ipes RSE y PYMES - ESADE | Fusion Pointitemsweb.esade.edu/wi/research/iis/pdfs_web/rseypimes.pdfRSE...

RRSSEE yy PPYYMMEESS:: UUnnaa aappuueessttaa ppoorr llaa eexxcceelleenncciiaa eemmpprreessaarriiaall

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DDaavviidd MMuurriilllloo yy JJoosseepp MM.. LLoozzaannoo ((eeddss..))


ÍÍnnddiiccee

1. Introducción

2. Cuatro casos de buenas prácticas de RSE en las Pymes

2.1. T. Q. TECNOL, S.A.

2.2. PAVER, S.L.

2.3. ASCENSORES JORDÁ, S.A.

2.4. EUROQUÍMICA de BUFÍ y PLANAS, S.A.

3. La RSE en las Pymes: Una aproximación a partir de sus propias palabras

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11.. IInnttrroodduucccciióónn

En los últimos años, la responsabilidad social de la empresa (RSE) ha pasado aocupar un lugar preeminente en las agendas económica, política y social. Uno delos rasgos más significativos del proceso acelerado en que se ha visto envueltoel desarrollo de la RSE ha sido la ampliación de su ámbito con la inclusión de lasPymes, al objeto de que no quedara reducida a una cuestión propia de grandesempresas cotizadas. En este contexto, la atención que los medios de comunica-ción y, específicamente, los gobiernos y las administraciones públicas han pres-tado a la RSE, si bien no se ha desplazado de las grandes empresas a lasPymes1, por lo menos sí ha comenzado a ampliar su espectro para dar cabida aeste segmento importantísimo del mundo empresarial.

Tanto las últimas comunicaciones publicadas por la Comisión Europea como elnúmero creciente de iniciativas protagonizadas por las administraciones autonó-micas o los entes locales —y, justo es decirlo, con una implicación creciente delos sindicatos, las patronales y otros agentes— evidencian la existencia de uninterés real por hacer progresar la práctica de la RSE entre las Pymes. Dichointerés se concreta en iniciativas muy diversas: como la constitución de nuevospremios de RSE, la redacción de indicadores de medición de la RSE adaptadosa la realidad específica de las Pymes, el estudio de percepciones entre los direc-tivos de empresa o la revisión de los contratos públicos a partir de criterios socia-les y medioambientales, por mencionar sólo algunos ejemplos.

En este contexto, el presente escrito pretende contribuir a reducir la enorme des-proporción todavía existente en relación al conocimiento de la realidad específicade la RSE entre las Pymes, y aspira a convertirse en un punto de partida parafuturos estudios sobre la RSE en este segmento de empresas. En este sentido,nuestro objetivo ha sido dirigirnos a empresas que ya han destacado por susbuenas prácticas y han sido reconocidas por sus iniciativas sociales y medioam-bientales, al objeto de conocer su experiencia, identificar las barreras y limitacio-nes que dificultan la implementación de dichas prácticas y profundizar en elconocimiento de la cultura organizativa que las hace posibles.

La selección de las empresas se ha realizado, pues, no con el propósito de con-vertir en ejemplares o en normativas las prácticas que a continuación se presen-

1 Para el presente estudio, se ha seguido la definición de pyme establecida por la Recomendación de la CE, de 6 de mayo del 2003 (DOCC(2003) 1442): “Empresa de menos de 250 trabajadores, menos de 50M€ de facturación, un activo inferior a los 43M€ y un capital participadopor las empresas que no cumplen los anteriores requisitos inferior al 25%.”

IIPPEESS--IInnssttiittuuttoo PPeerrssoonnaa,, EEmmpprreessaa yy SSoocciieeddaadd--EESSAADDEE

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tan, sino de acoger y dejar hablar a sus actores, tomando como punto de partidacasos ya reconocidos de buenas prácticas. Creemos que no es éste el lugar dediscutir sobre la idoneidad de dicho reconocimiento ni sobre la valía de las prácti-cas estudiadas, ni nos corresponde a nosotros hacerlo. Hemos preferido adoptarcomo criterio para nuestro estudio el hecho que las empresas seleccionadas yacontaran con este reconocimiento. Ello ha sido posible gracias a que el InstitutoPersona, Empresa y Sociedad (IPES) ha podido contar con la trayectoria y elinterés de la patronal de la micro, pequeña y mediana empresa de Catalunya,PIMEC, que acumula una valiosa experiencia en la detección y el reconocimientode las mejores prácticas sociales y medioambientales en Cataluña mediante laconcesión de sus galardones anuales.

El estudio de las cuatro empresas seleccionadas, de dimensión media y una pre-sencia en el mercado que oscila entre los 9 y los más de 50 años de existencia,ha girado alrededor de cinco grandes ejes: i) el origen de sus prácticas socialeso medioambientales; ii) el contenido de las prácticas concretas que se han lleva-do a cabo; iii) la comunicación de dichas prácticas, tanto a escala interna comoexterna; iv) los resultados y su evaluación, y v) su percepción del término RSE.Creemos que dichas áreas, si bien no agotan la cuestión, son fundamentalespara quien pretenda estudiar cualitativamente la visión y la cultura empresarialesde las organizaciones que ya han desarrollado iniciativas de RSE.

Tal vez es importante destacar, asimismo, que para llevar a cabo este primerestudio no se ha elegido ninguna empresa de las denominadas de economíasocial (cooperativas, sociedades laborales o empresas de inserción). En estesentido, a la hora de realizar el estudio se ha trazado una línea de demarcacióndeliberada, en la medida que nos interesaba —y nos interesa— conocer los ele-mentos fundamentales subyacentes a la RSE que llevan a cabo aquellas empre-sas que sólo se definen por su identidad empresarial, y no tanto dirigirnos aaquel segmento de Pymes que ya desde su constitución incorpora una finalidadsocial. Por este mismo motivo, también se han descartado las iniciativas empre-sariales promovidas por ONGs o por fundaciones. Tal vez otros estudios puedanprofundizar en esta línea —y sería muy necesario hacerlo—, pero creemos quemezclar todas las Pymes, con independencia de su legítimo objeto social, podría


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proyectar una imagen distorsionada de la realidad empresarial acerca deldesarrollo de la RSE entre las Pymes. Éste ha sido nuestro foco de atención yhemos querido mantener la mirada en este punto.

A continuación, pues, se presentan estas diferentes experiencias en forma decasos descriptivos. Estos casos son el resultado del análisis de la informacióndisponible y de la realización de varias entrevistas en profundidad, entrevistasque se han realizado normalmente al director de la empresa, al responsable delárea donde se realizan las buenas prácticas y a los trabajadores o miembros delos comités de empresa de las diferentes empresas analizadas.

Los resultados obtenidos creemos que son, en conjunto, muy relevantes. Entrelos elementos que quisiéramos destacar indicamos los siguientes:

• Se evidencia, por un lado, la importancia del rol y de los valores del empre-sario-fundador a la hora de llevar a cabo una determinada práctica de RSEen la empresa. Así, pues, la motivación y el liderazgo del fundador son fun-damentales para entender el porqué de estas prácticas.

• Para visualizar, poner en relieve y explicar la práctica de la RSE, se observala necesidad, por parte de las Pymes, de referirse a iniciativas vinculadas ala realidad inmediata de la empresa, a su día a día. Iniciativas que no sonnecesariamente transversales a toda la empresa, sino que se centran enáreas concretas, entre las que cabe destacar especialmente las relaciona-das con los trabajadores. En este sentido, podemos aventurar que un rasgosignificativo de la RSE en las Pymes es que, mientras el discurso de la RSEen las grandes empresas se proyecta prioritariamente hacia afuera, en elcaso de las Pymes mira fundamentalmente hacia adentro.

• Según la Dirección de la empresa, la aplicación de prácticas de RSE tienesu traducción directa en los resultados económicos de la empresa. La moti-vación de los trabajadores, el clima laboral, la imagen externa y la mejorade relaciones con el entorno de la empresa son elementos básicos paracomprender esta concreción tangible de la RSE. También resulta significati-


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vo que este vínculo entre la RSE y los resultados económicos se presentacomo una evidencia percibida, aunque no objetivada.

• La aplicación de la RSE puede entenderse, en las Pymes, como un procesopara avanzar hacia la profesionalización de la gestión, hacia una gestiónintegral de la empresa que incluya los elementos intangibles de la marchadel negocio. Este hacer bien las cosas —que presupone un sentido muyamplio e inclusivo de la expresión hacer bien— se convierte a menudo enuna visión mucho más significativa y cercana de la RSE que otras más con-ceptuales que, a los ojos de la pyme, pueden ser percibidas como vincula-das a una realidad propia de las grandes empresas.

A parte de estos elementos, que creemos que destacan y pueden proporcionar-nos una primera aproximación a la lectura de los materiales que siguen, hemosquerido concluir estas cuatro presentaciones con un análisis más elaborado delos resultados obtenidos a partir del conjunto de casos analizados. Creemos quelo más interesante en esta primera fase de estudio de la RSE entre las Pymesera dejar hablar a las empresas, y es por ello que su presencia en el texto ocupael lugar principal.

No podemos finalizar esta introducción sin agradecer la dedicación y esfuerzo alos colaboradores del IPES que han hecho posible la redacción de los cuatrocasos: Yingying Zhang, Daniel Ortiz, Sophia Kusyk, Jordi Espanyó y MarinaJarque. La realización de este proyecto también ha contado con el apoyo deEthos-Ramon Llull (URL) y de la Conselleria de Economia i Finances de laGeneralitat de Catalunya, y ha sido llevada a cabo dentro de las líneas de inves-tigación del Instituto Persona, Empresa y Sociedad (IPES) promovido por la ObraSocial Caixa Sabadell. A todos ellos nuestro agradecimiento por su apoyo y porsu compromiso.

David MurilloJosep Maria Lozano

Instituto Persona, Empresa y Sociedad (IPES)ESADE

Enero de 2006


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RReessuummeenn

Para Xavier Martínez i Serra, directorgeneral de TECNOL, el compromisocon las prácticas de responsabilidadsocial ha sido fundamental para lacreación y el crecimiento de laempresa, y continúa siéndolo para sufuturo. Por este motivo, según suspropias palabras, TECNOL se haconvertido en una empresa pioneraen el ámbito de la responsabilidadsocial entre las Pymes de su sector yde su región: Reus y Tarragona.

Distinguida con numerosos galardo-nes, la empresa considera que elmayor beneficio que le reportan estospremios no es la imagen, sino la fideli-dad de sus empleados y de sus clien-tes, que le permiten un crecimientoanual de dos dígitos. La política socialde la empresa es la pieza esencial dela formulación e implementación de suestrategia corporativa.

En este sentido, la decisiva influenciade la filosofía de liderazgo de empre-sa impulsada por Xavier Martínezdesde el mismo momento de su fun-dación, así como el flujo permanentede comunicación y aprendizajedesarrollado en su seno han favoreci-

do y mejorado la implementacióncontinua de esta política social.

11.. DDaattooss ddee llaa eemmpprreessaa

T. Q. TECNOL, S. A. (TECNOL) secreó en 1997. Perteneciente al sectorde proveedores químicos de lasempresas constructoras, fabrica ycomercializa pinturas, impermeabili-zantes, fluidos químicos, tratamientosde superficies, resinas y morterospara el sector de la construcción.

La constitución de la empresa fuefruto de la iniciativa de XavierMartínez, actual director general deTECNOL, que por entonces cursabaun máster en Dirección Empresarialen Barcelona. Martínez trabajaba enel área comercial de una empresa demateriales de construcción y se diocuenta de que era posible crear unmodelo diferente de empresa dentrodel sector, un modelo nuevo denegocio que, más allá de la consecu-ción de los objetivos económicos,hiciese hincapié en el trabajo con laplantilla desde el punto de vistahumano. Desde esta perspectiva,cuidar los detalles y satisfacer lasnecesidades de los clientes y trabaja-dores era algo más que vender los

22..11.. TT..QQ..TTEECCNNOOLL SSAAInvestigadora: Yingying Zhang. IPES-ESADE


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productos: podía ofrecer una ventajacompetitiva en el seno de este sectorindustrial. Sobre la base de estaidea, Xavier Martínez, su hermanaMª Pilar Martínez y junto con JosepPérez, socios de la empresa, y dostécnicos más formaron el equipo decinco personas con el que TECNOLinició sus actividades.

Actualmente, TECNOL está presenteen gran parte del territorio español,que divide en seis áreas comerciales.Cuenta con dos delegaciones pro-pias, una en el Principado de Andorray otra en Tenerife, y con una sedecentral ubicada en el polígono indus-trial Mas de les Ànimes de Reus, queocupa una superficie de 2.500 m2. Enconjunto, después de haber adquiridodiversas naves y de haber abiertonuevas instalaciones en diferenteslocalidades, TECNOL posee unasuperficie operativa de 6.280 m2.

TECNOL, en palabras de su directorgeneral, ha mostrado desde sus ini-cios una clara visión de liderazgo enel sector de la tecnología aplicada ala construcción. A comienzos de2005, la empresa contaba con unaplantilla de 217 empleados, todosellos adscritos al régimen general de

la seguridad social. Resulta intere-sante, en este sentido, analizar larápida evolución de la plantilla desdeque, en 1997, la empresa iniciara susactividades con tan solo cinco perso-nas. Ello ha dado lugar a la configu-ración de una plantilla muy joven,con un promedio de edad de 30años, en el caso del personal interno,y de 31 años, en el caso del personalcomercial.

La facturación de TECNOL ha experi-mentado igualmente una evoluciónnotable. Así, el incremento anual depromedio en los últimos ocho añosse sitúa en el 72% (ha oscilado entreel 38% y 167%): en 2004 ha ascendi-do a 12 millones de euros, mientrasque en 1997 había sido solo de319.099 euros. Por tanto, la cifra defacturación es 36 veces mayor a laque le correspondió el año de su fun-dación. La cartera de clientes, porotra parte, se ha multiplicado por 28en ese tiempo (ha pasado de contarcon 580 clientes en 1997 a tener16.645 en 2004).

El futuro de TECNOL constituye unreto para su director general: lasperspectivas para el año 2010 sonincrementar y consolidar su presen-


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cia en el Estado español, ampliar suplantilla hasta 1.000 personas yexpandir sus actividades en Francia yen Portugal.

El capital social inicial de la empresaascendía a 60.000 euros. Hoy, des-pués de dos ampliaciones, esa cifrase ha duplicado. Esas ampliacionesrespondieron a las necesidadesfinancieras originadas por el sustan-cial crecimiento de la empresa. En laactualidad, la estructura propietariase distribuye de la siguiente forma: el96% de la sociedad está controladopor Xavier Martínez, a través de laempresa MASERGRUP S. L., y el4% restante por el otro socio, JosepPérez, un alto ejecutivo de la empre-sa Henkel Ibérica.

22.. ¿¿QQuuéé mmoottiivvóó llaa pprrááccttiiccaassoocciiaall ddee llaa eemmpprreessaa??

El compromiso de TECNOL con lasbuenas prácticas sociales tiene suorigen en la filosofía de gestiónempresarial del fundador de la com-pañía. Para Xavier Martínez, existíauna oportunidad clara de negocio enel sector: diferenciarse cuidando losdetalles desde el punto de vistahumano. Para conseguir esa diferen-

ciación, que pasa por ofrecer servi-cios de calidad y prestar la máximaatención a los detalles, es esencial elcapital humano, que se convierte asíen el fundamento de la empresa. Lasdiferentes entrevistas y conversacio-nes mantenidas con personas vincu-ladas a ella ponen de manifiesto laexistencia de una opinión común eneste sentido. La Sra. Patricia Paños,directora del Departamento deCalidad y responsable de la imple-mentación de las normativas y delcontrol de calidad de servicios y pro-ductos; la Sra. Luisa Sobrido, directo-ra del Departamento deAdministración y Finanzas, que ges-tiona los costes de las citadas prácti-cas sociales; el Sr. Javier Hernández,director del Departamento deMarketing, y la Sra. Anna Garriga,perteneciente a ese mismo departa-mento, han coincidido en subrayar laimportancia que tienen dichas prácti-cas sociales para el funcionamientode la empresa.

La filosofía del humanismo empresa-rial, visible en el pensamiento delfundador de TECNOL y en el conjun-to de prácticas sociales desarrolladaspor la empresa, es, por tanto, un ele-mento fundamental para entender su


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creación y posterior desarrollo. Así sededuce de la misión de la DirecciónGeneral explicitada en el presupues-to para el año 2005: «Seleccionar yformar un equipo que dirija la empre-sa y los productos TECNOL con lide-razgo, cuidando detalles sociales ycompetitivos que permitan en los pró-ximos años ofrecer un servicio y unaatención excelentes, alcanzando uncrecimiento de mercado que permitauna cobertura total en las regionespotenciales y en la Unión Europea,en un tiempo récord».

La visión del director general deTECNOL respecto al objeto social dela empresa se sustenta en tres ele-mentos principales: a) una empresatiene que generar beneficios, pues,de lo contrario, dejaría de existir; b) en el sector industrial, es precisodiferenciarse a partir de la satisfac-ción de las necesidades de los clien-tes ofreciendo calidad de servicio, loque significa también que cuantomás satisfechas estén las personascon su trabajo, mejor será el resulta-do final; c) es más fácil innovar parasatisfacer a las personas que innovaren productos.

De acuerdo con la filosofía y la visiónempresarial expuestas, XavierMartínez tiene muy claro que elbeneficio empresarial debe repartirsecon la sociedad y que, por tanto,debe retornarse a ella. Contar con unequipo de personas que estén satis-fechas de trabajar en TECNOL es lafuente del desarrollo sostenible de laempresa, así como la clave de suexpansión: el crecimiento de laempresa incrementa las oportunida-des para sus empleados, que puedencrecer paralelamente a ella desarro-llando sus carreras profesionales ypersonales. Adicionalmente, estosson conscientes de la atención quepresta la empresa a los aspectossociales, y lo perciben positivamente;en definitiva, sienten orgullo por estartrabajando en ella, y la contemplancomo una empresa con futuro. Lasuma de estos componentes, en últi-ma instancia, permite aumentar laestabilidad y la lealtad de los emplea-dos. Pese a ello, Xavier Martínezreconoce que, en relación con esteúltimo punto, existe aún un relativofracaso, pues no se ha alcanzado elmoderado nivel de rotación queespera para el equipo comercial.


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Xavier Martínez se nos muestracomo un líder empresarial con visiónpragmática, con la mirada puesta enel largo plazo, profesional y trabaja-dor. Para él, TECNOL constituye uncaso de éxito en general y, específi-camente, en la práctica social por lassiguientes razones: a) es una empre-sa rentable; b) mantiene un creci-miento importante en comparacióncon sus competidores, y c) cuida alas personas. La gran preocupacióndel director general es que ese éxitocontinúe en el futuro y que en lospróximos quince años la empresapueda mantener el mismo dinamis-mo, aunque sea con un crecimientomás moderado. Para XavierMartínez, el crecimiento y el éxito dela empresa son indisociables del con-junto de los elementos arriba mencio-nados.

Una de sus principales preocupacio-nes, tanto desde la perspectiva espi-ritual como desde la empresarial, estransmitir esa filosofía y visión sociala otros líderes, tanto de dentro comode fuera de la empresa. Respecto alos líderes internos, y de acuerdo consus propias palabras, considera quese está creando un equipo directivojoven y con liderazgo para dirigir la

empresa. No obstante, según PatriciaPaños y Luisa Sobrido, actualmente,la mayoría de las ideas sobre lasprácticas sociales se deben todavía aXavier Martínez.

Queda claro, en cualquier caso, queal director general le gustaría delegarmás esta iniciativa o, cuando menos,compartirla. Por ello está fomentandola creación de ideas originales portodos los medios posibles, contandoprincipalmente con la ayuda del equi-po directivo de la empresa, que asu-mirá la gestión e implementación deideas y prácticas y, al mismo tiempo,tendrá la capacidad de ejecutar ydelegar en otros. Respecto a los líde-res externos, Xavier participa amenudo en actividades socialesorganizadas por diferentes asociacio-nes y organizaciones para transmitirese mismo mensaje.

El desarrollo de esta filosofía y lacapacidad empresarial de XavierMartínez —según él mismo explica—son el resultado de su capacidad deaprendizaje y de su espíritu empren-dedor. Fue durante la realización desus estudios de posgrado cuando lesurgió la idea que acabaría cristali-zando en la creación de TECNOL y


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en las prácticas y los valores socialesque definen la filosofía de la empre-sa. Las lecturas sobre casos empre-sariales de éxito protagonizados porotras empresas españolas tienentambién una influencia considerableen el presente de su empresa. Entretodos ellos destaca el caso de MRWy de la figura de su presidente, el Sr.Francisco Martín Frías.

