1. 1 LECTURA 1QU SON LAS ORGANIZACIONES?Autor: Javier Vsquez Aguilar - Teora y pensamiento administrativoLas organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o ms individuos con lafinalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, porejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios, institutos armados, clubes sociales,la familia, etc. Cada uno con sus caractersticas especficas que apuntan a una meta acumplir.Goldhaber1 define a las organizaciones como sistemas abiertos cuyas partes estnrelacionadas entre s y con su medio ambiente. La naturaleza de esta relacin es deinterdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectadosmutuamente. Es decir, un cambio en una parte del sistema (subsistema) afectar a otraspartes del sistema.Bartoli2 define a las organizaciones como un conjunto estructurado de componentes einteracciones del que se obtiene caractersticas que no se encuentran en los elementos quela compone. Es decir, que las relaciones que se generan en una organizacin X soncaractersticas propias y que estas no se encuentran en los entes que la componen. Porejemplo, la organizacin familia est compuesta por padres e hijos, existe una relacin ovnculo entre ellos, est relacin tiene particularidades propias que no estn presentes en lascaractersticas individuales de cada miembro.Bartoli aade La organizacin es a la vez accin de organizar, el resultado de esa accin yel conjunto organizado en s mismo. El conjunto organizado se refiere al grupo humanohacia un objetivo.Para Scott y Etzioni3 organizacin se define como unidades sociales, colectividad oagrupaciones humanas constituidas o reconstituidas para alcanzar objetivos especficos, conlmites relativamente identificables, orden normativo, rangos de autoridad, sistema decomunicacin y sistemas de pertenencia coordinados. Esta colectividad existe de manerarelativamente continua en un medio y se embarca en actividades que estn relacionados conun conjunto de objetivos.Para Del Pilar4 la palabra organizacin significa accin y efecto de organizar y conjuntoorganizado. La expresin conjunto organizado nos evoca a la empresa en su totalidad,conformada a partir de una distribucin formal de responsabilidades. Una Organizacin, es laforma que asume todas las asociaciones humanas para lograr sus fines de productividad yprosperidad.Reyes5 define la organizacin como: La estructura de las relaciones que deben existir entrelas funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismosocial, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealadosSixto Velasco6 define la organizacin como: Agrupar y ordenar las actividades necesariaspara alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su casofunciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entredichas unidades deben existir

2. 2Para Beckles7 organizacin es estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos.Las organizaciones como se ha definido es un grupo de personas que generan relaciones,para no generar caos estn regidas por estructuras formales. Las personas dentro de lasorganizaciones intercambian recursos e interactan con el fin de alcanzar objetivo, porejemplo informacin, procedimientos, ventas, relaciones sociales, etc.Guzmn8 indica que organizacin es: La coordinacin de las actividades de todos losindividuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo deaprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin delos fines que la propia empresa persigueKoontz & ODonnell define la organizacin como: Agrupar las actividades necesarias paraalcanzar ciertos objetivos. Asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesariapara supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura dela empresaPara Massie10, organizacin es: La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativode seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e Integrasus actividades hacia objetivos comunesPara algunos portales de administracin en Internet definen a las organizaciones como unaunidad social coordinada consiente, compuesta por dos o ms personas que funcionan conrelativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes11. Segnesta definicin podemos mencionar que organizacin pueden ser empresas de servicios,productos, escuelas, hospitales, iglesias, militares, tiendas, departamentos de polica,organizacin de gobiernos locales, etc.Otros, manifiestan que organizacin esta enmarcada en los procedimientos, normas ymtodos, definiendo a la organizacin como un conjunto de cargos cuyas reglas y normasde comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros as valerse el medio que permitea una empresa alcanzar determinados objetivos12Se ha precisado que las organizaciones son entes sociales integrados por dos o msindividuos para alcanzar metas y objetivos teniendo como soporte las normas,procedimientos y mtodos que las rige. Siendo los seres humanos la esencia de lasorganizaciones es importante mencionar la posicin de la teora de las relaciones humanasen la organizacin.Esta teora nos propone que los miembros de la organizacin deciden qu funcionesdesempean y cmo hacerlos. Promueven el modelo de comportamiento humano basado enla autorrealizacin (proceso por medio del cual el ser humano desarrolla conocimientos,destrezas y habilidades individuales) Es decir, cuanto ms satisfecho se encuentra con suorganizacin, ms dispuestos estn a trabajar por ella.A pesar de que la teora de las relaciones humanas propone el desarrollo del ser humanopara el desenvolvimiento eficaz de las organizaciones, Likert12, propuesto por Kreps, sealaque existen cuatro tiposdesistema dediseo deorganizacin:Explotador autoritario: caracterizado por el alto grado de control y autoridad, es el ms eficaz 3. 3y el que ms se utiliza en las organizaciones formales. Los trabajadores estn limitados en laplanificacin y en la toma de decisiones.Benvolo Autoritario: los trabajadores contribuyen poco en las decisiones de lasorganizaciones pero los directores le permiten exteriorizar sus quejas y opiniones. Laretroalimentacin repercute al mnimo sobre las operaciones de la empresa. Es un podermanipulado que se otorga al empleado.Consultivo: alienta la comunicacin entre direccin y empleados pero la direccin tieneconfianza limitada en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones adecuadaspara la organizacin. El director reconoce la labor del empleado acepta sus propuestas perono es determinante.Participativo: se alienta al trabajador a participar totalmente en el establecimiento de metas yen la toma de decisiones. Se depende de la retroalimentacin del trabajador y las ideas paradirigir la organizacin.Este ltimo enfoque comulga con la teora de las relaciones humanas, pues si las jefaturasde equipo no introducen la participacin continua de los trabajadores, no fomenta laretroalimentacin, no se nutre de ideas, la organizacin desperdicia potencial humano parala innovacin de procesos y servicios; a su vez, el grupo humano se sentir disminuido por lafalta de ofertas de mejoras (sea salarial o simblica)En contra parte, Kreps plantea la La Teora de Sistemas Sociales de la Organizacin13.Esta teora se desarroll para detallar el modelo descriptivo de los procesos de laorganizacin. Esta teora nos menciona que la organizacin es un conjunto complejo departes interdependientes que interactan para adaptarse a un entorno constantementecambiante, con el fin de lograr objetivos. Algunos de los componentes claves de laorganizacin son los miembros individuales de la organizacin, los grupos estructurales yfuncionales y las tecnologas y equipos de la organizacin. Cualquier cambio influye sobre uncomponente afecta inevitablemente a los otros componentes del sistema.Kreps menciona lo siguiente: Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursoso entradas de su entorno, procesan estas entradas y exportan productos o salidas a suentorno. La salida del sistema nunca es la misma de su entrada. La organizacin haceentradas con el fin de efectuar salidas que ayudaran a cumplir sus metas (modelo detransformacin) por ejemplo: clientes, dinero, tecnologas, materiales, alimentos, personal yexporta productos: bienes, entretenimiento, informacin procesada. 4. 4Bibliografa1 Comunicacin Organizacional. Gerald M. Goldhaber. Editorial Diana Mxico, Sextaimpresin 1994 Pg.30-312 Comunicacin y Organizacin. Annie Bartoli. Editorial Paids 1991. Buenos Aires.Argentina. (Pg. 17)3 Scott y Etzioni mencionado por Richard Hall. Libro: Organizaciones: estructura y procesos(Pg. 33) Editorial Prentice Hall. Tercera edicin. 1983 promociones.4 II Simposio Latinoamericano de Comunicacin Organizacional. Memorias. Teresa del PilarNio B. Separata del Curso Comunicacin Organizacional de la UNMSM.19965 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Agustn Reyes Ponce6 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Eugenio Sixto Velasco7 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Beckles, Carmichael ySarchet8 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Isaac Guzmn V.9 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Koontz &ODonnell.10 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Joseph L. Massie.11 http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admin/03.html12 http://www.monografias.com/trabajo06/napro/napro.shtml12 Gary L. Kreps La Comunicacin en las Organizaciones Editorial Addison WesleyIberoamericana. Segunda edicin. 1996. Estados Unidos. Pgs. 96-9713 Gary L. Kreps La Comunicacin en las Organizaciones Editorial Addison WesleyIberoamericana. Segunda edicin. 1996. Estados Unidos. Pgs. 101-102-103-111-112 5. 