, es responsabilidad del coach que debe aportar: las competencias como coach requeridas por el proyectoi; las herramientas y metodología necesarias; y el conocimiento del ámbito empresarial, organizativo y directivo en el que va a prestar el servicio.

Protagonismo del coachee.

En la búsqueda de la excelencia del proceso integral de coaching, el foco de atención que va alineando recursos, decisiones y resultados es el coachee, la persona que está viviendo el proceso de aprendizaje y transformación.

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Mejora continua del coach La calidad del coaching tiene que ver fundamentalmente con la calidad del coach: con sus competencias, su compromiso y su orientación ética; su formación, acreditación y procesos de supervisión; con la escucha empática, las buenas preguntas y el adecuado uso de técnicas. La experiencia y el compromiso con la mejora continua, va transformando el nivel de madurez del coach y habilitándolo para atender un mayor abanico de posibles proyectos de coaching y con mayor profundidad.

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Guías

Responsabilidades del coachee

Conocedores y comprometidos con la cultura y valores de la organización. Alineados con los objetivos establecidos de la compañía para los procesos

de aprendizaje de las personas. Informados por Recursos Humanos de los planes de Talento y Desarrollo de

liderazgo. Participando activamente en los programas de Coaching y Autodesarrollo. Viviendo el propio proceso de aprendizaje y transformación. Desarrollando y poniendo en práctica los Planes de Acción y Objetivos de

mejora profesional y personal resultantes del proceso de coaching. Realizando con el coach la evaluación final de resultados del proceso. Estableciendo los canales de información de dicha evaluación con la

organización y RRHH. Responsabilidades del coach

Conocedores de las responsabilidades de ética, confidencialidad y compromiso de los procesos de coaching que dirigen.

Poseedores de las competencias, experiencia, conocimientos, metodologías y herramientas necesarias para la dirección de los procesos de coaching.

Comprometidos con su propia continua mejora profesional mediante programas y proyectos de formación, autodesarrollo, experiencias y supervisión.

Conocedores del ámbito empresarial, organizativo y directivo donde va a prestar sus servicios.

Informados por Recursos Humanos de los planes de Talento y Desarrollo de liderazgo diseñados por la organización.

Alineados con los objetivos establecidos por la compañía para los procesos de aprendizaje de las personas que van a participar en los mencionados procesos de coaching.

Dirigiendo los procesos de coaching en los que tienen la responsabilidad como coach.

Estableciendo un clima de confianza, empatía, estimulo, colaboración, motivación y exigencia con el coachee que conduzca al éxito del proceso común.

Realizando con el coachee la evaluación final de resultados del proceso Informando a través de los canales previamente acordados, a la

organización y a RRHH, del seguimiento y evaluación de resultados del proceso.

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Responsabilidades de RRHH Facilitadores de la cultura, principios y valores de la organización. Responsables del establecimiento y comunicación de los objetivos de la

compañía para los procesos de aprendizaje de las personas. Responsables del diseño de los planes de Talento y Desarrollo de liderazgo. Impulsores de los programas de Coaching y Autodesarrollo. Establecer las características globales de los procesos de coaching:

objetivos, tipología, logística, canales de información y evaluación de resultados.

Selección de los profesionales, internos y/o externos, que van a dirigir estos procesos.

Responsables de crear un clima de apoyo , colaboración y motivación a coachees y coaches para que los procesos de coaching propicien auténticos procesos de cambio y mejora

