Internacionalizacion de mipymes en antioquia

137Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 18 (30): 137-164, julio-diciembre de 2005

ESTRATEGIA E INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PYMES: CASO ANTIOQUIA

ESTRATEGIA E INTERNACIONALIZACIÓN

EN LAS PYMES: CASO ANTIOQUIA*

Ana María Calle Fernández**

Víctor Manuel Tamayo Bustamante***

* El presente artículo se deriva de la investigación El cambio organizacional en procesos de internacionaliza-ción: análisis en pymes antioqueñas El artículo se recibió 24-04-2005 y se aprobó 13-12-2005.

** Especialista en Finanzas, Preparación y Evaluación de Proyectos, Universidad de Antioquia, 2005. Adminis-tradora de Empresas, Universidad de Antioquia, 2002. Profesora en el Departamento de Administración deEmpresas, Universidad de Antioquia. Miembro del Grupo de Estudios Empresariales y Desarrollo Económico(GEDE) en la misma institución. Correo electrónico: [email protected].

*** Ingeniero electrónico, Universidad Pontificia Bolivariana, 2001. Master of Technology Management, Uni-versidad de Queensland, 2002. Magíster en Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Colombia. Profe-sor en el Departamento de Administración de Empresas, Universidad de Antioquia y director del Grupo deEstudios Empresariales y Desarrollo Económico (GEDE) en la misma institución.Correo electrónico: [email protected].

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.137

138 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 18 (30): 137-164, julio-diciembre de 2005

ANA MARÍA CALLE FERNÁNDEZ, VÍCTOR MANUEL TAMAYO BUSTAMANTE

RESUMEN

El presente artículo busca caracterizar el pro-ceso de internacionalización llevado a cabopor pymes antioqueñas, para determinar dequé forma lo hacen y qué tan competitivashan sido durante este proceso. La preguntacentral es: ¿son las pymes competitivas paraconquistar una posición en el ámbito inter-nacional? Se presentan los conceptos teóri-cos utilizados para el análisis. La investigaciónes de naturaleza exploratoria-descriptiva. Seusaron dos instrumentos aplicados a travésde entrevistas personales (al gerente generaly al encargado de los negocios internaciona-les). Los resultados muestran que la culturaexportadora en Colombia (particularmente enAntioquia) no se encuentra bien establecida;es más, existe cierta resistencia a cambiarde mentalidad acerca de los procesos de in-ternacionalización, en especial en las pymes.

Palabras clave: pymes, cambio organiza-cional, competitividad, estrategia, interna-cionalización.

ABSTRACT

SME Strategy and Internationalization inAntioquia

This paper explores the internationalizationof SMEs in Antioquia to determine how theprocess is being conducted and howcompetitive the businesses have beenduring the process. The central questionis: Are the SMEs competitive enough toconsolidate a position in the internationalmarketplace? The theoretical conceptsused in the analysis are presented. Theinvestigation is exploratory-descriptive.Two instruments were applied, using per-sonal interviews with general managers andinternational business managers. Theresults show that export culture in Colom-bia (especially in Antioquia) is not wellestablished. In fact, there is a certainresistance to changing the businessmentality regards internationalization,especially amongst SMEs.

Key words: SMEs, organizational change,competition, strategy, internationalization.

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.138



1. Aspectos teóricos

1.1 Cambio organizacional

El cambio ha acompañado a las organizacio-nes durante toda su existencia; lo novedosoahora es la velocidad, la complejidad, la im-previsibilidad, la potencia de su repercusión,la discontinuidad y la generalización con quese viene presentando (Ortega, 2000). Anteeste panorama, los empresarios han comen-zado a comprender que como no se puedeevitar el continúo cambio del mundo, lo me-jor es adaptarse. Sin embargo, el problemaradica en que el tiempo disponible para laadaptación es cada vez más corto, lo cualimpide que muchos puedan conseguirlo. Enciertos momentos, las organizaciones com-prenden la necesidad de cambiar cuando yahay poco o nada por hacer y decaen a pesarde sus grandes esfuerzos. Se puede decir quehoy en día el cambio es la regla y no la ex-cepción. Robbins afirma que “si no fuera porel cambio y la incertidumbre que éste conlle-va, el trabajo de las personas, en especial delos gerentes, sería bastante simple y sencillo:bastaría con una simple planificación”(Robbins y Coulter, 2000, p. 285).

En la actualidad, las organizaciones se en-cuentran en un ambiente de fuerte compe-tencia, donde se exigen unos requisitosmínimos de competitividad para sobrevivir.Sumado a esto, existe una dinámica de in-ternacionalización económica (donde lasempresas de distintos tamaños deben com-petir con otras muy diferentes a las localescon las que venían compitiendo) y de apari-ciones constantes de nuevas tecnologías(que presionan a las empresas para ejercerprocesos de cambio continuo).

Entonces, cambio organizacional puededefinirse como la capacidad de adaptaciónde las organizaciones a las diferentes trans-formaciones que sufran sus ambientes inter-no o externo. Estas transformaciones omodificaciones pueden presentarse en laspersonas, en las estructuras o en las técnicaso tecnologías. Como los cambios internosde la organización generalmente se presen-tan como respuesta a los cambios externos,la preocupación de las empresas debe ser siel ritmo de los primeros se encuentrasincronizado con el de los segundos.

Los cambios se presentan como consecuen-cia de una serie de fuerzas externas e inter-nas (Robbins y Coulter, 2000). Las primerasprovienen del exterior de la organización(mercado, tecnología, leyes y reglamentosdel gobierno, entre otros), pero crean la ne-cesidad de cambios en su interior. Las se-gundas (modificaciones en la estrategia,adquisiciones de nuevo equipo, variacionesen las políticas y prácticas administrativas,etc.) se conciben dentro de la organización,algunas veces como respuesta al efecto delos cambios externos.

1.1.1 El proceso de cambio

Uno de los modelos más conocidos y quepertenece a la aproximación tradicional delcambio es el presentado por Lewin (citadoen Robbins y Coulter, 2000), quien afirmaque para tener éxito en el cambio es necesa-rio descongelar el statu quo, realizar una tran-sición a un nuevo estado y luego recongelareste último para que el cambio sea perma-nente. Se puede considerar el statu quo comoun estado de equilibrio. Es probable que estavisión haya sido apropiada para el ambiente

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.139



relativamente tranquilo en el cual se desa-rrollaba la mayoría de las organizacionesentre las décadas de los cincuenta y de lossetenta, pero pensar en equilibrio o estabili-dad en el mundo actual es casi una utopía.Los cambios no pueden ser ocasionales,porque el ambiente evoluciona a tal veloci-dad que hace que un tiempo de estabilidaden la empresa, por breve que sea, ponga enpeligro la supervivencia de ésta.

Pensando en esto, Ortega (2000) proponeun modelo para gestionar el cambio organi-

zacional, que presenta una aproximación sis-temática del cambio y que reconoce sus in-terrelaciones en el interior de la organizacióny la necesidad de un sistema de retroalimen-tación. Desde este panorama, Senge (1992)introduce el concepto de organizaciones queaprenden (learning organization), que sonaquellas que han desarrollado una capaci-dad continua para adaptarse y cambiar. Lasopciones de cambio en una empresa se di-viden básicamente en tres categorías: es-tructura, técnicas y tecnologías y personas(véase Cuadro 1).