5LECTURA 2 QUE SON LAS ORGANIZACIONES?Por: Alfredo Ceballos RamrezExdecano Facultad de Administracin Universidad del Rosario2.1 LA ORGANIZACION COMO UNIDAD SOCIAL.Las organizaciones se han consolidado como el eje de nuestra sociedad. La calidad de vidade los ciudadanos ha quedado inexorablemente dependiente del comportamiento deorganizaciones. Las condiciones de nuestro nacimiento dependen de la calidad de losservicios que preste la organizacin de salud en la que hacemos nuestro arribo; nuestrasposibilidades de educacin de la calidad de las entidades en las que nos formamos; lasposibilidades de avance profesional de las polticas de las organizaciones en las que nosempleamos; la proteccin de nuestros derechos de la efectividad de las organizaciones dejusticia; las posibilidades de convertir nuestros ingresos laborales en bienes para nuestrasupervivencia del precio y calidad de los bienes y servicios de aquellas que los ofrecen y asad-infinitum. Si un visitante extraterrestre observara el diario trajinar de los ciudadanosestara acertado al sealar que stos desarrollan su vida siempre en funcin de susrelaciones con alguna organizacin.Cada una de las tareas importantes para la sociedad ha sido encomendada a algunaorganizacin, ya sea privada para la produccin de bienes o la prestacin de servicios, yasea pblica, para la prestacin de servicios sociales como salud y educacin o algunas mstrascendentales como la administracin de justicia, la elaboracin de las leyes o la dedefensa del territorio nacional. Por ello, el nivel de bienestar de la sociedad ha llegado adepender de la capacidad de las organizaciones, pblicas o privadas, de cumplir las tareasespecificas que le han sido encomendadas. Lograr que las organizaciones actenresponsablemente y con los ms altos estndares de excelencia es condicin necesaria parael logro de mejores niveles de la calidad de vida. Esta verdad primaria con frecuencia seoscurece por la tendencia generalizada a olvidar que las instituciones gubernamentales sonsustantivamente organizaciones y adjetivamente pblicas. No slo son organizaciones lascalificadas peyorativamente por algunos como privadas, porque supuestamente solo buscanel lucro personal de sus dueos, sino que tambin son organizaciones las entidades delEstado, que irrealsticamente se supone que solo buscan el bienestar social por carecer deun dueo particular o por ser administradas por abnegados servidores pblicos. Ambas sonorganizaciones y ambas tienen una funcin social. La dependencia del comportamiento delas organizaciones no est circunscrita exclusivamente a la disponibilidad, calidad y preciode bienes y servicios. La sociedad tambin depende del comportamiento de organizacionespara preservar condiciones mucho ms trascendentales como la salvaguardia de la libertad yla democracia en una sociedad pluralista. La administracin de justicia, por ejemplo, una delas ms excelsas funciones del Estado, se logra a travs de organizaciones y su calidaddepende, en ltima instancia, de la forma como stas operen. Si los juzgados son malasorganizaciones el sueo de una sociedad con justicia ser solo una quimera.Por esto, el debate sobre los factores que explican el comportamiento organizacional estrascendental. Si las organizaciones son entes pasivos que reaccionan ante las condicionesimpuestas por el entorno, especialmente las polticas gubernamentales, entonces losresponsables por la determinacin de esas condiciones tendran la responsabilidad por elbienestar social. Estaramos en presencia de la dictadura de aquellos responsables del 6. 6manejo de las fuerzas macroeconmicas. La administracin de las organizaciones quedararelevada de toda responsabilidad. Pero si la administracin de las organizaciones, con ladiscrecin que tiene sobre sus recursos, para utilizarlos productivamente o despilfarrarlos,est en condiciones de afectar el entorno, entonces su funcin y responsabilidad social soninnegables. Si el comportamiento de las organizaciones y la efectividad de sus resultadosdependen de su administracin entonces en sta se concentra un enorme poder y sobre ellarecae la ms grande responsabilidad social. Ninguna institucin en la historia de lahumanidad, ha alcanzado tanta influencia como la de aquella responsable por el manejo delas organizaciones1. La administracin, como institucin, es la responsable por losresultados de las organizaciones y por ende del bienestar social.La organizacin es un rgano de la sociedad que existe para satisfacer requerimientos de losindividuos que la conforman. Como rgano social, la organizacin no puede definirse por loque haga, o por la forma como lo haga. Solo puede definirse por la forma como cumpla sufuncin social. La administracin es el rgano ejecutor de la organizacin y de la calidad desus ejecutorias depende, tanto la supervivencia de la organizacin, como el bienestar de lasociedad.Es por ello que ha llegado a ser claro que la administracin es el factor crucial en losprocesos de desarrollo econmico y social. Son ahora obvias las limitaciones del modelotradicional que sealaba que el principal obstculo a los procesos de desarrollo econmicoera la carencia de ahorros que pudieran canalizarse a las inversiones y que la dotacin derecursos naturales era la principal fuente de ventaja comparativa de las naciones. Pases congrandes dotaciones de recursos naturales han fracasado en sus empeos de lograravanzados estados de desarrollo y otros, con exiguos recursos naturales, han logradonotables avances a travs de una cuidadosa asignacin de sus escasos ahorros a lasinversiones ms productivas. La estrategia para la asignacin de los recursos escasos a lasinversiones ms promisorias y la adecuada administracin de esas inversiones, paraasegurar el mximo de sus retornos, han sido los factores determinantes de estos xitos. Elloporque el desarrollo econmico es el resultado de un proceso de agregacin de esfuerzosindividuales. Y la orientacin de esos esfuerzos individuales, para que produzcan los mejoresresultados, es responsabilidad de administracin de las organizaciones, pblicas y privadas,en las que ellos se realizan. El desarrollo econmico y social es el resultado de laadministracin de las organizaciones. En otras palabras, el desarrollo es una materia deconduccin de esfuerzos y energas humanas, canalizados a travs de un adecuado sistemade incentivos. Y la conduccin y direccin de energas humanas es la tarea central de laadministracin. La administracin de las organizaciones es el motor y el desarrolloeconmico la consecuencia.No es otra la conclusin de destacadas investigaciones en los ltimos aos. Michael Porter,por ejemplo, en su trabajo sobre las Las Ventajas Competitivas de la Naciones concluyeque stas no se heredan sino que se crean, que quienes compiten en los mercadosinternacionales no son los pases sino las empresas de los pases. Las ventajascompetitivas no dependen exclusivamente de la cantidad de recursos naturales o de capitalsino de las formas como estos pueden ser utilizados por las organizaciones. Dependen delos compromisos, los esfuerzos y la creatividad de los recursos humanos de lasorganizaciones. El recurso fundamental es la calidad del conocimiento que utilicen en lasorganizaciones para sobreponerse a las limitaciones. En otras palabras, las ventajascompetitivas se crean a travs de procesos administrativos que conviertan losconocimientos y esfuerzos individuales en fuerzas productivas. Por ello en su trabajo 7. 7investigativo el mencionado autor concluye con un llamado a la responsabilidad de loslderes encargados de adelantar los procesos de creacin de ventajas competitivas.2.2 LOS DOS MODELOS TRADICIONALES.El comportamiento asignado a la organizacin en los dos modelos mas conocidos, el modeloeconmico y el administrativo, adolecen de las deficiencias propias de concebir las cosasdesde un solo punto de vista. El primero asigna a la organizacin una tarea exclusivamenteeconmica y un comportamiento microeconmico, impersonal condicionado por las fuerzasdel mercado, cuyos resultados no van mas all de afectar a sus interesados ms cercanos einfluenciar quizs marginalmente el estado general de la economa. Otras organizacionestendrn resultados que compensen las eventuales fallas de aquellos que no logrenadaptarse a las condiciones del mercado. El modelo administrativo, por otro lado, considerael comportamiento de la organizacin como un universo en s mismo, lleno de incertidumbresy oportunidades en el que la creatividad y efectividad de las gestiones realizadas,especialmente por los miembros de su alta administracin, no solo afectan sus interesadosms cercanos sino que se convierten en los factores crticos, que al agregarse, permiten oimpiden los avances de los procesos de desarrollo econmico y social.El modelo econmico se interesa primordialmente en los efectos agregados que producenlas condiciones del mercado. Por ello el nfasis se hace justamente en la identificacin y elanlisis de las variables macroeconmicas que supuestamente condicionan elcomportamiento microeconmico de las organizaciones. Este comportamiento organizacionales simplemente una actividad de adaptacin a las condiciones impuestas por las variablesmacroeconmicas. La direccin o gerencia de las organizaciones se considera como una,entre las muchas actividades, que se hacen dentro de la organizacin, para acondicionarlaefectivamente a las presiones externas. Por ello es que el control de esas condicionesexternas, al ser la variable determinante del comportamiento organizacional, se convierte enla tarea ms excelsa. Para lograr la maximizacin del resultado agregado solo se requiereque las fuerzas macroeconmicas sean tales que promuevan, o mejor exijan, a lasorganizaciones comportamientos alineados con las directrices generales. Se administran lasvariables macroeconmicas y se reglamentan los comportamientos microeconmicos.El modelo administrativo, de otro lado, hace el nfasis en sus resultados particulares y enseala que el comportamiento de la organizacin es dependiente de las directrices queseale su administracin a travs de la estrategia seleccionada. Se considera que laorganizacin es creada y manejada por personas y no por fuerzas. Estas fuerzaseconmicas crean oportunidades y establecen limites, pero no determinan lo que es unaorganizacin ni lo que hace. La administracin no solo tiene que identificar y adaptarse aesas fuerzas, sino que tiene que crearlas. La administracin, especialmente la responsablepor la asignacin de los recursos y por la gua para la orientacin de los esfuerzosorganizacionales, se considera trascendental y singular para cada organizacin. Esa crticafuncin de dirigir la organizacin es resultado de la creatividad y devocin de las personasencargados de realizarla. Las mltiples exigencias que deben sortear las personasencargadas de la direccin requieren seres humanos especialmente dotados: enormes dosisde creatividad para identificar las estrategias ms difciles de emular, niveles excepcionalesde coraje para comprometerse y luchar con procesos de resultados inciertos, constancia ytenacidad singulares para sostener los esfuerzos y un inquebrantable compromiso con unavisin de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres 8. 