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Anexo 3: Artículos

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LA EXCELENCIA EN EL COACHING EJECUTIVO (1) (Juan Videgain) España es uno de los países donde el creciente número de coaches no se ha visto acompañado de una demanda mayor de coaching por parte de ejecutivos y empresarios. A continuación el autor reflexiona sobre esta circunstancia, tan directamente relacionada con el futuro de las prestaciones y beneficios del coaching en nuestro país. Tal vez lo más oportuno sea empezar por entender algunas de las críticas más extendidas por los medios y que exigen algunas reflexiones por parte de todos aquellos que hacemos del coaching una profesión digna y con objetivos de prestaciones cada vez más contrastables. La primera crítica tiene que ver con expectativas y resultados. En ocasiones, el coachee tiene depositadas unas elevadas expectativas en el proceso de coaching, y que son esperadas con ilusión, pero a veces, el coach no es consciente de ello y se lanza al proceso comprometa la calidad y seriedad del proceso. Aquí también viene a cuento el hecho de que hay muchos coaches que sin preparación adecuada y sin la correspondiente certificación, se sienten capaces de realizarlo, dejando tras de sí «tierra quemada». La segunda crítica se refiere a los individuos y sus procesos emocionales y anímicos en el momento presente. Si estos procesos no son adecuadamente guiados y tratados, pueden dar lugar a un impacto negativo. La ética y la responsabilidad, recogidas en los códigos deontológicos preconizados por asociaciones como AECOP-EMCC deben de ser la norma de proceso de coaching. La tercera crítica tiene que ver con las metodologías empleadas. Hay muchas y no todas ellas sirven en todos los casos. Mediante una adecuada formación y supervisión cada coach puede ir perfeccionando la aplicación de las metodologías más apropiadas. El coach ayuda a que el coachee tome conciencia de su realidad en un momento determinado y por eso su rol es clave en la superación de los obstáculos. Interiorizando estas primeras reflexiones, estoy seguro de que conseguiremos incrementar nuestra excelencia

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LA EXCELENCIA EN EL COACHING EJECUTIVO (y 2) (Juan Videgain) Continuando con este tema tan crítico y necesario para la extensión del uso del

coaching por parte de nuestros ejecutivos, decíamos que España es uno de los

países donde el creciente número de coaches no se ha visto acompañado de una

demanda mayor de coaching por parte de las organizaciones de todo tipo.

En este artículo se pretende seguir teniendo una reflexión en común sobre las

razones que pueden estar afectando a esta situación.

No debemos olvidar que el coaching , aún a estas alturas del tiempo, supone una

innovación, y la innovación requiere cambios y rupturas con la forma tradicional

de entender y hacer las cosas.

La innovación supone constatar dónde estamos en una situación tan crítica como

la actual, supone ver lo que otros no ven, tener las sensaciones que el mercado y la

sociedad nos está transmitiendo y que casi nadie siente y por último, ponerse

manos a la obra para hacer posible lo que la mayoría considera que es imposible.

Eso es a mi modo de ver innovación, y en esa dirección debemos de seguir

trabajando todos los que nos consideramos buenos coaches para lograr la

excelencia pretendida.

Esto, que en tantas ocasiones escuchamos, no se lleva a la práctica porque no

somos capaces de romper con los viejos paradigmas y estructuras vigentes. Como

decía Einstein, no podemos resolver los problemas nuevos con métodos y

algoritmos viejos. Debemos de ser capaces de trabajar y descubrir las nuevas

posibilidades y oportunidades que nos ofrece el coaching, como medio para ayudar

a tener en nuestro país una clase ejecutiva mejor, más decidida, más ética y con las

habilidades necesarias para conseguir el gran giro, el importante cambio

requerido.

Tenemos a España en la vorágine de la recesión, la permanente crisis, el temido

rescate, la insolidaridad ante situaciones patéticas y con otras circunstancias que

no ayudan a salir del largo túnel en el que estamos metidos. Por todo ello,

necesitamos líderes optimistas, que se dediquen a trabajar como ellos saben y son,

sacando lo mejor de sí mismos para liderar a esa inmensa cantidad de personas

que están esperando y deseando ponerse manos a la obra en vez de sentirse

perdidos y sin metas. Estamos dejando pasar un tiempo precioso y del que no

disponemos (tenemos menos tiempo que dinero, que ya es decir) por esa falta de

líderes preparados, decididos y ganadores, por no poner a disposición de nuestros

ejecutivos alternativas de excelencia como es el coaching ejecutivo.

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Tal vez sigamos pensando que la formación tradicional sigue siendo suficiente para

tratar de poner al día esos líderes tan deseados, y que reduciendo presupuestos

relacionados con el desarrollo del talento y el espíritu de equipo estamos siendo

eficientes y productivos.