Cuadro 1Categorías del cambio

Estructura Especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización, formalización, rediseño de puestos de trabajo.

Técnicas y tecnologías Procesos de trabajo, métodos y equipo.

Personas Actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento. Fuente: elaboración propia.

1.1.2 Las personas en el proceso decambio

Strebel (1997) clasifica a los participantesde un proceso de cambio de acuerdo consu respuesta a la iniciativa (activa o pasiva)y a su actitud (disposición positiva o negati-va). Determina las siguientes categorías departicipantes:

• Agentes de cambio: personas que pro-bablemente responderán de manera ac-tiva a la iniciativa de cambio y lo vencomo una oportunidad positiva. Sonempujados normalmente por sus valo-res internos y su deseo de realización.

• Opositores: personas que probablementeresponderán de manera activa, pero quelo percibirán como una amenaza nega-tiva. Normalmente estarán empeñadosen preservar su posición y poder.

• Espectadores: personas que probable-mente serán pasivas, aunque con dispo-sición positiva una vez que comprendanen qué consiste el cambio. Es normal queestén empujados por la necesidad deidentificarse con lo que está sucediendoy ser reconocidos.

• Tradicionalistas: personas que proba-blemente serán pasivas y tendrán unadisposición negativa una vez que com-prendan en qué consiste el cambio.Normalmente están empujados por una

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.140



necesidad de seguridad y correspon-diente lealtad al statu quo.

La siguiente matriz presenta cada uno de lostipos de participantes en un proceso de cam-bio, de acuerdo con su actitud y su respues-ta a la iniciativa de cambio (Cuadro 2).

Por lo general se espera que el gerente lidereel proceso de cambio (agente del cambio).Strebel nos dice que “el gerente de cambiodebe ser líder, tener visión amplia, comuni-

cación fluida y más que nada capacidad parainspirar a su gente, porque debe compren-der que aunque es el gerente no tiene consi-go todas las soluciones y es la gente que lorodea la que puede hacer el cambio” (1997,p. 25). Es un error muy común que en unproceso de cambio organizacional, sus lí-deres, en especial cuando son los mismosgerentes, se encierren y se alejen del restode las personas sin informarles o comuni-carles lo suficiente para el buen desarrollodel proceso.

Cuadro 2Participantes de un proceso de cambio según actitud e iniciativa

Negativa Tradicionalistas Seguridad Lealtad

Opositores Posición Poder

Actit

ud

Positiva Espectadores Comprensión Reconocimiento

Agentes del cambio Orgullo Realización

Pasiva Activa Respuesta a la iniciativa de cambio

Fuente: Strebel (1997).

1.2 Competitividad

No hay uniformidad en los conceptos en loque a competitividad se refiere; sin embar-go, casi todas las definiciones consideranuna finalidad, y es la de aumentar los ingre-sos o la calidad de vida de las personas.Existen dos enfoques del término competi-tividad, de acuerdo con las consideracio-nes de su alcance: la competitividad en elámbito de las naciones y en el ámbito de lasempresas.

En cuanto a las naciones, Porter define lacompetitividad como la “producción de bie-nes y servicios de mayor calidad y menorprecio, que se traduce en crecientes bene-ficios al mantener y aumentar los ingresosreales de los habitantes de una nación”(1990, p. 27). Para la investigación, se tomóla competitividad de las naciones según loplanteado por la Comisión Presidencial deEstados Unidos sobre Competitividad Indus-trial: “El grado en el cual una nación puede,bajo condiciones de libre mercado, produ-

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.141



cir bienes y servicios que cumplan los re-querimientos de mercados internacionalesy mejorar los ingresos de sus ciudadanos”(Ministerio de Comercio Exterior y Univer-sidad Nacional de Colombia, 2003, s. p.).

Existen otros autores que se enfocan en lacompetitividad de las empresas o competi-tividad organizacional. Generalmente se re-fieren a ésta como la capacidad de alcanzar,sostener y mejorar una determinada posi-ción en el entorno socioeconómico. Para lainvestigación, se utilizó la definición queCarlos Martínez presenta al afirmar que “unaempresa es competitiva si puede vender losbienes o servicios que produce a precios demercado y ser rentable” (Ministerio de Co-mercio Exterior y Universidad Nacional deColombia, 2003, s. p.).

1.2.1 Competitividad en el ámbito delas naciones

Desde hace algún tiempo, las naciones se hanvenido preocupando cada vez más por sucompetitividad y por la de otras naciones cer-canas y lejanas. Esta preocupación se incre-menta en la medida en que los países cada vezaceleran más los procesos de apertura econó-mica y de eliminación de barreras e impedi-mentos de comercio entre naciones. Estosprocesos de liberación de las economías na-cionales generan expectativas sobre si los paí-ses pueden o no competir en otros mercados.Actualmente, se habla de competitividad sis-témica, donde se afirma que ésta debe ser vis-ta desde cuatro niveles (anteriormente sólo semiraban dos, micro y macro): metanivel,macronivel, mesonivel y micronivel, los cua-les se presentan en el Gráfico 1.

La competitividad sistémica dice que unadeficiencia en una o más de las cuatro áreases sinónimo de baja competitividad y sub-desarrollo.

1.2.1.1 Determinantes de lacompetitividad

De acuerdo con Porter (1990), cuatro atri-butos genéricos de una nación pueden serdeterminantes de su éxito en un determina-do sector: condiciones de los factores,condiciones de la demanda, sectores afines/apoyo y estrategia, estructura y rivalidad delas empresas (Porter, 1990).

En su conjunto, estos cuatro factores de-terminantes de la competitividad de una na-ción forman un sistema dinámico que nose limita a la sumatoria de sus partes, yque funciona como un todo. Existen múl-tiples relaciones entre los factores y de és-tos con el gobierno y la casualidad, demanera que todo cuanto sucede en uno deellos afecta el sistema. El sistema comple-to es presentado por Porter así (véase Grá-fico 2).

1.2.1.2 Ventajas comparativas contraventajas competitivas

La globalización de las economías ha per-mitido que las naciones tengan un mayoracceso a las materias primas y al capital,por lo cual la dotación relativa de factores(ventaja comparativa) de cada nación no esun requisito para competir internacional-mente. Se resumen las diferencias principa-les entre ventaja comparativa y competitivaen el Cuadro 3.

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.142



��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

� ��

��

��

��

��

��

��

Gráfico 1Competitividad sistémica

Fuente: Enrique Martínez Moreno, Universidad Autónoma Metropolitana, México.

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.143



Gráfico 2Sistema completo de los determinantes de Porter

Fuente: Porter (1990).

1.2.3 Competitividad en el ámbito delas organizaciones

Se parte de la idea de que las empresas y nolas naciones son las que compiten en losmercados internacionales. Realmente, pocasempresas han logrado insertarse adecuada-mente en la dinámica del comercio mundial,de manera que en muchas ocasiones se hanformado grandes grupos empresariales obloques económicos que han aumentado labrecha entre sectores y entre países. Mien-tras hay algunas empresas (y naciones) de-dicadas a generar fuentes de innovación ycambio tecnológico y a desarrollar activida-des de mayor valor agregado, muchas otrasse han tenido que dedicar a tratar de sobre-vivir siguiendo sus pasos y, en ocasiones,aceptando lo que decidan.