La implementación de las prácticassociales supuso para TECNOL unelevado coste inicial, a lo que huboque añadir la imposibilidad de visuali-zar de forma inmediata el retorno dela inversión. Xavier Martínez, entanto que principal impulsor de estasprácticas en la empresa, reconoceque existió cierta tensión en elmomento de tomar la decisión derealizar una inversión en recursoshumanos (prácticas sociales inter-nas), especialmente en la primeraetapa, cuando la empresa se hallabaconstantemente sometida a la pre-sión financiera y la prioridad esencialera destinar recursos a otros factoresproductivos. Fue en esos momentosdifíciles cuando la tentación de retirarla inversión en recursos humanos fuemás fuerte. Ahora, Xavier aseguraque aguantar la presión y perseverar

en el esfuerzo valió la pena; es más,está convencido de que las inversio-nes en prácticas sociales son lasmás rentables que ha llevado a cabo.

Otro elemento principal que se derivade las entrevistas y observacionesrealizadas es que el resultado de laspracticas sociales de TECNOL estácondicionado por la coherencia quedebe existir entre la estrategia deresponsabilidad social y la estrategiade crecimiento y diferenciación de laempresa. En TECNOL, la implemen-tación y la continuidad de estas prác-ticas sociales se alinean claramentecon la estrategia organizativa de laentidad. TECNOL es una empresajoven, que cuenta con tan solo ochoaños de historia en un sector dondela red de contactos suele tener unpeso fundamental a la hora de ven-der el producto.

En esta industria —señala el direc-tor— existen alrededor de 250empresas; de ellas, unas 200 son —en palabras de Xavier Martínez—pequeñas empresas con una plantillabásicamente de autónomos y conpoca fuerza de marca, y las 50 res-tantes son de más calado y calidad,de las cuales 30 son fabricantes


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(industriales) y el resto (20), soncomercializadoras nacionales. Entanto, TECNOL, es una organizaciónorientada a la producción y comercia-lización de productos químicos parala producción, que figura entre estasúltimas, 10 de las cuales son multina-cionales francesas y alemanas. Asípues, únicamente las 10 restantesson empresas españolas.

TECNOL es el líder del mercadoentre las empresas de su dimensióny considera que es la única que apli-ca prácticas sociales. Según laempresa, en esta industria, donde esrara la aplicación de este tipo deprácticas, el único objetivo que persi-guen muchas empresas es ganardinero. En opinión de su director, eléxito actual de TECNOL, perceptibleen el promedio de crecimiento anualde la empresa (72%) y en su posicio-namiento como líder del mercado,pese a haber empezado casi desdecero —dejando a un lado la aporta-ción de conocimiento y el capital ini-cial aportado por sus fundadores—,se debe, en gran medida, a la formu-lación e implementación de la estra-tegia de crecimiento y diferenciación.

Para Xavier Martínez, en el momentode crear una nueva empresa, sepuede optar entre seguir las prácticashabituales del sector o impulsar unasprácticas novedosas, de modo que laempresa se diferencie y se posicionecreativamente en el mercado. TEC-NOL apostó por la segunda vía, yoptó por profesionalizar el equipo detrabajo, adoptar una visión social ycuidar los detalles que afectan a lostrabajadores y a los clientes. Por estemotivo, la formulación e implementa-ción de las prácticas sociales se haconvertido en una parte esencial eintegral de su modelo de negocio, asícomo de su supervivencia y creci-miento.

Para TECNOL, las prácticas socialesno se identifican con el estereotipoque a veces se tiene de las Pymes,según el cual este tipo de prácticasse lleva a cabo de forma reactiva ysolo cuando las empresas atraviesanun periodo de crisis. Por el contrario,TECNOL apostó desde sus iniciospor desarrollar prácticas sociales porcreer en esta filosofía y en el impactoque tendrían en sus beneficios.


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En el siguiente cuadro se resumenlos elementos que, según el directorgeneral de la empresa, están en elorigen de las prácticas sociales deTECNOL:

33.. ¿¿QQuuéé pprrááccttiiccaa ssoocciiaall hhaalllleevvaaddoo aa ccaabboo llaa eemmpprreessaa??

TECNOL pretende desarrollar unagestión integrada de la responsabili-dad social: elabora informes y audito-rías sobre diferentes aspectos socia-les, se preocupa por la calidad en eltrabajo y emplea etiquetas ecológi-cas, por citar solo algunos ejemplos.Estas prácticas sociales se aplicantanto interna como externamente. Elenfoque actual presta una atenciónprioritaria a los aspectos internos,sobre todo a la gestión de los recur-sos humanos y del impacto ambien-tal. En cuanto a la dimensión exter-na, la empresa desarrolla una serie

de actividades cuyo propósito esfomentar sus valores y principiossociales, siempre en la medida desus capacidades.

La gestión e implementación de lasprácticas sociales está dirigida por eldirector general, mientras que ladirectora del Departamento deCalidad, Patricia Paños, se ocupa dela gestión de su implementación y dela coordinación horizontal con elresto de los departamentos para con-cretar esas operaciones. En palabrasde Patricia Paños, todos los departa-mentos de TECNOL y, en conse-cuencia, el 100% de sus empleados,se hallan implicados en la implemen-tación de las prácticas sociales.

TECNOL ha apostado por la respon-sabilidad social desde la perspectivade construir relaciones de confianza

Perfilemprendedor

Capacidad de aprendizaje

Filosofía dellíder

Estrategiaempresarial

V isiónorganizativa

Formulación

Implementación

Objetivoempresarial

Estrategia y política social


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con todas las personas que integranla organización, así como con losclientes y proveedores, el entorno yla sociedad. Introducir el concepto deresponsabilidad social en el seno dela empresa significa para TECNOLpromover el respeto hacia la socie-dad, la satisfacción del personal, laconfianza con los clientes a través dela comunicación, la formación, el res-peto al medio ambiente, y las políti-cas de calidad y de prevención deriesgos laborales.

Una de las principales prácticasimpulsadas por la empresa se ha diri-gido a la conciliación del trabajo conla vida familiar de los empleados dela organización. En palabras deXavier Martínez, se trata de fomentarun entorno, una estructura y unaorganización capaces de hacer com-patibles la vida laboral y la vida fami-liar. A este objetivo responden lasmedidas encaminadas a promover laparticipación equilibrada de mujeres yhombres en la empresa, esto es, aevitar las desigualdades, las discrimi-naciones y las injusticias salarialespor razones de género. Como mues-tra del resultado de estas prácticasde promoción de la igualdad de opor-tunidades, cabe señalar que el 75%

del personal que trabaja en las ofici-nas de la organización y el 40% delequipo directivo son mujeres.

El carácter prioritario que las prácti-cas sociales internas tienen paraTECNOL se refleja en la política y laestrategia de recursos humanos, asícomo en la preocupación por elmedio ambiente. En la plantilla sedistinguen dos tipos de empleados:comercial y personal interno. Cuandose habla de recursos humanos(RRHH), la empresa se refieremuchas veces exclusivamente alequipo interno; el equipo comercial,mientras tanto, está bajo la responsa-bilidad del director nacional de ven-tas. De acuerdo con el presupuestodel año 2005, en el área de RRHH sedestinan 82.800 euros (el 0,5% de lafacturación anual) a las actividadesde carácter social. Estas actividadesincluyen iniciativas relacionadas conel ocio y el deporte, felicitaciones yayudas a la familia, formación ycomunicación, inserción laboral ycolaboración con diversas ONG.Adicionalmente, la empresa ha gas-tado 97.750 euros en incentivossociales destinados al equipo comer-cial, lo que equivale al 2,1% de lafacturación.


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TECNOL considera que una buenarelación entre la organización y susempleados contribuye a motivarlos ya crear un buen ambiente en suseno. Con este propósito, la empresapromueve una serie de iniciativassociales cuyo objetivo es potenciarmodelos de gestión sensibles a lasnecesidades de los empleados y dela sociedad. Algunos ejemplos deesta clase de iniciativas son lossiguientes:

• Premios económicos en funcióndel cumplimiento de objetivos.

• Revisión semestral de los suel-dos a partir de la valoración delesfuerzo del empleado.

• Flexibilidad horaria, lo que norepercute en sus vacaciones.

• Fomento de actividades de ocio,deporte y cultura (los emplea-dos, por ejemplo, pueden dispo-ner de un carné de socio queles permite obtener entradasgratuitas y descuentos en even-tos deportivos y culturales).

• Servicio de catering, que permi-te que los empleados puedancomer en las instalaciones de laempresa por tan solo 2 euros.

• En caso de maternidad y pater-nidad, apertura de una libreta

bancaria (Baby Libreta) con unaasignación de 60 euros (coinci-diendo con el nacimiento delniño) y concesión de una ayudamensual de 120 euros desde loscuatro meses hasta los tresaños de edad para ayudar asufragar los gastos de guarde-ría.

• Apoyo familiar, con una felicita-ción y un regalo de 300 euros,en caso de matrimonio de unempleado o una empleada.

• Subvención de cursos de forma-ción continua para todos losempleados de la organización.La subvención es del 90% delcoste del curso, cuando estádirectamente relacionado con latarea que llevan a cabo en supuesto de trabajo, y del 60%para la formación adicional ele-gida libremente (por ejemplo,cata de vinos).

• Comunicación activa y transpa-rente, por medio de la cual seexponen las iniciativas deacción social desarrolladas porla empresa: la celebración dereuniones y las comunicacionesdirigidas interna y externamente(por ejemplo, celebración defiestas de carácter familiar,


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como los cumpleaños); la redac-ción de un Manual de acogidadirigido a las personas reciénincorporadas; la circular infor-mativa; el buzón de sugeren-cias; TECNOL Informa, entreotros.

• Inserción laboral de personasdiscapacitadas. Actualmente, laplantilla cuenta con tres perso-nas con diverso grado de disca-pacidad que desarrollan su tra-bajo con absoluta normalidad.Cabe subrayar que este hecho,por desgracia, es algo excepcio-nal en un país que, sin embar-go, dispone de una ley quegarantiza la incorporación en laempresa de personas con dis-capacidad.

Por lo que respecta a la gestiónmedioambiental, TECNOL se rige porla normativa ISO 14001, que fomentala sensibilización acerca de los temasrelacionados con el medio ambienteentre el personal interno de la organi-zación. En este sentido, se incide enla importancia del medio ambiente yen la necesidad de desarrollar unasprácticas respetuosas con él, tantodentro como fuera del ámbito laboral,mediante cursos de formación y char-

las informativas. Por otra parte, en elseno de la empresa, se lleva a cabouna gestión adecuada de los resi-duos mediante el reciclaje de papel,plástico, cristal, pilas y materia orgá-nica. Gracias a ello, TECNOL afirmahaber alcanzado el objetivo de conta-minación 0 en la atmósfera.

Las prácticas sociales en el ámbitoexterno de TECNOL se hallan toda-vía en proceso de desarrollo, enlínea con la plena implementación dela norma SA 8000. Estas prácticas setraducen, principalmente, en la parti-cipación en organizaciones locales yen la comunicación externa dirigida aproveedores, clientes y consumidoresfinales con el fin de garantizar la efi-cacia y la calidad del servicio. ParaTECNOL, este propósito se concretaen el fomento de la investigación y eldesarrollo, desde la selección de lasmejores materias primas hasta lafabricación de productos de la másalta calidad. Asimismo, TECNOL pro-vee asesoría y servicio a sus clientesofreciendo eficacia y generando con-fianza, al tiempo que facilita informa-ción detallada sobre sus productos ylas mejores técnicas de aplicación.


2222

Además, Xavier Martínez y su equipoparticipan activamente en las activi-dades sociales impulsadas por lascomunidades locales. Él mismo presi-de la Asociación de PolígonosIndustriales de Reus (APIR) y esmiembro del Comité Ejecutivo de laPimec en Tarragona y Reus y de laConfederación Empresarial de laProvincia de Tarragona (CEPTA).Desde estas organizaciones, TEC-NOL promueve el bienestar, la mejo-ra de la calidad de vida en el trabajoy la conciliación de la vida familiar yla vida laboral en otras empresas y,por tanto, en beneficio de másempleados.

En concreto, TECNOL promueve lacreación de una guardería en el polí-gono donde se ubica para mejorar lavida familiar de todos los empleadosde la zona. También apoya la forma-ción de colectivos y patrocina activi-dades deportivas en su entorno; así,por ejemplo, colabora con laFundación de la Universidad Rovira iVirgili en la formación en el ámbito dela responsabilidad social. Asimismo,colabora con el centro ocupacional dediscapacidad física y psíquica TallerBaix Camp de Reus en la realizaciónde distintos trabajos, y con diversas

ONG. En este sentido, se puedencitar los recientes acuerdos de cola-boración suscritos con IntermónOxfam y Fundación Codespa para laejecución de sendos proyectos demejora de las condiciones de vida delos más desfavorecidos en los paísescon menos recursos, y la aportaciónde material informático a la FundaciónHumanitaria Dr. Trueta.

44.. ¿¿CCóómmoo ccoommuunniiccaa llaaeemmpprreessaa llaa pprrááccttiiccaa ssoocciiaall??

TECNOL comunica de forma activa yconsciente su compromiso socialtanto interna como externamente.Por un lado, dispone de un presu-puesto destinado a la comunicaciónde las prácticas sociales acordes consu política social. Por otro lado, esacomunicación se lleva a cabo demanera implícita durante la ejecucióne implementación de las diferentesnormativas y mediante la participa-ción en diferentes actos sociales.

Comunicación activa (explícita):

TECNOL cuenta con una política decomunicación activa, clara y explícitade su compromiso social. Así, destinaun presupuesto exclusivo para reali-


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zar esta función, que se lleva a cabomediante reuniones y publicacionesdirigidas a audiencias internas yexternas. El desarrollo de la políticasocial de la empresa se basa en laimplementación de la SA 8000 deSGS; la política de calidad, en la cer-tificación ISO 9002, 9001-2000 deAENOR, y la política de medioambiente, en la certificaciónmedioambiental ISO 14001 de ECA.TECNOL es una de las pocas empre-sas del Estado español que poseelos sellos de calidad (ISO 9001),medio ambiente (ISO 14001) y —deacuerdo con la clasificación de laempresa— responsabilidad social(SA 8000)2.

En cuanto a la comunicación internade los valores de la empresa en rela-ción con la calidad y el medioambiente, cabe subrayar que losempleados participan de esa dinámi-ca de mejora permanente en la ges-tión de la organización. Su ejecuciónse basa en un proceso dinámico decomunicación que concilia los objeti-vos empresariales y los individuales.Respecto a los aspectos sociales, seprioriza en gran medida la implemen-tación y ejecución de la certificaciónSA 8000 de SGS, cuya norma sirve

como modelo para que la organiza-ción desarrolle los valores éticos dela responsabilidad social, los apliquey los promueva en su entorno.

Por lo que respecta a la comunica-ción activa de sus prácticas sociales,TECNOL explicita su política deacción social en el Manual de acogi-da destinado a los nuevos emplea-dos, por lo que estos la conocendesde el primer día. La reunión men-sual, en la que participan todos losempleados de la plantilla, es otromedio de comunicación social efecti-va; en ella se comunican todos losaspectos que atañen a la organiza-ción, sin realizar distinciones entrecategorías profesionales. Además,existe un buzón de sugerenciassituado en un lugar visible y accesi-ble a todo el personal que dispone deuna serie de hojas en blanco dondelos interesados pueden anotar sussugerencias o quejas. TECNOL pre-mia mediante votación la mejor suge-rencia con dos entradas al centro deaguas termales Aquatonic deMontbrió del Camp (Tarragona). Deesta manera, se motiva la participa-ción de los empleados en ese proce-so dinámico de comunicación bidirec-cional.

2 http://www.sa-intl.org/index.cfm?fuseaction=Page.viewPage&pageId=473


2244

El buzón de sugerencias pone demanifiesto el grado de implicación dela dirección respecto a sus emplea-dos. Las sugerencias se publican,asimismo, en la circular informativade carácter mensual. El propósito deesta herramienta es recoger noticias,eventos, novedades y otros sucesosacaecidos a lo largo del mes para sucomunicación efectiva entre losempleados. Este instrumento decomunicación se puede ver colgadopermanentemente en las paredes detodos los espacios de la empresa.

En cuanto a la comunicación externa,la empresa publica TECNOL Informa,un boletín trimestral destinado aclientes, empleados y otros stakehol-ders que cuenta con una tirada de26.000 ejemplares. Esta publicación,además de reflejar las prácticassociales de la empresa, incluye en suportada el mensaje del director gene-ral, quien, en tono normalmente críti-co, transmite explícitamente su filoso-fía de mejora continua. Sirva comoejemplo el título de los últimos cua-tros mensajes publicados hasta julio2005: «Conciliar el trabajo con la vidafamiliar», «Sociedades ambiental-mente respetuosas», «Construyendofuturo, construyendo bienestar» y

«Proximidad de servicio en todo elterritorio». Tanto esta publicacióncomo otras participaciones públicasde TECNOL (por ejemplo, en la ofer-ta formativa de la Universidad Rovirai Virgili y en las conferencias sobreresponsabilidad social) son actossociales que la empresa realiza explí-citamente para comunicar activamen-te sus políticas y prácticas sociales.TECNOL ha sido distinguida condiversos galardones en reconoci-miento a la labor social desplegadadesde su creación:

• En noviembre de 2005 recibe elII Premio CONÉTICA a laResponsabilidad SocialCorporativa que reconoce lapolítica de responsabilidad, flexi-bilidad y conciliación de la vidalaboral y familiar.

• TECNOL fue también premiadaen el mes de octubre de 2005con el Premio Empresa Flexibleorganizado por la entidadComunicación de Valor Añadido(CVA), en colaboración con elMinisterio de Trabajo y AsuntosSociales y la Comunidad deMadrid.

• En noviembre de 2004, recibióel Premio al Mejor Proyecto


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para el Fomento de laConciliación del Trabajo con laVida Familiar de manos de losPríncipes de Asturias en la VINit de l'Empresari organizadapor la ConfederaciónEmpresarial de la Provincia deTarragona (CEPTA); dos añosantes, en el marco de estamisma cita, obtuvo el Premio ala Mejor AplicaciónMedioambiental.

• Por otra parte, en 2003, lapatronal Pimec-Sefes le conce-dió el Premio a la Mejor PYMEMedioambiental de Cataluña.

También forma parte de la comunica-ción social externa de TECNOL sucolaboración con diferentes ONG,como Intermón Oxfam y FundaciónCodespa, a las que apoya en la eje-cución de sendos proyectos de mejo-ra de las condiciones de vida de losmás desfavorecidos en países conescasos recursos.

Comunicación implícita:

La implicación de TECNOL en todaslas actividades y prácticas socialestambién se comunica a las personasdel entorno de la empresa de manera

implícita, sin que sea necesario cana-lizarla. La comunidad local y suentorno más inmediato conocen yreconocen la labor desarrollada porTECNOL en esta campo por mediodel boca-oreja3. A este respecto,Xavier Martínez explica lo siguiente:«Cuando un empleado obtiene comopremio varias entradas para visitarPort Aventura, sus amigos se intere-san por la forma como las ha conse-guido; este les explica entonces lahistoria de las prácticas sociales deTECNOL y sus distintos beneficiossociales».

55.. ¿¿CCóómmoo eevvaallúúaa llaa eemmpprree--ssaa llooss rreessuullttaaddooss ddee eessttaapprraaxxiiss??

Según la Sra. Patricia Paños, directo-ra de Calidad y responsable de laimplementación de las prácticassociales, actualmente no existe unaevaluación explícita y cuantitativa delos resultados de las prácticas socia-les desarrolladas en TECNOL. Sinembargo, para la dirección de laempresa, existen muchas muestrasclaras y evidentes de que el éxito delproyecto de TECNOL es, en granparte, fruto de esas prácticas socia-les.

3 Baste señalar, a título de anécdota, que durante el trayecto en taxi hacia la empresa realizado por la entrevistadora, TECNOL recibió comen-tarios muy elogiosos por parte del taxista, quien, aparentemente, conocía bastante bien la implicación de la empresa en su entorno social ycomunitario.


