No. 85

LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

AGILIDAD Y TRANSFORMACIÓN

AGO-SEPT-OCT2018

4 CRÉDITOS

Editorial

En esta edición especial de la Revista ERIAC Capital Humano, queremos darle las gracias a quienes hicieron posible el Foro Mundial de Recursos Humanos 2018.

Gracias a su compromiso, trabajo y pasión el Foro vuelve a ser un éxito y un referente entre la comunidad de RH. Aprovechamos para agrade-cer el periodo de gestión de Carlos Buchanan y su equipo, que nos dejan memorias y aprendiza-jes entrañables. Asimismo, damos la bienvenida a Manuel Aldrete en la Presidencia y a Eduardo Valente en la Vicepresidencia Ejecutiva de ERIAC Capital Humano, así como a todo el equipo de la nueva administración, reiterándoles el apoyo en la realización de proyectos con el sello huma-nista e innovador que caracteriza a ambos y que sin duda serán para el crecimiento y desarrollo integral de los miembros de ERIAC.

A nuestros queridos lectores, los invitamos a leer cada artículo de este número especial del Foro Mundial de Recursos Humanos, donde los con-ferencistas nos comparten a través de artículos y entrevistas temas cruciales en la gestión de Recursos Humanos en un contexto de cambio e incertidumbre como el que nos toca vivir en la actualidad. Esperamos los disfruten.

Consejo Directivo 2018-2020ERIAC Capital Humano

C O N S E J OD I R E C T I V O2 0 1 8 - 2 0 2 0

C O N S E J O E D I T O R I A L

Jesús Manuel Aldrete Rosales

Eduardo Valenti Ramos

Ramzda Torres Azar

Miguel Almaguer Ortega

Paola Meza Garza

Mariel Jiménez Tamez

Luis A. Mercado Garza

Jesús Cristo Mendoza Luna

José Antonio Cárdenas Marroquín

Paloma González Gortárez

Eduardo Muñoz de la Garza

Jorge Quiroga Salazar

Rebeca Guerra Márquez

Email: er iac@eriac.com.mxTeléfono: (81) 81158181

Diana Cárdenas Lizcanodianacardenas4080@gmail.com

Alejandro Anayaafcomunicacion@gmail.com

Jesús Quiroga Fonrougefonrouge@noheroes.mx

José Antonio Cárdenasjac@autodireccion.com

Rebeca Guerrarguerra@eriac.com.mx

Narda Balboanbalboa@eriac.com.mx

6 CONTENIDOS

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El resurgimiento de RH: Agilidad— Dr. José Antonio Cárdenas

Atender lo importante— Entrevista a Jacob Morgan

Agilidad: la nueva respuesta al cambio dinámico— Dave Ulrich

RH: la conciencia de la organización— Entrevista a Manuel Aldrete

Agilidad de las pequeñas empresas— Entrevista a Beth Davies

En tus manos están las respuestas— Diana Cárdenas

Una oportunidad de crecimiento— Eduardo Valenti

A nadie le gusta ser tratado como niño— Entrevista a Marc Randolph

3 principios del capitalismo Consciente— Diana Cárdenas

Inflexibilidad: un reto a vencer en RH— Entrevista a Hollie Delaney

AlEn en números— Entrevista a Mauricio García

Liderazgo tribal—Diana Cárdenas

Nuevos socios/Agenda

8 9INTRODUCCIÓN

ELRESURGIMIENTODE RH:

Agilidad “Agilidad implica ser capaz de cambiar, aprender continuamente, así como actuar rápido y con flexibilidad, tanto los individuos como las organizaciones; habilidad fundamental en un mundo de transformación implacable”—Dave Urlich

Por José Antonio Cárdenas

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EINTRODUCCIÓN

l mundo de los negocios adopta términos y conceptos perió-dicamente, para demostrar que se mantiene al día con las recomendaciones que surgen de los académicos y especia-listas. Con frecuencia, estos nuevos conceptos tienen su origen en aportaciones serias más allá de los límites del cono-cimiento, pero eventualmente se transforman y desvirtúan hasta convertirse en modas y modismos que fluyen indiscri-minadamente en las venas del mundo corporativo. Gestión del talento, enfoque al cliente, inno-vación, colaboración, cultura y ahora: “agilidad”.