Se afirma que a un país lo hacen competiti-vo las empresas competitivas que hay enéste (Porter, 1990). Sin embargo, estasempresas deben conocer qué sucede en supropia nación, a fin de determinar su capa-cidad o incapacidad para crear y manteneruna ventaja de tal tipo, en especial en elámbito internacional. A su vez, el país debeayudar a que sus empresas alcancen mejorproductividad en los sectores en que com-piten. De esto dependerá, en parte, el soste-nimiento y el nivel de vida de esa nación.

1.2.3.1 Fuentes de la ventajacompetitiva

La ventaja competitiva puede presentarse pordos vías: costos inferiores y diferenciación(Porter, 1990). Los primeros vienen dados

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.144



por la capacidad de una empresa para dise-ñar, fabricar y comercializar un productocomparable de forma más eficiente que suscompetidores. A precios iguales o parecidosa los de dichos competidores, el costo infe-rior se traduce en rendimientos superiores.La diferenciación es la capacidad de brindaral comprador un valor superior y singular entérminos de calidad, características especia-les y servicio posventa del producto. La di-ferenciación permite que una empresa puedaobtener un precio superior, lo que a su vezgenera una rentabilidad igualmente superior,

desde el supuesto de que los costos son com-parables a los de los competidores. Es difí-cil, aunque no imposible, tener a la vez unoscostos inferiores y una clara diferenciaciónrespecto a la competencia.

Los dos tipos básicos de ventaja competitiva,combinados con el panorama de actividadespara las cuales una empresa trata de alcanzar-las, lleva a tres estrategias genéricas para lo-grar el desempeño sobre el promedio en unsector industrial: liderazgo de costos, diferen-ciación y enfoque. La estrategia de enfoque

Ventaja comparativa Ventaja competitiva Expuesta por el economista David Ricardo, en 1787, en sus libros: Liberalismo económico y Libre mercado

Término descrito por Michael Porter en 1990 en su obra La ventaja competitiva de las naciones

Los determinantes de la competitividad son los recursos naturales, los costos de la mano de obra, los tipos de interés, los tipos de cambio y las economías de escala

La competitividad de un país se crea, no se hereda y no es producto de los recursos con que la naturaleza los ha dotado, ni de la cantidad de trabajadores disponibles, sus tipos de interés o el valor de su moneda, como sostenían los economistas clásicos La competitividad considera como factores productivos el conocimiento, la productividad total, la innovación y la estrategia. Las ventajas competitivas son creadas por el hombre y se derivan del conocimiento aplicado (tecnología) a todos los procesos de la organización y la sociedad

Fuentes: Los países intercambian bienes que les resulten más baratos de producir o que sean abundantes en ‘comparación’ con otros países donde éstos sean escasos o caros de producir (como el salario de la mano de obra)

Fuentes: • Especialización de los recursos • Desarrollo de la innovación

Mayor Mayor innovación competitividad

• Implementar estrategias para identificar y posicionar factores de competitividad

No son sostenibles en el tiempo Son sostenibles en el tiempo

Cuadro 3Diferencias entre ventajas comparativa y competitiva

Fuente: Enrique Martínez Moreno, Universidad Autónoma Metropolitana, México.

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.145



Exógenos Estructurales Controlables

Definición

• Factores fuera del alcance de la compañía.

• Típicamente factores económicos o demográficos.

• Factores que no pueden ser fácilmente modificados en el corto plazo.

• Típicamente son activos posicionales o valores de marca.

• Factores que los gerentes pueden controlar o influenciar.

• Típicamente recursos, precios o servicio al cliente.

Ejemplo

• Tasas de interés, tamaño de la población, riqueza de la población.

• Tamaño de planta, complejidad de línea de productos.

• Niveles de personal, enfoque de los segmentos, tiempos de ciclos.

• Estratégica • Largo plazo • Inversión mayor • Alta gerencia

Tipos de decisión • Táctica • Corto plazo • Reasignación de

recursos

tiene dos variantes, enfoque de costo y enfo-que de diferenciación. Esta estrategia es muydiferente de las otras, porque descansa en laelección de un panorama de competencia es-trecho dentro de un sector industrial.

1.2.3.2 Factores determinantes de lacompetitividad

De acuerdo con Laplane (1996), el desem-peño competitivo de una compañía, indus-tria o nación depende de un amplio conjuntode factores, que puede subdividirse entre losinternos de la compañía, otros de naturale-za estructural (particular de cada uno de lossectores dentro del complejo industrial) yaquellos de naturaleza sistémica.

Los factores internos de la compañía sontodos aquellos que caen dentro de su poder

de decisión y a través de los cuales buscadistinguirse de sus competidores. Incluyenel monto de los recursos acumulados por lacompañía, las ventajas competitivas queposee y su habilidad para implementarlas.Los factores estructurales son aquellos que,si bien no son del control total de la compa-ñía, están parcialmente dentro de su esferade influencia y caracterizan el entorno com-petitivo que enfrenta. Los factores sistémi-cos que determinan la competitividad sonaquellos que constituyen factores externos,en sentido estricto para la empresa. Tam-bién afectan el ambiente competitivo y pue-den incidir significativamente en las ventajascompetitivas que las compañías de un paístienen o les falta en relación con sus rivalesen los mercados internacionales. Los facto-res determinantes se pueden apreciar en elCuadro 4.

Cuadro 4Diferenciación de factores determinantes

Fuente: Booz-Allen & Hamilton de Colombia.

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.146



1.2.3.3 Cadena y sistema de valor

Las actividades que se llevan a cabo al com-petir en un sector en particular se puedenagrupar por categorías en lo que se deno-mina cadena de valor (Porter, 1990). To-das las actividades de la cadena de valorcontribuyen a acrecentar el valor para quiencompra (precio que está dispuesto a pagarpor el producto o servicio). Las actividadespueden dividirse, a grandes rasgos, en dosgrupos: aquellas que se refieren a la pro-ducción, comercialización, entrega y servi-cio posventa del producto, dentro de unplano cotidiano (actividades primarias), yaquellas que proporcionan recursos huma-nos, tecnología e insumos comprados, o fun-ciones generales de infraestructura paraapoyar las otras actividades.

La cadena de valor disgrega a la empresaen sus actividades estratégicas relevantes

para comprender el comportamiento de loscostos y las fuentes de diferenciación, po-tenciales y existentes. Una empresa obtie-ne la ventaja competitiva desempeñandoestas actividades estratégicamente impor-tantes a menor precio o mejor que sus com-petidores.

Una empresa es algo más que la suma desus actividades. La cadena de valor de unaempresa es un sistema interdependiente ored de actividades, conectado mediante en-laces (véase Gráfico 3). Los enlaces se pro-ducen cuando la forma de llevar a cabo unaactividad afecta el costo o la eficacia de otrasactividades. Frecuentemente, los enlacescrean situaciones en las que si se opta poralgo, se tiene que renunciar a otra cosa, so-bre todo en lo que se refiere a la realizaciónde diferentes actividades que debenoptimizarse. Los enlaces exigen que las ac-tividades estén coordinadas.