2266

En términos cuantitativos, la imple-mentación de la SA 8000 estableceindicadores para evaluar el cumpli-miento de los objetivos establecidospara cada individuo y para cadadepartamento en relación con lasacciones sociales. Estos indicadoresmiden el nivel de productividad y efi-cacia del trabajo orientado a la satis-facción de los clientes. Por ejemplo,el indicador de no conformidad en lafacturación mide el nivel de no satis-facción de los clientes respecto a lasfunciones de facturación. En relacióncon este indicador, en 2004, se defi-nió un objetivo del 0,50%, y el resul-tado real logró una mejora del 0,37%.Para el año 2005 se estableció unobjetivo de 0,35%, y actualmente estan solo de 0,24%. Este mismo méto-do se aplica en otras funciones: elindicador de no conformidad en lapreparación de expedientes, el indi-cador de impago y el indicador denúmeros de descuadres de referen-cias en stock, entre otros.

Estos indicadores se pueden medirde forma directa y visible. Aunque noexiste una correlación tan evidenteentre tales indicadores y las prácticassociales, Xavier Martínez, el director

general, considera que estas prácti-cas son inversiones muy rentables.Pese a las dificultades financierasque atravesó inicialmente la empresay a la fuerte tentación de destinar lainversión de RRHH a otros campos,su perseverancia en la creencia de lanecesidad de una filosofía social enla gestión empresarial ha sido muyfructífera. La implementación explíci-ta de las prácticas sociales medianteel Certificado de ResponsabilidadSocial SA 8000 en 2003 se tradujo,según Martínez, en un incrementodel 76% en la facturación del siguien-te año, cifra significativamente impor-tante, si se compara con el 52% depromedio de crecimiento de los últi-mos cinco años secuenciales, quehabía oscilado entre el 38% y el59%.

Desde el punto de vista cualitativo,los resultados positivos de la imple-mentación de estas prácticas socia-les en TECNOL son evidentes. Apesar de que Xavier Martínez mani-festó su frustración por la alta rota-ción del equipo comercial, la rotacióndel personal interno es prácticamentenula. Luisa Sobrido afirma que losempleados están muy satisfechoscon las políticas de RRHH y sociales


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de la empresa: «Los empleados sesienten muy orgullosos de trabajar enTECNOL, se sienten identificadoscon la empresa y tienen ganas decrecer con ella». Por ejemplo,Patricia Paños entró en la empresapara ocupar un puesto administrativo,y tan solo dos años después, trasdesempeñar diversos cometidos, hasido promocionada como directora deCalidad y responsable de la imple-mentación de normativas. Algo simi-lar le ocurrió a Luisa Sobrido, queempezó ocupando un puesto deprácticas y hoy es directora deContabilidad y Administración. Estosfactores constituyen la principal moti-vación de los empleados para traba-jar bien para la empresa e incentivan,por tanto, sus actitudes. En opiniónde Xavier Martínez, estas actitudesconstituyen el paso previo a sus apti-tudes, hacia los compañeros de tra-bajo, hacia los clientes, hacia los pro-veedores y hacia otros stakeholders.

Ello permite mejorar significativamen-te las competencias de los emplea-dos con orientación al cliente y, porextensión, contribuye a aumentar elnivel de satisfacción de los clientesen su conjunto, a ampliar la carterade clientes y a incrementar el volu-

men de facturación. Es así comoTECNOL consigue diferenciarse enun sector altamente competitivo yposicionarse como líder en estenicho del mercado. La participaciónde los empleados en la gestión esmuy alta: el 100% de la plantilla estáimplicada en la gestión e implemen-tación de prácticas sociales pormedio de instrumentos como las reu-niones mensuales, el buzón de suge-rencias y la circular interna —porcitar los más destacados—, todo elloalineado con la estrategia y los obje-tivos de la empresa.

66.. ¿¿QQuuéé ssiiggnniiffiiccaa llaa RRSSEEppaarraa llaa eemmpprreessaa??

En TECNOL, la responsabilidadsocial de la empresa (RSE) se defineformalmente en los siguientes térmi-nos: «promover el respeto hacia lasociedad, la satisfacción del personaly la confianza con los clientes a tra-vés de la comunicación, la formación,el respeto del medio ambiente y laspolíticas de calidad, de prevención deriesgos laborales y de apoyo al entor-no».

Las personas de la empresa tienenuna visión práctica y realista del con-


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cepto de RSE. Los empleados, poruna parte, lo asocian con la imple-mentación de la SA 8000 y con laconciliación de la vida laboral y lavida familiar; para ellos, la RSE con-siste en hacer bien el trabajo, conse-guir los objetivos establecidos y serpremiados económicamente deacuerdo con unos indicadores prede-finidos. Para Xavier Martínez, la RSEtiene que ver con su filosofía deempresa: «Lo primero de una empre-sa es sobrevivir y tener beneficios. Sino es así, tiene que dejar de existir.Por el contrario, cuando su balancees positivo, debe compartir ese bene-ficio con la sociedad, pues ello gene-rará un retorno efectivo».


2299

22..22.. PPAAVVEERR,, SSLLInvestigador: Daniel Ortiz. IPES-ESADE

RReessuummeenn

PAVER, S.L. es una pyme catalanadel sector metalúrgico que tiene cua-tro décadas de vida. Su proceso decrecimiento y consolidación empresa-rial ha sido paralelo al desarrollo delas buenas prácticas medioambienta-les. Su firme apuesta por la calidad,sumada a la necesidad de diferen-ciarse de la competencia y a su pro-pia sensibilidad, se ha traducido enuna clara voluntad de anticiparse a lalegislación medioambiental. Comoresultado de este esfuerzo constantea lo largo del tiempo, PAVER, S.L. seha convertido en una empresa reco-nocida en materia de sostenibilidadtanto en Cataluña como en el conjun-to del Estado. Actualmente, la empre-sa dispone de las certificaciones másexigentes, entre ellas la EMAS II, quereconocen sus méritos en esta mate-ria. Pese a ello, la compañía es cons-ciente de las amenazas que la globa-lización y los cambios tecnológicospueden comportar a medio y a largoplazo, y se prepara para afrontarlascon las mejores garantías, lo queincluye un mayor desarrollo de laRSE.


PAVER, S.L. fue fundada en 1967por los señores Andreu Palau y PereVera. Se trata de una empresa fami-liar situada en Granollers (VallèsOriental) que pertenece al sectormetalúrgico y se dedica a la estam-pación y la embutición metálica enfrío y a la construcción de matrices.Actualmente, la empresa cuenta conuna plantilla de 80 trabajadores, y en2004 facturó 9,3 millones de euros.PAVER, S.L. no tiene productos pro-pios, sino que trabaja para tercerosmediante subcontratación. Su princi-pal mercado es el sector de la auto-moción, donde se concentra el 80%de sus ventas. Entre sus principalesclientes hay que destacar empresascomo Robert Bosch, Valeo SistemasEléctricos, Kostal Eléctrica, Delphi,Frape Behr o Lear, líderes mundialesen la fabricación de primeros equipospara la industria automovilística. Elresto de las ventas se distribuyeentre otros dos subsectores: elpequeño electrodoméstico, con un15%, y el de material eléctrico, conun 5%. En este ámbito, algunos desus principales clientes son Braun,Copreci, Casals o De Dietrich, entreotros. En todos los casos el diseño


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básico de la pieza corresponde alcliente, mientras que PAVER, S.L.dispone de un elevado know-how deproducción y es especialista en eldesarrollo posterior de las piezas.Por lo que respecta a la distribuciónde las ventas, el 85% corresponde almercado interior (siendo especial-mente relevantes en Cataluña,Madrid, Galicia y Valencia) y el 15%restante, a la exportación, mayorita-riamente a otros países de la UniónEuropea. La empresa se organiza encuatro grandes áreas de trabajo:Producción, Oficina Técnica, Gestiónde la Calidad, y Administración yGestión Medioambiental. No obstan-te, su eminente orientación a la pro-ducción hace que tres cuartas partesdel personal se integre en la primerade esas áreas.

Los orígenes de la empresa seremontan a 1959. Andreu Palau yPere Vera eran dos operarios quetrabajaban en las instalaciones de losequipos sanitarios del Hospital de laVall d'Hebron (entonces llamadoResidencia del Generalísimo) deBarcelona. Un buen día decidieronabrir un pequeño taller en el patio dela casa del señor Palau, en la calleCartellà del barrio barcelonés de

Horta. Dedicándole su tiempo libre,fueron equipando el taller con untorno, dos prensas, instrumentos detrabajo, etc. Al principio se limitaron afabricar diversos utillajes, y posterior-mente iniciaron, de manera experi-mental, la producción de series cor-tas de piezas. Poco a poco comenza-ron a colaborar con ellos diversaspersonas de su entorno familiar hastaque, finalmente, ellos mismos deci-dieron abandonar su trabajo paradedicarse íntegramente a su propiaproducción.

PAVER, S.L. se constituyó formal-mente en mayo de 1967. En aquellaépoca, su producción se centraba enlas poleas para un proveedor de laempresa SEAT, florones para grifos,etc. Debido a la falta de espacio y alas insuficientes condiciones de pro-ducción, PAVER, S.L. decidió trasla-darse a Granollers, ciudad donde aúntiene su sede hoy día. Inicialmentese construyó una nave de 1.000 m2,que entró en funcionamiento enagosto de 1971. En 1978, el creci-miento de la actividad obligó aampliar los terrenos y a edificar unasnuevas instalaciones de 3.500 m2.Desde entonces, su ritmo de creci-miento ha sido sostenido. En 1996 la


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empresa superó con éxito el reto deprofesionalizar su dirección con lacontratación de un director generalexterno, ajeno a la propiedad. Losdos socios que trabajan en la empre-sa tuvieron que definir entonces susfunciones.

Actualmente, el capital social dePAVER, S.L. es de 300.000 euros,suscritos al 50% por las familiasPalau y Vera. Esta estructura de lapropiedad, en equilibrio desde susorígenes, ha dado una gran estabili-dad a la organización. La empresatambién posee el 100% del capital deRELEM, S. L., una industria anexadedicada a la conformación de tuboen frío, que fue adquirida en 1990.RELEM, S.L. cuenta con una plantillade 25 trabajadores, y en 2004 facturó3,5 millones de euros. La gestiónintegrada de las dos empresas creaimportantes sinergias entre ambas,sobre la base de la especialización yel ahorro de costes.


No hay una única respuesta a estapregunta, ni se puede hablar de unasola causa, sino más bien de un con-

junto de factores que confluyen, seinterrelacionan y acaban generandounos determinados resultados. Eladministrador y socio, Sr. XavierVera, subraya, en primer lugar, que lapreocupación por las personas, porsus condiciones de trabajo, por laseguridad y la higiene, por su satis-facción laboral, etc. ha sido unaconstante, más o menos acentuada,desde los mismos orígenes de laempresa. Por otro lado, la apuestaestratégica por la calidad —motivada,probablemente a partes iguales, poruna verdadera voluntad de hacerbien las cosas y por las exigenciascrecientes de un mercado implaca-ble— ha propiciado un gran esfuerzosostenido en el tiempo, un deseo deir más allá de lo estrictamente obliga-torio, que se ha traducido en el lide-razgo medioambiental que hoy ejercePAVER, S.L. Un tercer elemento es,sin duda, la imperiosa necesidad dediferenciación. En un entorno terrible-mente competitivo, donde la tecnolo-gía está al alcance de todo el mundo,la calidad se presupone y se compitefundamentalmente a través del pre-cio, a costa de ajustar cada vez máslos márgenes, por lo que resulta casiindispensable contar con una vía deexclusividad y de diferenciación.


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Finalmente, la necesidad de innova-ción —debida, una vez más, a la pro-pia vocación empresarial y a losimperativos del mercado— apuntatambién en la misma dirección, yfavorece el desarrollo de las buenasprácticas medioambientales. Todosestos factores han convergido eimpulsado, en grados diversos, laexcelencia medioambiental dePAVER, S. L.

Pese a la importancia de los elemen-tos estrictamente voluntarios, seconstata también el carácter decisivode las obligaciones legales. Así, elSr. Vera admite que la obligaciónimpuesta en 1990 por la legislaciónmedioambiental de realizar, por pri-mera vez, una «declaración de resi-duos» supuso un auténtico revulsivo,o estímulo adicional, para continuaravanzando en esa dirección. Dehecho, la nueva exigencia legal pro-pició que la dirección de la empresase plantease seriamente algunascuestiones clave, como las siguien-tes: ¿qué requisitos debemos cumplira partir de ahora para adaptarnos alas nuevas exigencias legales?, ¿ypor adaptarnos a las nuevas exigen-cias de los clientes?, ¿y por adaptar-nos a las nuevas exigencias de los

sindicatos?... De este modo se gene-ró una preocupación y una sensibili-dad que iban mucho más allá delestricto cumplimiento de la legalidad.

Resulta interesante subrayar que lasbuenas prácticas medioambientaleshan ido estrechamente ligadas a lasbuenas prácticas sociales, especial-mente en lo referente a la gestión delos recursos humanos, de una mane-ra lógica y «natural». Así, por ejem-plo, el Sr. Vera reconoce cierta«secuencia lógica» entre la preocu-pación por la calidad de la produc-ción y las condiciones laborales:«Sería incomprensible que nos preo-cupásemos tanto por la calidad delas piezas que fabricamos y que nosolvidásemos de la calidad de vidalaboral». De esta manera, se explicatambién la creciente sensibilidad porlas condiciones de trabajo de las per-sonas. Según fuentes de la empresa,hay que estudiar cuidadosamentesus necesidades, caso por caso, sinningún afán de regatear las peque-ñas mejoras que acaban siendo deci-sivas para configurar unas buenascondiciones laborales. «Si convieneponer un filtro de pantalla en el orde-nador, pues lo ponemos. Y si hay quesustituir las sillas por otras de diseño


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ergonómico, pues lo hacemos»,dicen. En definitiva, la satisfacciónlaboral de los trabajadores pasa aser considerada, poco a poco, unobjetivo más, que hay que alcanzarsiempre que sea posible.Seguramente sería exagerado afir-mar que la preocupación medioam-biental es la causante de la preocu-pación social; sin embargo, es evi-dente, en opinión de los propios res-ponsables de la empresa, que la pri-mera ha espoleado decisivamente lasegunda.

Las buenas prácticas parecen cum-plir lo que en sociología se ha deno-minado, siguiendo la frase de losEvangelios, el principio de Mateo:«los que ya tienen, aún tendránmás..., y los que tienen poco, inclusoacabarán perdiendo eso». Es decir,el proceso acumulativo es tan severoque, a medida que la normativa seendurece, resulta casi imposiblesatisfacer las nuevas exigencias, silas exigencias anteriores ya no secumplían. En este sentido, el Sr. Verano duda en afirmar que «una de lasclaves de la excelencia medioam-biental de PAVER, S.L. es habercomenzado muy pronto a adoptarmedidas de sostenibilidad»; de otra

manera, hoy les resultaría absoluta-mente imposible no ya «ir por delan-te» de las exigencias legales, sino elsimple hecho de cumplirlas.

En último término, sin embargo, sepuede afirmar que la estrategiamedioambiental de la empresa no hasido fruto de ningún análisis formalprevio; más bien, sus directivos sehan basado en gran medida en laintuición. Así, si las exigencias lega-les dibujan una clara tendencia cre-ciente; si el mercado valora y premialas buenas prácticas, en mayor omenor medida, pero siempre en sen-tido positivo; si apostar por la exce-lencia medioambiental significa optarpor la calidad, la innovación, el capi-tal humano y el compromiso activocon el entorno..., entonces, en pala-bras del Sr. Vera, «es evidente quetodo eso no podía ser malo, no podíahacernos ningún daño». Así es tam-bién como acaba arraigando yhaciendo fortuna el principio según elcual es bueno y merece la pena anti-ciparse a los requisitos que establecela ley, es decir, «ir por delante» deellos.


3344


En el caso de PAVER, S. L., la prácti-ca social, o las buenas prácticas enun sentido amplio, deben dividirse endos grandes dimensiones: la dimen-sión medioambiental y la dimensiónsocial.

a) La dimensión medioambiental

Por lo que respecta a esta primeradimensión, las buenas prácticas sepueden medir y quedan reflejadas enlas certificaciones medioambientalesy de calidad que la empresa ha idoobteniendo a lo largo del tiempo. Elprimer reconocimiento importante, lanorma ISO 9002 sobre calidad en laproducción, lo obtuvo en 1996. Muypocas empresas disponían porentonces de este distintivo, y suobtención fue recibida como un estí-mulo por el conjunto de la empresa.

Fruto de la perseverancia y delesfuerzo realizado, en 2000 PAVER,S.L. fue certificada con la norma ISO14001, que la empresa consideraque mide las buenas prácticasmedioambientales. Era la primera vezque la compañía obtenía un recono-

cimiento público por su política desostenibilidad ambiental, si bien estefactor era casi inseparable de la cali-dad en la producción.

En 2001, las exigencias del mercadoy los desacuerdos entre los grandesfabricantes de automóviles europeosy estadounidenses (cada uno deellos había establecido su propio sis-tema de homologación, con requisi-tos diferentes en cada caso) empuja-ron a la empresa a obtener la únicacertificación aceptada por los fabri-cantes de ambos lados del Atlántico.Se trata de la prestigiosa TS 16949.

Una vez alcanzadas las metas ante-riores, PAVER S.L. ha decidido irmás allá voluntariamente, es decir,sin tener ninguna obligación legal, ya pesar de tener dudas razonablesacerca de la capacidad de los clien-tes para apreciar ese esfuerzo. Asíes como, a finales de 2003, laempresa obtuvo la certificaciónEMAS II, que le ha permitido entrardefinitivamente, en palabras de laempresa, en «el club selecto de lasempresas líderes en sostenibilidadmedioambiental». En este sentido,hay que tener presente que, de las400.000 Pymes censadas en


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Cataluña, en aquella fecha solo 146disponían de esta certificación (deellas, solamente 4 pertenecían alsector metalúrgico). Mientras tanto,en el conjunto del Estado solo había400 licencias de este tipo, y en todala Unión Europea, 2.800.

Por lo que respecta a la EMAS II,certificación que le ha valido, en elaño 2004, la obtención del premioPimec-Sefes a la mejor empresacatalana en gestión medioambiental,así como el reconocimiento unánimepor parte de los medios de comunica-ción, hay que señalar que incluye lasmás estrictas exigencias no solamen-te de carácter medioambiental, sinotambién por lo que respecta a la cali-dad del sistema productivo y a lasbuenas condiciones laborales. Así,por ejemplo, en este último apartadose exige que se disponga de un plande formación para el conjunto de laplantilla. Por otro lado, y a diferenciade otras certificaciones de caráctermás declarativo o de expresión gené-rica de un compromiso, en este casola distinción se expresa en términosde un estricto «ya he hecho...», «yahe cumplido...» o «ya he logrado…».Finalmente, hay que subrayar la exis-tencia de un proceso de supervisión

constante de esta licencia, por mediode numerosas inspecciones. La certi-ficación EMAS II debe ser revisadaanualmente y renovada cada dosaños, y puede «perderse» o quedarcongelada como consecuencia decualquier pequeño incidente, como,por ejemplo, un vertido producido porerror.

La empresa es consciente de que,como ocurre en una carrera de largadistancia, una vez alcanzada unaventaja significativa, hay que conti-nuar trabajando para mantenerla y, sies posible, incrementarla, porque loque ha costado mucho de conseguirse puede perder en un abrir y cerrarde ojos. Eso explica la actuación dePAVER, S.L. frente a los nuevosrequisitos planteados por la Ley deIntegración Ambiental (LIA), aproba-da en 1998. Ciertamente, esta normaeleva de forma sustancial las exigen-cias de la industria, hasta el punto deque pone en serias dificultades laviabilidad futura de un gran númerode empresas. Por esta razón, elplazo de adaptación a la ley es muyamplio, hasta el 31 de diciembre de2006. Sin embargo, de acuerdo conel planteamiento expuesto al inicio deeste párrafo, PAVER, S.L. ha optado


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por no bajar la guardia; así, en enerode 2005 ya consiguió la adecuacióna la LIA, tras obtener el visto buenode la correspondiente entidad certifi-cadora, todo ello en un tiempo real-mente récord, dos años antes de lafecha límite establecida.

Naturalmente, estas distinciones noson más que las principales metasalcanzadas a lo largo del camino, losmomentos estelares, fruto de un tra-bajo diario minucioso y constante, delque se desprenden mil y una anéc-dotas, decisiones y actuaciones con-cretas. En este sentido, hay quetener presente que el desarrollo delas buenas prácticas medioambienta-les por parte de PAVER, S.L. ha teni-do lugar en un contexto muy pocofavorable, ya que, por ejemplo, sibien en un principio la recogida delos aceites utilizados en el procesode producción era retribuida a laempresa, desde hace ya algún tiem-po no solo no percibe ningún ingresoa cambio por este concepto, sino quedebe pagar por su retirada.Precisamente en relación con losaceites y con el volumen de residuosque genera la empresa, encontramosuno de los casos más paradigmáticosde su gestión medioambiental. Se

trata de lo que podríamos denominar«el caso de los trapos y los aceites».