Como reflexionaba Ana Moreno en un Boletín anterior, ahí pueden estar algunas de

las claves de por qué son poco aceptados el cambio y de la innovación.

Y todo esto tiene que ver con la dificultad de medida de la excelencia. Las grandes

iniciativas de la excelencia, además de resultados tangibles y numéricos, consiguen

crear una atmósfera de optimismo, servicio, trabajo duro y escucha del cliente que

por sí mismas, y más en la actual situación en la que nos encontramos.

Esa búsqueda de la excelencia a través de la innovación debería de servir para

lanzar el coaching a gran escala en nuestro país.

Y aunque, como decíamos, la alternativa del coaching produce unos resultados que

tampoco son fáciles de medir en su aspecto cuantitativo, sí ayudaría al objetivo de

incrementar la visión y voluntad de éxito de nuestros ejecutivos.

Por último y de la misma manera que en nuestro país disponemos en la actualidad

de un importante número de deportistas y atletas de élite, capaces de mantenerse

entre los mejores, fruto de una cuidada planificación y un número importante de

entrenadores de primera línea que nos han convencido de que efectivamente,

podemos estar entre los mejores, el coaching ejecutivo pone en práctica muchas de

las técnicas de motivación y superación que han aplicado estos entrenadores,

además de otras prácticas orientadas a un desempeño superior y liderazgo.

Resumiendo, la excelencia en el coaching pretende el aprendizaje innovador y

transformador, el conseguir lo mejor de nosotros mismos

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EL COACHING PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE LA DIRECCIÓN (Ana Moreno) En la Junta de Aecop Madrid nos hemos planteado como objetivo de este periodo estudiar y desarrollar el mundo del coaching, poniendo el acento en la calidad de los servicios de coaching y en la comunicación para dirigirnos a la sociedad y, en especial, a las empresas. Los primeros análisis y debates nos han llevado a identificar un triple foco de interés: el apoyo al coach para crecer como profesional, las garantías en la calidad del proceso de coaching que recibe el coachee, y los beneficios que recibe el cliente. Es en este último punto en el que quiero detenerme para compartir con los asociados las preguntas a las que tratamos de dar respuesta con los estudios en marcha. Si vamos a los fundamentos del concepto de calidad, podemos definirla como el conjunto de las características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes. ¿Quién es el cliente del coach? Podríamos decir que, en la mayoría de los procesos de coaching ejecutivo, hay tres clientes: el coachee, el departamento de Recursos Humanos y la organización. Si nos centramos en el coachee su necesidad la define el en el propio proceso de coaching y se establecen los objetivo concretos en cada caso. Podríamos decir que, con carácter general, se busca la mejora de competencias, el crecimiento profesional y, también, el crecimiento personal. Si pensamos en el departamento de RRHH seguramente sus objetivos tienen que ver con el desarrollo del talento, la motivación de los trabajadores o la retención. Quizás es más difícil conceptualizar las necesidades de la organización, de la empresa, y podríamos apuntar a aspectos genéricos como la mejora de la calidad directiva o el incremento de valor de la organización. Lo cierto es que los resultados del coaching no son fáciles de medir, y en esta medida es difícil saber el impacto final de los procesos de coaching en la empresa. Parece que hay un alineamiento natural en las necesidades de “los tres clientes”: crecimiento profesional y personal– desarrollo del talento – mejora de la calidad directiva. Sin embargo, si bajamos al terreno de lo concreto, surgen muchos interrogantes. Veamos algunos en palabras de Richard Kilburg (café-coiiching Aecop, 2012): “Creo que lo más retador para un coach es cuando tienes un cliente que está subdesarrollado como persona. Sí como persona una palabra que yo uso en mi nuevo libro es que están ‘corruptas’ de tal manera que si trabajas con un cliente que es cobarde, si trabajas con un cliente que sistemáticamente tiende a estar destemplado (que no puede regular su propio comportamiento), si trabajas con un cliente que tiene una visión de la humanidad, de las personas en general, injusta, que trata a la gente irreverentemente o tiende a hacer cosas estúpidas ¡tienes un gran trabajo por

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hacer! Desafortunadamente en muchos negocios globales algunas de las personas que son promovidas en posiciones senior o directivas tienen ciertas cualidades de su carácter que están subdesarrolladas en estas áreas. “

¿Es este perfil un buen perfil de directivo a potenciar con el coaching? ¿Está relacionado con la calidad del coaching el que las competencias que se trabajan estén alineadas o no con determinados valores?