Gráfico 3Cadena de valor


7. Pymes.p65 10/01/06, 10:08 p.m.147



El adquirir ventaja competitiva exige que lacadena de valor de una empresa se gestionecomo un sistema y no como una colecciónde partes separadas. La cadena de valor deuna compañía para competir en un determi-nado sector forma parte de una mayor co-rriente de actividades que se denominasistema de valor (véase Gráfico 4). Éste in-cluye a los proveedores que aportan insu-mos a la cadena de valor de la empresa. Ensu camino hacia el comprador final, el pro-

ducto de una empresa suele pasar por lascadenas de valor de los canales de distribu-ción. En última instancia, los productos pa-san a ser insumos comprados en las cadenasde valor de sus compradores, quienes utili-zan los productos para llevar a cabo suspropias actividades. Los enlaces no sóloconectan las actividades dentro de una em-presa, sino que también crean interdependen-cias entre una empresa y sus proveedores ycanales.

Gráfico 4Sistema de valor

��

��

��

��

��


La cadena de valor ofrece un medio paracomprender las fuentes de ventaja de cos-tos y pone al descubierto las fuentes de laventaja en diferenciación.

1.2.4 Innovación

Es claro que en el contexto actual las em-presas se ven expuestas a cambios cada vezmás rápidos. Si bien hasta hace unos añosla innovación era una ventaja competitiva,hoy en día es un requisito más para sobre-vivir. Como afirma Drucker: “la innovacióndebe ser parte integral de lo ordinario, casique de la rutina” (1999, p. 83).

La innovación es un proceso que consisteen tomar una idea creativa y convertirla en

un producto, servicio o método de opera-ción útil. Por consiguiente, la organizacióninnovadora se caracteriza por su capacidadpara encauzar la creatividad hacia resulta-dos útiles. La innovación incluye tanto lasmejoras en la tecnología como los mejoresmétodos y formas de hacer las cosas.

Al comprender mejor los procesos de inno-vación tecnológica, las políticas orientadas aincentivarlos son más efectivas y eficaces, yel gasto que se haga en esto se verá reflejadoen el crecimiento económico. La generaciónde innovación por sí sola no es fuente segurade desarrollo económico, es necesario con-tar con una buena infraestructura y con unaoferta laboral competitiva, calificada de acuer-do con las necesidades presentes en el mer-

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.148



cado, además del compromiso por parte delas empresas a mantenerse actualizadas.

1.3 Internacionalización

La internacionalización puede definirse comoel proceso mediante el cual se llevan a cabonegocios internacionales, es decir, todas lastransacciones de negocios que involucran ados o más países (Daniels y Radebaugh,2000). Los negocios internacionales com-prenden una enorme y cada vez mayor por-ción de los negocios mundiales totales. ParaMurillo Ortiz, el imperativo actual es la inter-nacionalización, pues así es la única formade “estar a la par en tecnología, en distribu-ción y logística, en competitividad y en inno-vación con la competencia internacional, conlos nuevos procesos productivos, con lasnuevas formas de competir y con las nuevasformas de gerenciar” (2001, p. 25).

No debe confundirse la internacionalizacióncon la globalización. Esta última es más queuna forma de hacer negocios en cualquierlugar del globo terráqueo, pues implica cultu-ra, percepciones, comportamientos y otros,que deben ser similares para todos. La globa-lización trabaja más sobre las semejanzas quesobre las diferencias existentes en los merca-dos. Son pocas las empresas y los productosrealmente globales, pues son muchos los fac-tores que influyen para que los gustos y com-portamientos de las personas difieran de unanación o región a otra, y que hacen muy difí-cil la adaptación de un producto global.

1.3.1 Decisión de internacionalizarse

De acuerdo con Daniels y Radebaugh(2000), las empresas toman la decisión de

operar en el extranjero por muchas razo-nes, entre las cuales se pueden determinarcuatro generales: incremento de sus ventas,adquisición de recursos, diversificación desus fuentes de ventas y suministros y re-ducción del riesgo competitivo. LópezDuarte y Ruiz Vega (1996) determinan unosfactores más específicos y afirman que losque dan lugar a un proceso de expansióninternacional pueden proceder del entornode la empresa o de fuerzas generadas en suinterior (véase Cuadro 5).

1.3.2 Formas de internacionalización

La selección de la forma más adecuada deingresar a mercados extranjeros es funda-mental para llevar a cabo un proceso de in-ternacionalización exitoso. Esta decisióndebe tomarse teniendo en cuenta algunosfactores determinantes del país destino,como pueden ser las características delmercado al cual se pretende ingresar, su le-gislación, sus patrones de compra, su cul-tura, la competencia en el sector específicoen que actúa la empresa, el estado de sudesarrollo económico, entre muchos otrosaspectos que hacen que la decisión sea to-mada de manera estratégica y no de maneraimprovisada.

Existen cinco etapas de desarrollo de lasempresas en los mercados internacionales,cada una de ellas con características pro-pias en cuanto a los recursos o inversionesque requieren, el grado necesario de cono-cimiento del mercado destino, el riesgo po-lítico asociado, entre otros aspectos (LópezDuarte y Ruiz Vega, 1996). Las etapas seexpresan en el Cuadro 6:

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.149



Cuadro 5Factores que desencadenan la expansión internacional de la empresa

Factores presentes dentro de la empresa

Factores propios del sector industrial

Operativos Estratégicos Demanda Oferta

Factores presentes en el entorno económico

Suministro de materias primas

Supervivencia de la empresa

Homogeneización de gustos

Tamaño mínimo eficiente

Desarrollo de tecnologías de comunicación

Suministro y mantenimiento

de bienes de equipo

Sostenimiento del crecimiento

Unificación estándares técnicos

Condiciones del mercado

laboral

Caída de los costes de transporte

Disposición y uso de

tecnología

Mantenimiento y aumento de la

rentabilidad …

Incentivos fiscales y estatales

Estabilidad de los tipos de cambio

Distribución exceso de

producción … … Condiciones

financieras

Eliminación de barreras al comercio

internacional y consolidación de

áreas de libre comercio

Fuente: López Duarte y Ruiz Vega (1996).

Cuadro 6Etapas de desarrollo de las empresas en los mercados internacionales

Etapa de desarrollo internacional Forma de implantación en el exterior Etapa comercial 1. Exportación

Etapa contractual

1. Licencia 2. Acuerdo llave en mano 3. Subcontratación 4. Franquicia 5. Contrato de dirección

Etapa participativa 1. Joint venture 2. Consorcio de empresas

Etapa integrada 1. Sucursal supervisada Etapa autónoma 1. Filial autónoma

Fuente: López Duarte y Ruiz Vega (1996).

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.150



Según López Duarte y Ruiz Vega, “el pro-ceso de expansión internacional de una em-presa no supone, necesariamente, el pasopor todas las etapas mencionadas; sin em-bargo, cada una de ellas prepara y facilita elacceso a la fase siguiente. Por consiguien-te, la evolución previsible del proceso depenetración en los mercados internaciona-les comienza en la exportación y termina enla inversión directa” (1996, p. 100).

1.3.3 Evolución del proceso deinternacionalización

El proceso de internacionalización llevado acabo en una empresa evoluciona en cincoaspectos (véase Gráfico 5), los cuales vandesde lo más simple hasta lo más complejo,en cuanto a la forma de acceder a otrosmercados (Daniels y Radebaugh, 2000):• Expansión de pasiva a activa (eje A):

la mayoría de las empresas comienzarespondiendo pasivamente a las opor-tunidades que se les van presentando. Amedida que avanza en el proceso de in-ternacionalización, es ella misma la queva a buscar las oportunidades de unamanera activa.