Como ilustración, veamos desde esta perspectiva el tema de “Learning Agility, agilidad para el aprendizaje, en el idioma español. El Centro de Liderazgo Creativo (CCL) es considerado como uno de los 10 mejores instituciones para el desarrollo de líderes, no solo por sus herramientas de evaluación y talleres sobre el tema, sino por la riqueza de sus contribuciones cimentadas en investigación y arduo trabajo empírico. Una de sus aportaciones clásicas es el multicitado enfoque 70-20-10 para la capacitación corporativa el cual, en tan solo unos años, fue desvirtuado por cientos de

académicos, consultores, ejecu-tivos de Recursos Humanos y capacitadores, alejándose de los aprendizajes e implicaciones originales.

Mas recientemente, el CCL introdujo la interpretación y aplicación práctica del antiguo concepto de Learning Agility, a través de un trabajo conjunto con investigadores de Columbia University. En suma, las conclu-siones fueron las siguientes: identificaron cinco dimensiones de los líderes de alto desempeño, cuatro de ellas que lo inducen y una que lo dificulta. Con base en sus indagaciones, el líder debe de ser más innovador, enfocado a aplicar resultados, reflexionar y tomar riesgos; ser menos defen-sivo. Estos individuos entienden que no solo se requiere expe-riencia para aprender, sino que demanda tiempo para analizar que sucedió y como ocurrió. Recordemos que estas prác-ticas son tan solo es una parte del repertorio de soluciones y no la panacea para desdoblar lideres de la noche a la mañana.

Durante el Foro Mundial de RH de ERIAC Capital Humano, Dave Ulrich nos condujo por múltiples dimensiones de la “agilidad” de las personas y las organizaciones, término y

concepto que esperemos no se altere como otros tantos temas de valor significativo.

En primera instancia, nos invita a reconocer el impera-tivo para la organización de actuar anticipándose a lo que sus grupos de interés quieren y requieren; la capacidad de saber

que hacer y hacerlo antes que la competencia, la AGILIDAD ESTRATÉGICA.

Segundo, sobresale la capa-cidad de las organizaciones para responder con antelación y rapidez a los cambios del mercado: nuevas estrategias, productos y servicios opor-

12 INTRODUCCIÓN

tunos configuran la esencia de la AGILIDAD ORGANIZACIONAL, en la medida que la empresa se aboca a la transformación a través de la gente, su cultura, procesos e inteligencia de nego-cios.

De la misma manera, es fundamental la habilidad de los líderes y colaboradores para aprender y crecer, con el consecuente impacto en los resultados organizacionales: AGILIDAD INDIVIDUAL. Esta competencia citada por Ulrich equivale al conjunto de atri-butos descritos por al CCL, que incluyen el estado mental que alimenta la curiosidad, innova-ción, emprendimiento; tomar los riesgos indicados, experimentar con nuevas ideas, observar y aprender de las experiencias propias y ajenas; mejorar conti-nuamente y reconocer el valor de los fracasos.

Ya dentro de la esfera de la gestión del Capital Humano, despunta la práctica de trabajar con la gente, la información y el desempeño para asegurar la

agilidad estratégica, organiza-cional e individual. En resumen, tener a la persona indicada en el lugar indicado, en el MOMENTO indicado; atraer, retener, promover, desarrollar, con la prontitud que el nuevo mundo de los negocios lo requiere.

Dave Ulrich ha denominado a este fenómeno como AGILIDAD DE RECURSOS HUMANOS.

Al final del día, Recursos Humanos puede y debe coadyuvar en la edificación de una cultura corporativa con indi-viduos que aseguren la agilidad en todas sus dimensiones, pero también ser un modelo de este comportamiento ¿Estamos listos para ser y hacer lo que debemos?

José Antonio Cárdenas Marroquín

Es Socio Director de Auto-dirección y Aprendizaje, SC., Chief Learning Officer de Predictive Technologies Co. y Consejero de ERIAC Capital Humano; Maestro en Administración de Tec-nología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Universidad de Utah y Doctor en Innovación Educativa por el ITESM. Contacto: jac@autodireccion.com

Somos una empresa mexicana especializada en Capital Humano, enfocada en mejorar la productividad y los resultados de

las organizaciones que nos confían su activo más importante: las personas.

QUE LA FALTA DE PERSONAL

NO TE DETENGA

“AL FINAL DEL DÍA, RECURSOS HUMANOS PUEDE Y DEBE COADYUVAR EN LA EDIFICACIÓN DE UNA CULTURA CORPORATIVA CON INDIVIDUOS QUE ASEGUREN LA AGILIDAD EN TODAS SUS DIMENSIONES”.