Como cualquier empresa metalúrgicade sus características, PAVER, S.L.genera un volumen considerable deresiduos, en este caso trapos sucios,manchados de aceite, que se han uti-lizado en un momento u otro del pro-ceso productivo (para secar las pie-zas, para limpiar las máquinas, porsecarse las manos...). El procesoparticipativo de mejora de la calidady la gestión ambientales iniciado porla empresa permitió conocer la exis-tencia de una empresa alemana quese dedica a limpiar los trapos suciosde aceite industrial. Tras realizar unaserie de estudios y cálculos prelimi-nares, hace un par de años la direc-ción tomó la decisión de contratar losservicios de esta empresa. El resulta-do ha supuesto, indudablemente, unpaso adelante hacia la sostenibilidadmedioambiental, en la medida en quelos trapos se reciclan y se reutilizan,y los aceites se recogen adecuada-mente. Ahora en el taller de produc-ción hay dos contenedores, uno conlos trapos limpios y otro con los tra-pos sucios. Periódicamente llega uncamión de la empresa alemana quese lleva el contenedor con los trapos


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sucios, los limpia y los retorna parasu reutilización. Esta práctica, inequí-vocamente favorable desde el puntode vista de la sostenibilidad, tiene, noobstante, un impacto económico con-siderable, lo que obliga al directorgeneral de la compañía, el Sr. AlbertCamp, a admitir que «en términosestrictamente económicos, no estáen absoluto clara la rentabilidad deesta operación».

Otro caso paradigmático por lo querespecta a las prácticas de produc-ción relacionadas con la seguridad yla calidad es la protección de lasmáquinas, especialmente de lasprensas. A pesar de las dificultadesque esta medida podía comportar ala hora de trabajar y, por lo tanto, dela posible pérdida de productividad,la dirección decidió proteger todaslas grandes prensas con unas rejasmóviles —que se pueden sacar paralimpiarlas y repararlas— cuya funciónes evitar los accidentes ocasionadospor distracción. Esta decisión contri-buye sin duda a la seguridad, peroalguien podría considerarla indiscuti-blemente «antieconómica» o inefi-ciente, en relación con el trabajo coti-diano. Resulta difícil hacer un balan-ce final de ello (habría que ver si la

menor accidentabilidad compensa lapérdida de productividad); de hecho,no se conoce con precisión. Además,la empresa ha decidido construir uncierre a medida para una prensaautomática de alta velocidad y muyruidosa, con el propósito de queactúe como protección acústica.

A partir de estos y otros ejemplossimilares que podríamos citar, el Sr.Vera considera que «es difícil conti-nuar mejorando cuando los nivelesalcanzados son ya muy elevados».

b) La dimensión social

Si pasamos de la dimensiónmedioambiental a la dimensiónsocial, caracterizada por la gestiónde los recursos humanos y por elgrado de satisfacción laboral de losempleados, se observa de entradauna primera conexión interesanteentre ambas dimensiones. El Sr. ÀlexZabala, uno de los miembros másjóvenes del Comité de Empresa, conuna antigüedad de cinco años ymedio en la compañía, nos explicaque lo más valorado por parte de laplantilla es «el buen ambiente de tra-bajo entre las personas, el orden, lalimpieza y la seguridad». Por el con-


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trario, los aspectos que motivan unmayor número de quejas son «elnivel salarial escaso y las excesivasdiferencias debidas a la antigüedad,el calor que hace en verano en laplanta de producción y la organiza-ción de las vacaciones». Así pues,resulta que algunos de los elementosmás bien valorados por el personalson consecuencia directa de las bue-nas prácticas medioambientales.

En la trayectoria de mejora y autoexi-gencia descrita anteriormente, 1996constituye un año clave. Fue enton-ces cuando la dirección de PAVER,S. L., con el apoyo explícito del con-junto de la plantilla, decidió rebelarsey poner fin, en palabras del Sr. Vera,a «aquella imagen de industria suciaque parecía tan arraigada, como sifuera una especie de fatalidad inevi-table». A este respecto, afirma el Sr.Vera: «La mejor manera de lograrcambiar radicalmente nuestra imagenera hacer participar a la gente». Esdecir, había que pasar de las ideas alos hechos, pese a que la implemen-tación de las ideas tiene un costepara la empresa que no siempre esasumible.

Fue entonces cuando se constituye-ron grupos de trabajo con un objetivomuy claro: «Queremos un ambientede trabajo más limpio, de mayor cali-dad; en definitiva, mejor». La direc-ción pidió que todo el mundo se invo-lucrase en ello y contribuyese a defi-nir las condiciones de su lugar de tra-bajo. Se trataba de que «todo elmundo dijese cómo quería que fuerasu lugar de trabajo». Ante la detec-ción de un problema, de una defi-ciencia o de una queja, había queelaborar una propuesta de mejorapor escrito y, posteriormente, unacomisión evaluaba el coste de la pro-puesta y decidía si se podía llevar acabo o no. Este proceso tomó formadefinitiva en el denominado Plan deCalidad de Vida, cuya finalidad era«lograr un ambiente de trabajo másagradable» y que fue aprobado en1996.

Este plan, que tuvo especial inciden-cia en aspectos como el orden y lalimpieza, el cuidado de los utillajes,las condiciones de seguridad e higie-ne, las salas de descanso, etc., pre-tendía lograr la corresponsabilizaciónde toda la plantilla. Así, uno de losprincipios básicos era que «todaqueja debía ir acompañada de una


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propuesta de mejora». Por ejemplo,si el suelo estaba sucio, no bastabacon quejarse, sino que se trataba depreguntarse: «Bien, y tú, ¿qué propo-nes para solucionarlo?». La dinámicade los grupos de trabajo tuvo undesarrollo importante en relación conla prevención de los riesgos laborales(por ejemplo, «¿qué podemos hacerpara evitar el riesgo de cortarnos conestas máquinas?») y con la minimiza-ción de los residuos (pilas, fluores-centes, trapos sucios, etc.). Dehecho, la idea del reciclaje de los tra-pos sucios de aceite con la ayuda deuna empresa alemana especializadaen esta tarea surgió por este procedi-miento.

Aproximadamente el 80% de la plan-tilla se involucró activamente en eldesarrollo del Plan de Calidad deVida. Este proceso participativo tuvoresultados espectaculares, no soloen relación con la resolución de pro-blemas específicos, sino tambiéndesde el punto de vista de la motiva-ción del personal, al menos durantela primera etapa. El Sr. Vera lorecuerda así: «Los primeros gruposde trabajo se reunían en sábado. Lostrabajadores venían el sábado por lamañana y se dedicaban a resolver

problemas. La empresa les pagaba eldesayuno, pero no las horas extras.Una vez al año se premiaba al equi-po que había obtenido mejores resul-tados. La recompensa no era nuncaen metálico, sino, por ejemplo, enforma de viaje organizado a Andorracon sus respectivas familias».

Finalmente, el Sr. Vera subraya laimportancia que PAVER, S.L. ha otor-gado siempre a la formación de sustrabajadores; en este sentido, explicaque desde los inicios se ha visto conbuenos ojos y se ha incentivado laformación del personal.Habitualmente, la empresa ha paga-do el 100% del coste de la formación,y el trabajador, por su parte, ha teni-do que contribuir aportando una parteo bien la totalidad del tiempo. Noobstante, el Sr. Zabala, miembro delComité de Empresa, manifiesta eldeseo de que la empresa muestreuna mayor receptividad en este ámbi-to.


PAVER, S.L. no tiene una estrategiabien definida de comunicación de suRSE. De hecho, hasta el momento ni


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siquiera ha elaborado una memoriadivulgativa anual de sus buenasprácticas medioambientales. Eso seexplica por varias razones. En primerlugar, los éxitos son recientes, y elreconocimiento externo le ha llegadode manera relativamente inesperada.Tanto es así que no parece exagera-do afirmar que los propios directivoshan sido, en cierta medida, los prime-ros sorprendidos por los premios ylas felicitaciones recibidos en los últi-mos años. Esta novedad explicaríatambién el hecho de que la empresano sea todavía del todo conscientedel potencial intrínseco de la RSE,entre otras razones porque sus inicia-tivas no se las plantea desde elpunto de vista de la RSE.Ciertamente, la dirección intuyódesde el primer momento las venta-jas de un comportamiento proactivoen este terreno y persiguió la exce-lencia con tenacidad. Sin embargo,una vez alcanzada la excelencia (ysiendo plenamente conscientes de sucarácter provisional y efímero), noresulta fácil saber cómo se debecomunicar ni qué «rendimiento» sepuede obtener. En última instancia,PAVER, S.L. es una pyme industrialde 80 trabajadores que no disponede ningún área de comunicación, de

relaciones institucionales o similar;por tanto, la tarea de difusión externano está sistematizada, sino querecae, fundamentalmente, en suadministrador, el Sr. Vera.

Pese a las consideraciones anterio-res, una vez sintetizada toda laactuación de comunicación, podemosestablecer tres niveles claramentediferenciados, que detallamos segui-damente.

En primer lugar, hay que destacar lospremios y las distinciones que se hanotorgado a la empresa. Lógicamente,se trata de acciones de comunicaciónno programables o, por lo menos,completamente imprevisibles, que,sin embargo, han sido hasta ahora elprincipal canal de proyección mediáti-ca y, sin duda, el que ha dado másnotoriedad a la empresa.Cronológicamente, podemos estable-cer tres hitos importantes. En 1992,PAVER, S.L. fue galardonada con eltítulo de «mejor proveedor» deRobert Bosch en España por su cali-dad y servicio. Si bien la repercusiónexterna de esta distinción quedó rela-tivamente acotada a los límites delsector, este reconocimiento significóun estímulo importantísimo para la


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organización, hasta el punto de quetodavía hoy el Sr. Vera habla de élcon visible satisfacción. Doce añosdespués, en mayo de 2004, laempresa recibió el premio Pimec-Sefes a la mejor empresa catalanaen gestión medioambiental de 2003.En esta ocasión, el reconocimiento síque traspasó las fronteras del sectory su impacto alcanzó una dimensióngeneral. Desde entonces los mediosde comunicación han venido intere-sándose regularmente por la marchade la empresa, y los reportajes y lasentrevistas a sus responsables sehan convertido en habituales.Finalmente, en junio de 2005,PAVER, S.L. ha recibido el premio dela Cámara de Comercio de Barcelonaa la mejor empresa industrial delVallès Oriental, un galardón que con-tribuye al reconocimiento externo delas buenas prácticas medioambienta-les de la empresa y, al mismo tiem-po, sirve para reforzar su arraigo enla comarca.

Un segundo nivel corresponde a lacomunicación externa impulsada porla propia empresa. En este apartadose incluyen actuaciones de caráctermuy diverso. El Sr. Vera recuerdaque, una vez obtenida la certificación

ISO 9002, PAVER, S.L. estaba autori-zada para utilizar el sello correspon-diente en su correspondencia ordina-ria, junto al logotipo de la empresa, loque hizo regularmente durante untiempo, hasta que «la gran cantidadde certificaciones obtenidas lo hizoimposible por falta de espacio». Otromedio habitual de comunicación delas buenas prácticas medioambienta-les han sido las conferencias, pre-sentaciones y jornadas técnicasorganizadas por patronales y gre-mios, en las que la empresa ha parti-cipado de forma regular, no solo enCataluña y en el resto del Estado,sino también en Italia, Francia,Alemania, etc. Paralelamente, laempresa recibe periódicamente visi-tas de delegaciones extranjeras. Losresponsables de estas actividadesson el jefe del Área de Calidad, eldirector general y el propio adminis-trador, el Sr. Vera. Últimamente, ade-más, la dirección ha decidido organi-zar una jornada anual de puertasabiertas para fomentar la interrela-ción con su entorno más inmediato:las familias de los trabajadores, lasautoridades locales (visitas del alcal-de de Granollers y de diputadoscomarcales, etc.) y otras institucionesde referencia, como las entidades


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certificadoras, el CIDEM o la UPC.En este sentido, hay que decir que laobtención de la EMAS II ha contribui-do poderosamente a reforzar la rela-ción institucional estable con la uni-versidad y otros organismos técnicos.En último término, y como conse-cuencia de todo lo anterior, la rela-ción con los medios de comunicación—básicamente locales y comarcales,pero en ocasiones también de ámbitogeneral— se ha intensificado deforma notoria. Sin embargo, el Sr.Vera tiene interés en puntualizar queno disponen de ningún presupuestopara publicidad y de que, por tanto,cualquier noticia que aparezca publi-cada debe tener un coste cero parala empresa.

Finalmente, el tercer nivel hace refe-rencia al ámbito interno. La direccióntiene interés en comunicar y dar aconocer las principales novedades dela empresa a toda la plantilla, y parahacerlo se sirve fundamentalmentede tres canales: un tablón de anun-cios, en el que se exponen las princi-pales novedades (turnos, horarios,adquisición de nuevos equipos pro-ductivos, noticias relacionadas con laempresa...); una jornada anual decarácter interno, en la que se presen-

tan las principales novedades técni-cas y organizativas y los objetivos delejercicio; y, finalmente, la comunica-ción regular con el Comité deEmpresa (integrado por cinco miem-bros de la UGT), con el que se discu-ten las principales novedades.


La empresa no dispone de ningúnsistema de medición y evaluaciónespecífico para la RSE, por las mis-mas razones señaladas al inicio delapartado anterior. No obstante, cabehacer las precisiones siguientes.

La dirección trabaja con un sistemade indicadores mensuales de produc-ción que mide aspectos como la pro-ductividad, la ocupación y el rendi-miento de las máquinas, el consumode materias primas o la generaciónde residuos, entre otros. Este cuadrode indicadores pone de manifiestoque, a lo largo de los últimos dosaños —es decir, prácticamente desdela obtención de la EMAS II—, se hanalcanzado mejoras muy significativas,como un incremento de la productivi-dad de entre el 10% y el 15% o una


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reducción de la accidentabilidad decatorce a once incidentes anuales.

Lógicamente, todas las medidas diri-gidas a mejorar la producción, la cali-dad y las buenas prácticas medioam-bientales tienden a tener un impactopositivo en estos indicadores, si bienno se hace un seguimiento específicode los resultados generados a partirde las buenas prácticas en sostenibi-lidad. Pese a ello, la declaraciónmedioambiental de residuos, legal-mente obligatoria y necesaria paramantener la certificación EMAS II,hace un seguimiento preciso de unaserie de magnitudes básicas que enlos últimos años han experimentadouna evolución muy positiva e, inclu-so, en algunos casos, espectacular.Veamos algunos ejemplos.

El consumo de agua, después dehaber instalado un sistema de reci-claje y reaprovechamiento, se hareducido a la mitad: en los últimostres años ha pasado de 3.000 m3 apoco más de 1.500 m3. Más significa-tivo resulta todavía el que la ratioconsumo de agua (m3)/piezas fabri-cadas (unidades) se haya reducidoen dos terceras partes. Del mismomodo, la ratio residuo de aceite

(t)/consumo de materia prima (t) seha reducido en dos terceras partesdurante los últimos tres años. Aunquede manera más modesta, también elconsumo de energía ha experimenta-do una reducción significativa.Asimismo, a título indicativo, sepuede señalar que el porcentaje declientes que utilizan envases retorna-bles ha pasado del 15,4% en 2001 al34,5% en 2004. Por otro lado, comoconsecuencia directa de las buenasprácticas ambientales, se constata,además, una reducción importantede residuos como aceites, cajas oembalajes de cartón, si bien no sedispone de una medición ajustada yprecisa en este sentido.

Más allá, sin embargo, de los siste-mas cuantitativos de medición, a lahora de evaluar el resultado de lasbuenas prácticas, el Sr. Vera estable-ce una distinción muy clara entre lascertificaciones y las buenas prácticasque, a pesar de no ser legalmenteobligatorias, tienen una rentabilidadclarísima —porque «los clientes lasexigen cada vez con más fuerza, demanera que, si no las tuviésemos,nos quedaríamos literalmente sinpoder vender»—, y aquellas otrasque, aunque deseables, el mercado


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aún no valora suficientemente o, enalgunos casos, prácticamente enabsoluto. Curiosamente, este es elcaso de la EMAS II, pues, según afir-ma el Sr. Vera, «tenemos clientesque ni siquiera saben de qué setrata». Por eso él mismo, con todasinceridad, nos acaba confesandoque «la EMAS II la logramos pororgullo, y solo por orgullo».

Por lo que respecta al impacto sobreel personal y las relaciones con lossindicatos, nuevamente se constata—quizá sería más acertado decir quese intuye— un efecto positivo, sobretodo en términos de motivación, demenor número de incidencias, demenor absentismo...; no obstante,resulta imposible establecer una rela-ción directa de causalidad. Por otrolado, pese a que los sindicatos valo-ran en general positivamente esteesfuerzo de la compañía (aunque enalguna ocasión lo han llegado a tildarde «meramente cosmético»), tampo-co se puede hacer una lectura enclave de menor conflictividad, ya quelas relaciones laborales en PAVER,S.L. han sido tradicionalmente pláci-das.

El Sr. Camp, director general de laempresa, coincide a grandes rasgoscon las consideraciones expuestaspor el Sr. Vera: «La RSE es difícil-mente evaluable; con todo, partimosde la base de que sin duda es renta-ble (tenemos evidencias) y, en cual-quier caso, nos la tenemos que plan-tear como una cuestión obligatoria».

Sintetizando la evaluación de la RSEque hace la empresa, podríamosdecir que el balance es positivo, por-que hay una serie de indicadores queasí lo señalan; porque la evoluciónde las leyes y las exigencias de losclientes han confirmado suficiente-mente la estrategia de sostenibilidadde la empresa, y porque, en términosglobales, hay una mezcla de percep-ción e intuición (reforzada por lospremios y por el reconocimientoexterno) de que «la empresa avanzaen la buena dirección».

Cerraremos este apartado con dosreflexiones adicionales e interrelacio-nadas. La primera hace referencia ala escasa importancia relativa que laempresa concede a algunos de suslogros (por ejemplo, al hecho dehaber reducido en dos terceras par-tes el consumo de agua en tres


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años), hasta el punto de que, en oca-siones, parece que no es lo suficien-temente consciente de sus éxitos oque no acaba de valorarlos en sujusta medida. Aún cabe precisar unasegunda constatación, estrechamen-te relacionada con la anterior: setrata de un proceso que la empresaha vivido como natural, lógico ycoherente, pensando siempre a largoplazo. En este sentido, como afirmael Sr. Vera, «era natural trabajar paralograr una determinada certificación(incluso cuando nadie lo exigía y noestaba claro que los clientes lo valo-rasen), porque todos sabíamos queeso era bueno para la empresa».


Ante esta pregunta, el Sr. Vera noduda en afirmar: «Para nosotros laRSE es saber que hay 80 familiasque dependen de nuestra empresa».En este sentido, explica que el gradode satisfacción de los trabajadores, elque estén contentos con la empresa,etc. son elementos importantes paraPAVER, S.L. y forman parte de suRSE. Yendo todavía más allá, el Sr.Vera considera que el reconocimientoexterno de la tarea que lleva a cabo

la empresa —es decir, la valoraciónpositiva de sus buenas prácticasmedioambientales, de sus procedi-mientos de fabricación, de su climalaboral, etc.— también forma partede su RSE. Finalmente, el hecho deganarse el respeto y de ser reconoci-da como modelo también es impor-tante, en la medida en que significaque la empresa contribuye a solucio-nar (o a evitar) problemas sociales.

El Sr. Albert Camp, director generalde PAVER, S. L., también tiene unaopinión muy clara sobre esta cues-tión. Quizá para desmitificar un pocola propia trayectoria de la empresa,considera que, en realidad, «las ope-raciones de fabricación de PAVER,S.L. son muy poco agresivas con elmedio ambiente. Hace cuatro años,con un esfuerzo relativamentepequeño, se podía alcanzar la exce-lencia en sostenibilidad medioam-biental, y eso es lo que hizo nuestraempresa».

El Sr. Camp cree que la RSE signifi-ca tener presente que «la empresadebe crear valor para los accionistas,para los clientes, para su entornomás inmediato, para las administra-ciones públicas y también, natural-


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mente, para las personas que inte-gran la organización». En este punto,el director general es muy taxativo, yafirma que «actualmente la empresacrea poco valor para las personasque trabajan en ella».