Y si analizamos qué es una buena dirección desde una perspectiva más amplia, seguimos abriendo interrogantes (que en parte ya estamos debatiendo en el foro de RSC y coaching). Una vez más, en palabras de Kilburg:

“Así vemos, por ejemplo, que en esta economía global podemos ver un resquebrajamiento económico que ha sido en impulsado en gran medida por la avaricia de un grupo pequeño de personas asociado a instituciones financieras cuyos valores sobre la humanidad, sobre la sociedad han estado muy por detrás que resultó en un juicio pobre, en un rendimiento pobre y un trastorno masivo y un desempleo generalizado entre otros problemas”.

No hay duda de que la calidad del coaching tiene que ver con las competencias del coach, su compromiso y su orientación ética; su formación, acreditación y procesos de supervisión; con la escucha empática, las buenas preguntas y el adecuado uso de técnicas; con la evaluación de la satisfacción del coachee y de su departamento de RRHH… También la calidad del coaching tiene que ver con que sea un instrumento que mejora la calidad de la dirección y el valor sostenible de las empresas.

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LOS ACTORES QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE COACHING (Ana Moreno)

Como ya se ha mencionado en diferentes boletines, en la Junta de Aecop Madrid nos hemos planteado como objetivo de este periodo estudiar y desarrollar el mundo del coaching, poniendo el acento en la calidad de los servicios de coaching. Ya hemos reflexionado sobre las críticas habituales al coaching; sobre como la excelencia del coaching es parte (y palanca) de una cultura de innovación; de la supervisión; de la relación entre coaching, la ética de los directivos y la responsabilidad social de las organizaciones en las que trabajan; o sobre la caracterización del triple cliente en el coaching (coachee, departamento de recursos humanos y organización). En los próximos meses queremos profundizar en este debate y abrirlo, primero a los asociados de Aecop Madrid, y después al mundo del coaching en general. Para ello, en febrero (en principio la mañana del 7) tenderemos una mesa de debate para contestar como colectivo a las preguntas más complejas a las que nos han llevado los estudios que hemos realizado en 2012, y para compartir y enriquecer las posiciones de Aecop Madrid en la agenda por la calidad del coaching. En Abril presentaremos en sociedad las conclusiones, en una mesa que tendrá lugar el 24 de abril.

Hay un aspecto de los estudios que hemos desarrollado en 2012 que destaca como centro de la consecución de la calidad del coaching: el alineamiento de todos los actores que intervienen en el proceso. La calidad de un proceso solo se puede entender y garantizar si contemplamos la cadena de valor completa del proceso. De forma simplificada hemos estudiado los dos modelos que se reflejan en las figuras que siguen:

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Naturalmente faltan escenarios, como el trabajo directo de un coach freelance con la empresa, o las singularidades en el coaching de equipos y en el coaching grupal. Empezando por los procesos más habituales esperamos aportar un primer marco sobre el que seguir trabajando.

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Viendo a todos los actores que intervienen salta a la vista que el alineamiento de objetivos, procesos y expectativas de todos ellos no es sencillo, y esto es, indudablemente, la columna vertebral de la calidad del coaching. También se aprecia con claridad que el coach externo es un agente que entra en la organización para la que trabaja y que, desde una posición privilegiada, debe ser un nodo que aporta armonía a los procesos organizativos, culturales y de alineamiento directivo, para lo cual es fundamental conocer el contexto organizativo.