1716 ENTREVISTA

Entrevista a Manuel Aldrete, Director de RH en Whirlpool

RH: La conciencia

Por:Diana Cárdenas

DE LA ORGANIZACIÓN

¿QUÉ CONFERENCIA TUVO MÁS ECO EN TI?Yo creo que hubo cuatro conferencias que me encantaron: Netflix, Dave Ulrich, Tesla y Capitalismo Consciente. Recursos Humanos es una pieza clave en el proceso de transformación de las empresas, por eso es importante asistir a este tipo de eventos e invitar a nuestros líderes o cabezas del negocio. En esta ocasión tuve la oportunidad de que me acompañara nuestro Director General –Juan Carlos Puente– que después de su asistencia compartió en la empresa conceptos y reflexiones como el proceso de generación de ideas, la impor-tancia de tener un enfoque multidisciplinario y por supuesto la innovación a partir de tecnología digital.

De hecho, todas las empresas del mundo estamos viendo cómo solucionar ese tema. Esto implica un modelo de nego-cios mucho más digital, una cultura diferente y el desarrollo de nuevas competencias, como lo que hizo Netflix, que definitva-mente es uno de los referentes. Este tipo de empresas nativas digitales se dan el permiso de experimentar y equivocarse, y al final terminan con una plataforma digital sólida. Actualmente todavía existe una gran resistencia al cambio en la mayoría de las empresas. Siguiendo con el ejemplo de Netflix, a Block-buster le ofrecieron Netflix y no quiso comprarla. Ahí cavó su tumba. Las personas y/o las compañías que no somos nativas digitales tenemos que ponernos al día y aprender. Con el fin de asegurar nuestro éxito y permanencia en esta nueva era.

EN UNA DE LAS CONFERENCIAS, ALGUIEN DECÍA QUE EN LAS EMPRESAS GRANDES ES MUCHO MÁS DIFÍCIL INNOVAR DEBIDO A LOS PROCESOS BUROCRÁTICOS POR EL QUE TIENEN QUE PASAR LAS IDEAS. ¿CÓMO SE DA EN WHIRLPOOL, UNA EMPRESA GRANDE, EL PROCESO DE UN CAMBIO DE MENTALIDAD PARA LA INNOVACIÓN?Muchas empresas, principalmente en el sector financiero, han estado comprando startups, desde mi punto de vista ha sido muy interesante porque no es un proceso donde la empresa grande se impone o “conquista” a la otra, sino que es uno donde las empresas aprenden e incorporan nuevos talentos, competencias, así como productos y servicios. Las startups nos ayudan en un ecosistema de negocios a generar valor como parte del proceso, algo como lo que hizo Disney con Pixar. Por ejemplo, en Whirlpool compramos una app que se llama Yummly, de Cali-fornia. Se trata de una empresa nativa digital que entiende perfectamente el negocio de internet. Nosotros lo que hemos hecho es aprender de ella, de cómo genera información y cómo está transformando el negocio día a día. Aprendemos con un respeto total por su una autonomía y sus mejores prác-ticas. Nosotros estamos aprendiendo cómo a través de la tecnología se puede generar una ventaja competitiva.

¿QUÉ PAPEL JUEGA RH EN ESTE CAMBIO DE PARADIGMA?A los líderes de RH considero que nos toca generar una cultura, sistemas, procesos, políticas y espacios, como por ejemplo: programas de compensación, gestión y capacitación que sean atrac-tivos para que el mejor talento quiera venir a trabajar a Whirlpool. Creo que ése es uno de los grandes retos que tenemos como función, sin duda. Estamos viviendo una época muy interesante donde todos estamos aprendiendo en el camino y en colaboración.