• Manejo externo a interno de operacio-nes (eje B): el uso de intermediarios paraque se hagan cargo de operaciones en elexterior es común durante las primerasetapas de la expansión internacional,puesto que este método puede reducir elriesgo al mínimo. A medida que se avan-za, la misma empresa comienza a mane-jar sus propias operaciones en el exterior.

• Profundización de la modalidad del com-promiso (eje C): la importación y expor-tación es, por lo general, el primer tipo

de operación en el exterior en que inter-viene una compañía. A medida que evo-luciona, va ampliando las modalidades yva subiendo en las etapas de desarrollocomercial anteriormente expuestas.

• Diversificación geográfica (ejes D y E):en un principio, las empresas tienden aincursionar en unos pocos países cer-canos percibidos como similares. A me-dida que se avanza, va aumentando enel número de países, además de que seva insertando en mercados muy dife-rentes al nacional.

Cuanto más se aleje una empresa del centrodel gráfico en cualquiera de los ejes, mayorserá su compromiso internacional. La velo-cidad de desplazamiento en cada eje no ne-cesariamente debe ser igual.

1.3.4 Estrategias de negociosinternacionales

En general, Avella Camarero y López Duarte(1995) establecen unas estrategias genéri-cas de negocio para incorporarse a los mer-cados internacionales. Éstas se planteandeterminando el análisis de dos aspectos: elproducto y los mercados a los que va dirigi-do. De acuerdo con ellos se distinguen cua-tro tipos de estrategias, las cuales sonsintetizadas en el Cuadro 7:

1.3.4.1 Estrategias de negociosinternacionales en lo referente a losproductos

Existen cuatro alternativas básicas paraabordar los mercados internacionales en loque al producto se refiere (Aguirre, 1996):

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.151



Gráfico 5Evolución del proceso de internacionalización

Fuente: Daniels y Radebaugh (2000).

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.152



Cuadro 7Características de las estrategias

Características Estrategia global

Estrategia regional

Estrategia internacional

Estrategia multilocal

Tipo de productos Universal o mundial

Universal dentro de la región

Modificado (producto núcleo)

Adaptado localmente

Ciclo de vida del producto

Global: todos los consumidores desean el producto más avanzado

En cada nación el producto se encuentra en diferentes etapas de su ciclo de vida

Forma de competir Interdependiente entre los países Situación intermedia

Independiente en cada país

Competencia internacional Obligatoria Discrecional

Sistema de producción

Rígido Reducida gama de productos Mercado masivo Equipo especializado Elevada inversión en capital fijo Objetivo: eficiencia

Flexible Extensa gama de productos Mercado del producto final reducido Equipo de uso general Reducida inversión en capital fijo Objetivos: calidad, innovación, plazos de entrega y flexibilidad

Localización de las plantas

Localización mundial de plantas especializadas en diferentes actividades

Localización regional de plantas especializadas en diferentes actividades

No consolidada

Cada planta elabora un producto final para el mercado nacional

Segmentación del mercado

Segmentos mundiales

Segmentos regionales producto final

Segmentos pequeños para el producto final

Segmentos locales o nacionales

Fuente: Avella Camarero y López Duarte (1995).

• Comercializar el producto, tal y comose concibió en su país de origen, en elmercado internacional (estandariza-ción).

• Modificar los productos para los dife-rentes países o regiones (adaptación/lo-calización).

• Diseñar nuevos productos para los mer-cados exteriores.

• Incorporar todas las diferencias en undiseño de producto e introducir un ‘pro-ducto global’. Las compañías puedenidentificar mercados objetivo potencia-les y luego elegir productos que puedan

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.153



fácilmente ser comercializados allí conpequeñas o ninguna modificación (glo-balización).

1.3.5 Barreras del comerciointernacional

Existen algunas barreras en algunos paísesque frenan un poco el proceso de internacio-nalización propio y de los demás. Muchas deellas son utilizadas para incentivar las expor-taciones nacionales o para proteger la indus-tria nacional. Básicamente son de dos tipos:barreras arancelarias y no arancelarias. Den-tro del conjunto de las arancelarias se encuen-tran los subsidios, las cuotas y las tarifas. Deacuerdo con Murillo Ortiz (2001), existenotros obstáculos diferentes a los anterioresque también dificultan el proceso de interna-cionalización (por ejemplo, los de tipo finan-ciero, logístico, cultural, tecnológico,burocrático y requerimiento de certificados).

1.3.6 La internacionalizacióncolombiana en cifras

La política comercial colombiana fue modi-ficada en forma significativa con la apertu-ra de la economía en 1990. Las reformas eneste campo se centraron en reducir arance-les aduaneros y en derribar casi todas lasbarreras no arancelarias a las importacio-nes. Como consecuencia de las políticasadoptadas, bajaron las tasas de las tarifas deun 44% promedio en 1989 a un 11,7% en2000 y, actualmente, con pocas excepcio-nes, sólo existen cuatro índices arancela-rios: 5%, 10%, 15% y 20%, lo cual hasimplificado el régimen aduanero. Sin em-bargo, parece ser que la apertura comer-cial, más que bajar los aranceles, lo quepermitió fue la libre importación. Esto pue-de apreciarse en el Gráfico 6.

Gráfico 6Los aranceles frente a la libre importación

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Ara

nce

l pro

med

io

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Lib

re im

po

rtac

ión

Arancel

promedio

Porcentaje de ítems

en libre importación

98,6%

11,6%

Fuente: Ministerio de Comercio y Universidad Nacional de Colombia (2003).

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.154



Hasta hace unos años, Colombia había ve-nido presentando importaciones mayores alas exportaciones; sin embargo, desde 1999se ha venido dando el caso contrario. No

obstante, la diferencia entre exportacionese importaciones se ha disminuido. Esto puedeapreciarse en el Gráfico 7:

Gráfico 7Importaciones frente a exportaciones

10%

15%

20%

25%

19

70

19

75

19

80

19

84

19

85

19

86

19

87

19

88

19

89

19

90

19

91

19

92

19

93

19

94

19

95

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

Impo/PIB

Expo/PIB19,4%

19,0%

1.3.7 Antioquia en el entornointernacional

Con el ánimo de alcanzar mejor equidad ydesarrollo, Antioquia se plantea un gran reto:convertir las exportaciones en elementojalonador del desarrollo de la región. A ellole apuesta el Plan Estratégico ExportadorRegional (PEER), cuya visión es convertirlas exportaciones, para el año 2020, en lafuente más importante para el desarrolloeconómico de Antioquia, mediante la ofer-ta de productos y servicios con un altovalor agregado, fundamentados en la inno-vación y el desarrollo tecnológico. Para elloel PEER establece varias estrategias y pro-yectos, concretadas en los siguientes obje-tivos:

Fuente: DANE.

• Incrementar la participación de las pymesen las exportaciones de Antioquia.

• Incrementar las exportaciones totales yper cápita de Antioquia.

• Convertir las exportaciones en la prin-cipal fuente de desarrollo económico ysocial de la región.