El Sr. Camp expresa una visión per-sonal de la RSE plenamente integra-da en la actividad ordinaria de laempresa: «Debemos ser conscientesde que nosotros no vendemos solopiezas, sino también papel (certifica-ciones). Incluso podríamos decir quevendemos más papel que piezas».En este sentido, no duda en afirmarque «en el futuro solo podrán serproveedores quienes sean capacesde tener todas las certificacionesposibles. Por lo tanto, los que nosean capaces de "hacer papeles" nolograrán vender ninguna pieza».

Para concluir, es preciso señalar quePAVER, S.L. no se ha planteadonunca desarrollar una estrategia deRSE de manera explícita y conscien-te, sino que han sido, más bien, lascircunstancias expuestas en las pági-nas anteriores las que la han llevadopor este camino. De hecho, los direc-tivos de la empresa se muestran enocasiones razonablemente satisfe-

chos de los éxitos logrados, pero noconsideran que hayan hecho nadadel otro mundo. Lo que sí que seconstata, no obstante, es una con-cepción clara de empresa: PAVER,S.L. no es un negocio a corto plazo,sino una empresa. En este sentido,todas las acciones de sostenibilidadhan contado con el respaldo de unavisión empresarial a largo plazo quevalora la importancia de los procesosacumulativos (experiencia, conoci-mientos, buenas prácticas, etc.) yque no tiene prisa por traducir enbeneficio económico los esfuerzosdesarrollados ni las inversiones reali-zadas.

En suma, pues, para PAVER, S.L. laRSE es su forma de trabajar correc-tamente, su forma de hacer bien lascosas. La empresa es plenamenteconsciente de que los éxitos son efí-meros, de que aún queda un largocamino por recorrer y de que buscarla excelencia le obligará a profundi-zar en todas las dimensiones de laRSE.


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22..33 AASSCCEENNSSOORREESS JJOORRDDÁÁ,, SS..AA..Investigadores: Sophia Kusyk, Jordi Espanyó. IPES-ESADE

RReessuummeenn

Ascensores Jordá, S. A. es una pymefamiliar catalana fundada en 1953 enBarcelona que presta servicios deinstalación, reparación, reforma yconservación de aparatos elevadoresy escaleras mecánicas. Jordá se haconvertido en un referente en elconocimiento y el desarrollo de lasmejores prácticas de responsabilidadsocial en la empresa (RSE). En estesentido, la empresa muestra unaclara identidad basada en los valoresde su fundador, el Sr. Pedro Piñero,que definen y caracterizan su praxisdentro del sector.

La especial preocupación por laseguridad, la salud del trabajador ypor la calidad del producto son loselementos más destacados de estapraxis en lo que respecta a losaspectos sociales. La participaciónde la empresa como agente socialactivo en las organizaciones del sec-tor de los ascensores en Cataluña lepermiten comunicar este tipo deprácticas y crear estándares entre losprofesionales.

En resumen, se puede afirmar que elsigno de identidad de Jordá es su

profundo convencimiento de estarhaciendo bien las cosas, signo quese convierte en el motor de sus prác-ticas sociales y en la principal fuentede su posicionamiento diferenciador,que le permite ser una empresa lídertrabajando en un entorno humano.


Ascensores Jordá, S. A. (en adelanteJordá) es una empresa dedicada a lainstalación, reparación, reforma yconservación de aparatos elevado-res. Fundada en 1953 como pequeñotaller de montaje de ascensores en elbarrio barcelonés de Poble Sec,desde donde continúa prestando susservicios, sus principales áreas deactuación son la ciudad de Barcelonay su provincia, en particular las zonasdel Vallès y el Maresme.

Los productos y servicios que ofrecela empresa se dividen en dos áreas:

• Ascensores y elevadores.• Escaleras mecánicas y pasillos

rodantes.

La empresa se inscribe en el sectormetalúrgico y forma parte del GremioEmpresarial de Ascensores de


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Cataluña. A diferencia de lo que ocu-rre en el resto del sector del metal,en el mercado de los ascensoristashay una fuerte presencia de compa-ñías multinacionales. Estas compañí-as —cuatro en concreto— represen-tan el 90% del volumen total del sec-tor, en el que Jordá está entre lasmás grandes, del 10% que corres-ponde a las pequeñas. Este elemen-to marca la identidad y las caracterís-ticas de Jordá, que, apostando porlos valores de calidad en el servicio yconfianza, ofrece una amplia gamade productos adaptados a las necesi-dades de sus clientes.

Desde su fundación, Jordá ha sidouna empresa catalana de carácterfamiliar. Este hecho se pone demanifiesto tanto en la composición dela propiedad como en la de su orga-nismo directivo. Así, el accionariadode la empresa está formado en sutotalidad por miembros de la familiade su fundador, el Sr. Piñero.También los cargos de presidente ydirector de Calidad, Prevención yMedio Ambiente, máximos responsa-bles de la empresa, corresponden amiembros de la familia Piñero, con-cretamente a los hijos del fundador.

En la actualidad, Jordá cuenta conun equipo de 70 profesionales. Sufacturación anual es de alrededor deseis millones de euros, lo que repre-senta un considerable aumento res-pecto a ejercicios anteriores, que sedebe, principalmente, a la ampliaciónde los servicios ofrecidos por la com-pañía tras su introducción en el sec-tor de la instalación de escalerasmecánicas y pasillos rodantes. Laactual cartera de mantenimiento esde más de 2.300 aparatos, y las ins-talaciones anuales superan el cente-nar. Entre sus principales clientesfiguran el Ayuntamiento deBarcelona, el Palau de la Música(fundación de la que es miembro) yla Generalitat de Catalunya.

Jordá ha permanecido vinculada deforma activa a su entorno socialdesde su creación. El fundador de lacompañía, el Sr. Piñero, fue presi-dente del Gremio Empresarial deAscensores de Cataluña; actualmen-te, el presidente de la empresa e hijode su fundador es secretario del cita-do gremio. Por otra parte, Jordá per-manece estrechamente vinculada aPimec (Pequeña y Mediana Empresade Cataluña), organización patronalcatalana con la que colabora activa-


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mente mediante la realización deconferencias y cursos de formacióndirigidos a futuros profesionales delsector.


La práctica social de Jordá se hadesarrollado desde su creación apartir de una clara visión de su identi-dad y sus valores. El fundador de laempresa, el Sr. Piñero, definiómediante la praxis una políticaempresarial basada en los valores deprofesionalidad y servicio a la comu-nidad a través de la implicación de lafirma en las organizaciones del sec-tor. Este hecho ha contribuido a defi-nir el carácter de Jordá como pymecatalana de estructura familiar, carác-ter que no solo se ha mantenido, sinoque se ha convertido en uno de sussignos de identidad. En él radica,precisamente, el origen de la prácticasocial de la compañía: «hacer lo con-trario supondría no fieles con nuestraforma de trabajar», comenta el direc-tor de Calidad de Jordá.

El dinamismo del sector ha obligadoa la empresa a adaptar su praxissocial a los nuevos tiempos. El mer-

cado de la instalación y reparaciónde ascensores ha experimentado enlos últimos años una evolución cons-tante, tanto en lo que respecta a suestructura como en lo que se refierea sus productos. En un principio, elsector se ocupaba de la totalidad delproceso, desde la fabricación de losaparatos hasta su instalación y man-tenimiento. Ello repercutía directa-mente en otro factor de gran relevan-cia para el sector en los inicios de lacompañía: el grado de formación delos empleados y el nivel de seguridaden el trabajo.

Mediante su participación en organi-zaciones sectoriales como Pimec y elGremio Empresarial de Ascensoresde Cataluña, en las que Jordá haocupado cargos directivos, y el diálo-go con las administraciones, la socie-dad ha luchado desde sus inicios porel respeto, la legalidad y la calidad enel sector. De esta forma, por mediodel diálogo continuado con los agen-tes implicados en la toma de decisio-nes vinculantes, la dirección de lacompañía ha ido forjando su concien-cia social identificando los temassociales clave que hoy forman partede su identidad.


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La regulación del sector en materiade seguridad y permisos, en la queJordá participó como experto profe-sional, ha permitido que en la actuali-dad el número de accidentes se hayareducido a mínimos. Las innovacio-nes en el mercado —por ejemplo, laexternalización del proceso de pro-ducción de los ascensores a compa-ñías especializadas, la aparición denuevos productos y la preocupaciónpor la seguridad de los empleadosmás allá de los requisitos meramentelegales— han sido una constantepara Jordá. Por este camino, laempresa, por una parte, se ha cen-trado en la prestación de servicios demontaje, reparación y mantenimientode ascensores y, por otra, se haintroducido en el sector de las esca-leras mecánicas.

Otro factor clave de competitividadpara las Pymes del sector es laadaptación al nuevo entorno de mer-cado definido por la presencia decompañías multinacionales. En estesentido, los orígenes de la RSE deJordá se derivan, en buena parte, dela búsqueda de información y delproceso de autoaprendizaje acercade cuáles son sus responsabilidades

en ese contexto de negocio cambian-te.En conclusión, los orígenes de la res-ponsabilidad social en Jordá entron-can con los valores de su fundador ycon su visión de la identidad corpora-tiva. No obstante, la concepción delos temas sociales por parte de laempresa ha evolucionado y continúahaciéndolo por medio del diálogo conotros profesionales, trabajadores yclientes, y a través de la formaciónde su propia conciencia socialmediante el autoaprendizaje en lascuestiones identificadas por la com-pañía como socialmente críticas.


De las seis áreas en que Jordá des-arrolla sus prácticas sociales, queconstituyen un reflejo directo de suentorno de negocio, la empresa cen-tra su esfuerzo en dos que consideraprioritarias:

• Los trabajadores.• La responsabilidad en el pro-

ducto.

A continuación analizaremos condetalle cada una de esas seis áreas,


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incluyendo comentarios y ejemplosdel caso estudiado.Áreas afectadas:

1) Trabajadores

Jordá se ha propuesto cambiar lamala imagen pública causada por losaccidentes que se producen en elsector de los ascensores, especial-mente en el ámbito de las Pymes,intentando convertirse en una com-pañía modelo. El director de Calidadde la empresa comenta a este res-pecto: «Nosotros tratamos a nuestrosempleados como una familia, porquellevan mucho tiempo con nosotros.Los conocemos personalmente». Lasprácticas sociales en relación con lostrabajadores se concretan en lossiguientes puntos:

• Relaciones entre trabajador yempresa: los gerentes se mues-tran próximos a los trabajado-res, gracias al diálogo que esta-blecen con ellos. De este modo,los trabajadores se sienten unaparte relevante de la empresa,como los gerentes. Un trabaja-dor entrevistado comentaba eneste sentido: «No soy un núme-ro; aquí yo soy una persona».

Otro ejemplo citado por la direc-ción es el de un trabajador quesolicitó un anticipo a la empresapara hacer frente a una gravedificultad financiera: la direcciónde Jordá le ayudó a encontraruna solución a su problema.

• Estabilidad laboral a largo plazo:la contratación se efectúa con laintención de ser indefinida.

• Salud y seguridad: la empresacumple las certificaciones desalud y seguridad establecidaspor la Unión Europea y la norma81900EX, en el marco de unapolítica de mejora continua.Este hecho tiene reflejo en laformación que se ofrece al tra-bajador al inicio de su relaciónlaboral con la empresa y en losencuentros semanales que tie-nen lugar con los gerentes deobra para comentar las suge-rencias o incidencias. El directorde Calidad realiza dos inspec-ciones semanales de la obrapara verificar que el proyectomarcha correctamente y solucio-nar las incidencias que puedanhaber surgido durante su reali-zación.

• Prácticas disciplinarias: estasprácticas tienen por objeto el


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trabajador, siempre teniendopresente a su familia. Cualquierdecisión de carácter disciplinariose inicia con una conversaciónentre el empleado y el directorde Calidad para intentar com-prender la raíz del problema(por ejemplo, un trabajadorpuede atravesar una situacióndifícil por una adicción que afec-ta a su capacidad de trabajo). Eldirector de Calidad se preocupaseriamente por la persona ysugiere que se realice un segui-miento del caso y que se lepreste asistencia para solucio-nar el problema.

2) Responsabilidad en el productoy sobre los clientes

Para la dirección de Jordá, sus pro-ductos no son solamente eso, sinotambién «un bien social», segúncomenta el director de Calidad. Estehecho queda manifiesto en lassiguientes prácticas:

• Realización de un producto dealta calidad: Jordá se compro-mete a la realización de produc-tos de alta calidad que supon-gan una solución real para el

usuario final del ascensor o dela escalera mecánica.

• Diálogo constante con las per-sonas afectadas por la presta-ción de sus servicios para mini-mizar los inconvenientes causa-dos.

3) Proveedores

Jordá es una empresa con visión alargo plazo que está orgullosa de suhistoria. Por esta razón, mantienerelaciones comerciales con la mayo-ría de sus proveedores desde sus ini-cios y espera poder seguir trabajandocon ellos en el futuro. Negociar conlos proveedores con el propósito deconstruir una relación comercial con-tinuada a largo plazo es parte de supolítica de empresa.

4) Sector público

Jordá quiere ser parte activa en eldiálogo entre su sector y el Gobierno.En este punto, la práctica social de laempresa se refleja en su implicaciónen las asociaciones profesionales: ladirección de Jordá es consciente deque su negocio se integra en unaamplia red de Pymes y grandesempresas del mismo sector. Para


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participar, junto a los órganos públi-cos de gobierno, en la toma de deci-siones que afectan a sus actividades,sus responsables desempeñan unpapel activo como miembros delGremio Empresarial de Ascensoresde Cataluña y de Pimec.

5) Medio ambiente

La dirección de Jordá, a través de sudirector de Calidad, comenta, a pro-pósito del medio ambiente:«Nosotros estamos concienciados...Aquí no se tira nada». Pese a seruna empresa de dimensiones relati-vamente pequeñas, sus responsa-bles quieren asegurarse de que losresiduos y desperdicios se tratanadecuadamente para su reciclaje. Eneste sentido, la empresa cumple lacertificación ISO14001 y lleva a cabolas siguientes iniciativas:

• Reciclaje de residuos de obra:procedimiento especial para elreciclaje de aceites y otrosmateriales residuales, como lostrapos.

• Reciclaje de residuos de oficina:se reciclan todos los materiales(papel, pilas, etc.).

6) Sociedad / comunidad

Debido a la imagen negativa que setiene del sector en lo que respecta alas cuestiones relativas a la seguri-dad en el trabajo, Jordá quieredemostrar que existen compañíasque hacen bien las cosas. Eso serefleja en las siguientes prácticassociales:

• Comunicación: accesibilidad alos medios de comunicaciónlocales (entrevista en un progra-ma de Televisión Española).

• Apoyo a la investigación sobresus prácticas para su mejoradesde el punto de vista institu-cional (colaboración con laGeneralitat de Catalunya y condiversas facultades universita-rias).

• Educación: voluntad de compar-tir preocupaciones y solucionessobre seguridad y salud en eltrabajo con el resto de los profe-sionales (cursos de formaciónen Pimec).


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En opinión de la empresa, para incre-mentar los estándares de la prácticasocial en un contexto concreto denegocio es necesario que se cum-plan dos premisas:

• Que las empresas implementenestándares de alto nivel en lasprácticas sociales internas.

• Que esos estándares se comu-niquen públicamente a otras fir-mas y al público en general.

El primer punto es básico, pues losestándares deben ser probados porprofesionales líderes en la realidadde una determinada industria paraque puedan ser utilizados por otrasempresas. Es aquí donde el segundopunto se hace evidente, en la medidaen que, para conocer algo, es preci-so comunicarlo. Jordá, como empre-sa más grande entre las Pymes desu sector, actúa claramente comolíder en su franja de mercado y, enconsecuencia, constituye una clarareferencia para sus competidores.Como ya se ha comentado, Jordáestá demostrando un alto nivel com-petencial en la gestión de temas

sociales y en la implementación delas mejores prácticas de RSE, tantopara sí misma como para otras com-pañías de su ámbito de actuación.Así, Jordá está cumpliendo los dospuntos para la excelencia en RSE:no solo posee altos estándares enprácticas de RSE, sino que estáincrementando tanto las expectativasde sus propios clientes como las delos clientes de otras empresas delsector mediante la comunicaciónexplícita de los esfuerzos que lleva acabo para adecuarse a los estánda-res europeos, para comunicar sus ini-ciativas, para aumentar el conoci-miento en el seno de la industria,para educar al público y para apoyarla investigación, y está involucrada,asimismo, en los órganos de decisiónde su sector industrial.

Esos esfuerzos de comunicación sepueden agrupar como sigue:

Comunicación interna:

• Trabajar internamente con mejo-ras continuas mediante encuen-tros semanales, la comunicaciónprecisa por escrito de las espe-cificaciones de los proyectos detrabajo, los programas de for-


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mación o las inspecciones en laobra.

Comunicación externa:

• Implicarse activamente en elsector, aumentando el conoci-miento de los aspectos socialese intercambiando las mejoresprácticas en el marco de Pimeccomo formadores en el ámbitode la seguridad y la salud en eltrabajo.

• Promover las mejores prácticasen la industria y educar al públi-co en esta materia: entrevistaen televisión.

• Prestar apoyo a la investigación:estudio del caso por parte deESADE.


Jordá atiende prioritariamente a dosáreas en lo que respecta a su prácti-ca social: la responsabilidad en elproducto y la seguridad y la salud deltrabajador.

En cuanto a la seguridad y la saluddel trabajador, se ha identificado el

número de incidencias como medidafundamental del éxito de la políticadesarrollada. De todos modos, lacompañía se sirve de las certificacio-nes ISO de calidad como herramien-ta de evaluación de los procesosinternos para minimizar los acciden-tes en el trabajo. El director deCalidad, Prevención y MedioAmbiente guarda pormenorizadosinformes de sus visitas de inspeccióna las obras, que se utilizan despuésen el proceso de mejora y control delentorno.

Pese a que Jordá focaliza explícita-mente su praxis social en la seguri-dad y la salud en el trabajo, la propiacompañía considera que el climageneral de trabajo es muy bueno. Encualquier caso, la empresa piensaque su política le reporta beneficiosimplícitos, como la lealtad de sus tra-bajadores, que queda demostradapor una rotación laboral prácticamen-te nula, en lo que constituye un claroreflejo de ese clima. Ello ha redunda-do, por otra parte, en una disminu-ción de los costes por formación y enun incremento de la pericia de losempleados. El hecho de que los tra-bajadores se sientan bien y cuidadosen la empresa supone también un


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orgullo personal para el empleadoque forma parte de la compañía.Esta circunstancia se refleja en sutrabajo y, consecuentemente, tam-bién en la imagen positiva de laempresa, lo que contribuye al proce-so de responsabilidad en el producto.

La responsabilidad en el producto semanifiesta en el hecho de que Jordáconsidera que la continuidad de losclientes es un indicador de la satis-facción del consumidor a lo largo delproceso de venta, desde la instala-ción hasta el mantenimiento. Denuevo, la empresa se sirve de la cer-tificación de calidad ISO 9001 comoinstrumento para asegurarse losmáximos estándares internacionales.La responsabilidad en el producto esparte de la cultura del negocio; poreste motivo, el director de Calidad,Prevención y Medio Ambiente consul-ta a los clientes y vecinos que pue-den verse afectados por la prestacióndel servicio de Jordá para asegurarsede que se ha entendido bien a todaslas partes implicadas.

Pese a que no se han medido todoslos efectos de la responsabilidad enel producto, la empresa ha logradotraducir en beneficios el efecto boca-

oreja sobre su buen servicio.Claramente, ha quedado demostradoque hablar con el cliente resulta posi-tivo para el negocio.

En resumen, Jordá utiliza las certifi-caciones como instrumento de ayudaen el proceso de mejora continua, ycuenta con una persona —el directorde Calidad, Prevención y MedioAmbiente— dedicada en exclusiva aesta tarea, que tiene la responsabili-dad de evaluar y mejorar la calidad,disminuyendo al mismo tiempo losriesgos y los efectos sobre el medioambiente de la compañía. Las bue-nas prácticas de gestión en cuestio-nes sociales críticas permiten a Jordácrear y ofrecer una buena imagen desí misma.


Jordá no ha realizado ninguna defini-ción explícita de la RSE en ningúndocumento de comunicación externade la empresa. No obstante, se con-sidera un ejemplo de las mejoresprácticas en esta materia.Paradójicamente, esta pregunta solose puede contestar analizando lasactuaciones de la empresa para


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entender cuál es su percepción en loque respecta a su responsabilidadsocial. En otras palabras, deberemosguiarnos por aquella expresión quereza: «Saber quien eres por lo quehaces y no por lo que dices».

