2

JUSTIFICACIÓN

Actualmente la Gestión del Talento Humano (GTH) constituye un factor clave en los

procesos gerenciales de las organizaciones, y tiene a su cargo la formación de capital

humano altamente calificado, alineado con el planeamiento estratégico de las mismas.

Para el cumplimiento de este objetivo, surge como alternativa el modelo de Gestión del

Talento Humano por Competencias. Vargas (2002) establece al respecto que

“…desarrollar un estilo de Gestión del Talento Humano que identifique las competencias

necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de

su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una Gestión del Talento Humano

por competencias.”1 Por tanto, el éxito de la aplicación de la gestión del talento humano

por competencias suelen residir en la habilidad de la organización para establecer un

marco de competencias que refleje su filosofía, valores y objetivos estratégicos.

En Colombia, la aplicación de la Gestión del Talento Humano por Competencias, no es

inherente a las organizaciones, tal es el caso de la Fundación Cardioinfantil – Instituto de

Cardiología FCI - IC, que presta servicios de salud de IV nivel en la ciudad de Bogotá D.C.

Desde hace 4 años, la Fundación viene adelantando la implementación de un modelo

propio de Gestión del Talento Humano por Competencias, dirigido únicamente al personal

administrativo y de Enfermería que hacen parte la nómina de la institución, quedando

excluido el personal que hace parte de las sociedades tipo Outsourcing2 que prestan sus

servicios a la Fundación y que corresponden al % del personal que labora en la

institución.

1 Vargas F. Competencias en la formación y competencias en la gestión del talento humano

convergencias y desafíos. CINTENFOR. Agosto 2002

2 El concepto Outsourcing corresponde a un modelo de contratación, donde se delega a largo

plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

3

Dentro de las sociedades que prestan servicios en la Fundación Cardioinfantil, se

encuentra MEMOSIL Ltda., que está a cargo del servicio de Rehabilitación Física. Este

servicio ha presentado un crecimiento progresivo en su cobertura. En 2002 el número de

sesiones realizadas fue de 2300 en promedio por mes y para el 2007 el número de

sesiones realizadas fue de 5200 en promedio, observándose un incremento significativo

de los servicios prestados, por tal razón, para dar cubrimiento en la atención, el servicio

de Rehabilitación Física ha requerido incrementar de manera progresiva la contratación

de personal nuevo. 3

A pesar de suplir las necesidades de cobertura de servicios, el servicio de Rehabilitación

Física no ha contado con pautas claras y específicas para la selección, formación y

evaluación del personal que contrata, lo que es indispensable, por el alto nivel de

complejidad de los servicios de salud que presta la Fundación. Tal condición requiere de

personal altamente capacitado, y con unas competencias propias, alineadas con el

planeamiento estratégico de la Fundación. Por tal razón se hace necesario diseñar una

estrategia para la Gestión del Talento Humano del servicio de Rehabilitación Física,

basada en un enfoque por competencias, que esté alineada con el planeamiento

estratégico de la Fundación Cardioinfantil – Instituto de Cardiología y que contribuya con

el alcance de las metas organizacionales propuestas por la Fundación.

3 En la Fundación Cardioinfantil en el 2002 el servicio de Rehabilitación Física contaba con 8

Terapeutas y 4 Fisiatras, para el 2007 el número de terapeutas contratadas fue de 17 y de Fisiatras 7.

4

1. PROBLEMA

¿Cómo diseñar un Sistema de Gestión del Talento Humano por Competencias para el

Servicio de Rehabilitación Física de la Fundación Cardioinfantil – Instituto de

Cardiología?

2. OBJETIVOS:

2.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un Sistema de Gestión del Talento Humano por Competencias para el servicio

de Rehabilitación Física de la Fundación Cardioinfantil - Instituto de Cardiología.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

2.2.1 Evaluar el sistema actual de gestión de personal del Servicio de Rehabilitación

Física de la Fundación Cardioinfantil.

2.2.2 Adoptar y adaptar un modelo de Gestión por Competencias para el Servicio de

Rehabilitación Física de la Fundación Cardioinfantil.

5

3. MARCO DE REFERENCIA

3.1 MARCO GEOGRÁFICO

La Fundación Cardioinfantil – Instituto de Cardiología se encuentra ubicada en la ciudad

de Bogotá D.C., en la Localidad de Usaquén. Hace parte de la red hospitalaria del norte

de la ciudad donde se encuentran, entre otras entidades de salud: La Fundación Santafé,

Clínica Universitaria El Bosque, Hospital Usaquén, Hospital Simón Bolívar, que prestan

servicios de segundo y tercer nivel de complejidad.

La Fundación Cardio-Infantil maneja un sistema de gestión por procesos (Ver Gráfico 1).

En el mapa de procesos, están definidos tres macroprocesos: Gerenciales, Misionales y

de Apoyo. En el macroproceso Misional, se encuentra el proceso de atención ambulatoria

y como subproceso de esta, hace parte el servicio de Rehabilitación Física como

subproceso.

6

Figura 1. Mapa de Procesos Fundación Cardioinfantil – Instituto de Cardiología

3.2 MARCO SOCIAL

La Fundación Cardio-Infantil presta servicios de salud de cuarto nivel a personas de todas

las edades, nivel socio-económico, que pertenecen al régimen contributivo y/o subsidiado.

Además su misión está orientada especialmente “…a la atención de niños con problemas

cardiovasculares que por sus escasos recursos no pueden acceder a la calidad y

tecnología de los servicios de salud que requieren”4.

En la actualidad la Fundación Cardioinfantil – Instituto de Cardiología cuenta con 39

especialidades, la planta de personal está conformada por … empleados administrativos y

…empleados asistenciales. El servicio de Rehabilitación Física está conformado por 7

4 Fundación Cardioinfantil – Instituto de Cardiología. Planeamiento estratégico. 2008

7

médicos Fisiatras, 8 Fisioterapeutas, 4 Fonoaudiólogas y 4 Terapeutas Ocupacionales. El

personal administrativo está conformado por 3 secretarias que hacen parte de la nómina

de la Fundación. El presente trabajo está orientado al personal asistencial del servicio de

Rehabilitación Física.

3.3 MARCO LEGAL

En Colombia, la Gestión del Talento Humano tiene bases jurídicas y legales que emanan

desde La Constitución Política de 19915 orientadas al sector público, al establecer en el

Titulo III los lineamientos concernientes a la Función Pública que tiene a su cargo los

procesos de selección, nombramiento y ascenso para el servidor público.

Con la Ley 909 de 20046 se reglamenta lo dispuesto por la Constitución Política respecto

a la Función Pública. Esta ley establece en el artículo 1° como uno de los criterios “La

profesionalización de los recursos humanos al servicio de la Administración Pública…”,

para tal fin, define herramientas como: perfiles de los empleos, perfiles de competencias,

definición de cuadros funcionales para las agrupaciones de empleos que faciliten la

gestión de los recursos humanos en cada entidad, establece los procesos de ingreso y

ascenso, capacitación y evaluación del desempeño y retiro de los servidores públicos. En

conjunto, todas estas herramientas no se alejan de lo propuesto por el modelo de gestión

por competencias, cuyos lineamientos se describirán más adelante.

Aunque los lineamientos legales para la gestión del talento humano en el sector público

son claros, no sucede lo mismo para el sector privado, sin embargo, la competitividad en

el mercado le exige cada día a las entidades de carácter privado, generar estrategias para

5 República de Colombia. Constitución Política de Colombia. 1991

6 República de Colombia. Ley 909 de 2004. “Por la cual se expiden normas que regulan el empleo

público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones”.

8

gerenciar sus recursos humanos, de tal forma que puedan generar productos o servicios

con excelencia, independiente del sector al que pertenece: salud, educación, comercial,

financiero, etc. Para el presente trabajo es de importancia describir el marco legal para el

sector salud con énfasis en lo relacionado a la gestión del Talento humano.