1.4 Las pymes en Colombia

Según la Asociación Colombiana de Media-nas y Pequeñas Industrias (Acopi) y el Mi-nisterio de Comercio, Industria y Turismo,las pymes representan cerca del 34% delvalor agregado y generan el 37% de la pro-ducción, el 77,1% del comercio, el 68,7%de los servicios, el 73% del empleo urbano,el 50% del empleo industrial, el 30% de la

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.155



inversión neta, el 43,5% del consumo in-dustrial, el 32% de las exportaciones no tra-dicionales y el 46% de las importaciones.Estas cifras reflejan la profunda importan-cia de las pymes en la economía nacional.

1.4.1 Exportaciones

En los resultados presentados por la Funda-ción para la Educación Superior y el Desa-rrollo (Fedesarrollo), en un estudio realizado,se encuentra que los obstáculos más impor-tantes para las pymes a la hora de incursio-nar en mercados internacionales son, enprimer lugar, los trámites para la exportacióny el transporte interno y, en segundo lugar, eldeficiente acceso a los recursos (“Laspymes”, 2003). En el estudio de FUNDES seencontró que sólo el 13% de las pymes ex-porta (Rodríguez, 2003, pp. 25 y ss.).

Entre las razones que existen para los bajosíndices de exportación de las pymes, se en-cuentra que aún tienen una visión cortoplacista,son reacias a comunicar sus procesos, care-cen de infraestructura técnica para cumplircon las exigencias internacionales, son estáti-cas en su estructura administrativa o, simple-mente, les da temor cualquier asesoría.

1.4.2 Gastos en innovación ydesarrollo

No es posible determinar con exactitud lainversión de las pymes en investigación ydesarrollo. Vale la pena comentar que el pre-supuesto del Estado para atender iniciativasen esta materia es prácticamente inexisten-te. No obstante, Colciencias y el ServicioNacional de Aprendizaje (Sena) vienen apli-cando algunos recursos a estos programas.

1.4.3 Asociatividad

En Colombia, las asociaciones de pymes nohan sido muy fructíferas. Según la revistaDinero (“Pyme, cambio”, 2001), las pymestienden a una cultura empresarial centradaen la propia organización, con gran descon-fianza hacia el mundo exterior. Pocas tienenuna estrategia definida sobre la realizaciónde alianzas estratégicas. Las alianzas y aso-ciaciones son importantes para lograr inte-grarse a los mercados internacionales yobtener grandes escalas de producción.

2. Diseño metodológico

2.1 Problema de investigación

¿Son las pymes antioqueñas lo suficiente-mente competitivas para ingresar a los mer-cados internacionales? ¿Qué respuesta estánpresentando estas empresas a las altas exi-gencias de dichos mercados? Para nadie esun secreto que el fenómeno de la globaliza-ción y la internacionalización de los merca-dos ya ha tocado las puertas hasta de laspequeñas empresas y que ha exigido a lasorganizaciones de todos los sectores unamayor capacidad de respuesta ante la cre-ciente competitividad requerida en el mun-do, lo que, por obvias razones, exigirá mayorcapacidad para identificar cambios, así comopara adaptarse y responder a ellos de mane-ra adecuada y oportuna. Es una realidad quedeben afrontar permanentemente las empre-sas que deseen permanecer en el mercado.

2.2 Objetivo general

Con la investigación se buscó caracterizarel proceso de internacionalización que han

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.156



llevado a cabo las pymes antioqueñas, paradeterminar de qué forma lo hacen y qué tancompetitivas han sido al hacerlo.

2.3 Tipo de investigación

La investigación es de naturaleza exploratoriay descriptiva. Exploratoria, en cuanto se pre-tendía buscar información y ampliar el co-nocimiento que se tenía de la situación de laspymes exportadoras antioqueñas. Descripti-va, en cuanto se buscaba describir y analizarcómo estas empresas han afrontado un pro-ceso de internacionalización desde el puntode vista del cambio organizacional y la com-petitividad.

2.4 Otros

La población es finita. Está conformada porempresas catalogadas como pequeñas ymedianas por la Ley 590 de 2000 o LeyMipyme, con alguna experiencia en proce-sos de internacionalización y que se encon-traran en Antioquia (Presidencia de laRepública, 2004).

Para determinar el tamaño de la muestra setuvieron en cuenta algunos aspectos como lafacilidad de acceso a la fuente, los recursosfinancieros, el tiempo disponible para el tra-bajo de campo, la extensión de ambos instru-mentos, la abundancia de preguntas abiertasen éstos, la dificultad para acceder a bases dedatos e información sobre estas empresas,entre otros. Se entrevistaron 47 pymes, y asíse obtuvo un índice de confianza del 92% yun error muestral máximo del 10%.

Para ello se plantearon dos instrumentosguía, aplicados a través de entrevistas per-

sonales, una al gerente general y otra al en-cargado de los negocios internacionales delas pymes estudiadas. El primero suminis-tró información de carácter más cualitati-vo, mientras el segundo proporcionóinformación más cuantitativa. En muchasempresas, especialmente las pequeñas, elgerente es el encargado de las labores decomercio exterior, por lo tanto, ambos ins-trumentos se aplicaron a esta persona.

Los instrumentos son semiestructurados:constan de 46 preguntas (19 para el gerente y27 para el encargado de los negocios interna-cionales). Dado que en el Departamento deAntioquia existen dos sectores exportadoresrepresentativos, la composición por sectoresde la muestra se vio concentrada en ellos. Asíes como de las pymes entrevistadas, el 64%pertenecen al sector textil; el 23%, al sectoralimentos, y el 13%, a otros sectores.

3. Resultados principales

En general, el 55,3% de las empresas entre-vistadas son pequeñas y el 44,7% restanteson medianas. El proceso de internacionali-zación ha sido bastante reciente: el 65,9% delas pymes comenzó a exportar luego de 1997(Gráfico 8).

Se encontró que antes de 1991 habían co-menzado a exportar principalmente las me-dianas empresas y que luego de este añoson las pequeñas las que se han caracteriza-do por comenzar estos procesos, en espe-cial en los últimos años.

La mayoría de las pymes que se encuentranen procesos de internacionalización son em-presas maduras, es decir, con trayectoriaen el mercado, ya que el 78,7% tiene másde diez años de existencia.

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.157



El promedio entre las empresas entrevista-das es de quince años de edad y se demora-ron once años y cinco meses para comenzara exportar. De aquí se deduce que la inter-nacionalización no se concibe, en la mayo-ría de los casos, con la creación de laempresa. Las empresas han requerido ma-durez para llevar a cabo el proceso.

En los últimos años se ha presentado un com-portamiento más proactivo dentro de laspymes para acceder a mercados internacio-nales, pues tanto iniciativa propia como laparticipación en programas de apoyo lideraronel proceso de las empresas que comenzaronsu internacionalización recientemente. Asímismo, las empresas que nacieron a partir dela década de los noventa también muestranun comportamiento más proactivo. Hay quedestacar que las medianas empresas han ac-cedido, en mayor medida, a los programas deapoyo a los procesos de internacionalización.

Las pymes fueron motivadas para comen-zar el proceso de internacionalización, princi-

palmente por el deseo de incrementar lasventas y utilidades y por diversificar sus fuen-tes de ventas.