¿Actúa Jordá de una manera social-mente responsable? En las seccio-nes previas de este texto se hacomentado que la empresa ha man-tenido una identidad corporativabasada en sus valores, que condicio-nan el diálogo con todos los agentesque se ven afectados por sus accio-nes. Este diálogo permite a la empre-sa identificar las cuestiones socialesrelevantes, como pueden ser la segu-ridad y la salud del trabajador y lacalidad del producto. Este diálogo,por sí mismo, educa a la propia com-pañía en las mejores prácticas enesta materia. Yendo un paso másallá, Jordá educa a otros profesiona-les y colabora en la investigación quese genera para mejorar esas mejoresprácticas. La curva de la experienciamuestra los indicadores clave en elanálisis de la práctica social de laempresa, que utiliza herramientas yaexistentes, como las certificaciones,para demostrar la consecución de losestándares internacionales al respec-

to. El hecho de contar con un directorde Calidad, Prevención y MedioAmbiente como figura de autoridadpara la implementación de los cam-bios allí donde sea preciso constituyeuna buena muestra en este sentido.

A partir de las entrevistas en profun-didad realizadas a los profesionalesde Jordá constatamos que, pese atener unas prácticas que incorporanuna dimensión social, estos profesio-nales no las vinculan a ninguna defi-nición de RSE. No obstante, los pro-fesionales entrevistados aportaronopiniones personales acerca de loque puede ser la RSE.

El director de Jordá opina que laRSE significa tener conciencia social(por ejemplo, no realizar prácticasdiscriminatorias por motivos racialesen la contratación de personal). Eldirector de Calidad, Prevención yMedio Ambiente piensa que la RSEes la manera a partir de la cual Jordáha hecho siempre negocios, y perci-be esta forma de actuar como unacarga: «La RSE suena como unacarga más en el sector.(Observación: se suceden algunossegundos de pausa. Él mismo se sor-prende de lo que acaba de decir).


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Nosotros lo hacemos por tradición,como señal de identidad. Si no lohiciésemos, no seríamos fieles connuestra forma de trabajar. Tanto elsector como los productos han cam-biado, pero la política de la empresacontinúa sin variaciones drásticasdesde sus inicios, desde 1953».

Un trabajador entrevistado piensaque la RSE es la forma como laempresa trata al empleado. Al pre-guntársele sobre la ética, añade quequienes deben tener ética son losclientes con los operarios. «Yo consi-dero mucho el ambiente. Y aquí esmuy bueno.»

En resumen, parece que Jordá tienealgo, cierta cultura, que bien podríadenominarse RSE. Se trata de unaempresa que incorpora prácticas degestión responsable, concienciadasobre cuestiones sociales y quecuida a sus trabajadores. Queremosacabar con el comentario de uno delos trabajadores entrevistados deJordá: (Entrevistador): «¿Por qué nocambias de empresa?». (Trabajador):«El ambiente es lo que tiene Jordá».


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22..44 EEUURROOQQUUÍÍMMIICCAA ddee BBUUFFÍÍ yy PPLLAANNAASS SS..AA..Investigadora: Marina Jarque. IPES-ESADE

RReessuummeenn

Euroquímica es una empresa dedica-da a la producción de revestimientosy pinturas para el sector industrial yde la construcción. La empresa sedefine a sí misma como un gruposocial más que económico, dado quecualquiera de sus empleados puedeser aceptado como accionista de unao varias de sus sociedades, formarparte de las juntas generales y losconsejos de administración e, inclu-so, ocupar la presidencia o la direc-ción general de la compañía.

Euroquímica se considera una socie-dad anónima pionera en nuestro paísen la implantación de medidas socia-les. A partir de la redacción de su pri-mer estatuto social en la década de1960, los fundadores de la empresaoptaron por dar forma a un modelode negocio que permitiese a los tra-bajadores realizarse profesionalmen-te en el seno de la compañía. Estosvalores de convivencia ejemplar yconfianza entre los diferentes nivelesjerárquicos constituyen para laempresa una de sus principales ven-tajas competitivas.


Euroquímica se creó en 1962 con laintención de cubrir un hueco en elsector de productos químicos para elmantenimiento industrial, con losconocimientos y el capital de JoanBufí Gurdó y Joan Planas Llagostera.

Carta de presentación de la empre-sa:

Actividad que desarrolla:Revestimientos y pinturas especiales.Sector:Industrial y de la construcción.Localización geográfica:Ctra Argentona, km.2. Dosrius(Barcelona)Plantilla:114 personas (96 de ellas sonsocias).Facturación anual:20 millones de euros.Estructura de la propiedad:Sociedad anónima coparticipada portodos sus empleados.

Estructura organizativa:

Actualmente, bajo el nombre deEuroquímica se aglutina un conjuntode empresas:


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• Tres empresas productivasindustriales que se dedican atres especialidades distintasdentro del mismo sector: pintu-ras de resistencia al fuego, pin-turas industriales, revestimien-tos anticorrosivos, impermeabili-zantes especiales para pavi-mentos y tratamientos de depó-sito de alimentos.

• Una empresa comercial enFrancia.

• Dos empresas patrimoniales,una en España y otra enFrancia.

• Una empresa de ingeniería deproyectos, con sede en Madrid,dedicada a la protección contraincendios.

Por lo que respecta a su estructuraorganizativa, en Euroquímica se dis-tinguen los siguientes componentes:

• La Junta General deAccionistas, que designa losmiembros del Consejo deAdministración y está integradapor los trabajadores con más detres años de antigüedad en laempresa.

• El Consejo de Administración decada una de las tres socieda-

des, formado por tresConsejeros que se renuevancada tres años. De entre ellosse elige el presidente del grupo.

• El presidente del grupo se eligecada tres años. A su vez, esteescoge a su equipo de direcciónentre los profesionales capacita-dos para desarrollar las distintasfunciones departamentales.

• El equipo directivo y los apode-rados, elegidos libremente porel presidente y dirigidos por eldirector general.

• El director general puede ser elpropio presidente o cualquierotro profesional capacitado paradesempeñar esta función.

• El secretario general es un pro-fesional de la abogacía, expertoen derecho mercantil, que nopuede ser accionista y para elque los estatutos establecenque no tenga voz ni voto en lasjuntas.

• El personal de plantilla son lossocios o aspirantes a serlo(menos de tres años).


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Productos:

Los productos que fabricaEuroquímica se agrupan en seiscategorías:

a) Productos para la protecciónpasiva contra incendios: En estalínea hay barnices, pinturas,revestimientos, esmaltes, impri-maciones, acabados, masillas,morteros y productos para laprotección de metales, hormigóny madera. Suman 29 productosbásicos, que se traducen encerca de 200 fórmulas diferen-tes.

b) Productos para evitar la corro-sión de metales: Pinturas cuyoprincipal objetivo es evitar elproceso de ataque, oxidación ycorrosión de metales. Esta es lafamilia más extensa de las quefabrica Euroquímica.

c) Productos para obtener laimpermeabilización y la estan-queidad: Son pinturas y revesti-mientos que se aplican sobreelementos constructivos paraaislarlos del agua y de la hume-dad y evitar las filtraciones delagua a traves del material cons-tructivo.

d) Productos para la protección delhormigón, tierras y pavimentospara reforzar su resistenciamecánica, hacer reparaciones yrecrecidos, aportar resistenciasante vertidos de productos quí-micos, la abrasión, el desgastey el tránsito de personas omaquinaria.

e) Productos de característicassanitarias, para la protección deelementos que deban estardirecta o indirectamente en con-tacto con alimentos o productosalimentarios.


La filosofía social de Euroquímica sebasa en la voluntad manifestada porsus fundadores, el Sr. Joan Bufí y elSr. Joan Planas, nacidos en Gironaen 1915 y 1919, respectivamente4.En 1977, una vez cerrado el ejercicioeconómico con uno de los mejoresresultados que la Sociedad habíaobtenido desde su creación, y pocosaños antes de jubilarse, decidieronmaterializar su pensamiento socialrepartiendo el 88% de las accionesde la compañía entre sus empleados.Además, redactaron unos estatutos

4 Información recogida en el Esquema de funcionamiento social del Grupo Euroquímica


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que continúan presidiendo hoy en díalas relaciones laborales de la planti-lla.

El 6% restante del capital que sereservó cada uno de los dos sociosfundadores lo vendieron el día de susrespectivas jubilaciones, y se puso adisposición del Consejo deAdministración de la empresa, paraque decidiera a quién correspondíaadquirir dichas acciones. Como con-secuencia, desde hace 28 años, lasacciones de la sociedad han pertene-cido siempre a sus trabajadores.Bufí y Planas, no obstante, se reser-varon como garantía la transmisiónde las propiedades intelectuales; así,los registros de marcas, patentes yformulaciones continuaron siendo desu propiedad a título personal. No fuehasta 1989 —año del fallecimientodel Sr. Bufí— cuando estas fueroncedidas. La cesión se hizo a nombrede cuatro personas —socios trabaja-dores de la empresa— que eranmerecedoras de su confianza y aquienes pasaron la responsabilidadde proseguir su labor de supervisióna distancia, con el fin de garantizar lacorrecta ejecución de los criteriossociales por ellos implantados. Losnuevos garantes depositaron más

tarde las propiedades intelectualesen la Fundación Privada Bufí yPlanas, constituida en 1997.

Valores:

Los principios filosóficos que rigenEuroquímica quedan recogidos en elDecálogo de Normas de Actuaciónde la empresa presente en elEsquema de funcionamiento socialdel Grupo Euroquímica5.

El propósito de sus fundadores fueque los trabajadores se sintierancomprometidos con los objetivos dela empresa. El delegado de personal,al ser preguntado sobre la motivaciónde la plantilla, comenta: «La motiva-ción es muy clara: en esta empresano existe una política de temporali-dad. Cuando un trabajador entra aformar parte del Grupo Euroquímica,al cabo de un tiempo, si se consideraque se ha integrado en el modelosocial de la empresa, se le invita aparticipar como accionista y copartíci-pe de las decisiones que han detomarse en las reuniones de accio-nistas. De esta manera, sientes laempresa mucho más tuya que si fue-ses un simple asalariado. Tienesganas de opinar, modificar e intentar

5 Documentación interna de la empresa


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introducir cada vez más mejoras enuna estructura social que, al fin y alcabo, repercutirá en ti mismo y en tuscompañeros».

Para conseguir este elevado nivel deimplicación se impulsan iniciativas endiversos ámbitos:

• Formación continuada y especí-fica tanto del personal internocomo de los técnicos especialis-tas externos a la empresa.

• Máximo respeto al medioambiente en todas sus actuacio-nes.

• Fomento de un buen ambientesocial tanto en el seno de laempresa como en las relacionescon el entorno humano más pró-ximo.

• Todo ello basado en un clima decoparticipación empresarial conel conjunto de la plantilla.

En opinión de la dirección de laempresa, se trata, sin lugar a dudas,de valores sensibles con el entornoinmediato y acordes con los criteriosde la responsabilidad social de laempresa (RSE).


Como ya explicamos anteriormente,los fundadores de Euroquímica deja-ron como legado los estatutos socia-les de la empresa, que dieron lugar ala creación de una sociedad anónimacoparticipada por todos sus emplea-dos. Como complemento de estosestatutos sociales, se confeccionó unreglamento de régimen interno.

La lectura del reglamento nos obligaa detenernos en algunos de los artí-culos que dan forma a la prácticasocial de la empresa. Es precisoapuntar, en este sentido, que se tratade un texto que la empresa conside-ra innovador y pionero en materiasocial. Los siguientes puntos son unabuena muestra de ello:

a) Acceso a la categoría de accio-nista. Toda persona empleada,tras cumplir el tercer año depermanencia en la empresa,puede acceder al accionariadode la sociedad. El Consejo deAdministración es quien indicael número de acciones quepuede suscribir, si lo desea.


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b) Porcentaje de acciones.Inicialmente, a un nuevo accio-nista se le propone la adquisi-ción de una cantidad pequeñade acciones. Posteriormente, sele ofrecen nuevas oportunidadespara ampliar su paquete, mante-niendo siempre una proporciónacorde con su categoría profe-sional, la responsabilidad asumi-da y su antigüedad en el cargo.Ningún accionista puede tenerun porcentaje superior al 25%.Además, la mayoría simple delas acciones debe corresponder,como mínimo, al 10% de lossocios trabajadores existentesen cada momento.

c) Precio de adquisición. El preciode adquisición para el nuevoaccionista será el mismo al quese han adquirido las acciones alvendedor.

d) Forma económica de acceso ala participación en acciones. Lasacciones se pueden pagar alcontado o en seis mensualida-des, que se cargan directamen-te en la nómina sin interés algu-no.

e) Todos los empleados, sean o noaccionistas, una vez cumplido elprimer año de trabajo, tienen elderecho a participar de losbeneficios de la Sociedad, conel mismo importe que el que tie-nen los accionistas para repartircomo dividendo por sus accio-nes. Del importe a repartir quedecide la Junta general sehacen dos paquetes idénticos,uno de los cuales es repartidode acuerdo a una asignación depuntos que está relacionado conla responsabilidad y calidad deltrabajador, sobre una escalaque va del 1 al 4 en tramos de0,25.

f) Incremento de participación. Lasposibilidades de participacióninicial, o de incrementar la parti-cipación, pueden surgir por dosmotivos: bien por la decisión deampliar capital, o bien por lacompra de acciones proceden-tes de socios que han perdidosu derecho a serlo después dehaber renunciado a su contratode trabajo, cualquiera que seael motivo.


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g) Prioridad de acceso a la partici-pación. Tienen derecho prefe-rente a la adquisición de accio-nes las personas empleadasque llevan más de tres años decontrato y que, no siendo aúnaccionistas, el Consejo deAdministración ha dado su vistobueno para que puedan serlo.En segundo lugar, tienen laposibilidad de adquirir accionesaquellas personas cuya partici-pación es proporcionalmenteinferior a su categoría y respon-sabilidad profesional. Por último,todo el accionariado que deseeampliar su participación puedeacceder a suscribir más accio-nes, siempre que esa participa-ción sea proporcional a las queostente cada uno en la actuali-dad.

h) Méritos especiales. Existencasos de dedicación esporádicaa la labor asignada. Si los méri-tos así lo acreditan, el Consejode Administración puede tomarla decisión de conceder unadeterminada cantidad de accio-nes como complemento de lanómina.

i) Acceso a la sociedad patrimo-nial. Cuando se cumplen diezaños como accionista en algunade las sociedades, se adquiereel derecho de formar parte delaccionariado de la sociedadpatrimonial. estas acciones sonlas únicas que se podrán con-servar una vez llegados a laedad de jubilación, superadoslos 65 años. Con la posesión deestas acciones se puede obte-ner un suplemento a la pensiónen forma de repartición debeneficios anuales. En cualquiercaso, aquellos que rescinden elcontrato con anterioridad, perci-ben una importante indemniza-ción en forma de incrementopatrimonial.

j) Forma económica de acceso ala sociedad patrimonial, cadaaño, las personas que hanadquirido, dentro del ejercicio, elderecho a integrarse en elaccionariado de la sociedadpatrimonial perciben en nómina,a finales de ese año, un pluspara su uso exclusivo en lacompra de acciones de la socie-dad patrimonial.


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k) Permanencia de accionistas enla sociedad patrimonial.Cualquiera que sea el motivopor el que se deja de dar laprestación accesoria, obliga asi-mismo a vender las accionescorrespondientes a la sociedadpatrimonial, con la única excep-ción de la jubilación a la edadreglamentaria. En este caso, elaccionista puede optar por ven-der las acciones o por conser-varlas hasta el día de su falleci-miento. Si se decanta por estasegunda opción, serán susherederos quienes deberán ven-derlas a personas que cumplancon el plan previsto de presta-ciones accesorias en alguna delas sociedades del grupo.

l) Plan de formación para las per-sonas empleadas. La empresafacilita el acceso a programas yplanes de formación internos yexternos para los que se conce-den ayudas por valor del 50%del importe del curso.

m)Plan de formación para hijos deempleados. Aquellos emplea-dos, accionistas o no, que ten-gan hijos de entre 16 y 18 años

pueden optar al plan de forma-ción establecido por laFundación Privada. Este consis-te en un ciclo formativo en elque el hijo o la hija de la perso-na empleada puede trabajarcomo aprendiz durante un perí-odo máximo de tres veranos encualquiera de los departamentosde las empresas industriales.

En el Reglamento, en definitiva,están presentes principios como laequidad, el desarrollo sostenible, laparticipación, la igualdad de oportuni-dades y la formación continuada. Setrata, en fin, de criterios que no soloforman parte del ideario deEuroquímica, sino que se recogenformalmente y toman la forma demedidas concretas de actuación.


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La principal herramienta de comuni-cación que ha desarrolladoEuroquímica para dar a conocer supráctica social es, sin duda, laFundación Privada Bufí y Planas.

La Fundación:

La Fundación Bufí y Planas se creóen 1997 por iniciativa de los trabaja-dores de la empresa Euroquímicapara honrar la memoria de sus funda-dores, el Sr. Joan Bufí Gurdó y el Sr.Joan Planas Llagostera.

Entre sus actividades figuran lainvestigación de nuevos productosrespetuosos con el medio ambiente,la participación en comités de norma-lización nacionales e internacionales,la realización de programas formati-vos sobre revestimientos y la divulga-ción de experiencias de participaciónempresarial. Dentro de estas últimasactividades destaca la organizaciónanual de los Premios Bufí y Planas.Estos premios —de los que en 2005se celebra la octava edición— seconceden en cuatro categorías aempresas, organizaciones, empresa-

rios y trabajadores de todo el territo-rio español.

• Premio Bufí y Planas: en reco-nocimiento a la labor empresa-rial de acercamiento y colabora-ción entre capital y trabajo quepueda demostrar una empresao institución que se ha llevado acabo de una manera regular enel tiempo.

• Premio Joan Bufí: destinado aun empresario que se haya dis-tinguido por su labor de integra-ción de los trabajadores, tenien-do a estos como meta de susesfuerzos y riesgos personales.

• Premio Joan Planas: destinadoa un empresario que haya des-tacado por su capacidad deriesgo personal en favor de suempresa sobre la base del man-tenimiento de los puestos detrabajo.

• Premio Florencio Yus: dirigido aun empleado o grupo deempleados que hayan destaca-do por su integración en laempresa más allá de sus estric-tas obligaciones profesionales.


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Los premios tienen una amplia reper-cusión mediática, tanto en la prensaescrita como en la radio y la televi-sión. Por otra parte, la Fundación,bajo el título de Premios Bufí yPlanas: el valor del compromisohumano, edita anualmente el relatode los casos ejemplares premiadosen el año anterior.

Entre los casos galardonados figuranimportantes experiencias, como la deDanone y el Gobierno de Navarra,premiados por la acción conjunta dereindustrialización del Valle deUltzama (edición de 1998); la de laONCE, que combina la inversión decapital con la integración social ylaboral de un gran colectivo de disca-pacitados (edición de 1999), o la dela empresa de nuevas técnicas eléc-tricas Telecsal, cuyo equipo humanose ha esforzado por generar un climade confianza empresarial (edición de2004).

Comunicación interna:

Además de la tarea de difusión exter-na de los valores de la empresa querealiza la Fundación Bufí y Planas,Euroquímica posee diversos canalesde comunicación interna. Entre ellos

figuran, por ejemplo, las sesiones detrabajo a las que asiste el personalde la plantilla, como establece la cer-tificación ISO.

Asimismo, la compañía cuenta conuna revista interna de periodicidadmensual, Splash, donde, junto a loscomunicados de carácter empresarialy social, se incluye un apartado pura-mente relacional destinado a comuni-car los acontecimientos familiares ypersonales todo aquel que lo desee.

Euroquímica manifiesta abiertamentesu voluntad de fomentar las relacio-nes interpersonales. Con este propó-sito, cada año se celebran dos comi-das, con motivo de las fiestas navide-ñas y de las vacaciones estivales.Como prueba de este espíritu decamaradería, la dirección de laempresa explica que la distribuciónde las mesas se realiza por sorteopara el conjunto de la plantilla.

Finalmente, los impactos mediáticosse dan a conocer a todos los emplea-dos a través de la intranet y de lostres tablones de anuncios ubicadosen distintos espacios de la empresa.


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Para evaluar los resultados de lapráctica social de Euroquímica, parti-mos de las valoraciones emitidastanto por su director general comopor el delegado de personal de laempresa.