Son muchas las preguntas que como asociación y como coaches tenemos que ir contestando para tener un concepto compartido de qué es la calidad del coaching.

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LA CALIDAD EN EL COACHING: DISTINTAS PERSPECTIVAS (Ana Moreno)

En la Junta de Aecop Madrid nos hemos planteado como objetivo de este periodo estudiar y desarrollar el mundo del coaching, poniendo el acento en la calidad de los servicios de coaching y en la comunicación para dirigirnos a la sociedad y, en especial, a las empresas. Los debates que hemos mantenido en la Junta, con socios de Aecop nos han llevado a la conclusión de que la calidad en el coaching es un concepto complejo, por tratarse de un producto intangible con un output difícil de evaluar; en el que intervienen muchos actores (coachee, coach, departamento de recursos humanos, supervisor del coach…..); y con una amplia variedad de metodologías de trabajo, diferentes, complementarias, y que requieren distintos perfiles competenciales para utilizarlas con solidez. Quizás, una vez estudiado el tema, enunciados los “Principios Aecop- Madrid para la calidad en el coaching”, identificados algunos materiales de apoyo que un coach puede necesitar para ser un buen coach, y antes de enviar las conclusiones a todos los coaches de la asociación, conviene ponernos en los zapatos de cada uno de los actores del proceso: ¿qué es para mi un buen proceso de coaching? Si preguntamos a un coachee qué espera del proceso de coaching antes de empezarlo, nos encontramos muchas veces con un alto nivel de desorientación y, si ya ha sido usuario de servicios de coaching, su idea del proceso anterior puede ser muy diferente de lo que se encuentra en procesos sucesivos. Podríamos decir que su necesidad se define el en el propio proceso de coaching, en el que se establecen los objetivo concretos en cada caso. Con carácter general, el coaching se entiende como un proceso de aprendizaje que busca la mejora de competencias, el crecimiento profesional y, también, el crecimiento personal. Según el nivel de madurez del coachee y del tipo de cambio que quiera trabajar, la respuesta de calidad se construye de manera diferente. El coachee debe estar bien informado y formado para identificar si el enfoque que se da a su proceso de aprendizaje y transformación es el adecuado. Su tiempo, su energía y su entrega merecen la búsqueda de la excelencia en todo lo que transcurre en el proceso de coaching (en las sesiones, y en el trabajo entre sesiones). Si pensamos en el departamento de RRHH (o el área de la organización que contrata) seguramente sus objetivos tienen que ver con el desarrollo del talento, la motivación de los trabajadores o la retención. Para ellos, que manejan presupuestos siempre limitados, la calidad tiene que ver con el alineamiento con otras políticas y programas de RRHH que tienen en marcha, con el rendimiento de los recursos económicos utilizados, y con las posibilidades de evaluación objetiva de los resultados alcanzados. Un buen departamento de RRHH puede considerar que gran parte del trabajo del proceso de aprendizaje ya está cubierto por otros