En general, las pymes no estaban prepara-das para enfrentar el proceso de internacio-nalización, principalmente debido a la faltade conocimiento de los mercados interna-cionales; a las dificultades con los recursosfísicos, técnicos y financieros y con la ca-pacidad de producción, y a que no conta-ban con los parámetros de calidad exigidosen el ámbito internacional. Generalmente laspymes más antiguas afirmaron no estar pre-paradas (Gráfico 9).

En cuanto a estructura y nivel técnico o tec-nológico se realizaron pocos cambios, gene-ralmente con la creación del área de NegociosInternacionales y con la compra de maqui-naria (renovaciones tecnológicas). En lo querespecta al recurso humano, gran parte delas pymes realizaron capacitaciones. La ge-rencia adoptó un papel de líder o agente delcambio durante el proceso de internacionali-zación de la mayoría de las empresas.

Gráfico 8Año en que comienza el proceso de internacionalización

8,5%

25,5%

48,9%

17,0%Antes de 1991Entre 1992 y 1996Entre 1997 y 2001Después de 2002

Fuente: elaboración propia.

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.158



Las pequeñas empresas generalmente pre-sentaron problemas de financiación, perso-nal poco capacitado y excesiva tramitología.Las medianas empresas han tenido dificul-tades como falta de liderazgo, resistencia enel personal y conflictos entre áreas. Los pro-blemas referentes al recurso humano se ha-cen más evidentes en la mediana empresa.

Las dificultades propias de las pymes quenacieron después de 1990 son la financia-ción y la falta de conocimientos sobre los mer-cados externos. Las que nacieron antes de1990 contaban con tecnología poco adecua-da, con problemas de producción y con per-sonal poco capacitado y altamente resistente.

En promedio, las empresas han desarrolla-do el 51,2% de sus productos en los últi-mos dos años. Se tiene una idea equivocadaen las pymes, especialmente en el sectortextil, de que desarrollo de productos equi-vale a renovación del diseño. Éste incluyecambios radicales en los que se tienen, ensus usos, en sus materiales u otros, pero no

en su diseño para acoplarse a estándaresinternacionales.

Un 38,3% de las pymes entrevistadas reali-za cambios en los productos que van a ven-der en el exterior, especialmente aquellas queexportan a Europa, México y Venezuela. Sepresentan pocos cambios en las que expor-tan a Estados Unidos.

La gran mayoría de las empresas afirmacompetir vía calidad y precios. Competirgracias a la calidad es una estrategia mássostenible en el tiempo; sin embargo, requiereesfuerzos sustanciales en investigación ydesarrollo (I+D), renovación tecnológica,generación de valor agregado, entre otros,aspectos en los que las pymes antioqueñasno invierten mucho. Se presenta un altoporcentaje de empresas que no invierten nadaen renovación tecnológica y en I+D; ade-más, no tienen planeado hacerlo en los próxi-mos años. Las pocas que lo han hechoinvirtieron, en promedio, 55.602 dólares enrenovación tecnológica en los últimos dos

Gráfico 9¿Estaba la organización preparada para asumir el proceso de internacionalización?


No59,6%

Sí40,4%

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.159



años y 17.536 dólares en I+D durante elmismo período.

Muchas pymes poseen contactos, general-mente, con instituciones o programas delgobierno. Sin embargo, a la hora de estable-cer alianzas, las pymes evidencian muy pocaasociatividad.

Casi todas las empresas cuentan con políti-ca de innovación, la cual se limita a la reno-vación de productos y diseños, sin enmarcarla innovación en un concepto sistémico ygerenciable. Así, se desconoce su verdade-ro potencial. De igual forma, el uso de indi-cadores de gestión no es algo común en ladirección de las pymes entrevistadas, esdecir, esto no hace parte de la cultura, ni escomprendida su real importancia y signifi-

cado. Cabe anotar que los indicadores exis-tentes no van más allá de los necesarios paraun análisis financiero básico, a pesar de laexistencia de certificaciones en ISO, queexigen sistemas de medición para todas lasactividades de la empresa.

Pudo observarse poca orientación a losmercados externos por parte de las pymes,las cuales tienen las exportaciones como algoagregado y siguen concentradas en el mer-cado local. Como promedio general, el13,1% de las ventas totales de las empresasse comercializan en el exterior (Cuadro 8).A pesar de que uno de los motivos que tu-vieron las pymes para internacionalizarse fueel incrementar las ventas y utilidades, la ren-tabilidad y el incremento de dichas ventasno ha sido significativo.

Cuadro 8Países a los que se exporta

Países de destino Porcentaje de empresas que exportan al país (%)

Promedio del total de exportaciones (%)

Centroamérica 72,3 21,9 Estados Unidos 48,9 25,0 Ecuador 44,7 17,4 México 42,6 37,9 Venezuela 42,6 14,1 Europa 12,8 6,2 Perú 10,6 22,1 Países del Mercosur 8,5 31,6 Otros países 17,0 13,8


El 81% de las pymes realizó análisis previosal proceso de internacionalización. El estu-dio más común es el de factibilidad e inves-tigaciones de mercados. Algunos sededicaron solamente a mirar las variablesmacroeconómicas de los países destino.

En las pequeñas empresas predominan lasexportaciones indirectas y las maquilas. Enlas medianas, por el contrario, se dan lamayor cantidad de importaciones y alianzasestratégicas. Ya comienzan a verse etapasmás avanzadas de internacionalización en las

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.160



pymes antioqueñas, aunque todavía muyincipientes. No se encontraron licencias ylas franquicias son muy pocas.

venido realizando mayores esfuerzos parainternacionalizarse, especialmente durantelos últimos años. Se puede afirmar que sehan vuelto más preactivas.

La mayoría de las pymes que comienza aexportar ya cuenta con años de experien-cia en el mercado interno, lo que demues-tra que fue una decisión que requirió lamadurez de la empresa. Sin embargo, laspymes con menos años de antigüedad hanvenido considerando la inserción en losmercados internacionales casi desde elmomento de su nacimiento y se han demo-rado menos para comenzar a exportar. Asíes como las pymes más antiguas teníanmenos preparación para afrontar el proce-so de internacionalización que las pymescon menos edad.

Gráfico 10Mecanismos de internacionalización


Los Incoterms (international commerceterms) más utilizados son FOB (free on boardo libre a bordo), CIF (cost, insurance andfreight o costo, seguro y flete), FCA (freecarrier o libre transportista) y EXW (ex-works o en fábrica), en orden de importan-cia. Las exportaciones en Colombia senegocian en los niveles más bajos de obliga-ciones para los exportadores. Son pocos losque realizan el esfuerzo por llevar el pro-ducto hasta su destino final. Las principalesrazones para utilizar estos Incoterms son lasnegociaciones o exigencias de los clientes yla comodidad.

Conclusiones

A partir de la apertura económica (décadade los noventa), las pymes antioqueñas han

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.161



Existe poca orientación y compromiso conlos mercados internacionales, pues se tie-nen las exportaciones como algo agregadoy siguen concentradas en el mercado local.Como medida de qué tan orientada se en-cuentra la empresa hacia los mercados in-ternacionales y qué tan diversificada es suoferta exportadora, se halló un índice sobreel cociente exportador de la pyme, donde seencontró que exportan el 51% de los pro-ductos que conforman su portafolio. Adi-cionalmente, el poco compromiso con lainternacionalización se puede verificar conla escasa asistencia a eventos nacionales einternacionales que promuevan la interna-cionalización y con las pocas personas den-tro de las pymes antioqueñas que secomunican en un segundo idioma.