En primer lugar, la adopción de crite-rios de responsabilidad social haincrementado sustancialmente lacapacidad de producción de laempresa. Como consecuencia deello, se ha producido simultáneamen-te un continuo crecimiento económi-co, tecnológico y social. Además, lasmedidas sociales han permitidocorregir errores e introducir mejoras,e incluso han proporcionado unmayor entendimiento con laAdministración Pública a la hora debuscar vías de solución para hacerfrente a los problemas.

Otro resultado menos tangible —aun-que no por ello menos importante—es el elevado nivel de implicación dela plantilla con los objetivos empresa-riales del grupo. En este sentido, loque podría ser una mera declaración

de intenciones se refleja con claridaden las palabras del delegado de per-sonal: «El modelo social genera unaimplicación mucho más fuerte detodos y cada uno de los trabajadoresque forman parte de Euroquímica.Todo el mundo siente la empresacomo algo suyo y, por tanto, hacesiempre lo que puede para que todofuncione lo mejor posible. Cuandohay dificultades, esta sensación de“todos a una” se hace aún más evi-dente y más fuerte».

La edad media de la plantilla es tam-bién un dato relevante a la hora deanalizar el clima laboral deEuroquímica. Así, contrariamente a loque suele ser habitual en el contextolaboral actual, las personas que tra-bajan en la empresa tienen unamedia de 43 a 47 años, lo que impli-ca también un elevado promedio deantigüedad en la plantilla. De hecho,la mayoría de los empleados, incluso,manifiesta abiertamente la voluntadde jubilarse en ella.

Además, la aplicación de políticas deresponsabilidad social supone ciertoreconocimiento social en el entornomás próximo a la empresa: vecinos yadministración local, autonómica e


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incluso estatal. Este reconocimientosocial contribuye, sin duda, a mejorarel clima de trabajo. Son numerososlos testimonios que dan fe de estebuen clima. En este sentido, cabedestacar que, en el año 1996, los tra-bajadores se ofrecieron voluntaria-mente a viajar a Francia, aprove-chando una semana de sus vacacio-nes, para decorar y poner en marchael edificio de la sede social filial en elpaís vecino. En opinión de la direc-ción, este es quizá uno de los mejo-res ejemplos del grado de implicaciónalcanzado.

Como contrapunto, hay que conside-rar la dificultad para encontrar pro-puestas de mejoras sociales quepuedan llevarse a cabo con facilidad,sin que acaben convirtiéndose enutopías. Según señala el delegadode personal, «algunas propuestas decarácter social que sobre el papelparecen fantásticas, a la hora de laverdad pueden no ser tan factiblespor falta de recursos, por dedicaciónde tiempo de las personas o bienporque económicamente no sondemasiado favorables. No olvidemosque en el fondo seguimos siendo unaempresa que debe generar benefi-

cios, aunque estos beneficios losrepartamos entre todos».


A modo de conclusión, hay quesubrayar que, en general, cuando laspersonas entrevistadas han sido pre-guntadas por el concepto de RSEhan respondido a las preguntas concierta reserva. Esto se explica porqueconciben las medidas sociales queestán implementando en su empresacomo algo que no tiene nada que vercon la responsabilidad social, comoalgo que «se ha hecho toda la vida»o como la «única manera de funcio-nar». «¡Trabajamos así desde haceaños!», señalan.

Desde la perspectiva deEuroquímica, en España existeactualmente un buen número deempresas que ha entendido queadoptar un modelo de RSE favorecea corto y a largo plazo a la empresaimpulsora. Sin embargo, en opinióndel delegado de personal, el futurono se aventura demasiado halagüeñopara las pequeñas y medianasempresas: «Seguimos siendo unaminoría en un país que se caracteri-


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za sobre todo por la precariedadlaboral. Mi opinión es que los mode-los de responsabilidad social se iránimplementando en mayor o menormedida en grandes y medianasempresas durante los próximos años,pero que será bastante más compli-cado en las pequeñas empresas. Seconvertirá en una tarea más difícil enalgunos sectores que en otros».

Por otro lado, de las entrevistas sedesprende cierto temor a que iniciati-vas que promuevan la responsabili-dad social sean utilizadas como«meras operaciones de maquillaje»por las empresas multinacionales.Según el parecer de los entrevista-dos, si esto llegara a suceder, la ver-dadera esencia de este tipo de medi-das —transparencia, sostenibilidad,respeto a determinados valores,etc.— se vería desvirtuada por com-pleto.

Finalmente, como recomendacionespara impulsar las buenas prácticassociales en las empresas, la direc-ción de Euroquímica apunta lossiguientes aspectos:

• Formar un equipo humano sol-vente.

• Buscar vías de participación delconjunto de la plantilla en lasdecisiones importantes de laempresa.

• Instalar un sistema de confianzamutua.

• Delegar y cultivar la confianzaen el seno de la plantilla.


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LLAA RRSSEE EENN LLAASS PPYYMMEESS:: UUNNAA AAPPRROOXXIIMMAACCIIÓÓNN AA PPAARRTTIIRR DDEE SSUUSS PPRROOPPIIAASS PPAALLAABBRRAASS

David Murillo. InvestigadorJosep Maria Lozano. DirectorInstituto Persona, Empresa y Sociedad (IPES)

11.. IInnttrroodduucccciióónn

Es evidente que, en los últimos años,la atención pública y la actuación delos gobiernos en la promoción de laRSE ha dejado de centrarse exclusi-vamente en las grandes empresaspara fijarse por primera vez en elcolectivo mayoritario de las Pymes.En este sentido, los estudios ya reali-zados hasta el momento, ponen enevidencia la necesidad de avanzar enel conocimiento de la particular cultu-ra corporativa y el marco de relacio-nes que condicionan el funciona-miento económico y social de lasPymes. Al fin y al cabo, si la RSE esde la empresa debe ser relevantepara todas las empresas, tambiénpara las Pymes. Pero para que searelevante para las Pymes debe partirde su realidad específica, y corres-ponderse con ella.

El objetivo de nuestro estudio hasido, pues, el de profundizar en estaslagunas mediante la observación yanálisis de empresas que ya hansido reconocidas por sus prácticas deRSE. Conocer el sentido, las venta-

jas y la orientación de las prácticasconcretas ha sido el elemento centralde nuestra investigación.Pretendemos centrar esta reflexiónno a partir de una terminología cuyosignificado se da por supuesto, sinoa partir de una elaboración que partedel lenguaje y las prácticas asumidospor las mismas empresas estudiadas.

En este sentido, cabe resaltar queuno de los resultados que sobresalede esta investigación es el interro-gante que se plantea sobre el con-cepto mismo de la RSE. Así, el análi-sis de la motivación subyacente a lasprácticas analizadas subrayan laimportancia de cuidar la terminologíay el enfoque cuando el propósito esel de promover la RSE entre lasPymes. A tal efecto, aquí se presen-tan los resultados obtenidos de larealización de cuatro casos de análi-sis en profundidad de Pymes catala-nas reconocidas públicamente porsus prácticas sociales o medioam-bientales. La investigación profundizóen: i) las experiencias concretas quellevan a cabo; ii) en su particularvisión y concepción de la RSE; iii) en


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el origen de las prácticas; iv) en sucapacidad de comunicar interna yexternamente tanto las prácticascomo los resultados de las mismas;y, por último, v) en la evaluación quela empresa hace de las mismas.

Desde esta perspectiva, es relevanteresaltar que todo apunta a que elconcepto mismo de RSE en lasPymes se confunde con la narraciónde la práctica concreta llevada acabo. El discurso sobre la RSE noparece que tenga relevancia prácticapor si mismo. Mayoritariamente, noes un término que genere una grancomodidad e identificación, sino quese adivina más bien como una suertede metalenguaje que, cuando se vin-cula a la actuación social o medioam-biental de la empresa, se expresa enfunción de actuaciones y ejemplosconcretos que la empresa valora entérminos de una mayor competitivi-dad global de la empresa.

En un momento en que el sector pri-vado anuncia el próximo lanzamientode una certificación de RSE para el20086 y mientras las administracio-nes se proponen avanzar en la pro-moción de diversas iniciativas deapoyo a la RSE entre les Pymes, los

resultados provisionales del presenteestudio nos recomiendan el análisiscuidadoso del lenguaje y las motiva-ciones subyacentes a las actualesprácticas de RSE en las Pymes y,posiblemente, la reconducción delplanteamiento de estas iniciativashacia enfoques mucho más cercanosa la cultura organizativa de este tipode empresas.

22.. LLuuggaarreess ccoommuunneess,, ccoonn--cceeppttooss pprreevviiooss,, yy ccoonnooccii--mmiieennttooss aaccuummuullaaddooss eenn llaaRRSSEE ddee llaass PPyymmeess

Cualquier intento por llevar a caboherramientas de implantación de laRSE entre las Pymes o por ejecutarpolíticas públicas de promoción de laRSE en este grupo de empresaspasa por conocer las pautas organi-zativas y de cultura empresarial enlas Pymes así como las restriccionesque el marco económico establecesobre ellas.

Entendiendo que las Pymes es uncolectivo de organizaciones dedimensión y pautas de funcionamien-to muy heterogéneas —de las muymayoritarias microempresas sin prác-ticamente ningún trabajador— a las

6 http://isotc.iso.org/livelink/livelink/fetch/2000/2122/830949/3934883/3935096/home.html?nodeid=4451259&vernum=0


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empresas de dimensión mediana conmás de 200 trabajadores, sí entende-mos que las características organiza-tivas de éstas podrían acomodarse alas descritas por Spence (1999) paralas pequeñas empresas, de menosde 50 trabajadores y 5 M € de factu-ración.

Se trata de empresas con poca dis-tinción entre los roles de la gerenciay la propiedad; con cargos en laorganización multitarea y preminente-mente orientados a la solución de losproblemas derivados del día a día;con un peso muy importante de lasrelaciones y comunicación de tipoinformal; donde las relaciones inter-personales son muy importantes(Spence & Lozano,F., 2000); con unaelevada interrelación con su entornoo comunidad —en la cual a menudoactúan como benefactores o activis-tas locales— y finalmente sometidasa las dinámicas de mercado determi-nadas por las grandes empresas, delas cuales en muchos casos son pro-veedoras (Enderle, 2004).

Sin duda, ante un abanico tan grandede empresas por dimensión y antelas particularidades de los diferentessectores económicos, muchos auto-

res han apuntado a la necesidad deconocer las características de lassubculturas organizativas en cadatipo de negocio como el agentedeterminante en el momento de plan-tearnos como promocionar la RSE enla Pyme (Spence, 1999; Vyakarnamet al, 1997). En cualquier caso unelemento sobresale: la necesidad deencontrar herramientas diferenciadasde las más formalizadas ya estableci-das para las grandes empresas —como códigos éticos o indicadores omemorias de RSE (Spence &Lozano,F., 2000; Vyakarnam et al,19977).

En la Pyme otro factor igualmenteclave en el momento de comprenderel porqué detrás de una determinadapráctica de RSE es el que represen-tan los valores del propietario-directorde la empresa (Spence &Rutherfoord, 2003 y Spence,Schmidpeter, Habish, 2003 ); factorque se convierte en un elementodoblemente fundamental para el casode las empresas de menor dimensión(Trevino, 1986; Quinn, 1997).

Entre los objetivos o resultados delas prácticas de RSE en la Pymeencontramos nuevamente una dife-

7 Particularmente crítico Holliday (1995) que define como de cumplimiento fraudulento los estándares de calidad, gestión medioambiental ysocial en las Pymes.


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rencia respecto a los elementos queson típicos de la gran empresa.Spence, Schmidpeter y Habish(2003) señalan como las Pymes, porsu particular dependencia del entra-mado de relaciones interpersonalesque condicionan su funcionamiento,deben estar particularmente interesa-das en invertir en capital social8. Elcultivo de las relaciones de proximi-dad con trabajadores y entorno socialo empresarial permite, según estosautores, estabilizar las expectativasen las relaciones sociales, asegurarla acción colectiva vía incremento dela confianza, formar un tipo de rela-ciones de “seguridad” o mutua asis-tencia con proveedores e inclusoempresas competidoras, y facilitan,por último, información empresarialrelevante para la Pyme.

Para Enderle (2004) es precisamenteesta lucha cotidiana por la supervi-vencia en el mercado la que determi-na la necesidad de la Pyme de forta-lecer su red de interdependencias ycolaboraciones en red. ParaVyakarnam et al. (1997), las conse-cuencias de esta implicación socialde la Pyme se traducirán en reputa-ción, imagen de profesionalidad,incrementos en el factor confianza y

lealtad. Elementos todos ellos quepermiten garantizar la retención delos trabajadores, la mejora en lasrelaciones con las entidades financie-ras y, en definitiva, la sostenibilidadde la empresa en el tiempo.

En este mismo sentido, el estudio deSpence (2000a) y Spence & Lozano,F., (2000) pone de relieve que lamotivación clave para las prácticasde responsabilidad social del peque-ño empresario es la preocupaciónpor la salud y el bienestar de sus tra-bajadores. En el estudio de Spencerealizado para Gran Bretaña nosmuestra como la ley y la posible pre-sión por parte de los clientes seríanotros elementos que empujarían laPyme a adaptar criterios sociales.

Para el caso de España, en el con-texto del País valenciano, existe unestudio un tanto descorazonadorsobre ética y Pyme realizado porConill et al (2000). Según dicho estu-dio, a las características de la culturaorganizativa expresadas por Spence(1999) más arriba definidas, habríaque añadirles la poca formación delos propietarios-directores de lasPymes españolas, su visión de quelas dinámicas del mercado se carac-

8 Ver también desde la socioeconomía Granovetter (2000).


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terizan por una particular agresividady falta de ética, su estilo de direcciónpaternalista y autoritario, receloso detoda innovación, y el poco espaciootorgado al asociacionismo empresa-rial. Para Conill —coincidiendo conVyakarnam et al (1997)— la éticapersonal del empresario es el ele-mento fundamental para superar loscondicionamientos de la cultura orga-nizativa.

El mismo Conill, op cit, apuntará ele-mentos interesantes para introducir laética en este entorno desde el puntode vista comunicativo: evitar el térmi-no y substituirlo por otros conceptosmás cercanos y manejables, comoserían los de justicia, responsabili-dad, valores de empresa, deber,compromiso, confianza, o “hacer locorrecto”. Es importante subrayarcomo en el estudio de Vyakarnum etal. (1997) los dilemas éticos plantea-dos a empresarios-propietarios tendí-an a responderse recurriendo a ladefensa de unos estándares de pro-fesionalidad mayores. Nuestro estu-dio avanzará en esta misma direc-ción, que asume los temas de RSEdesde una perspectiva de mayorcompetencia profesional.

33.. MMeettooddoollooggiiaa uuttiilliizzaaddaa

El presente estudio tiene por objetivoconocer la percepción que tienenalgunas de las Pymes más activasen RSE, reconocidas por sus accio-nes sociales y medioambientales.Con este objetivo se ha realizado unestudio en profundidad de cuatroPymes que han sido reconocidas —y en tres de estos casos galardo-nadas— por sus actuaciones socia-les o medioambientales. Todas estasempresas han sido analizadas enbase a cinco ejes principales cuyopropósito era:

a) conocer qué motivó la puesta enpráctica de programas socialeso medioambientales en laempresa

b) analizar la praxis concreta lleva-da a cabo

c) observar cómo comunica laempresa está práctica social omedioambiental

d) conocer como la empresa eva-lúa o rentabiliza estas prácticas

e) encontrar una definición de RSEa partir de las motivaciones y,particularmente, de la termino-logía utilizada por la compañía.


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La selección de estas empresas fuehecha conjuntamente por el InstitutoPersona, Empresa y Sociedad (IPES)de ESADE y el Área de estudios dePIMEC, con el objetivo de identificarcuatro empresas que se hubiesendistinguido en este tipo de prácticas.A partir de una carta de solicitud departicipación en la investigación encurso y una posterior entrevista tele-fónica todas las empresas contacta-das aceptaron tomar parte del estu-dio.

La investigación de tipo cualitativo sellevó a cabo en forma de entrevistaspersonales realizadas a partir de uncuestionario abierto centrado en loscinco ejes arriba citados y el usocomplementario de un cuestionariode autodiagnóstico en RSE realizadopara su utilización en la pyme9. Entodos los casos se llevaron a cabo unmínimo de una entrevista con el res-ponsable de área encargado de lapuesta en práctica de los programasde RSE y otra al director general dela compañía. La información obtenidase ha acompañado del estudio de ladocumentación aportada por laempresa así como de otras entrevis-tas a personal diverso dentro decada empresa.

Las empresas entrevistadas presen-tan el siguiente perfil:

• T.Q.TECNOL SA: una empresajoven fundada en 1997, provee-dora del sector de construcción.Reconocida por sus innovado-ras prácticas de flexibilidadlaboral, es por ello una empresaampliamente galardonada.Cuenta con 217 trabajadores yfactura 12 M € (2004)

• PAVER SL: nacida en 1967 enel sector metalúrgico, reconoci-da por sus prácticas de sosteni-bilidad medioambiental. Cuentacon 80 trabajadores y factura9.3 M € (2004)

• JORDÁ SA: fundada en 1953 yreconocida por su contribución ala innovación en temas de cali-dad y salud laboral. Tiene 70trabajadores y factura 5M €(2004)

• EUROQUÍMICA SA: aparece en1962 dentro del sector químicoy es un referente en temas departicipación de los trabajadoresen la gestión de la empresa yen acción social. La mismaempresa otorga galardones pro-pios a las mejores iniciativasempresariales de integración delcapital y el trabajo. Cuenta con

9 http://www.cecot.es/rsp/dalt_castellano.htm


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114 trabajadores y factura 20 M€ (2004)

Para el presente estudio se ha segui-do la clasificación establecida por laRecomendación de la CE de 6 mayodel 2003 (DOC C(2003) 1442) quedefine Pyme como aquella empresade menos de 250 trabajadores,menos de 50 m € de facturación, unactivo inferior a los 43 M € y un capi-tal participado por parte de empresasque no cumplan los anteriores requi-sitos igualmente inferior al 25%. Esnecesario resaltar que dentro de lasPymes, las empresas analizadas seenmarcarían en las empresas dedimensión mediana. En Cataluña, lasPymes representan el 99.8% del totalde empresas, el 74.9% de la ocupa-ción y el 65.6% del valor añadidobruto (PIMEC, 2004), así como el50% de la facturación global empre-sarial y el 20% de los beneficiosempresariales obtenidos10.

44.. RRSSEE eenn llaass PPyymmeess mmáássaaccttiivvaass.. PPeerrcceeppcciióónn yy rreessuull--ttaaddooss..

Aunque la investigación se realizó apartir de los cinco ejes de análisisexpuestos en el punto anterior, los

resultados obtenidos nos aconsejansu presentación en forma de cuatrosubapartados.

4.1 Concepción de las PrácticasSociales11 llevadas a cabo. RSE enlas Pymes: el qué y el cómo.

A pesar de iniciar las entrevistas refi-riéndonos al concepto de “prácticasocial” y dejando para el final la bús-queda de una definición más precisade la idea de RSE en las Pymes,constatamos que existe una necesi-dad por parte de las empresas anali-zadas por explicitar el sentido del tér-mino a partir de su relación con losejemplos y las prácticas concretasllevadas a cabo. Así, la RSE pareceidentificarse no sólo con lo que gené-ricamente podríamos llamar una cul-tura de empresa, que incluye unafuerte referencia a lo que es su pro-pia historia empresarial, sino que essu explicitación en el terreno de lacotidianidad la que da contenido ysignificado al término.

Sobresale por encima de todo laincomodidad de las empresas poridentificarse con un concepto, el dela RSE, que al margen de un caso,en T.Q.TECNOL SA12, el resto de

10 Datos expresados en la 1ª Jornada de RSC y Pymes organizada por PIMEC, en Barcelona, 18-11-0411 Utilizaremos por economía del lenguaje el concepto “prácticas sociales” aunque en la práctica totalidad de los casos sería más apropiadodecir “practicas sociales y medioambientales”12 Y aquí podríamos inferir que se debe a la juventud del directivo-propietario y su mayor familiaridad con el término


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empresas lo ven ligado a actuacionesque consideran que quedan fuera desu alcance o que responde a los inte-reses de imagen de las grandesempresas, lo que más bien puederedundar en la desvirtuación de susprácticas. La terminología misma dela RSE aparece como lejana e inclu-so posiblemente inoperativa o contra-producente. Una explicación de estepunto sería la falta de significadoinmediato y concreto del término ysus ramificaciones, más allá de loque es un mero reconocimientonocional de su existencia en docu-mentos empresariales y en mediosde comunicación.