3.3.1 Marco Legal Sector Salud

Para el sector salud, uno de los sectores mas reglamentados en Colombia, existen

lineamientos legales para el manejo y funcionamiento de las entidades prestadoras de

servicios de salud tanto de carácter público como privado. La Constitución Política de

define en el artículo 49° la salud como un servicio público a cargo del Estado.

En 1993, se establece el Sistema de Seguridad Integral reglamentado en la Ley 100 de

19937, que incluye en el Libro II el Sistema General de Seguridad Social en Salud. El

nuevo sistema de salud en Colombia permitió bajo los principios de universalidad y libre

escogencia, la participación tanto del sector público como privado con entidades e

instituciones prestadoras de salud, en la prestación de servicios de salud a la población

colombiana. Sin embargo, este nuevo sistema requiere mecanismos de vigilancia y

control, por tal razón en el artículo 227°, bajo el principio de calidad, faculta al gobierno

nacional para “…expedir las normas relativas a la organización de un sistema ob ligatorio

de garantía de la calidad en la atención en salud.

Es así como el gobierno nacional con el decreto 1011 de 2006 8establece el Sistema

Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de

Seguridad Social en Salud SOGCS, el cual se aplica a los Prestadores de Servicios de

Salud, las Entidades Promotoras de Salud, las Administradoras del Régimen Subsidiado,

7 República de Colombia. Ley 100 de 1993. “Por el cual se crea el sistema de seguridad social

integral y se dictan otras disposiciones”.

8 República de Colombia. Decreto 1011 de 2006. “Por el cual se establece el Sistema Obligatorio

de Garantía de Calidad de a Atención en Salud del Sistema General de Seguridad social en Salud, SOGCS”

9

las Entidades Adaptadas, las Empresas de Medicina Prepagada y a las Entidades

Departamentales, Distritales y Municipales de Salud. Tiene como componentes:

1. El Sistema Único de Habilitación.

2. La Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud.

3. El Sistema Único de Acreditación.

4. El Sistema de Información para la Calidad.

Los componentes mencionados tienen funciones específicas dentro del sistema de

seguridad de salud. Por ejemplo, el Sistema Único de Habilitación esta definido como :

“… el conjunto de normas, requisitos y procedimientos mediante los cuales se establece,

registra, verifica y controla el cumplimiento de las condiciones básicas de capacidad

tecnológica y científica, de suficiencia patrimonial y financiera y de capacidad técnico

administrativa, indispensables para la entrada y permanencia en el Sistema, los cuales

buscan dar seguridad a los usuarios frente a los potenciales riesgos asociados a la

prestación de servicios…” y define estándares de habilitación que son de obligatorio

cumplimiento por parte de los Prestadores de Servicios de Salud y las EAPB.

Los estándares del Sistema Único de Habilitación están definidos en el Anexo Técnico

No.1 de la Resolución N° 1043 de 3 de Abril de 20069 en el Manual Único de Estándares

y de Verificación, el cual establece requisitos específicos para el recurso humano. Dentro

de los requisitos se encuentran parámetros respecto a: certificaciones y títulos del

personal de salud, procesos de selección, requisitos sobre formación y entrenamiento,

perfiles del recurso humano definidos para cada servicio, entre otros, convirtiéndose en

una necesidad básica dentro de la gestión en una institución de salud.

La prestación de servicios de salud implica una gran responsabilidad que depende en

gran parte del personal que preste dichos servicios, por tal razón se crea la Ley 1164 de

9 República de Colombia. Anexo Técnico No.1 de la Resolución N° 1043 de 3 de Abril de 2006 “Por

la cual se establecen las condiciones que deben cumplir los Prestadores de Servicios de Salud para habilitar sus servicios e implementar el componente de auditoría para el mejoramiento de la calidad de la atención y se dictan otras disposiciones”

10

200710 con el fin de regular el Talento Humano en el sector salud. Establece los procesos

de formación y desempeño del talento humano como ejes para cumplir con los principios

de equidad, calidad, ética, integralidad, concertación y efectividad, necesarios para

garantizar la atención segura a la población colombiana. Con el establecimiento de esta

ley, se confirma la importancia de gestionar de manera efectiva el talento humano en una

entidad de salud.

En esta dinámica, la Fundación Cardio Infantil, ha establecido en el Acuerdo de servicio

con la sociedad MEMOSIL 2008 los Parámetros con respecto al Talento Humano11 con

los que se busca garantizar el cumplimiento de los requisitos establecidos por la norma de

Habilitación (decreto 1011 de 2006 y Resolución 1043 de 2006). En el acuerdo no se

establecen parámetros específicos para la selección, entrenamiento, formación y

evaluación del personal del Servicio de Rehabilitación Física, confirmándose así, la

necesidad de diseñar y posteriormente implementar un sistema de Gestión del Talento

Humano por Competencias.

3.4 MARCO HISTÓRICO

3.4.1 Evolución del concepto de competencias

El concepto de competencias en el sector empresarial surge con los hallazgos de David

Mc Clelland, catedrático de Psicología de la Universidad de Harvard, que en los años 60,

por requerimiento del Departamento de Estado Norteamericano, fue nombrado para

llevar a cabo un sistema con el fin de mejorar la selección del personal diplomático.

En ese momento, el Departamento de Estado encontró que después de la aplicación de las pruebas aptitudinales

psicotécnicas a que eran sometidos los candidatos al puesto y su posterior incorporación al mismo, no

garantizaban los resultados en el desempeño de la labor profesional

10

Presidencia de la República. Ley 1164 de 2007 (Octubre 3 de 2007). “Por la cual se dictan disposiciones en materia del Talento Humano en Salud”

11 Fundación Cardioinfantil – Instituto de Cardiología. Acuerdo de servicio con la sociedad

MEMOSIL 2008. Bogotá, 2008.

11

Por esta razón surgió la duda sobre la eficacia del modelo de selección aplicado, Ante la propuesta, McClelland

inició una investigación buscando muestras de Diplomáticos considerados “los mejores” y muestras de

Diplomáticos calificados como “normales”. Analizó sus actuaciones utilizando la técnica de “Behavioural Event

Interview” (Entrevista de incidentes críticos) y, después de analizar y sistematizar los resultados arrojados por las

entrevistas, obtuvo una serie de características personales destacables en “los mejores”, que tan sólo se daban

de una forma parcial en los individuos considerados “normales”. Este sistema arrollador fue el origen del ahora

conocido Modelo de Selección por Competencias12

.

El trabajo investigativo del doctor David Mc Clelland, a partir desde la década de 1960 y

sus experiencias posteriores durante la década siguiente, lo llevaron a concluir que el

desempeño exitoso de los individuos en roles o cargos están vinculados a ciertas

características subyacentes a la persona, a las cuales denominó competencias13.

Para la década de los 80´s, el concepto “competencia” definido por Mc Clelland fue

difundiéndose en el sector empresarial, como un modelo para la gestión del recurso

humano. Empieza a tomar mucho auge en países como el Reino Unido introduciendo

reformas educativas cuyos objetivos eran: 1) fortalecer la competitividad de los

trabajadores, 2) generar una fuerza laboral con capacidad de ser flexible, 3) orientar el

sistema educativo con base en la demanda empresarial (Tobón 2004).

En Australia por solicitud de los sindicatos se crea el sistema de capacitación para el

trabajo, tomando como base la formación basada en competencias. A mediados de los

años noventa, a nivel mundial en muchas organizaciones se habían realizado muchos

intentos de implementar este novedoso enfoque. Benítez R. (2008) establece que a pesar

de que muchas empresas intentaron la implementación del modelo, la experiencia de

12 Introducción al modelo de selección por competencias. http:// www.gabinetegrafologico.com

.Mayo 2 de 2006

13 Benítez J. Medición y Evaluación de Competencias. 2008

12

algunas entidades no resultó exitosa por dificultades asociadas a la carencia de técnicas y

métodos efectivos o prácticos para evaluar las competencias.