8Debido a la gran diferencia entre los dos puntos de vista se presenta una enorme distanciaentre los dos enfoques y cada uno descarta la validez del otro por razones similares. Elenfoque econmico descarta el administrativo por su parroquialismo y porque lasconsideraciones de lo particular (micro) no son necesariamente aplicables a lo general(macro). Tcnicamente se argumenta que la maximizacin del sistema general no se logranecesariamente con la maximizacin de sus componentes particulares. Polticamente searguye que las consideraciones particulares y microecmicas del anlisis administrativodejan por fuera las consideraciones sociales ms importantes. A su vez el enfoqueadministrativo descarta al econmico por su irrealismo. En su empeo de validar solo lasconsideraciones mas generales hace supuestos sobre la organizacin que en nadacorresponden a su realidad. A partir de supuestos irreales solo pueden producirse anlisis,quizs interesantes, pero de poca o ninguna aplicabilidad o relevancia.Obviamente que se necesita de un enfoque que resuelva estas diferencias. Mientras no selogren conciliar de mejor manera estas dos lneas de pensamiento, se disminuyennotablemente las posibilidades de comprender de mejor manera los procesos de desarrollo yde identificar maneras ms eficaces de alcanzarlo. Lo que se requiere es una concepcinrealista de la organizacin y de su comportamiento que den una mayor consideracin a susaspectos sociales ms generales. O viceversa. Un enfoque global que se fundamente en unavisin realista de lo que es y lo que hace una organizacin. Realmente la organizacin es elinstrumento de la sociedad a travs del cual deben realizarse las tareas necesarias paraalcanzar mejores condiciones. Dependiendo de la manera como se estructure elcomportamiento de la organizacin, la sociedad lograr o no su propsito de alcanzarmayores niveles de desarrollo.2.3 LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACION.En esta sociedad de organizaciones, el individuo no solo depende de ellas, al nivelagregado, sino tambin al nivel particular. El ciudadano es tpicamente empleado de algunaorganizacin. A travs de participar en la organizacin en su calidad de empleado aspira nosolo a satisfacer sus necesidades de subsistencia propias y las de los suyos sino a obteneroportunidades de superacin, a recibir reconocimiento por sus mritos no solo dentro sinofuera de la organizacin. Depende de la organizacin para obtener su empleo y con l susmedios de subsistencia y superacin.El primer componente de la organizacin es el empleado. l invierte en la organizacin suscapacidades y sus habilidades y espera como retorno por el trabajo que realiza untratamiento y una compensacin equitativos y una carrera de permanente desarrollo. Enocasiones puede estar dispuesto a recibir un salario bajo a cambio de obtener un mayordesarrollo en un futuro. Pero lo ms esencial de su contribucin es su franco compromisocon la organizacin. Si los retornos que recibe el empleado no son suficientes para mantenerese compromiso, entonces el empleado puede optar por cambiarlo, ya sea cambiando deorganizacin o peor an, disminuyendo su compromiso con su trabajo actual. A menos queel empleado perciba satisfaccin en el trabajo que est haciendo, su aplicacin ycompromiso con sus tareas no se logran. Todo el trabajo que se realiza en la organizacin,particularmente en los ms altos niveles, requiere un intenso y permanente compromiso delempleado con la organizacin.Por todo lo anterior debe sealarse al empleado como el primer componente de laorganizacin. Sin su presencia la organizacin no puede existir. El nico y verdadero recursode la organizacin es la capacidad de creacin y ejecucin de sus empleados. La 9. 9organizacin logra sus resultados haciendo que sus empleados conviertan su trabajo en algoproductivo. Hacer el trabajo productivo ofreciendo al empleado medios y oportunidades parasu logro y avance personal son dos caras de una misma moneda. Esto implica considerar alos empleados como seres humanos integrales que tienen personalidad, ciudadana,compromisos, control sobre sus formas de realizar sus tareas y por consiguiente requierenresponsabilidad, motivacin, participacin, satisfaccin, incentivos y recompensas.Los ingresos recibidas como compensacin a sus gestiones como empleados permiten alciudadano ejercer su funcin como clientes. La organizacin, a travs de compensar a losempleados les genera su capacidad de compra y con ella sus posibilidades de actuarindividualmente como clientes y agregadamente como mercado. El cliente, comorepresentante y agente actuante del mercado, es el segundo componente vital de laorganizacin. Sin su presencia la organizacin tambin pierde su vigencia. Mientras laorganizacin no logre obtener y preservar un creciente nmero de clientes satisfechos nolograra ni su supervivencia ni mucho menos su crecimiento. El cliente es la personificacinde las fuerzas del mercado. Sus necesidades, sentidas o por crearse, son el fundamento delas oportunidades para la organizacin. El cliente, al igual que el empleado, acepta unbalance entre el corto y el largo plazo. Si no consigue que la organizacin satisfaga sunecesidad busca alternativas y puede llegar a comprometerse con otras organizaciones quetambin aspiran a ofrecerle condiciones supuestamente excepcionales. En otras palabras, elmercado tambin invierte o compromete su necesidad con una determinada organizacin enespera de que esa necesidad sea satisfecha. Si la organizacin falla a esa expectativaentonces el cliente sustrae su compromiso y al igual que con las fallas del compromiso de losempleados, la organizacin solamente puede declinar. Al igual que el empleado el clientetambin invierte sus recursos en la organizacin mientras encuentre que el valor que recibede la organizacin satisface sus expectativas.La consideracin del cliente y su importancia critica para la organizacin hacen que estapueda tambin definirse en trminos de los clientes. Para saber lo que es una organizacinse tiene que empezar con su propsito, que necesariamente esta fuera de la organizacin.El nico propsito valido es la creacin de un cliente. Los mercados no son creados porDios, la naturaleza, o las condiciones macroeconmicas sino por las organizaciones afirmaPeter Drucker.(2). Las necesidades que pueda sentir un consumidor potencial sern solonecesidades insatisfechas hasta cuando existan los medios para satisfacerlas. Seguirnsiendo una demanda potencial hasta cuando las acciones de una organizacin las conviertaen demanda efectiva. Y en ocasiones las necesidades ni siquiera son sentidas por losclientes potenciales y solo empiezan a sentirse despus de que una organizacin, a travsde creatividad y esfuerzo, los ha puesto nuevos productos o servicios a disposicin de losclientes. As pues, tambin puede afirmarse que el cliente determina lo que es unaorganizacin. Es solo el cliente, quien a travs de su aceptacin de pagar por los productoso servicios convierte los esfuerzos de la organizacin en riqueza y las cosas en bienes. Loque el cliente compra nunca es un producto sino y una forma de satisfacer una necesidad.Es el valor asignado por el cliente al producto o servicio lo que cuenta. Es el cliente el queprovee el fundamento a la organizacin y la mantiene en existencia. l es el que da elempleo. Para suplir los deseos y las necesidades de los clientes, la sociedad encarga a lasorganizaciones de la produccin de riqueza con los recursos bajo su discrecin.Finalmente algunos ciudadanos, en razn de haber adquirido, ellos o sus antepasados,alguna capacidad de inversin financiera o en razn de un espritu empresarial o de subagaje de conocimientos o de su capacidad de aceptacin de riesgos, pueden asumir el rolde dueos de las organizaciones. O los gobiernos, en virtud de sus compromisos sociales, 10. 10encuentran necesario y conveniente soportar el establecimiento de organizaciones en lasque el estado asume el papel de dueo. En ambas circunstancias, inversin privada opblica, la organizacin requiere la presencia de un dueo para poder existir. El dueo es eltercer componente vital de la organizacin. El tambin, al igual que el empleado y el cliente,invierte en la organizacin con la expectativa de recibir una adecuada recompensa a suinversin. Al igual que los dems, tambin est dispuesto a aceptar unos retornos menoresen el corto plazo cuando estos estn asociados con la esperanza de retornos ms atractivosen el largo plazo. El dueo tambin se compromete con la organizacin a travs de mantenersu inversin e inclusive a aumentarla cuando las condiciones de retornos esperados as loameritan. Inclusive en ocasiones, mucho mas frecuentes de lo que comnmente se cree, eldueo debe proveer recursos adicionales aun en presencia de resultados no satisfactorioscomo condicin necesaria para superar las adversidades financieras. La organizacintambin requiere entonces el compromiso de sus dueos y debe producir resultados quepreserven a incrementen ese compromiso. Cuando el dueo no percibe las recompensasadecuadas, al igual que el empleado y el cliente, disminuye o sustrae su compromiso con laorganizacin y esta enfrenta un futuro incierto si es que no logra la presencia de nuevosdueos o inversionistas que provean el soporte necesario.Tradicionalmente se asign a los dueos el papel protagnico en las organizaciones. Lacontribucin del dueo, el aporte del capital, se seal como el factor crtico. El modelocapitalista clsico o neoclsico seal el capital, y la fuente de su generacin el ahorro, comolas variables criticas del proceso de desarrollo. La organizacin entonces deba cumplir conun requisito nico y fundamental que era la maximizacin de los retornos a los dueos delcapital. La maximizacin de las utilidades o retornos al capital se consider como elpropsito fundamental de la organizacin. Ese modelo capitalista supone que las fuerzas delmercado o la libre competencia aseguran al empleado y al cliente la maximizacin de susretornos. Solo que al hacer este atrevido supuesto equipara el trabajo del hombre concualquier bien comerciable. El mercado laboral, al igual que el de cualquier bien, funciona deacuerdo a las leyes de la libre oferta y demanda. De un tajo se exime a la organizacin contoda obligacin laboral distinta a la de ofrecer al trabajador un salario en lnea con el de lacompetencia. Tal vez por ello ese modelo se refiere a la clase trabajadora como el mercadode mano de obra.Igual trascendencia asigna el modelo socialista al capital. Consider tan critico el papel delcapital que recomend eliminarlo de las manos de unos pocos privilegiados y explotadoresburgueses y asignarlo a los trabajadores, nicos y verdaderos dueos de la riqueza. Soloque debi asignar el monopolio de su propiedad y formas de asignarlo, al estado, autentico yverdadero vocero del proletariado trabajador, nico y valedero beneficiario. Por considerar elcapital como elemento central y como nefastos los efectos de dejarse en las manosexplotadoras de la burguesa capitalista se consider indispensable transferir su propiedad ycontrol al representante ms idneo del proletariado, el estado comunista.En cualesquier circunstancia, la organizacin es el medio a travs del cual dueos,empleados y clientes comprometen sus esfuerzos e intereses a la esperan obtener la mejorcompensacin posible a sus compromisos. La organizacin es el sitio en que se renenestas tres fuerzas sociales para intentar maximizar sus recompensas y pretender, al integrarsus esfuerzos, llevar a la sociedad a mayores niveles de desarrollo. Los miembros de lasociedad, empleados, clientes y dueos encuentran genricamente en la organizacin elagente que les provee las oportunidades de su mejoramiento social y econmico. Laorganizacin es el instrumento a travs del cual se cristalizan los procesos de desarrollo.Solo que estos se lograran si las organizaciones son exitosas en sus empeos. Como no 11. 