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programas, que sus profesionales saben muy bien lo que quieren, y que con un proceso de coaching bien estructurado se pueden conseguir muchas cosas, con pocas sesiones y con perfiles de coaches muy variados que permiten tener un precio/hora más ajustado que si son solo senior. En no pocas ocasiones, los coaches sentimos que la forma de contratar el coaching está hipotecando la calidad de los resultados. Quizás es más difícil conceptualizar las necesidades de la organización, de la empresa, y podríamos apuntar a aspectos genéricos como la mejora de la calidad directiva o el incremento de valor de la organización. Lo cierto es que los resultados del coaching no son fáciles de medir, y por tanto es difícil saber el impacto final de los procesos de coaching en la empresa. Existen metodologías de coaching muy orientadas a medir el resultado directo en el trabajo del directivo por el coaching, sin embargo ese enfoque tan ejecutivo acerca el coaching a procesos de mentoring y adquisición de competencias con técnicas tradicionales, dejando limitadas las posibilidades de trabajo más relacionados con cambios profundos de la persona que, si bien son menos vistosos en el corto plazo, dan resultados más sólidos en el medio y largo plazo para alcanzar el alineamiento con las propias fortalezas del directivo. Desde el punto de vista de los coaches supervisores, la calidad se entiende como una combinación de rigor en el proceso seguido, constatación de la capacitación del coach para el caso que está trabajando y, lo que quizás es más difícil de explicar, la sensación de que las claves para el “insigth”, la comprensión transformadora del coachee, está siendo adecuadamente alentada, madurada y potenciada. Este es el arte último de lo que ocurre dentro de las sesiones, y solo desde el diálogo entre coaches, siempre desde el respeto a la confidencialidad, se puede analizar la calidad de esa parte más sutil, más valiosa y de mayor responsabilidad e impacto, del proceso de coaching. Las asociaciones de coaches, en este caso Aecop-Madrid, amplían la perspectiva de la calidad del coaching al sector en su conjunto. La calidad del coaching no depende solo del buen trabajo hecho por los buenos coaches en buenas empresas, sino de que no proliferen malas prácticas de coaching que perjudican al conjunto de la profesión. En este sentido la calidad del coaching necesita buena información para las empresas y la sociedad, que permita que se diferencien las buenas prácticas de las que no lo son; buenos procesos de formación, acreditación y seguimiento de coaches en los diferentes momentos de su carrera profesional; buenas pautas para la contratación del coaching que eviten la pérdida de calidad por un mal dimensionamiento de recursos; y ser un observatorio de tendencias que potencia las buenas prácticas e identifica y ataja las que no responden a los deseados niveles de calidad. Estas funciones que velan por la calidad no son sencillas, las fronteras entre el coaching ejecutivo y otras formas de coaching no son siempre nítidas, el nivel competencial y de madurez requerido para cada proceso, en función del coachee y del tipo de trabajo a realizar, no es fácil de

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Calidad en el coaching

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objetivar; y, en última instancia, el respeto a la forma de trabajo de los coaches con sus coachees y equipos, es parte de la riqueza de la profesión, lo que se opone a la estandarización del proceso. También en la Asociación abrimos la reflexión a qué aporta un coaching de calidad a la sociedad: ¿qué es un buen directivo? ¿qué es una buena organización? ¿ayuda el coaching a que el conjunto de las empresas sean más responsables, se acerquen con su estilo directivo ético a la RSE? Conscientemente abandonamos ese debate por complejo y de final insospechado, pero de alguna manera somos conscientes que la calidad en los contenidos confluirá en esa gran corriente de pensamiento que es la RSE. ¿Y para el coach? Los coaches, tanto internos como externos, son el nodo que tiene que alinear todas estas expectativas. Si se trata de coaches internos la facilidad para la comprensión y alineamiento interno es mayor y la dificultad para ver el sistema en su conjunto y atender expectativas complejas (por nivel directivo o por dificultades organizativas), seguramente menor. El coach tiene que manejar situaciones en las que las necesidades de “todos los clientes” no están siempre alineadas, y donde la expectativa de proceso de calidad no es única. Solo desde la profesionalidad, el enfoque ético y el máximo compromiso con la persona con la que trabaja, se puede dar respuesta a los dilemas que se afrontan en algunos procesos de coaching. Además, el coach, es parte de una empresa de coaching, de una red de coaches, es coach independiente o es parte de la plantilla de la empresa cliente, y tiene sus propios procesos de calidad del proceso de coaching (informes, preparación, reuniones de coordinación…..). La calidad para el coach tiene una parte formal muy importante y una parte relacionada con lo que ocurre en las sesiones, con los lazos que establece con el coachee. Quizás esa conexión entre personas es el alma del proceso de coaching, es lo que hace de la profesión un ámbito de trabajo apasionante, y es lo que debe guiar el alineamiento de las muchas expectativas para alcanzar la excelencia en el coaching.

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Calidad en el coaching

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i Las competencias requeridas para los distintos niveles de coach que Aecop certifica se pueden ver en http://aecop.net/certificaciones-en-coaching-de-aecop/ ii http://aecop.net/2012/04/responsabilidad-social-empresarial-y-coaching/