1918 ENTREVISTA

21

MENCIONABAS QUE UNA DE LAS CONFERENCIAS QUE MÁS TE GUSTÓ FUE LA DE CAPITALISMO CONSCIENTE DE RAJ SISODIA. ¿QUÉ NOS PUEDES COMPARTIR DE WHIRLPOOL CON RESPECTO AL COMPROMISO SOCIAL HACIA ADENTRO Y HACIA AFUERA DE LA EMPRESA?Nosotros tenemos una amplia gama de proyectos e iniciativas para impactar primero hacia adentro, a nuestra gente. Trabajamos con Great Place to Work. Somos la compañía #1 en el ranking del rubro industrial. Contamos con una polí-tica de “maternity leave” para apoyar a las mujeres con esquemas flexibles porque detectamos que el 70% de las mujeres que se embarazan de su segundo hijo tiene más dificultad para seguir con sus empleos. Tenemos networks para mujeres y para jóvenes que nos ayudan a generar iniciativas que ellos mismos proponen para posteriormente nosotros articularlas y ponerlas en marcha. También quedamos en el lugar #8 entre millennials como una compañía que está muy pendiente de sus necesidades. Pero me gustaría aclarar que los programas flexibles como el home office y el maternity leave en realidad están pensados para todos, no solamente para los millennials, pues a quién no le gusta esa flexibilidad. Lo que buscamos en Whirlpool es ser una compañía donde a la gente le guste venir a trabajar y que tenga una buena calidad de vida. En Whirlpool nos sentimos orgullosos de ser una compañía altamente productiva y eficiente con un muy buen balance entre el enfoque a resultados y el enfoque en nuestra gente.

POR ÚLTIMO, ¿CUÁL CONSIDERAS QUE SEA UNO DE LOS RETOS MÁS IMPORTANTES QUE TIENES EN LA ACTUALIDAD?El mayor reto que tengo como director de Recursos Humanos es lograr la integración de una nueva reconfiguración regional, es decir, México, Centroamérica, Caribe y la Región Andina. Es un gran reto porque es un tema de multiculturalidad, que va más allá del idioma. Aunque seamos latinos existen diferencias, por ejemplo en las legislaciones, las diferentes restricciones, la protección de los mercados. Otro reto importante que tenemos es todo el proceso de transformación digital, el cómo lograr un crecimiento exponencial a partir de la tecnología que usamos en las plantas, en nuestros servicios, en nuestros procesos comerciales, para que esto sea una ventaja competitiva y sigamos siendo los líderes de electrodomésticos a nivel global. Yo creo que este proceso de transformación pasa mucho por la gente sin duda. Debemos pensar que tipo de taleto y qué tipo de cultura, qué tipo de esquemas, símbolos y procesos humanos debemos arti-cular para que se generen los cambios en una organización. Hay muchas cosas por hacer. Por ejemplo en este proceso de integración como función de RH, nos ha tocado el alinear la estructura organiza-cional con la estrategia del negocio, así es como creamos una estructura donde la gente de comercial está muy cercana al mercado; tiene toda la cadena de suministro como la cadena de valor comercial al mando del responsable de ventas. Eso nos permite ser mucho más ágiles y responder a las necesi-dades de cada mercado. Yo creo que al final del día la gente de RH tiene qué entender perfectamente el negocio para poder generar este tipo de iniciativas, proyectos o sistemas que ayuden al negocio a ser exitoso de manera sustentable. A Recursos Humanos le toca ser la consciencia de la organización, sensibilizar al CEO y a otros líderes sobre la importancia de la gente en la transformación y en los resul-tados sustentables.

20 ENTREVISTA

Por Eduardo Valenti Atender a un foro de cualquier especialidad es una oportu-

nidad única de crecimiento. Prácticamente cualquier persona que desee aprender, seguirse actualizando o mantenerse vivo en el contexto de una u otra profesión debería de aspirar a siempre ser partícipe de diferentes oportunidades que le permitan normar un criterio.

El Foro Mundial de Recursos Humanos de ERIAC en su

última versión 2018, sin duda atiende a estas oportuni-dades y más en una profesión como la nuestra. Mucho se habla de lo relevante que es tener un socio estratégico en la función de Recursos Humanos, pero en muchas ocasiones no logramos entender a fondo lo que esta connotación nos obliga a quienes nos encontramos en esta deliciosa función. Convertirse en un socio estratégico implica asistir a estas conferencias y conocer las ideas que cambiaron los negocios, las revoluciones tecnológicas que nos depara el futuro, las ideas ingeniosas con las cuales muchas organizaciones están logrando sortearlas, recibir golpes ideológicos que nos lleven a abrir los ojos grandes y decir “¡ahí está!” “¡No lo había visto Le pedimos a Eduardo Valenti, Director de RH en The Home

Depot, una reflexión sobre su experiencia en el Foro Mundial de RH edición 2018 y esto fue lo que nos compartió. Le agradecemos su valiosa colaboración y aprovechamos esta ocasión para felicitarlo por su nombramiento como Vicepresidente Ejecutivo de ERIAC en esta nueva gestión.

crecimientooportunidadUNA

DE

2322 DESARROLLO

de esta manera!” y después de todo esto, integrarlo a nuestras vidas.