11existen leyes ni reglamentos que puedan asegurar el xito de las organizaciones, se haceentonces necesario analizar detalladamente la forma como interactan las tres fuerzasdentro de la organizacin para poder sealar de manera mas precisa los factoresdeterminantes de su comportamiento y de sus eventuales xitos o fracasos. Lo que s puedepreverse con certeza es que la efectividad de los esfuerzos de quienes tienen a su cargo ladireccin de la organizacin es la verdadera fuerza que impulsa su desarrollo y el de lasociedad.El primer requerimiento para xito de la organizacin es asegurar su supervivencia. Para elloes necesario preservar la participacin de sus componentes vitales: los dueos, losempleados y los clientes. As, la primera y ms fundamental de las responsabilidades de laorganizacin es mantener la presencia de sus componentes vitales para poder sobrevivir.Como sealamos, ellos mantienen su compromiso con la organizacin solo en la medida enque esta logre satisfacer sus requerimientos y expectativas. La dificultad central estriba enque dichos requerimientos estn en conflicto en trminos de retornos econmicos. El capitalaportado por los dueos se asigna inicialmente a la adquisicin de bienes de capital y a lacompensacin de los trabajadores. Unidos, el capital y el trabajo, producen bienes oservicios que ofrecen a los clientes. Estos, si el valor percibido en la adquisicin de ellos essatisfactorio, entrega a la organizacin los recursos que obtuvo como producto de su trabajoo de su inversin. Estos recursos provenientes de los clientes deben ser suficientes paracompensar al Trabajo y el capital. Si no lo son, entonces la organizacin enfrenta el riesgode desaparicin. Peor aun, si los recursos provenientes de los clientes deben disminuirse enrazn de ellos exigen, por las razones de la competencia, que se disminuyan los precios,entonces se deben disminuir las compensaciones del trabajo o de los dueos, lo cual no leses aceptable. Si los trabajadores aspiran a incrementos de sus recompensas entonces sehace necesario incrementar los precios a los clientes o disminuir las retribuciones a losdueos, lo que tampoco es del agrado de estos. O si son los dueos quienes aspiran aincrementar sus recompensas, pueden hacerlo a travs de disminuir las compensaciones alos trabajadores o incrementando los precios a los clientes, lo que tambin despierta elmalestar entre estos. As pues, las aspiraciones econmicas de los componentes de laorganizacin se encuentran en conflicto.Mas an, a travs del tiempo se han venido estableciendo mecanismos que defienden demanera ms vigorosa los intereses de cada uno de los componentes de la organizacin yacentuando aun ms la intensidad de la confrontacin.Los empleados desarrollaron la unin sindical como mecanismo que, utilizando el poder dela representacin general y el de la amenaza del paro de actividades, buscara la forma deobtener mejores compensaciones y condiciones para la realizacin de su trabajo. Losdueos, a travs del desarrollo del mercado de capitales han obtenido la asistencia de losexpertos financieros, que actuando como agentes de los inversionistas, exigen a lasorganizaciones mejores condiciones y compensaciones al capital. Tambin con la amenazade que si esos retornos no son suficientemente seguros y suficientes sustraen el capital de laorganizacin. Al igual que los empleados que ya no defienden personalmente sus interesessino que lo hacen a travs de sus voceros sindicales, los asesores financieros o msinstitucionalmente el mercado de capitales eximen a los dueos de la defensa personal desus intereses en la organizacin. Los dueos actan cada vez mas a travs de lasinstituciones financieras especializadas en el manejo de las inversiones y de los asesoresprofesionales que llevan su representacin en los foros directivos de las organizaciones,particularmente las juntas directivas o los comits asesores. Finalmente el cliente tambinacta cada vez menos de manera personal frente a la organizacin. Ya son remotos los 12. 12tiempos en que el artesano ofreca personalmente sus productos al cliente y los ajustaba asus gustos. Ahora existe el intermediario comercial, que buscando satisfacer la necesidad deconveniencia para los clientes, acta frente a las organizaciones productoras en busca deaquellas que ofrezcan las mejores condiciones de calidad, precio y confiabilidad. Es elintermediario comercial quien exige de manera ms perentoria, utilizando su poder decompras en grandes cantidades, que las organizaciones ofrezcan productos de mejoresprecios y calidades.As pues, los representantes de los empleados, clientes y dueos, acentan sus presionessobre la organizacin esperando obtener de ellas las mejores retribuciones. La presencia deestos intermediarios intensifica el conflicto econmico que es propio de la organizacin.Es justamente en virtud de este conflicto que la organizacin requiere de un cuarto elementoque lo resuelva. Ese cuarto componente es el papel de la administracin y msespecficamente el papel o la funcin de la direccin de la organizacin. Esta funcin dela direccin, que no debe confundirse con las personas de los empleados que la ejercen, estambin elemento vital de la organizacin. De la misma manera que no puede concebirse laexistencia de la organizacin sin la presencia de clientes, empleado y dueos, tampocopuede concebirse sin la funcin de la direccin general, que es la que presenta a los otrostres elementos propuestas que aspiren a resultados que permitan obtener compensacionesaceptables para cada uno de ellos y as preservar y fortalecer sus compromisos.Este cuarto componente de la organizacin se convierte as en su eje central. No sonsuficientes el trabajo (los empleados). el capital (los dueos) y el mercado potencial ( losclientes). Todos ellos son recursos potenciales que solo adquieren vida y posibilidades deconvertirse en actores reales cuando haya una direccin general en una organizacin quelos integre ( la funcin de la direccin general). Algunas teoras econmicas tradicionalesidentificaron la transcendencia de esta funcin de la direccin general. Solo que la asociaroncon el capitalista-empresario (el entrepeneur) que era aquella figura que enfrentando todoslos retos y las incertidumbres decida jugar simultneamente los papeles de dueo y directorgeneral. La organizacin estaba al servicio de sus intereses personales y en muchasocasiones se convirti, a travs del ofrecimiento de productos o servicios de gran aceptacin,en una fuente de enriquecimientos personales extraordinarios. As los atestigua la historia delas grandes empresas americanas que se iniciaron durante las ultimas dcadas del siglopasado y las primeras del presente. Rockefellers, Morgans, Fords, Carnegies son solo unosde los mas distinguidos que, en virtud de lo monumental de sus riquezas, optaron pordedicar parte de ellas al fomento de propsitos mas socialmente reconocidos: lasfundaciones. Un breve repaso de la misma situacin en nuestro medio nos seala nombrescomo Hernando Caicedo, Pepe Sierra, NNN Echavarria, Carlos Eder y algunos mascontemporneos como Santodomingo, Ardila Lule, Sarmiento, Robayo para mencionar solounos pocos.En todos los casos, sin embargo, el mayor reconocimiento que se hace a estos personajes,no es precisamente por sus aportes iniciales de capital, que fueron exiguos en todos loscasos, sino por las calidades excepcionales que demostraron en sus ejecutorias comolderes de sus organizaciones. Esas condiciones personales que les permitieron guiar yhacer exitosos sus proyectos son justamente sus papeles como directores generales. Esepapel fue el que les permiti generar y acumular las riquezas. La acumulacin del capital,que de acuerdo a la teora econmica es esencial para soportar los procesos de crecimientoeconmico, es la consecuencia del talento y calidad que se demuestren en la ejecucin delas tareas de la direccin general. 13. 13Hoy en da al entrepeneur de Schumpeter se le denomina mas genricamentemicroempresario y en virtud de la importancia de su contribucin recibe toda clase de apoyode mltiples fundaciones creadas para su promocin. Las nuevas circunstancias exigen quelas organizaciones dispongan de mayores cuantas de capital por parte de los dueos. Soloque estos no emprenden ningn proyecto de envergadura sin antes buscar de la manerams cuidadosa el aporte del o los expertos en la materia que se responsabilicen de ladireccin y puesta en marcha del proyecto. La funcin de la direccin general es de hecho elfactor ms limitante. Ello porque las organizaciones son ms efectivas en la generacin deutilidades que de talento gerencial. De hecho aquellos directores generales exitososnormalmente permanecen en las organizaciones en las que estn alcanzando xito y soloestn disponibles para asumir su rol en otra organizacin en condiciones muy especiales.Normalmente las de asegurarles una retribucin substancial aun sin existir seguridad de losretornos para los dueos, los empleados o los clientes. .De todas maneras, las posibilidades de xito de la organizacin, definido el xito como lacapacidad de otorgar crecientes niveles de compensacin a sus empleados, clientes ydueos, quedan a merced de la equidad, efectividad y calidad con que se ejerzan lasfunciones de la direccin general. Mas especficamente, queda a discrecin de la direccingeneral la identificacin y puesta en marcha de alternativas, que en virtud de su capacidadde generar nueva riqueza, permitan a los tres componentes organizacionales recibircompensaciones satisfactorias sin sacrificio de ninguna de ellos. Ah reside laresponsabilidad y contribucin critica de la funcin de la direccin general: obtenerganancias de productividad, (creacin de valor), con los recursos que loscomponentes de la organizacin, como representantes de la sociedad, han puesto asu disposicin. Esa generacin de riqueza adicional, obtenida a travs de las ganancias deproductividad, (o de la creacin de valor) es la nica opcin que permite a la direccingeneral tener posibilidades de preservar la organizacin en el largo plazo. Si no logra lacreacin de valor o ganancias de productividad con los recursos, no tendr opcin diferentea la de asignar recursos a alguno de los componentes tomndolos de los dems.Obviamente que esta circunstancia no puede tener vigencia en el largo plazo. Aquel oaquellos componentes de los que se estn tomando los recursos para transferirlos a otros,tarde o temprano abandonaran la organizacin y esta queda condenada a su desaparicin. Amenos que existan unas poderosas circunstancias externas a la organizacin quemantengan la vigencia a este poco equitativo sistema.LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION.Queda claro que el xito de la organizacin depende de la funcin de la direccin general yque esta tiene como tarea y responsabilidad primaria proveer a la organizacin de un marcode referencia o de gua para la conduccin de sus todas sus actividades. Esa gua es laestrategia de la organizacin. La estrategia de la organizacin es la expresin de la formacomo la direccin general aspira a cumplir con sus responsabilidades frente a los demscomponentes de la organizacin. A diferencia de los otros componentes, la direccingeneral, en virtud de su papel protagnico, debe hacer explcita la forma como aspira acumplir sus responsabilidades. La direccin general tiene responsabilidades mientras que losotros componentes puede considerarse que tienen derechos. El cliente tiene el derecho a sersatisfecho en sus aspiraciones, el dueo tienen derecho a recibir una compensacinadecuada a sus aportes de capital y el empleado tiene derecho a que la organizacinrecompense satisfactoriamente su trabajo. La direccin general tiene la obligacin desatisfacer esos requerimientos. Por ello es que precisamente se compensa a quienes la 14. 