Describe que al no poder determinar el nivel de dominio y las consiguientes brechas en la

gente, con respecto a las competencias exigidas por su cargo, no se puede activar la

aplicación del enfoque de competencias en la selección, el entrenamiento, el desarrollo de

carrera y en la compensación del personal.

En Latinoamérica, la formación por competencias se inicia en México, llegando a

implementar en 1995 el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia

Laboral, y luego instaurar un sistema de formación para el trabajo, mediante

competencias laborales

En Colombia, un organismo comprometido con este enfoque es el Servicio Nacional de

Aprendizaje, SENA (2002). Su iniciativa es promover el uso de las Normas de

Competencia Laboral en la Gestión del Talento Humano que le permita el fortalecimiento

de la capacidad de los trabajadores que integran una empresa y de las competencias que

ellos tienen. A partir de esto, en la actualidad existen 69 Mesas Sectoriales de

concertación de Competencias Laborales que cubren buena parte de los sectores

económicos y de las cadenas productivas y de servicios del País que han permitido la

elaboración de un gran número de normas de Competencia Laboral. Es así como “…el

modelo de gestión por competencias se concentra en los procesos y en las metodologías

de evaluación de los trabajadores para que ellos se certifiquen, generando en este

recorrido las ventajas de identificar las capacidades reales, sus necesidades de formación

y, por ende, el mejoramiento del nivel de competitividad de los empleados y las empresas

que ellos integran…”.14

14

Romero E. http://www.rldiseno.com. Bogotá. Octubre 2008

13

En general, la implementación del modelo de Gestión por Competencias ha tenido gran

impacto en distintos sectores a nivel internacional y nacional. El sector salud hace parte

de este grupo, donde entidades como la Fundación Cardio-Infantil ha adoptado esta

alternativa como un medio para gestionar su capital humano, de tal manera que vaya

alineado con su planeamiento estratégico. Dicha opción adoptada hasta hace 4 años y

que ha requerido todo un proceso de evolución y cambio, hasta el momento, solo alcanza

al personal de nómina de la fundación, que incluye al personal Administrativo y de

Enfermería.

En la actualidad el servicio de Rehabilitación Física no cuenta con directrices claras para

la gestión del personal que lo conforma. Siguiendo lo establecido por los estándares de

Habilitación para el Recurso Humano se observa:

Solo hasta principios de 2008 se incorporó dentro del proceso de selección del

personal la aplicación de pruebas psicotécnicas por parte del departamento de

Talento Humano de la fundación, como requisito dentro de dicho proceso. El

proceso de selección además cuenta con la entrevista por parte de la Jefe del

servicio de Rehabilitación Física y la coordinadora de Terapia que corresponda.

Dicha entrevista, no tiene parámetros definidos, la decisión sobre la (s) persona(s)

seleccionada(s) para iniciar el proceso de entrenamiento de dos semanas está a

cargo de la Jefe del servicio con las sugerencias del departamento de Talento

Humano y las sugerencias de la coordinadora a cargo.

El proceso de entrenamiento no tiene pautas definidas escritas, para llevarlo a

cabo. Los perfiles de los cargos no están diseñados. En el momento, solo existen

escritos los manuales de funciones para la Terapeutas y para las coordinadoras

Los procesos de formación y capacitación son asumidos por las Terapeutas y se

cuenta con el departamento de Educación Médica, organismo que brinda apoyo

económico al cubrir un porcentaje del costo de las capacitaciones. Para esto, las

terapeutas deben hacer una solicitud por escrito (Ver anexo 2), que debe ser

14

aprobada por el Comité de Educación Médica. Los cursos o procesos de

capacitación son registrados anualmente en el formato de Solicitud de Apoyo

Educativo. Respecto a los procesos de evaluación, no hay mecanismos para

llevarlos a cabo.

La información descrita, deja entrever las brechas existentes en la gestión del Talento

Humano del Servicio de Rehabilitación Física, requiriendo por tanto acciones que mejoren

dicha gestión. Por tal razón se hace necesario el diseño de un sistema que pueda

implementarse en el servicio de Rehabilitación que potencialice el capital humano que

tiene a su cargo.

3.5 MARCO TEÓRICO

Los modelos de gestión por competencias ha contado con aportes de diversos autores

para su postulación, basados en el Enfoque por Competencias, propuesto por su

precursor Mc Clelland. Todos los autores que han participado en su creación, concuerdan

en que, aunque existen unas directrices básicas para la implementación de este modelo,

cada organización tiene un direccionamiento estratégico diferente, por lo tanto los perfiles

y competencias de las personas que hacen parte sus competencias también lo serán. En

esta medida, por esto la implementación de un modelo de gestión por competencias es

única para cada organización. A continuación se define el término competencia y sus

características, para luego definir las directrices de un Modelo de Gestión del Talento

Humano por Competencias.

3.5.1 Competencia

El concepto de competencia ha sido definido por diversos autores. Spencer y Spencer

(1993) establecen que: “competencia es una característica subyacente de un individuo

que está casualmente relacionada a un estándar de efectividad y o performance superior

en un trabajo o situación”.

15

Estos autores definen el modelo de Iceberg donde dividen las capacidades de una

persona en dos grandes grupos. Uno corresponde a las capacidades fáciles de detectar y

desarrollar: destrezas y conocimientos. El otro grupo corresponde a las más difíciles de

detectar y desarrollar: el concepto de sí mismo, las actitudes y los valores y el núcleo

mismo de la personalidad, las competencias. (Ver Gráfico 1). A partir de este supuesto,

se observa, que tener en cuenta la formación académica en la contratación del personal

no es suficiente, cuando subyacen capacidades claves que pueden influir positiva o

negativamente en el desempeño laboral de la persona para alcanzar los logros requeridos

por la organización.

Figura 2. Modelo Iceberg

En este sentido, Hooghiemstra (1996), desarrolla el concepto muy alineado al modelo

Iceberg al definir que “las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter,

conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades

cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un

modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre

16

los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los

trabajadores eficaces e ineficaces”15

Organismos como la OIT-CINTERFOR concretan más el concepto y definen el término

competencia como: “la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad

laboral plenamente identificada”. Agregan además que la competencia laboral no es una

probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

En conclusión, la definición del término de competencia ha sido clave en la concepción del

modelo, se basa en el reconocimiento de las capacidades personales, que implican

contenidos ligados a la persona y que se definen así:

SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.

SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber a la

actuación.

SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones

y asumir unas responsabilidades.

SABER ESTAR: Predisposición al entendimiento y a la comunicación interpersonal,

favoreciendo un comportamiento colaborativo.

15

Hooghiemstra T, Las Competencias: Clave para Gestión integrada de Recursos Humanos, 1996;

29.

17

3.5.2 Modelo de Gestión por Competencias

La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento

mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en

base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.

Para esto es necesario primero que nada, definir la visión de la empresa, los objetivos y la

misión, y a partir de los lineamientos generados por los máximos organismos de dirección

de la empresa desarrollar un lenguaje común, competencias laborales que se estructuran

en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar

paso al diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

3.5.3 Enfoques de Modelos por Competencias

Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la implementación de

las competencias laborales, clasificadas en tres enfoques: Funcional, Conductual y

Modelo Constructivista, (ver Tabla 1). La adopción de uno o de otro depende de los

intereses y las necesidades de la organización que quiera implementar el modelo de

gestión por Competencias. El enfoque Funcionalista concibe la competencia como la

capacidad de ejecutar tareas; el enfoque Conductista se concentra en atributos personal;

y el enfoque Holístico, combina los dos anteriores.

Es así como el enfoque funcional puede ser apropiado para el entrenamiento o formación

de competencias, el conductista para el desarrollo de competencias y el holístico para el

entrenamiento y desarrollo de estas, convirtiéndose en el más complejo de implementar.

18

Tabla 1. Enfoques Modelos por Competencias

Enfoque Funcional

Enfoque Conductual

Enfoque Constructivista

Definición

Orientado principalmente a identificar y definir competencias técnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. En el mismo las competencias son definidas a partir de un análisis de las funciones claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que en el cómo se logran.