• Para T.Q.TECNOL SA: RSEimplica el compromiso de todoslos departamentos de la empre-sa en los programas de acciónsocial que realiza la compañía—fundamentalmente prácticasde conciliación de la vida laboraly familiar y ventajas socialescon los empleados —. Laempresa colabora con ONGsdiversas y explicita el compromi-so en sus prácticas socialesinternas con la cifra de queéstas representan el 0.5% de lafacturación. Muestra igualmente

sus tres certificaciones ISO9001, ISO 14001, SA 8000.T.Q.TECNOL SA utiliza una defi-nición formal de la RSE en susescritos: “respeto hacia la socie-dad, satisfacción del personal,generación de confianza con losclientes, políticas de formación,respeto al medioambiente, pre-vención de riesgos laborales,calidad y apoyo al entorno”. Deuna manera más clara su direc-tor general la define como“hacer bien tu trabajo y serreconocido por ello (...) si tienesun beneficio económico y locompartes con la sociedad ellote traerá un retorno”.

• PAVER SL: Explican su compro-miso social por la vía prácticacon referencias a la estrategiade sostenibilidad medioambien-tal de la empresa. Añade eldirector general: “Para nosotrosla RSE es saber que hay 80familias que dependen de nues-tra empresa” y explicitan el con-cepto refiriéndose al grado desatisfacción de los trabajadoresy al sentido de pertenencia a laempresa obtenido. “RSE eshacer bien las cosas”. “El lide-razgo en materia medioambien-


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tal te lleva inevitablemente a lapreocupación por los trabajado-res”. No se plantean una estra-tegia de RSE como tal alejadade su política de sostenibilidadglobal.

• JORDÁ SA: Su práctica socialse explica como la participaciónactiva de la empresa en la pro-moción de la seguridad y saludlaboral en Gremios y Patronal;así como la ayuda prestada alas administraciones en elmomento de establecer unalegislación en este sentido.“Hacer el trabajo bien hecho”,así como fomentar el diálogocon el trabajador y el aprendiza-je dentro de la empresa son suselementos clave. La empresamuestra su compromiso hacien-do referencia a sus certificacio-nes en seguridad laboral, 81900EX, calidad, ISO 9001, y soste-nibilidad medioambiental ISO14001. Por lo demás no existe anivel interno una definiciónexplícita de RSE. Para elDirector de Calidad sería “nodiscriminar por raza (en elmomento de la incorporación depersonal a la empresa), (...)suena como una carga para el

sector (...) lo hacemos por tradi-ción e identidad desde 1953”.Para un trabajador de la compa-ñía sería “el ambiente, y aquí esmuy bueno”

• EUROQUÍMICA SA: Los docu-mentos de la empresa definensus prácticas sociales como“Iniciativas para la implicaciónde los trabajadores: formacióncontinua, fomento del buenambiente social, coparticipaciónen la gestión, participación enlos beneficios, beneficios apren-dizaje del oficio para los hijos”.Para el Delegado de Personal lapráctica social es muy clara: “noexiste una política de temporali-dad (...) todo trabajador (que seintegre) adquiere la condiciónde socio13”.

4.2 Origen y motivación de lasprácticas sociales:

En todos los casos analizados lasprácticas sociales llevadas a cabo serealizan desde el momento de la fun-dación de la empresa y como uncomponente que podríamos definirde identitario. Para tres de ellas —una vez más con excepción deT.Q.TECNOL SA, fundada en 1997—

13 Remarcar que se trata de una Sociedad Anónima, no de una Sociedad Laboral o Cooperativa


8822

el actual discurso de la RSE bienpoco tiene que ver con actividadesque ellos realizan “de toda la vida”,ligadas a su cultura y modelo deempresa.

Otro elemento a resaltar es la impor-tancia crucial que tienen en estosplanteamientos los valores de losfundadores de la empresa. Valoresque han dejado una impronta impor-tantísima en las prácticas socialesllevadas a cabo por las cuatro empre-sas. Consiguientemente, el desarrollode la RSE en las Pymes parece quese presenta ligado al del liderazgoempresarial. Un liderazgo que nosiempre tiene una gran proyecciónpública, pero que está muy vinculadoa la manera cotidiana de actuar, yque da credibilidad al compromisocon los valores que configuran laidentidad de cada empresa.

• T.Q.TECNOL SA: Para laempresa más joven de la mues-tra, existió una voluntad de dife-renciación mediante el cuidadode los detalles humanos. Sufundador creía que ésta seríauna interesante ventaja competi-tiva ya que el capital humano esesencial en las actividades de

comercialización. Según ladirectora de comunicación de lacompañía “la mayoría de lasideas (de acción social) provie-nen del directivo-propietario”.Éste explicita la fuerte influenciadel caso MRW y su fundadorMartín Frías14 en su etapa deformación de posgrado.

• PAVER SL: Para esta empresala preocupación por los trabaja-dores representaba a la vez unaapuesta por la calidad, unanecesidad de diferenciación quese tradujese en mejoras decompetitividad y la asunción delreto de la innovación en materiamedioambiental. Su director decalidad nos indica el carácterdecisivo de la normativa legalen este sentido. Existe tambiénun interés pragmático “no solovendemos piezas, también certi-ficaciones (ostentan la ISO9002, ISO 14001, TS 16949,EMAS-II)”.

• JORDÁ SA: En esta empresadestaca la impronta del funda-dor en su modelo de actuación.Según la actual dirección de laempresa fueron los valores deprofesionalidad y servicio a lacomunidad del fundador los que

14 Un caso de empresa habitualmente utilizado en las escuelas de negocio para introducir el debate sobre la RSE.


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determinaron el modelo aseguir.

• EUROQUÍMICA SA: Como en elcaso anterior, fue la visión socialde los dos socios fundadoresparticularizada en la improntasocial dejada en los estatutosde la empresa, los principios deactuación responsable y en laconstitución de una fundaciónde salvaguarda del particularmodelo social y económico de lacompañía.

4.3 Evaluación de las prácticassociales:

Si atendemos al conjunto de informa-ciones recogidas y entrevistas reali-zadas, parece que no existe una tra-ducción explícita y cuantitativa de lasprácticas de responsabilidad socialen resultados concretos que tenganun impacto en la cuenta de resulta-dos. Sin embargo, todas las empre-sas sin excepción defienden con granconvencimiento la estrecha relaciónentre prácticas sociales y resultadosempresariales aunque, más allá dealgunos indicadores que funcionanpor aproximación —por ejemplo, indi-cadores de la SA 8000—, las empre-sas estudiadas no van más allá de

explicitar la percepción subjetiva deque las prácticas sociales son uno delos elementos que influye de maneraimportante en la cuenta de resulta-dos. Resulta significativo constatarque la dirección asume como unaevidencia cotidiana que la RSE afec-ta positivamente a la marcha de laempresa, sin ningún tipo de mecanis-mo asociado a su verificación..

En este contexto se señala el impac-to de estas políticas en la gestión ycohesión interna del equipo humano.Básicamente, se considera que lamejora que aportan las prácticas aso-ciada a la RSE son de tipo organiza-tivo, fruto de un mejor clima laboral,una mayor involucración del personalen los objetivos de la organización y,en todos los casos, fruto de la dismi-nución en la rotación de la plantilla

Para las Pymes estudiadas, pues, elcriterio más importante que legitimaestas prácticas sería de tipo interno:la mejora de las relaciones entre tra-bajadores y empresa; y sólo secun-dariamente las relaciones con losstakeholders externos —en este casola excepción será EUROQUÍMICASA—, que además de dirigir susprácticas al conjunto de sus trabaja-


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dores otorga premios a otras empre-sas que se distinguen por una visiónsocial parecida a la suya. Este acen-to en la dimensión interna de lasprácticas de RSE contrasta con eldiscurso dominante sobre la misma,que suele poner énfasis en la dimen-sión externa.

• T.Q.TECNOL SA: Para su direc-ción, tener el personal contentoy con perspectivas de desarrolloprofesional interno son elemen-tos claves en la sostenibilidadde la empresa. El orgullo depertenencia a la empresa daestabilidad a las plantillas ygenera lealtad hacia la firma.T.Q.TECNOL SA se consideralíder del mercado en su dimen-sión y afirma que es “la únicaque aplica programas sociales”.La directora de comunicaciónafirma que no existe una eva-luación cuantitativa y explícitade los resultados de las prácti-cas sociales. A este respectoofrece los que considera exce-lentes resultados de los indica-dores de productividad, eficaciadel trabajo, y calidad en las rela-ciones con los clientes obteni-dos con la aplicación de la nor-

mativa SA 8000. Para elDirector General no hay duda“El 2003 (año de implementa-ción de los indicadores deempeño social de la SA 8000)hubo un incremento de la factu-ración en un 76%”. El ritmo decrecimiento de la empresa per-mite la promoción interna y lamotivación del personal

• PAVER SL: En palabras del pre-sidente del Comité de Empresa,la repercusión de la dimensiónsocial y medioambiental de lacompañía se traduce en “elbuen ambiente de trabajo entrelas personas, el orden, la limpie-za y la seguridad”. Participacióninterna, motivación y relacioneslaborales plácidas serían otrosfactores. Para el director de lacompañía, llegado a la empresaen 1996, estas medidas se con-vierten en un incremento de laproductividad por ejemplo víareducción de consumos y resi-duos y una disminución en lasiniestralidad . Menos inciden-cias se traducen en una mayormotivación. Igualmente afirmaque “la RSE es difícilmente eva-luable, partimos de la base deque seguro que es rentable,


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tenemos evidencias y, en cual-quier caso, nos la tenemos queplantear como una cuestión obli-gatoria”.

• JORDÁ SA: Estas prácticas setraducen en la lealtad de los tra-bajadores, una rotación prácti-camente nula del personal, ladisminución de los costes deaprendizaje y con ello el aumen-to de la calidad profesional. Unamejor motivación del personalredunda en la mejora de la ima-gen de la empresa y en laextensión “boca-oreja de la ima-gen de buena calidad (comoempresa)”.

• EUROQUÍMICA SA: Los crite-rios de responsabilidad socialhan incrementado la capacidadde producción ya que, en pala-bras del secretario ejecutivo“crecimiento económico y socialvan juntos”. El diálogo internoles ha permitido introducir mejo-ras productivas e incluso unmayor entendimiento con laadministración pública. Para eldelegado de personal: “todo elmundo siente la empresa comoalgo suyo”, “hay una sensaciónde (ir) todos a una”. El reconoci-miento social obtenido ha servi-

do para mejorar el clima interno.En este sentido el director gene-ral cita con orgullo y como unhecho relevante como un núme-ro importante de trabajadoresfue voluntariamente a Francia,renunciando a una semana desus vacaciones, para pintar lasede de la nueva filial reciente-mente adquirida.

4.4 Como comunican las Pymesestas prácticas sociales

Con excepción de T.Q.TECNOL SA,que cuenta con un departamento decalidad y comunicación, y en menormedida de EUROQUÍMICA SA, quecreó hace una década una fundaciónpara promover la visión social de losfundadores, las empresas parecencomunicar poco sus prácticas socia-les y, cuando es el caso, lo hacencon una orientación básicamenteinterna o localizada a su área deinfluencia inmediata. JORDÁ SA es laúnica empresa que afirma comunicarexplícitamente a sus clientes susbuenas prácticas y reconoce unimpacto explícito de sus maneras dehacer bien las cosas en sus clientes.En conjunto, podemos decir que losresultados de estas prácticas de RSE


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sólo llegan de manera indirecta a losstakeholders externos y a menudo esa través de la presencia en losmedios de comunicación gracias alos reconocimientos obtenidos.

• T.Q.TECNOL SA: La comunica-ción de sus prácticas se realizade manera activa y conscienteutilizando incluso un comunica-do externo colgado en la webde la compañía. Para el perso-nal de la empresa existe unmanual de acogida, reunionesmensuales, y una circular infor-mativa interna donde se hacenpúblicas las medidas realizadas.

• PAVER SL: Los reconocimientosexternos a su trabajo sólo llegana partir de 1992, fecha en laque reciben un galardón comomejor proveedor. La empresa notiene un mecanismo establecidopara comunicar sus prácticassociales. A pesar de no realizarmemorias de ningún tipo, laempresa reconoce que losmedios de comunicación seinteresan por ella. Ahora haninstaurado un día de puertasabiertas. La comunicación deestas prácticas es fundamental-mente interna y se traduce en la

relación fluida con el comité deempresa, el mantenimiento deltablón de anuncios y la realiza-ción de jornadas internas con elpersonal de la empresa

• JORDÁ SA: Comunica interna-mente las mejoras continuas ypromueve las buenas prácticas.

• EUROQUÍMICA SA: Mediante laFundación de la empresa seotorgan anualmente cuatro pre-mios anuales: a la integraciónmodélica entre empresa y traba-jadores, al empresario con valo-res sociales, al empresario quesupere situaciones de crisis, y altrabajador particularmente dedi-cado. La comunicación internase traduce en la revista mensualde la compañía y la ejecuciónde comidas de empresa periódi-cas.

55.. CCoonncclluussiioonneess::IImmpplliiccaacciioonneess ppaarraa llaa pprroo--mmoocciióónn ddee llaa RRSSEE eennttrree llaassPPyymmeess

Los resultados obtenidos han servidopor un lado para confirmar las aporta-ciones que la literatura especializadaha venido desarrollando sobre RSE yPymes; y por otro lado para apuntar


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interesantes novedades de cara acomprender la cultura corporativa delas Pymes en relación con la RSE,resultados que han de servir de basepara futuras investigaciones.

Así, encontramos que efectivamentelos valores del empresario-propietariofundador resultan determinantes enel momento de decidir una estrategiade sostenibilidad social o medioam-biental. En los casos analizadosestas prácticas tienen como objetivogarantizar la pervivencia en el merca-do. Se apuntan, pues, razones nosolo de tipo moral o ideológico y,todavía en menor grado, resultado dela presión de stakeholders externos.También aparecen razones pragmáti-cas, de orientación a resultados, parala implicación de las Pymes en laRSE; razones derivadas de mejorasen el clima laboral o bien como resul-tado de diferenciaciones competititi-vas.

Tal y como sostiene Vyakarnam et al.(1997) sobresale en este estudio unaRSE entendida como excelencia enla gestión, como indicador de profe-sionalidad y, consiguientemente, ale-jada de una RSE sistematizada y for-malizada en si misma, con un discur-

so propio y con una traducción en laestructura organizativa, como sueleser cada vez más habitual en lasgrandes empresas. Se trata de unaRSE transversal que define unamanera de ser, una manera sobreto-do de estar en el mercado, más queno un conjunto de atribuciones de undeterminado departamento.

Nos encontramos, por tanto, anteuna RSE que, en cuanto tal, tiene unfuerte componente informal y tácito,cuyo alcance es visto por la direcciónde las empresas a través una mezclade intuición y oportunidad. En estesentido, cabe resaltar que en lasempresas estudiadas la visión sobrelas prácticas asociadas a la RSE escronológicamente anterior a la popu-larización actual del término de lamano de las grandes empresas y lasiniciativas políticas. El conceptomismo de RSE, para tres de lasPymes analizadas, presenta proble-mas de interiorización que considera-mos típicos en un colectivo que no sesiente aludido por el término, —almenos tal y como se ha planteadopredominantemente hasta el momen-to— aquí las aportaciones de Conill(2000) son relevantes para profundi-zar en esta percepción de la RSE. Se


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trata, en todo caso, de una RSE delas Pymes, que se nos aparece comoun lenguaje para explicar la culturaorganizativa de las empresas y sumanera de proceder, pero que resultapoco significativo como lenguaje ope-rativo y de gestión.

Resulta interesante remarcar como,desde el punto de vista de las empre-sas seleccionadas, no cabe la menorduda de que sus prácticas sociales ymedioambientales se traducen enresultados económicos. Percepciónmuy arraigada a pesar de que lasmismas empresas no pueden ir másallá de la atribución de parte de suéxito profesional a sus prácticassociales o medioambientales. Enesta misma línea otro elemento asubrayar es una cierta especializa-ción de cada una de estas empresasen una área de la RSE: calidad yseguridad laboral, flexibilidad y venta-jas sociales a los trabajadores, parti-cipación de los trabajadores en lagestión o sostenibilidad medioam-biental. Es decir, parece como si elacceso a la RSE como tal se realiza-ra a través del compromiso con unárea de lo que sería una política deRSE, un área muy vinculada a lavisión de negocio de la empresa.

En cada una de estas areas, dichaespecialización opera como clave delectura transversal del conjunto de supráctica. A pesar de que las mismasempresas reconocen la especializa-ción de su compañía en un área con-creta de la RSE, —sostienen tambiénque “una cosa lleva a la otra”— tra-bajar con un stakeholder implica aca-bar dando pasos hacia los otros.

Las implicaciones de este análisis delas culturas organizativas creemosque nos permite poner de relieve lanecesidad de un nuevo modelo deaproximación hacia la RSE en lasPymes. El término mismo de RSE, apesar de que hayamos minimizadosu uso durante la investigación, senos aparece como problemático. Losresultados obtenidos apuntan haciala necesidad de sustituirlo progresiva-mente por un concepto más cercanoa la realidad específica de lasPymes. El término competitividad res-ponsable15 creemos que pudiese serel punto de encuentro para lasPymes ya activas y para las que,como en los casos analizados, quie-ran integrar un interés pragmáticocon una perspectiva eminentementeorientada a lo social o a lo ambiental.

15 A este respecto, consideramos muy importante que, en Cataluña, el “Acord Estratègic per a la internacionalització, la qualitat de l’ocupació ila competitivitat de l’Economia Catalana” firmado el 16 de febrero de 2005 por los diferentes agentes sociales, sindicatos y patronal, junto a laadministración pública catalana, se comprometiesen a potenciar la competitividad de la economía, haciendo referencia a la competitividad res-ponsable y sostenible (artículo 75 del Acuerdo).


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Ambas aproximaciones convergen enuna visión de la excelencia empresa-rial que se vive finalmente como unaidentidad corporativa. La articulaciónde estas dos claves de lectura, laoperativa y la orientada socialmente,debieran estar detrás de cualquierintento por avanzar en este camino.Continuar hablando genéricamentede RSE para las Pymes como sifuera un termino cuyo significado sesostiene en si mismo se nos antoja, ala luz de las empresas analizadas,como un factor de posible rechazo yaugura una menor implicación porparte de las Pymes en los objetivosplanteados de sostenibilidad globalde la empresa.

Igualmente, creemos que convendríaorientar cualquier política de promo-ción de la competitividad responsableen las Pymes —hacia donde apuntanlas diversas Comunicaciones de laComisión Europea, 2001; 2002,p.11— hacia la creación de un entor-no social que valore y reconozcaeste giro social de las empresas y, ala vez, que remarque el impacto emi-nentemente pragmático que lasempresas obtendrían con este enfo-que. Una aproximación que subrayeel beneficio derivado del compromiso

de las empresas con sus trabajado-res, con políticas de calidad omedioambientales —creemos que lostres elementos básicos que sobresa-len en este estudio— permitirían a lavez incentivar e interesar a lasPymes en la RSE, en sentido estricto.

Para un colectivo que define la RSEen términos concretos, como narra-ción de actuaciones y prácticas con-cretas, son la exposición de estasbuenas prácticas y el reconocimientopúblico hacia las empresas que sehan distinguido en este sentido, lasvías que se confirman como másinteresantes a la luz de este estudio.Los cuestionarios de autoevaluacióny los intentos por formalizar en deta-lle esta RSE pueden tropezar condificultades de asimilación por partede las Pymes si se perciben comouna imposición o un control exterio-res y, en cambio, podrían adquirirsentido si se plantean como unapoyo a la mejora de la gestión.

Sin duda, el lenguaje únicamentenormativo, tampoco parece ser elmás apropiado cuando el QUÉ y elCÓMO, la definición del concepto ysu aplicación, van de la mano. Endefinitiva, las implicaciones de este


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estudio para la promoción de la RSEapuntan a la necesidad de i) cuidar ellenguaje habitualmente utilizado,poniendo tal vez en cuarentena eltérmino mismo de RSE que propon-dríamos vincular con el de competiti-vidad responsable; ii) avanzar en lasensibilización y en la creación de unentorno amable para la realización deestas prácticas entre las Pymes; iii)difundir y presentar las ventajas obte-nidas en las buenas prácticas yaexistentes; y, por último, iv) presentarla RSE vinculada a mejoras en lacompetitividad. Así, hablar de unaRSE ligada a un modelo de competi-tividad responsable y sosteniblepuede ser la mejor manera de ayudara que las Pymes construyan su pro-pio itinerario en el ámbito de la RSE.


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Colaboración para esta edición:

ISBN 84-88971-08-7

9 788488 971081

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