14ejercen. As pues, la primera tarea de la direccin general es proveer a la organizacin conuna estrategia, que haga explcitos sus compromisos y las formas como espera cumplirlos.La estrategia de la organizacin es una especie de plataforma de gobierno de laorganizacin. Es el programa que presenta la direccin general para lograr la gobernabilidadde la organizacin. Como todo proceso de gobernabilidad, su vigencia de largo plazodepender de la forma que satisfaga las expectativas de sus pblicos. Por ello la estrategiadebe estar fundamentada en un enunciado de los principios que adopta la direccin generalpara justificar sus acciones.El primer y ms fundamental aspecto de la estrategia es el enunciado de los principios queadopta la direccin general para resolver el conflicto entre las aspiraciones de los otros trescomponentes vitales de la organizacin. Este primer aspecto de la estrategia debe ser unenunciado de naturaleza tica que exprese los compromisos que adquiere la direccingeneral con los empleados, clientes y dueos. Y de las maneras que espera cumplirlos. Estees, un enunciado de la MISION que aspira a cumplir y con la que se compromete la direccingeneral. Entendida la organizacin como el compromiso de sus componentes con unesfuerzo integrado a travs del cual aspiran a satisfacer sus expectativas, la estrategiapropuesta por la direccin general no puede construirse sino a partir de un enunciado delcompromiso que adquiere la direccin general con los dems componentes de laorganizacin.No fue esto siempre tan claro. La mayor parte de la literatura de administracin de empresasidentificaba la estrategia como el enunciado de las formas como la direccin generalaspiraba a asignar los recursos para lograr mejores resultados que los sus competidoresms directos. Solo a partir de la dcada de los ochenta, cuando se inici una dramticarevisin del pensamiento administrativo, se ha venido a identificar la necesidad de identificaruna MISION como un paso previo a la determinacin ms particular de los elementos de laestrategia. Pero partiendo de nuestra definicin de la organizacin como un compromisocondicionado entre clientes, empleados y dueos, es claro que la primera y ms fundamentalde las acciones de la direccin general es el enunciado de la misin a travs de la cual laadquiere compromiso con las normas que regirn las acciones a travs de las cuales aspiraa satisfacer las demandas de los componentes de la organizacin.En uno de los trabajos pioneros en el proceso de revisin del pensamiento administrativoque se inici en la dcada de los aos ochenta, Pascale y Athos, identificaron que lapresencia de los que ellos denominaron "valores de orden superior" ( superordinate goals)era elemento imprescindible de la estrategia de las organizaciones. Citan losa autores al Sr.Tom Watson, pionero de la construccin de la IBM, considerada unnimemente durante lamayor parte del siglo como una de las empresas mejor administradas, de la siguientemanera. "Estoy convencido que toda organizacin, al efecto de perdurar y alcanzar el xito, debe poseer un slido conjunto de creencias que sirvan de premisa a toda su poltica y sus acciones. En segundo lugar, opino que el factor ms importante del xito empresarial es una invariable adhesin a dichas creencias. Y por ltimo, opino que si la organizacin ha de estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que le sea preciso,...., excepto esas creencias..... 15. 15 En otras palabras, la filosofa, el espritu, el impulso fundamental de una organizacin tienen mucho mas peso para sus relativos triunfos, que los recursos tcnicos o econmicos, la estructura organizativa, la innovacin y el sentido de oportunidad. Estos elementos son esenciales para el xito.... Pero creo que tiene mas trascendencia la firmeza con que las personas que integran la organizacin crean en sus preceptos bsicos y los cumplan"Cul es ese conjunto de principios fundamentales a que se refiere el Sr. Watson y queguan la direccin general de IBM en la conduccin de sus operaciones?Dirigir la empresa con inteligencia, responsabilidad y capacidad.Servir a los clientes con la mayor eficacia y efectividad posibles, renovando la tecnologapara mejorar los productos y desarrollar otros nuevos.Fomentar la capacidad del personal mediante el enriquecimiento de las tareas y darleoportunidad de satisfaccin en su trabajo, suministrando igualdad de oportunidad paratodos.Hacer honor a la responsabilidad frente a los accionistas, proporcionndoles la justaremuneracin a sus inversiones.Cumplir con nuestra parte de responsabilidad para con el bienestar de las comunidadesdonde radican nuestras instalaciones. Aceptar nuestras responsabilidades como institucinestablecida en los Estados Unidos y en los dems paises del mundo en donde operemos.He incluido esta extensa cita porque creo que en ella se reflejan exactamente los elementossobresalientes de la misin. Enunciarla es la primera responsabilidad de la direccin general.Es base fundamental sobre la que se debe construir la estrategia. Es efectivamente elenunciado del compromiso que hace la direccin general para cumplir sus responsabilidadescon los dems miembros de la organizacin. Es la plataforma sobre la que la direccingeneral fundamenta su gobernabilidad de la organizacin.Sobre el tema de las responsabilidades frente a las comunidades donde reside laorganizacin y a los piases que las albergan, elaborar mas adelante.Siendo trascendental e imprescindible la definicin y el enunciado de la misin, esta es soloel captulo introductorio del tema de la estrategia. Se requiere adems definir los criterios ylas formas que guen la asignacin de los recursos y la conduccin de los esfuerzos paraobtener resultados que permitan satisfacer las aspiraciones de los componentes de laorganizacin. Esta es una actividad de mltiples exigencias: enormes dosis de creatividadpara identificar las estrategias ms difciles de emular; niveles excepcionales de coraje paracomprometerse y luchar con procesos cuyos resultados son inciertos; constancia y tenacidadsingulares para mantener la continuidad en los esfuerzos e inquebrantables compromisoscon una visin de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres. Esta es la esenciadel trabajo de la direccin general. No es gratuito que las teoras y practicas de laadministracin encuentren en ella todo un mundo en el que pueden concentrarse todos losesfuerzos suponiendo que el mundo empieza y termina dentro de los confines de laorganizacin. 16. 16Reconociendo plenamente la complejidad del proceso de identificacin y puesta en marchade los procesos estratgicos de la organizacin me atrevo a proponer que todas lasestrategias son formas particulares o distintas aproximaciones a una estrategia general quedeben seguir todas las organizaciones. Toda estrategia debe tener un denominador comn:identificar las maneras ms creativas y efectivas para crear valor y obtener ganancias deproductividad con los recursos actuales y potenciales de la organizacin. Ello porque solo losexcedentes obtenidos a travs de las ganancias de productividad son los que permiten a ladireccin general asignar compensaciones a empleados, clientes y dueos sin sustraerrecursos de ninguno de ellos. Solo las ganancias de productividad permiten a la organizacinno ser un juego de suma cero en el que las ganancias de unos son las perdidas de otros. Elexcedente generado por la creacin de valor y la productividad es el nico que permiterepartir sin quitar. Es el nico que asegura la viabilidad de largo plazo de la organizacin yque permite mantener el compromiso de largo plazo de empleados, clientes y dueos. Amenos que haya factores externos que limiten drsticamente la libertad de alguno de ellos yle condene a mantener su vinculacin a la organizacin independientemente de lasretribuciones que le otorgue.En otras palabras, el propsito esencial de toda estrategia es lograr la lealtad deempleados, clientes y dueos con la organizacin. Esa lealtad se obtiene a travs de uninviolable compromiso con una misin de la organizacin y con la creacin de valor y deproductividad con los recursos. La primera enuncia los criterios fundamentales propuestospor la direccin general para el tratamiento a los miembros de la organizacin y la segundagua todo el complejo de acciones que se realizan alrededor de la organizacin. La creacinde valor y las ganancias de productividad generan los medios para satisfacer las exigenciasy la misin seala los criterios de asignacin.La habilidad para crear valor est en el corazn de la tarea de la direccin general. Lasorganizaciones triunfan en el largo plazo solo a travs de establecer relaciones estables consus pblicos. Eso significa que los beneficios percibidos en iniciar y mantener una relacindeben exceder a sus costos percibidos. Pero es un error suponer que beneficios y costosestn reducidos a sus dimensiones financieras exclusivamente. Ya sealamos que entrminos financieros existe un marcado conflicto entre los componentes de la organizacin.La direccin general debe crear valor agregado para clientes, empleados y dueos que lespermita percibir beneficios mas all de los puramente econmicos.Si la organizacin supone que lograra la lealtad de sus empleados exclusivamente a travsde salarios est en un grave error y en una situacin que jams podr resolveradecuadamente. El empleado requiere que su trabajo le ofrezca otros valores. 17. 