Se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a un desempeño destacado. En el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeño o empresas con mejores prácticas en su industria. busca explicar qué determina, en igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que el promedio

Define las competencias por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Reconoce lo que la persona trae desde su formación temprana. da gran valor a la educación formal y también al contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia.

Origen Proviene del ámbito anglosajón.

Surge en Estados Unidos hace 40 años.

Enfoque de origen francés.

3.5.4 Estructura de un Modelo de Gestión por Competencias

El modelo de gestión por competencias tiene unas directrices generales para su

aplicación en una organización. A continuación se describe su estructura, y se retoma lo

expuesto Morales O. para desarrollar el presente trabajo

Aunque inicialmente el sistema de gestión por competencias esta orientado a cubrir una

necesidad primordial de la organización, el mismo proporciona independientemente de su

aplicación, las siguientes informaciones:

Perfiles ideales de los puestos.

Grado de adecuación persona/puesto (análisis de brecha).

Necesidades de formación individual y grupal.

Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto.

Potencial de la persona a corto plazo.

19

Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, útil, fiable y de fácil manejo

para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas. Para la implementación del

modelo, lo primero que debe hacer la organización es diseñar un diccionario de

competencias propio.

3.5.4.1 Diccionario de Competencias Organizacional: un diccionario de competencias

es un listado que sintetiza el abanico de competencias que puedan aparecer en una

organización, incluye una clasificación por temas, la definición de cada una y niveles de

definición o escala conductual. Este documento esquemático constituye el primer paso

para la implementación del modelo en cualquier entidad.

Las competencias empleadas en el diccionario deben ser:

Adecuadas al tipo de organización.

Adaptadas a la situación actual y deseada.

Exhaustivas

De terminología clara

De fácil identificación y evaluación.

Actualmente las organizaciones cuentan con una amplia gama de Diccionarios de

Competencias dándoles la opción de modificar el contenido de los mismos y adaptar y

adoptar las competencias que representen sus intereses organizacionales y descartando

aquellas que no.

Los autores además de definir las competencias, las clasifican y establecen rangos de

calificación, de forma tal, que las competencias se ajusten a los perfiles para cada puesto

de trabajo. Por ejemplo, MacBer brinda un modelo amplio tomando como componentes la

habilidad, el conocimiento, el rol social, la imagen de sí mismo, los rasgos y los motivos

que puede servir para el análisis de los perfiles. Este autor agrupa las Competencias en

Conglomerados o categorías que muestran relativa homogeneidad. (Ver Tabla 2)

20

Tabla 2. Competencias según Hay McBer

CONGLOMERADO

COMPETENCIAS

I. Logro y Acción 1. Orientación al Logro 2. Preocupación por Orden, Calidad y Precisión 3. Iniciativa 4. Búsqueda de Información

II. Apoyo y Servicio Humano 5. Comprensión Interpersonal 6. Orientación al Servicio al Cliente

III. Impacto e Influencia 7. Impacto e Influencia 8. Conciencia Organizacional 9. Establecimiento de Relaciones

IV. Gerencia 10. Desarrollo de Otros 11. Asertividad y Uso del Poder Posicional 12. Trabajo en Equipo y Cooperación

V. Cognitivo 13. Liderazgo de Equipo 14. Pensamiento Analítico 15. Pensamiento Conceptual 16. Pericia (Expertice)

VI. Efectividad Personal 17. Autocontrol 18. Autoconfianza 19. Flexibilidad 20. Compromiso Organizacional

Definido el diccionario de competencias se continúa con el análisis de los puestos de

trabajo, que corresponderían para el servicio de Rehabilitación Física de la FCI – IC

objeto de este trabajo a: Médico de Medicina Física y Rehabilitación, Fonoaudióloga,

Terapeuta Física, Terapeuta Ocupacional.

3.5.4.2 Análisis de los puestos de trabajo y elaboración de perfiles de

competencias: la siguiente etapa esta compuesta por dos acciones principales.

Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son

compatibles con la Misión de la empresa.

Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las

actividades correspondientes a cada uno.

21

En este punto la organización determina cuales son los criterios de desempeño a utilizar

para evaluar a un nuevo trabajador, en este punto, la organización debe saber lo que pide

exactamente a su personal, pero sobre todo es de vital importancia determinar cuales son

las competencias que deben manifestar el perfil exitoso de cada posición dentro de la

organización y cual es el nivel o medida de estas competencias que determina el éxito en

la ejecución de una actividad.

Existen diferentes métodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar las

competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor frecuencia se

encuentran:

Panel de expertos: Consiste en una reunión estilo tormenta de ideas en que las

personas con visión global acerca de cómo encaja un puesto de la organización y que lo

conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las características personales

que los ocupantes de ese puesto deben tener para desempeñar de forma optima sus

funciones y gestionar sus recursos para cumplir los objetivos según los factores claves de

éxito identificados.

Incidentes Críticos: Este método busca los motivos, habilidades y conocimientos que la

persona realmente tiene y usa.

Esta técnica puede ser aplicada a través de un cuestionario o una entrevista de incidentes

críticos y/o eventos conductuales. Los eventos conductuales consisten en datos

específicos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado y así

establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos

eficientes.

22

Para este proceso se toman en cuenta las siguientes preguntas como: ¿Cual era la

situación?, ¿Quién o quienes estaban involucrados?, ¿Qué quería hacer usted?, ¿Qué

fue lo que concretamente hizo? y ¿Cuál fue el resultado?.

Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para conducir la entrevista

hacia identificar cómo trabaja la persona en la práctica. De ahí que se invite a analizar los

incidentes críticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está

demostrado que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se constatan los

máximos niveles de competencia e incompetencia.

3.5.4.3 Definición del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa consiste en

listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello. El

perfil es el subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a

una ocupación genérica, presente en el mundo productivo a través de los “cargos” que

cada empresa tipifica.

En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia

laboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debe estructurarse para ser

considerada como “competencia laboral”. Para ello tiene en cuenta los siguientes

componentes:

1. Nombre de la competencia.

2. Definición.

3. Niveles.

4. Comportamientos y/o criterios de desempeño.

23

En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un

puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el

desempeño del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto diseño de

perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la

filosofía organizacional.

Existen Perfiles Genéricos y Específicos, cada empresa define cargos que hacen

referencia a un Perfil Genérico. Los perfiles son la base de la Gestión por Competencias.

El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:

1. Definición de Puestos.

2. Tareas y Actividades Principales.

3. Formación de base y experiencia requerida para su desempeño.

4. Competencias

3.5.4.4 Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles

En este punto de implementación, en colaboración con el departamento de recursos

humanos los responsables de los departamentos evaluarán las necesidades de personal,

el desempeño de sus colaboradores presentes, fijar una retribución razonable. Los

colaboradores que demuestren un desempeño acorde o por encima del perfil exigido,

recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los

colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán

entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo

24

3.5.5 Incidencias del Modelo de Competencias en los distintos procesos de la

Gestión del Talento Humano

El modelo de gestión por competencias se aplica a diversos procesos dentro de la gestión

del talento humano. Estos procesos corresponden a:

Selección por competencias,

Capacitación y desarrollo del talento humano por competencias,

Evaluación del desempeño por competencias

3.5.5.1 Selección por competencias: todo sistema de selección debe estar enfocado a

seleccionar al personal más idóneo. La selección del personal por competencias se basa

en técnicas destinadas a identificar comportamientos en la persona, que resulten

predictores del desempeño laboral futuro en el puesto de trabajo para el que será

seleccionado. El proceso de selección debe contar con:

Análisis y definición del perfil del puesto de trabajo que especifique y concrete las

competencias requeridas en el mismo, que deben ser demostradas por la persona

seleccionada.

Definir procesos de Convocatoria (interna o externa), que incluya la Redacción de

la convocatoria y elección de los medios de difusión.

Realizar un proceso de preselección de currículos.

Realizar la evaluación de los candidatos preseleccionados con: Entrevistas

iniciales y aplicación de pruebas, en el caso de que se requiera.