Los programas de apoyo del gobierno a lasexportaciones han llegado o surtido másefecto en las medianas empresas que en laspequeñas; sin embargo, se han constituidocomo los instrumentos de apoyo más co-nocidos y, por lo tanto, han sido en ciertamedida efectivos para la promoción de lainternacionalización.

A pesar de que en la mayoría de las empre-sas la causa que las motivó para internacio-nalizarse fue el deseo de incrementar ventasy utilidades, el incremento total en ventasde la empresa desde que se comenzaron lasoperaciones en mercados internacionales noha sido muy representativo (promedio del15,3%). Se presentó más una sustituciónde las ventas internas por ventas externas,es decir, no se aumentaron pero sí sediversificaron las fuentes de ventas. Asímismo, la rentabilidad de la empresa tam-poco mejoró de forma significativa.

Las pymes antioqueñas realizaron pocoscambios en lo referente a estructura y com-ponentes técnicos o tecnológicos. Los po-cos cambios realizados fueron generalmentela creación del área de Negocios Interna-cionales y la compra de máquinas (renova-ciones tecnológicas). En cuanto a recursoshumanos, se presentó el mayor número decambios, pues buena parte de las pymesrealizaron capacitaciones.

Entre los empresarios antioqueños existe pococonocimiento de la verdadera dimensión ysignificado de términos como desarrollo deproductos, innovación, investigación y de-sarrollo y renovación tecnológica. De lospocos resultados que las pymes antioqueñaspresentan en estas áreas, buena parte no co-rresponde a reales inversiones en ellos.

Finalmente, se puede concluir que las pymesno han aplicado mecanismos adecuados paraafrontar el reto que conlleva la internacio-nalización. Así es como la estrategia segui-da no se ha diseñado para explotar lasoportunidades y maximizar las ventajas queposeen estas empresas, lo que ha llevado aque los resultados sean, en el mejor de loscasos, aleatorios. Es de vital importancia quelas pymes tomen conciencia de los retos quecomporta la internacionalización y que useny desarrollen los mecanismos establecidospara la exportación. De igual forma, la in-novación debe ser reconocida como un pro-ceso gerenciable y no como un eventofortuito; ésta debe ser una preocupaciónconstante de las pymes para procurar unaadecuada competitividad y posicionamien-to, tanto en el mercado local como en elinternacional.

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.162



Lista de referencias

Aguirre, S. (1996). La política del producto en laestrategia de marketing internacional. Revista AltaDirección, 190, 41-52.

A las pymes la plata les sale cara (2003). Portafolio.Recuperado el 15 de enero de 2004, de http://www.portafolio.com.co.

Avella Camarero, L. y López Duarte, C. (1995).Alternativas estratégicas para la internacionali-zación de un negocio. Revista Alta Dirección. 30(183), 49-58.

Ball, D. y McCulloch, W. (1996). Negocios inter-nacionales: introducción y aspectos esenciales.Madrid: Irwin.

Cross, M. (1990). Estructura empresarial: cómoadaptarla a los cambios. Bogotá: Legis.

Daniels, J. y Radebaugh, L. (2000). Negocios inter-nacionales. México: Pearson.

Drucker, P. (1994). La sociedad postcapitalista.Bogotá: Norma.

____________ (1999). Los desafíos de la gerenciapara el siglo XXI. Bogotá: Norma.

Fernández B. J. (2004). Arquitectura del cambioorganizacional. Recuperado el 25 de enero de2004, de http://www.sht.com.ar.

Ferro S., C.; Rodríguez D., M., y Vila, M. (2000).El proceso de creación de los clusters. HarvardDeusto Business Review, 97, 82-88.

Goldratt, E. (1993). La meta: un proceso de mejoracontinua. Bogotá: Castillo.

Guellec, D. (1996). Competitividad y tecnología:aspectos de teoría, política y medición. En: Pro-ductividad, competitividad e internacionaliza-ción de la economía. Bogotá: DANE.

____________ (2004). International commerce terms,Incoterms. Recuperado el 24 de julio de 2004,de http://www.businesscol.com/comex/incoterms.htm.

Kotler, P. (2000). Diseño de ofertas globales demercado: dirección de marketing. Bogotá:Prentice Hall.

Laplane, M. (1996). Estudio sobre competitividadde la industria brasilera. En: Productividad, com-petitividad e internacionalización de la econo-mía. Bogotá: DANE.

Las pymes viven de milagro (2003). Portafolio.Recuperado el 15 de enero de 2004, de http://www.portafolio.com.co.

López Duarte, C. y Ruiz Vega, A. (1996). Alterna-tivas de penetración de los mercados exteriores:aplicación al caso de la República de Cuba. Re-vista Alta Dirección, 190, 91-108.

Manrique, F. (1996). Un cambio de época, no unaépoca de cambios. Bogotá: McGraw Hill.

Martínez Mongay, C. (1996). La competitividad dela Unión Europea en la tríada. En: Productivi-dad, competitividad e internacionalización de laeconomía. Bogotá: DANE.

Ministerio de Comercio Exterior y Universidad Na-cional de Colombia (2003). Memorias SeminarioTaller de Competitividad Regional. Cali: autor.

Murillo Ortiz, J. A. (2001). Exportar e internacio-nalizarse: guía práctica para acceder a merca-dos internacionales. Bogotá: 3R Editores.

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.163



Ortega, J. A. (2000). La gestión del cambio organi-zativo: innovación, aprendizaje y cultura. Capi-tal Humano, 134, 34-46.

Pequeñas y medianas empresas (pymes) se conso-lidan en Colombia (2003). El Tiempo. Recupe-rado el 15 de enero de 2004, de http://www.eltiempo.com/economia.

Porter, M. E. (1990). La ventaja competitiva de lasnaciones. Buenos Aires: Vergara.

Presidencia de la República de Colombia (2004).Ley Mipyme, Ley 590 de 2000. Recuperado el15 de enero de 2004, de http://www.presidencia.gov.co.

Pyme: cambio de mentalidad (2001, 28 de septiem-bre). Dinero, 142. Recuperado el 15 de enero de2004, de http://www.dinero.com/dinero/ArticuloView.jsp?id=4242.

Robbins, S. y Coulter, M. (2000). Administración.México: Prentice Hall.

Sánchez, F.; Acosta, P., y CAF (2001). Proyectoindicadores de competitividad. Bogotá: Univer-sidad de los Andes.

Senge, P. (1992). La quinta disciplina: cómo impul-sar el aprendizaje en la organización inteligen-te. Barcelona: Juan Granica.

____________ (2000). La danza del cambio. Bogotá:Norma.

Strebel, P. (1997). La política del cambio: retos y mi-sión de los líderes. Capital Humano, 102, 24-28.

Uribe Restrepo, L. F. (2002). Competitividad ydesarrollo regional: los desafíos. En: SeminarioGestión de la Competitividad Organizacional.Medellín: Universidad Nacional de Colombia.

7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.164

Internacionalizacion de mipymes en antioquia

Documents

Transcript of Internacionalizacion de mipymes en antioquia