17 LECTURA 3EL TAYLORISMO SIGUE VIVOCuando decimos taylorismo se hace referencia al modelo de produccin industrial concebidopor el ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), autor del libro theprinciples of scientific management publicado en 1911 y por el cual se le reconoce como elpadre de la Administracin cientfica. Taylor busca mejorar la produccin e incrementar laproductividad, basado en un mtodo organizativo fundamentado en el estudio cientfico y elcontrol del trabajo.[1]Las teoras organizacionales surgen, generalmente, como respuesta a otra teora que laprecede, a sus paradigmas establecidos, a las implicaciones e influencias resultantes, o a lascaractersticas socioeconmicas del entorno que moldean las organizaciones. Este es elcaso de la Teora de las relaciones Humanas, la cual brota de la necesidad de humanizar ydemocratizar la administracin, pues la teora clsica predecesora impona un estilo rgido ymecanicista; hacindose necesario un modelo ms flexible y menos mecnico, adecuadoadems a los nuevos patrones de vida de la sociedad. Dicha teora se ve tambininfluenciada por el desarrollo de las ciencias humanas, como la psicologa y la sociologa; losaportes de pensadores como John Dewey y Kurt Lewin, adems de Elton Mayo con lasconclusiones del experimento de Hawthorne. (Chiavenato, 1997).Pero a pesar de todos los contradictores, fallas e inconvenientes que se le han encontrado yendilgado; el aporte de Frederick Winslow Taylor sigue vigente, incluso ms de lo quepodemos suponer. Aspectos como el anlisis del trabajo y estudio de los tiempos ymovimientos, estudio de la fatiga humana, divisin del trabajo y especializacin del obrero,diseo de cargos y tareas, incentivos salariales por produccin, condiciones ambientales detrabajo, estandarizacin de mtodos y mquinas y la supervisin funcional, siguenaplicndose en las organizaciones, aunque con otros nombres y aditamentos, dependiendode la moda gerencial.El Taylorismo sigue vigente en las diferentes partes del mundo, aunque de forma muchasveces hbrida o mezclada (Antunes, 2001). La revolucin de la productividad del trabajo deprincipios de siglo en los Estados Unidos y posteriormente en Europa y otras latitudes comoAsia ha tenido como smbolo al taylorismo con repercusiones que incluso an se manifiestan.Todas estas transformaciones lo que han hecho es crear un nuevo modelo de relacionessociales basado en la automatizacin flexible, articulando la tecnologa y la desregulacin deltrabajo para convertirlo en maleable y polivalente. Las tareas se realizan en equipo peroconviviendo con el trabajo taylorizado resultante de los procesos de racionalizacin,buscando ser cada da ms competitivos para poder sobrevivir a la globalizacin de laeconoma, aplicando economas de escala, mejoramiento de los procesos, capacitacin delos trabajadores, diseo de nuevas herramientas, salario a destajo y todo lo que conlleve adisminuir costos, a la eficacia y eficiencia, efectividad y al fortalecimiento de las ventajascompetitivas. Todo esto promulgado en los principios de Taylor.Taylor y sus seguidores hacen tambin una valoracin especial de la funcin gerencial, locual sigue siendo foco de atencin para los autores contemporneos en la bsqueda de una 18. 18mayor efectividad en la empresa, tarea en la cual el directivo es el principal protagonista, elelemento dinmico que da vida a cada negocio y el que, en una economa competitiva, seconstituye en una ventaja efectiva para la empresa.[2]Para Taylor la iniciativa y elaboracin intelectual se concentra en el sector que l denominde direccin, impidiendo al trabajador su aporte creativo y con ello la generacin deconocimiento en la organizacin. El registro de tiempos y movimientos limita laspotencialidades innovadoras del operario, pues solo se transmite el conocimiento explcitoque el programador considera importante. Esto es superado por Mayo quien concluye que elmejoramiento de la productividad se debe a factores sociales como la moral, lasinterrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral y una administracinque comprenda la conducta humana, en especial de grupo, y la mejora mediantehabilidades tales como la motivacin, la asesora, la direccin y la comunicacin. (Koontz,1996). Sin embargo, el aporte anterior no sustituye ni supera verdaderamente al taylorismo,el cual se contina aplicando en toda su extensin.Los planteamientos de Mayo humanizan la visin mecanicista tayloriana del trabajador peroevaden las insatisfacciones laborales relacionadas con la ejecucin del trabajo mismo. Al nohacerlo el trabajador queda como un ser sin iniciativa y conforme con su trabajo. Podemosdecir que los lineamientos de Elton Mayo nos ofrecen elementos tericos muy escasos quepermitan considerar al trabajador capaz de tener la iniciativa de crear y transmitirconocimiento, tampoco de tomar decisiones innovadoras en su ambiente laboral. Igualmenteson excluidos como fuente de conflicto en la organizacin, actores importantes para lageneracin de conocimiento tales como: los competidores, distribuidores, clientes,proveedores, gobierno, relaciones internacionales, polticas macroeconmicas, etc. (Flores,2005)A la Escuela de relaciones humanas le debemos toda la teora y las investigacionesposteriores en materia de psicologa industrial, psicologa organizacional y la interaccingrupal dentro de la empresa, complementando as lo que en tiempos anteriores haba sidoobjeto de estudio obligado en las escuelas de administracin, el individuo, mas exactamenteel economicus. Sin embargo la innovacin que introdujo Mayo fue simple, estudiar alhombre y su entorno social, en contradiccin a los procesos organizacionales arbitrados porla racionalidad econmica y mirar su incidencia en la anhelada productividad. (Lopez, 2005).Los precursores de la Escuela de Relaciones humanas pretendieron superar al taylorismo,pero lo que vemos es que, aunque el control se ha suavizado, ste sigue siendo, como en lapoca de Taylor, un privilegio de la direccin, incorporado como parte del sentido comn enel diseo del trabajo, y poco nombrado por su estigma.Para Omar Aktouf las ciencias del comportamiento organizacional no son ms que unconjunto de medidas y prcticas engrandecidas y adoptadas por la administracin, contransformaciones superficiales orientadas a sobrellevar la dureza de las condiciones detrabajo preexistentes, observndose un ciclo repetitivo de teoras que no analizan, noentienden, ni globalizan la esencia del ser humano; sin embargo intentan explicar losproceso de direccin con teoras e hiptesis que no son ms que secciones arrancadas desus propias teoras, descontextualizadas y mal adaptadas en su ejecucin, las cuales siguenviendo al hombre como mquina y pensando que su nica motivacin es eldinero.(Aktouf:2001; 247-248).En Colombia tambin hemos visto la aplicacin de los principios de Taylor. Empresas comoTejicondor, Coltejer, Icollantas, Colmotores, Corona, Bavaria, entre otras; vieron aumentados 19. 19sus ingresos y disfrutaron de una buena prosperidad econmica, gracias a los postuladostayloristas y a su implementacin. Inicialmente importaron ese conocimiento a travs deexpertos norteamericanos y despus mediante el entrenamiento de sus ingenieros en elexterior, quienes regresaron a replicar lo aprendido en sus empresas, forjando las primerasescuelas de pensamiento taylorista en Colombia.[3]A pesar de los aos el pensamiento taylorista contina vigente en nuestras organizaciones,ms ahora que la productividad es el objetivo predilecto en la bsqueda de ser competitivosy pode enfrentar los retos de la globalizacin y de los tratados internacionales. Por todo loanteriormente expuesto, a manera de corolario, podemos afirmar que el taylorismo sigue yseguir vigente a pesar del tiempo y que su deceso est an bastante lejos de acontecer.REFERENCIAS BIBLIOGRFICASAKTOUF, Omar (2001) La administracin: entre tradicin y renovacin.ANTUNES Ricardo (2001) Adis al trabajo?, ensayo sobre la metamorfosis y la centralidaddel mundo del trabajo. Cortez Editora, Sao Paulo.CHIAVENATO Adalberto (1997) Introduccin a la teora general de la administracin, 4.Edicin. McGraw-Hill Interamericana S.A. ColombiaDIAZ NGEL, Sebastin. Taylorismo: Saberes expertos y tecnociencia en Colombia.Aclaraciones conceptuales y esbozo de la historia del taylorismo en Colombia 1950 1980`s.Universidad Nacional de Colombia. Bogot.FLORES U. Matilde (2005) Gestin del conocimiento en el taylorismo en la teora de lasrelaciones humanas. Revista Espacios. Vol. 26 (2). Pg. 24.KOONTZ Harold et WEIHRICH Heinz (1996). Administracin. Una perspectiva global, dcimaedicin, MacGraw-Hill Interamericana de Mxico S.A. de C.V.LPEZ A. Carlos (2005) Elton Mayo, Hawthorne y la gnesis de la escuela de relacioneshumanas. Universidad del Valle.[1] Sebastin Daz ngel. Taylorismo: Saberes expertos y tecnociencia en Colombia.Aclaraciones conceptuales y esbozo de la historia del taylorismo en Colombia 1950 1980`s.Universidad Nacional de Colombia. Bogot[2] La gestin de la mano de obra. del modelo mecnico al modelo orgnico?http//sapiens.ya.com/trescomacatorce[3] Ibid. Pg. 1 20. 20 LECTURA 4ADMINISTRACIN CIENTFICABIOGRAFIA DE FREDERICK TAYLOREl enfoque tpico de la escuela de administracin cientfica es el nfasis en las tareas. sta escuelaobedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin paraalcanzar elevada eficiencia industrial.La Escuela de la Administracin Cientfica fue iniciada a comienzo de este siglo por el ingenieronorteamericano Frederick W. Taylor, a quien se le considera fundador de lo moderna TGA. Taylor tuboinnumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth, y otros), provoc unaverdadera revolucin en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de su poca. Lapreocupacin inicial de sta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de laprdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de productividad mediante laaplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial. Administracin Cientfica F. W Carl Henry LTaylorBarthGantt1856 - 19151860 - 19391861 - 1919Harrington FrankLilian EmersonGilbreth Gilbreth1853 - 19311868 - 19241878-1961 Principales Representantes de la Administracin Cientfica. OBRA DE FREDERICK TAYLOR Taylor (1856 1915) fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, EE:UU.Procedente de una familia de cuqueros de principios rgidos, se educ en la disciplina, la devocin altrabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales yempresariales derivados de la revolucin industrial.En 1878, inici su vida profesional como obrero en la Midvale Steel Co, pasando despus a sercapataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885, despus de graduarse en el Stevens Institute. En esa poca estaba de moda el pago por pieza o por tareas. Los patronos buscaban ganar elmximo al fijar el precio de la tarea; los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccinde las maquinas para equilibrar.De tal modo el pago por pieza determinado por los primeros.Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, ya que gracia asu compaero de progreso en la compaa no quera decepcionar a sus patronos ni a sus 21. 21compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no lo trataseduramente en la planeacin del trabajo por pieza.ADMINISTRACION CIENTIFICA Se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con elfin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a losproblemas de la administracin son la observacin y la mediacin.La Escuela de la Administracin Cientfica fue iniciada en el comienzo de ste siglo por el ingenieromecnico Frederick Taylor, considerando el fundador de la moderna TGA.PRIMER PERIODO DE TAYLORTaylor inici sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y, ms tarde, ampli susconclusiones para la administracin general: su teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de laspartes hacia el todo.En Midvale, empresa donde inici los experimentos que lo haran famoso, permaneci hasta 1889cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde intent aplicar sus conclusiones despus devencer la gran resistencia que despertaban sus ideas. Registro cerca de cincuenta patentes deinvenciones de maquinas, herramienta y procesos de trabajo.En 1895 present a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental tituladoNotas sobre Correas. Poco despus public otro trabajo, Un sistema de remuneracin por piezas, enel que abordaba la administracin y direccin de la remuneracin de los obreros. El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro Shop Monagement(Abministracion de talleres) en 1903, en el que se preocupa exclusivamente por la tcnica deracionalizacin del trabajo del obrero a travs del estudio de tiempo y movimiento (Motion-time Study),Taylor comenz por abajo, con los obreros de nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo deanlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo paraperfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente.Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con elequipo a su disposicin concluy que si el obrero diligente y ms dispuesto a laproductividad perciba que, al final, terminara ganando la misma remuneracin que su colega menosinteresado y menos productivo, acabara por acomodarse perdiendo el inters y dejando de producirsegn su capacidad. De all la necesidad de crear condiciones para pagar ms a quien produjese ms El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a su problema global. Los empleados deben ser distribuidos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse. Los empleados deben se entrenados cientficamente en la ejecucin del servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la produccin normal. Debe establecerse una atmsfera de intima y cordial cooperacin entre la administracin y los trabajadores para garantizar la continuidad de ste ambiente psicolgico. SEGUNDO PERIODO DE TAYLORCorresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de administracin Cientfica(1911), cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por unaestructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. En estesegundo periodo desarroll sus estudios sobre la administracin general a la cual denominoadministracin cientfica, sin abandonar su preocupacin por la tarea del obrero.Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podan agruparse en tresfactores. 22. 22 1 Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que seria normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres causas determinadas del ocio en el trabajo. 2 El error difundido entre los trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la maquina causara el desempleo de gran nmero de obreros. 3 El sistema deficiente de administracin, comnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor sus inters.4 Los mtodos empricos ineficientes, utilizados generalmente en las empresas, con loscuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo. 5 Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas 6 Faltas de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.Segn el propio Taylor, la administracin cientfica es, ante todo, una evolucin ms que una teora,y tiene como ingrediente 75% de anlisis y 25% de sentido comn.Taylor se preocup por crear un sistema de produccin basado en la intensificacin del ritmo detrabajo, en la bsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel ms amplio, por destacar la enormeperdida que su pas venia sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros en casi todos losactos diarios.LA TEORIA SE DIVIDE EN LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientficamente y noempricamente, la improvisacin debe ceder el lugar a la planeacion, y el empirismo a la ciencia. Taylor pretenda laborar una ciencia de la administracin como pionero, el mayor mrito de Taylorest realmente en que contribuy a que se abordase de manera sistemtica el estudio de laorganizacin, lo cual no slo revolucion por completo la empresa, si no que tubo gran impacto en laadministracin. Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologasistemtica en el anlisis y la solucin de los problemas de la organizacin. La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede resumirse as: ciencia envez de empirismo.Armona en vez de discordia.Cooperacin, no individualismo.Rendimiento mximo en vez de produccin reducida.Desarroll de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientficaa) Estudio de tiempo y estndares de produccin. b) Supervisin funcional. c) Estandarizacin de herramientas e instrumentos. d) Planeacin de tareas y cargos. e) Principios de excepcin.f) Utilizacin de la regla de clculo e instrumentos destinados a economizar tiempo.g) Fichas de instrucciones. h) Incentivos de produccin por la ejecucin eficiente de las tareas.I) Diseo de la rutina de trabajo. ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar sus tareasobservando a sus compaeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y mtodos dehacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentesen cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajohay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que lo dems. Ese intento desustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi elnombre de Organizacin Racional de Trabajo. Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni formacin 23. 23ni medios para analizar cientficamente su trabajo y determinar racional mente cual es el metido oproceso ms eficiente. Los principales aspectos de la Organizacin Racional del Trabajo:1) Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento2) Estudio d la fatiga humana.3) Dimisin del trabajo y especilazacin del obrero.4) Diseo de cargos y tareas.Incentivos salariales y premios por produccin.1) Concepto de Homo Economicus.2) Condiciones ambientales de trabajo como iluminacin, comodidad y otros.3) Racionalidad de trabajo4) Estandarizacin de mtodos y de maquinas.5) Supervisin funcional. ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DEL TIEMPO Y MOVIMIENTOS.Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros erael estudio de tiempos y movimiento(motion-time study). Partiendo de esta premisa, comprob que eltrabajo puede efectuarse mejor y mas econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de ladivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de unatarea. Eliminar los movimientos intiles para sustituirlo por otro mas eficaces. Volver mas racional la seleccin y el entrenamiento del personal. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este falte o sea excesivo. Tener una base informe para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por aumento de la produccin. Los objetivos del estudios de tiempo y movimiento eran los siguientes: Eliminacin de todo desperdicio e esfuerzo humano. Adaptacin de los obreros a la propia tarea. Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo. Mayor especializacin de las actividades Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajo ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANAPara Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientosintiles en la ejecucin de una tarea; ejecutor con la mayor economa posible desde el punto de vistafisiolgico los movimientos tiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada.El estudio de los movimientos se basa en la anatoma de la fisiologa humana.En resumen se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth Propusoalgunos principios de economa de movimientos que puede clasificarse en tres grupos: 1. Relativo al uso de cuerpo humano 2. Relativo a la distribucin fsicas del sitio de trabajo 3. R elativo al desempeo de las herramientas y del equipo. DIVISIN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBREROEl anlisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones para la totalreestructuracin de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios yeconomizando energa y tiempo DISEO DE CARGO Y TAREASEl primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeos por laspersonas se dio con la administracin cientfica. 24. 24 Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin dejo una organizacin. Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada tiene uno o mas ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especifica un cargo es muy sencillo y elemental. Disear un cargo: Es especificar su contenido (tarea). El diseo de cargo es el mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos ejecucin de tareas mayores. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCINPara logar la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes incentivossalariales y de premios por produccin.La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagadospor mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar mas.CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUSEste hombre econmico segn el cual, se cree que toda persona esta motivada a la recompensasalariales, econmicas y materiales. En otras palabras.El hombre econmico no se limitaba a ver al hombre como alguien que se emplea por dinero que,peor aun, vea al obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino. CONDICIONES DE TRABAJOLas condiciones de trabajo que mas preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del obrero y la perdida de tiempo de la tarea. Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin. Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo. Diseo de instrumento y equipos especiales para cargos especficos como transportadores clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios . RACIONALIDAD DEL TRABAJOLa teora de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporneos: Henry LawrenceGrantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisin de Taylor. Estableci laprimera oficina de racionalizacion aplicad, desarrollo sus trabajos independientemente de Taylor yaplico los principios de la administracin cientfica. ESTANDARIZACINLa organizacin racional del trabajo no solo se preocupo por el analice del trabajo, el estudio deltiempos y movimiento la fatiga del obrero la divisin del trabajo la especializacin del obrero y losplanes del incentivos salariales, sino fue el mas all y empez a preocuparse adems por laestandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y estandarizacin de los mtodos y proceso detrabajo y la estandarizacin de equipos. Una estanda es una unidad de medidas adoptada y aceptada comnmente como criterios dereferencia para la evaluacin. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin osociedad para obtener uniformidad y reducir costo. LA SUPERVISIN FUNCIONALLa administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde elasistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones siempreque sea posible, el trabajo de cada ampliado deber delimitarse a la ejecucin de una nica funcin. 25. 25PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICAS DE TAYLORSegn Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descrita por cuatroprincipios1 principios de planeacin: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y laactuacin emprico- prctica por los mtodos basados en los procedimiento cientfico.2 principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con susaptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodoplaneado, as mismo preparar las maquinas y equipos de produccin.3 principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo conlas normas establecidas segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empelados paraque la ejecucin sea la mejor posible.4 principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para quela ejecucin del trabajo sea disciplinada.CONCLUSIONES Despus de realizar este informe, que es de suma importancia para el conocimiento de laadministracin, que el inters principal de Taylor era la de acrecentar la productividad mediante unamayor eficacia en la produccin y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicacin delmtodo cientfico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y cooperacinde grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores. Se limito solo en la empresa industrial y a los talleres de produccin la nica motivacin queconsiguiera es el salario, excluyendo vocacin compaerismo, etc. Los principios fundamentales que segn Taylor, sustentaba el enfoque cientfico de la administracin. Algunas de las tcnicas de Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a la practica su filosofay principios tenan ciertos aspectos mecanitas.BIBLIOGRAFAAgustn R. Ponce: Administracin de Empresas. Editorial: Limusa Noriega.Hapold Roonts Heinz Weihrict. Administracin. Editorial: novena edicion. 26. 26 LECTURA 5 HENRY FAYOL Y LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL El Contexto y su vidaHenry Fayol naci en Constantinopla en 1841. Perteneca a la burguesa industrial de supas ya a diferencia de Taylor, siempre ocupo cargos directivos en las empresas en quetrabajo.Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y mas tarde la Primera Guerra Mundial.Se gradu como Ingeniero a los 19 aos e ingres a la empresa metalrgica y carbonferadonde desarroll toda su carrera.En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial minera en ocasin de laexposicin Universal, presenta un informe sobre la alteracin y la combustin espontneade la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre de ciencia.A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupo la gerencia general de laCompagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en unasituacin muy difcil. Su administracin fue muy exitosa y en 1918 entreg a la empresa a susucesor en una situacin de total estabilidad.Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle etGnrale, publicado en Pars en 1916.Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocup por la eficiencia; con nfasis enla Direccin y la Administracin de la empresa y toda su vida afirm que su xito se deba noslo a sus cualidades personales, sino tambin a los mtodos que empleaba. Del mismomodo que Taylor, Fayol emple sus ltimos aos en la tarea de demostrar que con unavisin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eraninevitables.Fayol consideraba que en la teora de la administracin deba procederse como en lasciencias exactas, es decir, a travs de un sistema de experimentacin real para convalidar ladoctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teora general de laadministracin.Principales AportesFayol que era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organizacindesarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de Fayol.Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar lasnecesidades de esa poca, donde fundar La Escuela De La Administracin Industrial YGeneral.Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca.Algunos de ellos: Henri Fayol(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N. 1891),Luter Gulick, entre otros. Esta corriente, cuya preocupacin bsica era aumentar laeficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de 27. 27la organizacin (departamentos) y de sus nter relaciones estructurales se denomina teoraclsica. De all, el nfasis de anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de laorganizacin. En este sentido, la corriente anatmica y fisiolgica desarrolla un enfoqueinverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo ( de la direccin hacia laejecucin), del todo (organizacin) hacia sus partes competentes (departamentos).La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administracin, esdecir en los principios generales de la administracin, en la departa mentalizacin. Esecuidado en la sntesis y en la visin global permite una mejor manera de subdividir laempresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Fue una corriente eminentementeterica y administrativamente orientada. Su principal caracterstica es el nfasis en laestructura.Este considera dos tipos de comunicacin dentro de la organizacin: las descendentes,mediante las cuales el superior da ordenes a sus subordinados y la ascendentes por mediode las cuales el subordinado eleve informacin para la continuacin del proceso de tomas dedecisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos el camino del puenteo, especie decomunicacin horizontal la cual admite en oportunidades sumamente restringidas conconocimientos y aprobacin superior y sometidas a un sistema especial de control.Dicha escuelas posee los siguientes aportes:1- Desarrolla los primeros estudios y anlisis de los aspectos de direccin y administracinde las organizaciones.2- Enuncia los 14 clsicos principios de Administracin.3- Aplica un concepto de divisin de la Empresa en reas y una importante metodologaadministrativa la cual integra un importante punto de partida para la administracin.El mtodo de Fayol consisti en haber planteado sistemticamente conceptos y principiosaun vigente, dado que son aplicables a la alta direccin de las empresas.La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis funciones bsicas:Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:1-Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa.2 - Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.3 - Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.4 - Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de las personas.5 - Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos yestadsticas.6 - Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones.Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa,siempre encima de ellas.Segn Chiavenato, para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el actode administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funcionesadministrativas engloban los elementos de la administracin. Estos mismos elementosconstituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de laempresa, es decir, que cada cual desempea actividades de planeacin, organizacin, etc.como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos:1. Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en funcin de l. 28. 282. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puedeser dividida en organizacin material y social.3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el mximorendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales.4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y susresultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren deconformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errorespara rectificarlos y evitar su repeticin.Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad tcnicaen tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir,cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esta capacidad. Por tanto, amedida que se sube en la escala jerrquica la importancia relativa de la capacidadadministrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye.Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol hace una distincinsencilla: la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes.Partiendo de esta divisin puede decirse adems que la organizacin es una unidad social yuna funcin administrativa. Como unidad social en las que las personas nter actan, sedivide en organizacin formal, que es aquella basada en una divisin racional del trabajo. Esla organizacin planeada, la que est en el papel. Por el otro lado, est la organizacininformal, que no es ms que aquella que surge espontneamente entre las personas queocupan posiciones en la organizacin formal. Como funcin administrativa, la organizacinsignifica el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsablesde ellos, unos con otros.Todas las ciencias, incluso la administracin, se deben basar en leyes. Fayol trat de definirsus principios generales de la siguiente manera:1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas.2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la otra es unaconsecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior.5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan unmismo un mismo objetivo.6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada retribucin para losempleados y para la organizacin.8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de laorganizacin.9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al msbajo.10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativosobre la eficiencia de la organizacin.13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzaspara la organizacin, en una palabra son las bases de la administracin. 29. 29LECTU