Confirmar referencias de los candidatos finalistas y redactar los respectivos

informes.

Presentación de los candidatos al departamento solicitante.

Contratación y acogida.

Comunicación a los candidatos no seleccionados.

Actualización de la base de datos de la persona vinculada.

25

3.5.5.2 Capacitación y Desarrollo del Talento Humano por Competencias.

En los procesos de capacitación y desarrollo del Talento Humano por competencias, se

planifican cursos curriculares o procesos pedagógicos para el personal, orientados a

minimizar la(s) brecha(s) entre sus competencias actuales y las que deben tener para el

puesto. Los procesos de capacitación por competencias no solo buscan formar gente para

el trabajo sino también para la vida. Un adecuado proceso de capacitación por

competencias parte de un diagnóstico preciso de brechas y necesidades de capacitación

del talento humano. Al capacitar por competencias la organización:

Específica a la competencia a desarrollar

Permite una formación flexible y personalizada.

Rescata el saber de los trabajadores.

El trabajador se convierte en un agente activo que: analiza, investiga, aporta su

saber.

El trabajador alcanza una formación integral.

3.5.5.3 Evaluación del Desempeño por Competencias

La evaluación del desempeño por competencias es un conjunto de procesos que permite

establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir y cómo se va

a conseguir. Al evaluar, el trabajador sabe cómo se ha desempeñado en un plazo

determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus limitaciones y

necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera laboral. Por otro lado, la

organización puede establecer si se han cumplido las metas establecidas en ese mismo

plazo, lo que repercute directamente en su planeamiento estratégico.

26

Los procesos de evaluación se hacen a partir de:

Entrevistas

Observación

El modelo de gestión por competencias definido por Morales O., propone formatos para

cada uno de los procesos definidos anteriormente (Ver anexos). Por el carácter flexible

que caracteriza el enfoque por competencias y con el fin de diseñar la propuesta del

Modelo de Gestión por Competencias para el servicio de Rehabilitación Física de la

Fundación Cardioinfantil, se adoptarán y adaptarán dichos lineamientos con el fin de

ajustar una propuesta acorde a las necesidades y características de la organización en

mención.

3.5.6 Direccionamiento Estratégico Fundación Cardio-Infantil – Instituto De

Cardiología

Para el planeamiento y gestión de un modelo por competencias, los autores establecen la

importancia de considerar los objetivos estratégicos de la organización, por esto, a

continuación se describe de manera general el Direccionamiento Estratégico de la

Fundación Cardioinfantil.

Misión: Somos una Fundación sin ánimo de lucro, destinada principalmente a la atención

de niños con problemas cardiovasculares que por sus escasos recursos no pueden

acceder a la calidad y la tecnología de los servicios de salud que requieren.

Visión: La FUNDACIÓN CARDIOINFANTIL será reconocida, a nivel nacional e

internacional, como institución líder en la prestación de servicios asistenciales

hospitalarios especializados en cardiología y cirugía cardiovascular para pacientes de

todas las edades.

Valores:

-Ética, en el comportamiento de nuestros profesionales al servicio de salud.

27

-Solidaridad, fortaleciendo día a día la razón de ser de la Institución.

-Calidez y respeto en la Atención, ofreciendo una amable atención al cliente interno y

externo.

-Honestidad, fortaleciendo una imagen transparente ante la sociedad.

-Fidelidad, hacia las personas que confían su salud a nuestro servicio.

-Compromiso, del recurso humano con el paciente, la institución y la sociedad.

Objetivo General:

Brindar atención integral a nuestros pacientes durante todo el ciclo de la vida,

principalmente en las especialidades de Cardiología y Cirugía Cardiovascular, con la

mejor calidad humana, tecnológica y científica.

Objetivos Institucionales 2008:

a. Garantizar la competencia necesaria del Talento Humano que permita cumplir con

el plan estratégico de la Fundación a través de los procesos de selección,

formación, gestión del desempeño y desarrollo, evidenciado en los indicadores de

gestión de las diferentes áreas.

b. Consolidar durante el 2008 el programa de Hospital seguro para fortalecer la oferta

de valor Institucional: gestión clínica basada en el paciente y costo-efectividad en

la atención, que adicionalmente soporte el proceso para la obtención de la

Acreditación Nacional en Salud programada para el mismo año.

c. Mejorar la Eficiencia y Productividad Operativa

d. Cumplir con los objetivos del Programa Social para el 2008

La definición de los objetivos específicos es determinante en el establecimiento de la

necesidad de gestionar un modelo por competencias, al establecer las competencias

como elementos básicos para que el Talento Humano cumpla con el planeamiento

estratégico de la Fundación.

28

4. ASPECTOS METODOLÓGICOS

4.1 TIPO DE ESTUDIO

El presente trabajo es de tipo exploratorio, encaminado a proponer un modelo de gestión

por competencias para el servicio de Rehabilitación Física de la Fundación Cardioinfantil,

a partir de la revisión teórica y el análisis de brechas y necesidades en la gestión del

personal que hacen parte de este servicio.

4.2 POBLACIÓN

El diseño de la propuesta está orientado al recurso humano del servicio de Rehabilitación

Física de Fundación Cardioinfantil, que está conformado por ocho (8) Fisioterapeutas,

cuatro (4) Fonoaudiólogas, cuatro (4) Terapeutas Ocupacionales, 7 Médicos Fisiatras que

se desempeñan en el área de discapacidades físicas con niños y adultos, en consulta

externa y hospitalización.

La población en estudio presenta las siguientes características: adultos, hombres y

mujeres, que se desempeñan en jornadas laborales de 8 horas de lunes a sábado.

4.3 FASES DE DISEÑO

Para el diseño de la propuesta fue necesario establecer unas fases de ejecución que

incluyen: una primera fase de recolección de datos a partir de la cual se lleva a cabo una

fase de análisis de información y definición de necesidades, para finalmente llegar a una

tercera fase de selección y adaptación de un modelo de gestión por competencias para el

servicio de Rehabilitación Física.

29

4.3.1 Recolección de Datos

El estudio requirió de una revisión bibliográfica, investigación y recopilación de datos y los

documentos de apoyo de la Fundación Cardioinfantil. A partir de éste, se realizó el

análisis y elección del modelo más adecuado para el diseño de la propuesta.

4.3.2 Análisis de información y definición de necesidades

En esta fase se realizó un paralelo entre lo que define un modelo por competencias, y

los recursos con que cuenta el servicio de Rehabilitación Física para la gestión de su

personal.

4.3.4 Selección y adaptación de un modelo de gestión por competencias

Definidas las necesidades y brechas en la gestión del personal del Servicio de

Rehabilitación Física, se recurrió a la selección y adaptación del Modelo por

Competencias propuesto por Morales O. en el 2008.

30

5. RESULTADOS

Tal como se estableció, el presente trabajo está orientado a diseñar una propuesta de un

modelo de gestión por competencias para el servicio de Rehabilitación Física, la cual se

concreta en este capítulo. Para tal fin fue necesario luego de la revisión bibliográfica

correspondiente y la recolección de la información establecer las brechas y necesidades

entre lo que propone el modelo de gestión por competencias y los recursos con que

cuenta el servicio de Rehabilitación Física de la FCI para llevar a cabo la gestión de su

personal. Esta información se encuentra condensada en un paralelo que se observa a

continuación (ver Tabla 3).

Tabla 3. Paralelo Modelo Gestión por Competencias – Gestión del Personal de

Rehabilitación Física FCI

Modelo Gestión por Competencias

Gestión del Personal Servicio Rehabilitación Física

Diccionario de competencias

No existe

Perfiles de puestos de trabajo

El servicio solo cuenta con un Formato de descripción de funciones de terapeutas y Médicos Fisiatras

Proceso de selección por competencias

Selección y entrenamiento del personal no estandarizados.

No existen bases de datos ni sistemas de convocatoria estandarizados para el personal.

Se realiza entrevista informal por parte de la Jefe del servicio, y para el caso de las terapeutas asiste a la entrevista la coordinadora a cargo.

No se cuentan con pruebas de conocimientos para el área rehabilitación.

31

El área de gestión del Talento Humano de la FCI, aplica las pruebas psicotécnicas al personal que inicia el proceso de selección.

Proceso de evaluación por competencias

No existe ningún mecanismo para la evaluación del personal.

Proceso de formación por competencias

Esta establecido dentro del servicio asistir al número de cursos de capacitación definidos por cada asociación o colegio de las profesiones que hacen parte del servicio.

No existen estándares de detección de necesidades de entrenamiento y o capacitación, se cuenta solamente con el formato de … Educación Médica el cual solicita en el punto.. describir la importancia de llevar cabo el curso de capacitación solicitado

Definidas las brechas entre el modelo de gestión por competencias y la gestión del

personal de Rehabilitación Física, se describe a continuación la propuesta para

implementar un modelo de Gestión por Competencias en este servicio.

32

Modelo de Gestión

por Competencias Rehabilitación Física FCI - IC

33

2009

34

PROPUESTA: SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

REHABILITACIÓN FÍSICA FCI – IC

La propuesta que se establece en este trabajo busca que el equipo de Rehabilitación

Física sea el gestor de su Sistema de Gestión por Competencias, por tal razón, su diseño

solo incluye las directrices para llevar a cabo dicho proceso, las cuales están sujetas a

cambios y modificaciones de acuerdo a lo que construya el equipo de Rehabilitación

Física. Las directrices están definidas en ocho fases, aproximándose así, a lo propuesto

por diversos autores acerca de la implementación de este modelo.

Fases de desarrollo del modelo de Gestión por Competencias de Rehabilitación

Física

1 Convocatoria del equipo

2 Sensibilización del equipo

3 Elaboración Diccionario de Competencias

4 Análisis de puestos de trabajo

5 Elaboración de perfiles

6 Definición de estándares de

selección

7 Definición de parámetros de

evaluación

8 Formalización de necesidades de

capacitación

fin

35

Para cada una de estas fases se describen los posibles actividades y o parámetros a

seguir para el desarrollo e implementación del sistema. A continuación se definirá cada

una de ellas.

Etapa 1 Convocatoria del Equipo.

Se propone incluir en el equipo convocado para desarrollar el modelo de gestión por

competencias para Rehabilitación Física a los siguientes colaboradores:

1°Jefe de Rehabilitación Física

2°Coordinadora de Fonoaudiología

3° Coordinadora de Terapia Física

4° Coordinadora de Terapia Ocupacional

5°Representante Médicos Fisiatras

6°Representante Gestión del Talento Humano FCI – IC

Aunque el personal de Rehabilitación Física está orientado a prevenir y/o mejorar

disfunciones físicas, sensoriales, cognoscitivas y / o comunicativas, dada la diversidad y a

la vez especialización de su atención es necesario que cada una de las profesiones defina

que espera de la persona que asuma alguno de estos cargos, de ahí la importancia de

contar con un delegado de cada área. La participación del representante del área de

Gestión de Talento Humano de la Fundación en este proceso es clave, al asumir un papel

asesor dentro del proyecto que garantice, por un lado, un adecuado desarrollo del

36

modelo, y por otro lado, mantener una adecuada alineación con el planeamiento

estratégico de la Fundación.

Etapa 2 Sensibilización del Equipo

Esta etapa es clave dentro del planeamiento del modelo. Para tal fin es necesario hacer la

convocatoria del equipo que estará a cargo de dicha gestión. Se incluirá la invitación a

una primera reunión donde se expliquen las brechas existentes entre lo que propone un

Modelo de Gestión por Competencias y los recursos con que cuenta el servicio de

Rehabilitación Física para gestionar su personal. A partir de esto, se identificarán las

ventajas de llevar a cabo este proyecto las cuales incluirán entre otras:

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya

que están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo.

Tener directrices claras para la selección de personal que se ajuste a las

particularidades de cada puesto de trabajo.

El desarrollo del personal que posea las competencias necesarias para su área

específica de trabajo.

La identificación de los puntos débiles permitiendo intervenciones de mejoras que

garantizan los resultados.

El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su

autodesarrollo.

Buscar programas de entrenamiento y desarrollo acordes a las necesidades del

servicio y por ende de la Fundación Cardioinfantil

37

Etapa 3 Elaboración del Diccionario por Competencias

En esta etapa es básica la orientación que pueda brindar el representante del área de

Talento Humano de la Fundación, como experto asesor puede asesorar sobre la

selección de las competencias que identifiquen el actuar del servicio de Rehabilitación

Física. Se sugiere la clasificación propuesta por McBer, quien propone en total veinte

competencias clasificadas en seis conglomerados, de las cuales se propone seleccionar

máximo diez de ellas. De este grupo deben identificarse dos competencias generales a

todos los cargos que estén directamente alineadas con el planeamiento estratégico de la

Fundación. Las demás estarán presentes en cada uno de los cargos en un mayor o

menor nivel de acuerdo a las especificidades de cada cargo.

Tabla 4. Competencias según Hay McBer

CONGLOMERADO

COMPETENCIAS

I. Logro y Acción 1. Orientación al Logro 2. Preocupación por Orden, Calidad y Precisión 3. Iniciativa 4. Búsqueda de Información

II. Apoyo y Servicio Humano 5. Comprensión Interpersonal 6. Orientación al Servicio al Cliente

III. Impacto e Influencia 7. Impacto e Influencia 8. Conciencia Organizacional 9. Establecimiento de Relaciones

IV. Gerencia 10. Desarrollo de Otros 11. Asertividad y Uso del Poder Posicional 12. Trabajo en Equipo y Cooperación

V. Cognitivo 13. Liderazgo de Equipo 14. Pensamiento Analítico 15. Pensamiento Conceptual 16. Pericia (Expertice)

VI. Efectividad Personal 17. Autocontrol 18. Autoconfianza 19. Flexibilidad 20. Compromiso Organizacional

38

Una vez identificadas las competencias deben definirse los niveles o rangos en que deben

presentarse dentro de cada cargo. Para tal fin se propone establecer niveles de dominio,

dependiendo del alcance de acción y decisión de cada cargo, en una graduación que

vaya de 1 al 4 o básico, intermedio, avanzado y excelente. Se espera que las dos

competencias identificadas como generales, estén calificadas en 4 (maestría), las demás

se graduarán de acuerdo al cargo.

Etapa 4 Análisis de Puestos de Trabajo

En esta etapa es necesario realizar mediante observación directa, entrevista al personal la

descripción de cada uno de los puestos de trabajo. Se sugiere recopilar dicha información

en el formato propuesto por Morales O. que se muestra a continuación. Es importante

aclarar que existirán puntos que no aplican a las necesidades del servicio de

Rehabilitación Física, por lo cual está sujeto a modificaciones, según lo defina el equipo

encargado de desarrollar el modelo.

Formato 1. Descripción puesto de trabajo

DESCRIPCION DEL PUESTO

EMPRESA XXXXX

1.- IDENTIFICACION DEL PUESTO: Terapeuta… Proyecto : NO APLICA Código del Puesto : NO APLICA Fecha de emisión : Nombre del puesto : 2.- MISION DEL PUESTO:

Asistir, atender a personas...

3.- COORDINACION DEL PUESTO: 3.1.- Jefe inmediato:

3.2.- Otros puestos que pueden darle instrucciones:

39

3.3.- Relaciones:

lnternas:

* Fisiatras, médicos especialistas de la Fundación… Externas:

* Con

3.4.- Supervisa a: 3.5.- Eventualmente es sustituido por:

* Por la naturaleza propia del puesto no requiere sustituto. 3.6.- Eventualmente sustituye a

4.- CONTENIDO DEL PUESTO:

1° atiende paciente hospitalizados… 2°diligencia Historias clínicas… 3°…

4°…

5.- ACCESORIOS:

Reportes escritos y verbales que prepara o utiliza. a. Registro de Historia Clínica b. Estadística mensual de asistencia de pacientes ambulatorios…. c. … Máquinas y Equipo utilizados. a. Computadora. b. Equipos de electroterapia c. ... Herramientas manuales utilizadas. a. b. Equipo de protección personal. a. Guantes desechables b.… Materiales utilizados y / o manejados. a. Aceite mineral

6.- ESPECIFICACION DEL PUESTO

Naturaleza y complejidad del puesto. El trabajo es complejo. Demanda alto esfuerzo físico. Es recomendable que tenga más de un año de experiencia. Demanda un alto grado de confidencialidad … Formación y experiencia. Requiere ser profesional en Fisioterapia, es conveniente que el titular tenga más de un año de experiencia en puestos similares. Se considera un período de inducción de quince días…. Iniciativa.

40

Se requiere habilidad para interactuar interdisciplinariamente… Esfuerzo mental y visual.

Se requiere claridad en la aplicación de técnicas y modalidades terapéuticas… Esfuerzo físico.

El trabajo exige alto esfuerzo físico, especialmente para la movilización de pacientes en cama…

RESPONSABILIDADES

Responsabilidad por el trabajo de otras personas. Orienta y da instrucciones a otros empleados, al asignar o verificar las tareas que realizan. Responsabilidad por trámites y procesos.

Es responsable de cumplir con requisitos administrativos concernientes a… Responsabilidad por datos confidenciales. Es responsable por la confidencialidad de la información de la Historia clínica… Responsabilidad por valores y equipos.

Es responsable de hacer el mejor uso de los equipos terapéuticos…. Responsabilidad por la relación de terceras personas.

Se relaciona con personal interno, También mantiene relaciones con personal externo, tanto de organizaciones gubernamentales como no gubernamentales, proveedores, visitantes y público en general. Responsabilidad por la seguridad de terceras personas. No es responsable por la seguridad de otros.

COMPETENCIAS

Habilidad para las relaciones Nivel B Interpersonales Servicio al Cliente Nivel B Compromiso Organizacional Nivel C Iniciativa Nivel C Capacidad de Organización Nivel C Inteligencia Integradora Nivel C Tolerancia a la frustración Nivel C

CONDICIONES DE TRABAJO

Ambiente.

El titular dedica el 75% del tiempo de su jornada, a atender pacientes en el área de hospitalización y el 25 % en el espacio de consulta externa… Riesgos.

Contagio de enfermedades... Enfermedades profesionales.

Lesiones osteomusculares...

CONDICIONES PERSONALES

Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas. Se estima conveniente que sea mayor de 22 años por el nivel de responsabilidad. El sexo y la estatura no son relevantes para el desempeño de sus funciones.

41

OBSERVACIONES GENERALES

a. Ascenso de o hacia otros puestos. NO APLICA b. El puesto demanda una dedicación total durante la jornada de trabajo con disponibilidad de 8 horas

diarias de lunes a sábado. Su pago se realiza en forma mensual.

Ejemplo de una Descripción de puestos y un perfil por competencias. Retomado y modificado de Morales O. 2008

Etapa 5 Elaboración de Perfiles

Luego de realizar el análisis de puestos de trabajo se continúa con la elaboración de los

perfiles para cada uno de ellos, que serán la base para realizar procesos de selección,

formación y evaluación por competencias del personal que hace parte del servicio de

Rehabilitación Física. En esta etapa se propone contar con la asesoría del área de

Talento Humano orientarse bajo las directrices propuestas a continuación, y registrar

dicha información en el formato propuesto por Morales O. que se presentan a

continuación.

Reunir al equipo en el puesto de trabajo donde se encuentran los candidatos que especificarán

los criterios de desempeño esperados en el puesto.

Generar, mediante el equipo, una relación de tareas y características, y consultar a los ocupantes

del puesto para recoger sus opiniones acerca de que tareas y características personales

contribuyen al éxito en el puesto de trabajo en cuestión.

Identificar a los ocupantes con el mejor desempeño del puesto objetivo y de los puestos

ocupados por los candidatos a éste, utilizando para ello los criterios de actuación establecidos por

el equipo.

Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto objetivo y de los que le preceden

tanto a los de desempeño superior como a los de desempeño adecuado, a fin de descubrir lo que

hacen y como lo hacen.

42

Elaborar un modelo de competencia de las personas que ocupan el puesto objetivo y los puestos

ocupados por los candidatos a éste, identificando las competencias que necesitan todos los

ocupantes del puesto, pero centrando la atención en aquellas competencias que más contribuyen

a obtener un desempeño superior o sobre la media.

Formato 2. Perfil por Competencias

Perfil del puesto Médico Fisiatra…

Requisitos generales

MISION DEL PUESTO ESTUDIOS

CARACTERISTICAS GENERALES

Edad : Sexo : Estado civil : Disposición : Con cursos de especialización o dominio en: Condiciones físicas:

* Excelente salud. * Buena presentación. Otras condiciones requeridas:

* Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas. Dispuesta a laborar con dedicación total. Se requiere un alto grado de confidencialidad.

COMPETENCIAS REQUERIDAS

1- Orientación al logro (Nivel 4):

43

Hace un esfuerzo constante por ayudar. Responde con flexibilidad a las necesidades o situación de

los otros.

2-Calidad en el Servicio al Cliente (Nivel 4): Actúa para mejorar el servicio: acomoda el servicio a las necesidades específicas del paciente o

propone y ejecuta mejoras en los procesos de servicio. Asimismo, involucra a otros en acciones no

rutinarias para mejorar el servicio al paciente.

3-Compromiso Organizacional (Nivel 4):

Comprende y apoya activamente la misión, visión y metas de la organización.Alinea sus propias

actividades y prioridades para satisfacer necesidades organizacionales.

4-… 5- …

6- …

EXPERIENCIA DE TRABAJO

En cargos similares mínima de… años.

CONOCIMIENTOS NECESARIOS

De preferencia con conocimiento en …

Ejemplo de un perfil por competencias. Retomado y modificado de Morales O. 2008

44

Etapa 6 Definición de estándares de selección

Una herramienta muy importante para toda organización es poder contar con políticas

claras y bien definidas, así como procedimientos para el proceso de reclutamiento,

selección y contratación, por tal razón se sugieren las siguientes herramientas para llevar

a cabo dicho proceso.

Herramientas para la selección por competencias

ANUNCIOS

Para atraer al tipo adecuado de personas y lograr que soliciten el puesto

en cuestión. Se consigue ofreciendo información precisa de la naturaleza

del puesto y de las competencias que se buscan a través de la

realización de una convocatoria interna o externa, con la selección de

medios de difusión

PRESELECCIÓN DE CURRÍCULOS

De acuerdo a los perfiles diseñados para cada puesto de trabajo y el

cumplimiento de los requisitos para acceder al proceso de selección se

descartan aquellos candidatos que no son aptos para iniciar el proceso.

ENTREVISTA INICIAL

Entrevista estructurada, que valora directamente si los candidatos

poseen las competencias requeridas para el puesto

TEST

La aplicación de pruebas psicotécnicas continuará a cargo del área de

talento humano de la Fundación Cardioinfantil

SIMULACIONES, EJERCICIOS PRÁCTICOS

Durante el proceso de entrenamiento que dura 15 días, establecer

actividades claves que puedan medir si la persona cuenta con el nivel de

competencia para acceder al cargo.

INFORMACIÓN BIOGRÁFICA

Estudio, a través del currículum vitae, de situaciones pasadas en la que

hubo más posibilidades de desarrollar unas determinadas competencias

ENTREVISTA Aunque es un filtro indispensable en procesos de selección de gran

45

TELEFÓNICA volumen, puede convertirse en un medio para comprobar los criterios que

no pueden evaluarse en la entrevista curricular.

Etapa 7. Definición de parámetros de Evaluación

En esta etapa deben definirse los parámetros de evaluación respecto a responsables de

realizar la evaluación, periodos y las variables para hacerlo. El modelo de gestión por

competencias propone evaluar al empleado en cada una de las competencias

identificadas en el perfil de su cargo pero no define quien debe ser el evaluador, ni

establece periodos fijos para hacerlo. Para el caso del servicio de Rehabilitación Física,

se propone que la evaluación se haga semestral e incluya: evaluación por el jefe

inmediato, evaluación por pares y autoevaluación, de tal manera que la información

suministrada en este proceso se complemente y produzca el efecto esperado dentro de

un modelo de Gestión por competencias.

Morales O. propone un formato para la evaluación del desempeño que puede adaptarse

para que la evaluación sea realizada por los tres entes propuestos.

Formato 3. Formulario de Evaluación por Competencias

SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Formulario de Evaluación por competencias realizada por el Jefe inmediato

Datos del evaluado:

Nombre de la persona evaluada:

Puesto:

Programa.

Antigüedad en el puesto:

Periodo evaluado:

Datos del evaluador:

Nombre de quien evalúa:

Puesto:

Relación con el Evaluado:

46

Número de Encuesta:

Marque en la columna de "Calificación" para cada una de las opciones, dando un valor de "1" a "5" según usted considere pertinente.

Tome en consideración que "1" indica su menor grado de satisfacción y "5" su mayor grado de satisfacción.

1.- Orientación al logro Nivel 4

No. Concepto Calificación

1 Se propone objetivos y metas altas (retadoras) para mejorar el trabajo de su área en particular y de la Asociación Nacional en general.

4

2 Analiza la brecha entre los resultados obtenidos y los deseados, realiza los ajustes necesarios. 4

3 Alcanza los objetivos que se ha propuesto en sus planes de trabajo. 4

4 Identifica avances en los resultados y realimenta para alcanzar el logro esperado. 4

5 Se autoevalúa con base en resultados y se propone nuevas metas retadoras. 4

6 Asume riesgos, administrando y minimizando la incertidumbre. 4

7 Analiza los resultados actuales y establece planes de mejora para la calidad del servicio que brinda a los programas y a los clientes externos.

4

Puntaje promedio de la competencia 4.0

Resumen de la evaluación realizada por el jefe inmediato

No. Competencia evaluada Promedio

1 2.- Orientación al logro Nivel B 4.0

2 4.1

3 3.9

4 3.9

5 3.9

6 4.2

7 0.0

Puntaje promedio de la evaluación del jefe inmediato 4.0

Ejemplo de un formato de evaluación por competencias. Retomado y modificado de Morales O. 2008

Etapa 8. Definición de parámetros de Formación

En esta etapa deben definirse los parámetros para planificar los cursos o procesos

pedagógicos para el personal de Rehabilitación Física, con el fin de cubrir la brecha entre

las competencias actuales y las que deben tener para el puesto, para esto es necesario

contar con los resultados de las evaluaciones por competencias hechas al personal. La

capacitación por competencias garantiza con mayor nivel de certeza la pertinencia y la

calidad de la formación porque se origina independiente y personalizada. Morales O.

define un formulario para la detección de necesidades de entrenamiento. Este formato

47

presenta diversos ítems a desarrollar, sin embargo, tal como se ha propuesto para las

anteriores fases, requiere de la modificación de acuerdo a las necesidades del servicio de

Rehabilitación Física.

Formato 4. Formulario de detección de necesidades de entrenamiento Empresa XXXXX

DATOS DEL SUPERVISOR:

1- Institución: 2. División o Departamento:

3- Apellidos y Nombres: 4- Cargo:

5- Frecuencia con que evalúa al trabajador: F ____ R ____ E ____ N ____

DATOS DEL EMPLEADO

6- Apellido y Nombre 7- Cédula de Identidad:

8- Cargo que desempeña: 9- Nivel del cargo: Adm. ___ Asis. ___ Doc. ___

10- Fecha de Ingreso: 11- Antigüedad en el cargo actual:

12- Nivel Educativo

Nivel Finalizó Título Obtenido y/o ha obtener Estudiando

Sí No Sí No

Primaria

Secundaria

Universitario

Post – Grado

13- Su supervisado ha sido objeto de Evaluación de Eficiencia:

Sí No

Fecha de su última evaluación: / /

Resultado obtenido: Exc.

Mb B. Reg. Def.

13- Entrenamiento recibido desde su ingreso a la institución

Denominación de la Actividad

Instructor y/o Institución Período

Fecha Duración

48

14- Principales funciones o tareas que realiza el empleado Nivel de Dominio

E B R D

15- Competencias

Competencias Nivel de Desempeño

E B R D NA

Orientación de Servicio al Usuario. Capacidad para prestar servicio al público en forma cortes y diligente e informar veraz y oportunamente sobre lo solicitud requerida por el usuario

16- Necesidades de Entrenamiento detectadas de acuerdo con las competencias

Necesidades Detectadas

17- Entrenamiento Sugerido

Entrenamiento Sugerido Prioridad Horario

1er 2do 3ro 4to HT FT M

18- Observaciones

49

21- Empleado 22- Supervisor 23- Oficina de Recursos Humanos

Firma: _________________ Firma: ______________ Firma: _____________

Fecha: _________________ Fecha: ______________ Fecha: _____________

Ejemplo de un formulario de detección de necesidades de capacitación. Retomado y modificado de Morales O. 2008

50

6. CONCLUSIONES

Proponer un modelo basado en competencias para la selección adecuada del personal de

una Institución, tal como lo planteó McClelland en sus inicios, permitió que diversos

autores aportaran y desarrollaran aún más este enfoque, a tal punto que la integralidad

de sus componentes, la diversidad y su carácter flexible, han permitido que se difunda en

distintas organizaciones quienes lo adoptado como una herramienta básica dentro de sus

procesos de gestión organizacional.

El Modelo de Gestión por Competencias, tal como se presentó en este trabajo de tipo

exploratorio, confirma que es un tema que cada día adquiere mayor relevancia en las

organizaciones que ofrecen productos y servicios, al proponer que una adecuada

selección y formación del Talento Humano alineada con el planeamiento estratégico de la

entidad repercute positivamente en el cumplimiento de los objetivos propuestos por la

organización. De esta manera, desafía los conceptos respecto al capital de una entidad, al

reconocer a su personal como un recurso invaluable que le da identidad y reconocimiento

dentro de la sociedad.

El sector salud no es ajeno a la necesidad de formar personal con alto nivel de

competitividad dado el tipo de servicios que ofrece, los cuales afectan directamente la

calidad de vida de las personas, por tanto, la implementación de un modelo de gestión

por competencias en una entidad de salud, favorece que su personal este altamente

capacitado y responda adecuadamente a las necesidades de la organización. Dichas

necesidades finalmente se ven reflejadas de manera directa en el bienestar de las

personas a quienes prestan sus servicios.

La implementación de un modelo de gestión por competencias en el servicio de

Rehabilitación Física de la Fundación Cardioinfantil, puede convertirse en una

51

herramienta que facilite no solamente la gestión del personal que a el pertenece, sino que

además puede consolidarlo como un servicio reconocido por su nivel de excelencia en la

prestación de servicios de habilitación y rehabilitación en salud, gracias a la formación de

un recurso humano competente.

52

7. RECOMENDACIONES

Desarrollar el Modelo de Gestión por Competencias en el servicio de rehabilitación Física

de la Fundación Cardioinfantil, que mejore la gestión del personal que hace parte de este.

Continuar con la evaluación y validación de este modelo en el servicio de Rehabilitación

Física, que permita determinar sus alcances y repercusiones en los resultados obtenidos

por este servicio dentro de la institución.

A futuro engranar el modelo propuesto para el servicio de Rehabilitación Física con el

modelo propuesto por el área de Talento Humano de la Fundación Cardioinfantil para el

personal de nómina, de tal manera que exista una mejor retroalimentación por parte de la

organización y viceversa, y exista una mejor alineación dentro de los procesos.

53

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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la planificación estratégica del recurso humano. Antofagasta. Agosto, 2001

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