Un foro como éste, en el que tenemos

oportunidad de ser parte activa de él, participando, haciendo preguntas, inte-ractuando, brindando opiniones, interre-lacionándonos con otras personas y que mantiene la vanguardia de temáticas y representantes de la materia, conlleva una enorme responsabilidad por parte de los asistentes; y es que debemos de hacer que ¡VALGA LA PENA!, Salir con preguntas y reflexiones personales. Hay que tomar las ideas, aunque sea un par de ellas, y buscar ponerlas en práctica, generar la curiosidad de indagar y aprender más de algo que nos resonó en el subconsciente. Estos eventos representan la oportunidad de hacer que las inversiones en ellos reditúen para nuestros negocios, organizaciones y vidas perso-nales.

Escuchar al cofundador de Netflix, los

equipos de Tesla, a Dave Ulrich, a Raj Sisoda con repecto al valor de Capita-lismo Consciente, el trabajo en el mundo del e-commerce de Zappos, el futuro con

Jacob Morgan así como compartir con compañeros tan valiosos para nuestro país y nuestra industria como Juan Pablo Neira, Mauricio García y Eduardo de la Garza, debe de implicar una tarea de reflexión. Si estuviste ahí, lo disfrutaste, lo escuchaste y hoy sientes que toda esta información ha quedado atrás y falta un año para aprender algo nuevo, considera abrir tus notas otra vez. Emocionarte con las ideas que escri-biste. Vuelve a escoger un par de ellas para tu desarrollo y crecimiento. Y finalmente, aprovecha la oportunidad para hacer que esta inversión reditúe de forma trascen-dental en tu carrera y tu organización. Si por el contrario, aún trabajas en algo que aprendiste, nunca dejes de compartir con todos este momento de aprendizaje, pues siempre habrá formas sencillas de volver estos mundos que admiramos, en nuestros mundos.

“SI ESTUVISTE AHÍ, LO DISFRUTASTE, LO ESCUCHASTE Y HOY SIENTES QUE TODA ESTA INFORMACIÓN HA QUEDADO ATRÁS Y FALTA UN AÑO PARA APRENDER ALGO NUEVO, CONSIDERA ABRIR TUS NOTAS OTRA VEZ”.

24 DESARROLLO

un reto a vencer en RHEntrevista a Hollie Delaney, Directora de RH de Zappos

Por:Alejandro Anaya

Inflexibilidad:

HEMOS ESCUCHADO HABLAR MUCHO ÚLTIMAMENTE SOBRE PROPÓSITO EN LAS EMPRESAS. ¿CUÁL ES TU PERCEPCIÓN SOBRE ESTE CAMBIO EN LAS EMPRESAS HACIA ESA BÚSQUEDA DE UN PROPÓSITO MAYOR?Yo creo que cada empresa necesita descubrir cuál es ese propósito mayor. Hay muchas maneras de hacerlo: hablando con la gente y preguntándoles por qué se unieron a la empresa, por ejemplo, es una de ellas. Pero también es importante definir qué es lo que quieres que sea tu empresa, cuál es el propósito actual-mente y a partir de ahí trabajar con los diferentes equipos para asegurarse que estén alineados con ese fin. Y lo más importante es ser fiel a ese propósito al margen de las circunstancias positivas o negativas. Cuando las empresas pasan por momentos complicados a veces es difícil seguir creyendo en ese propósito mayor. Sin embargo, si nos asimos al margen de las circunstancias, es precisa-mente entonces cuando la gente empieza a sentirse identificada con ese sentido colectivo que da cohesión y pronto la empresa será mucho más que un lugar para trabajar.

2928 ENTREVISTAS

¿CUÁL HA SIDO TU MAYOR RETO EN RH?Uno de los mayores retos ha sido romper con la inflexibilidad. Todas las personas son diferentes, todas responden de manera dife-rente, tienen distintas razones y requieren flexibilidad. Cuando empecé a trabajar, no fue desde una política “unitalla”, sino desde una visión flexible donde veía caso por caso las necesidades y perfiles de las personas. De eso debería tratarse el departamento de RH, de proporcionar un ambiente adecuado para que las personas sean las mejores versiones de ellas mismas, para que lleguen con la mejor actitud a trabajar. Y eso no se puede lograr con políticas inflexibles.

¿Y CÓMO LOGRAR ESE CAMBIO DE “MENTALIDAD” EN LAS EMPRESAS?Creo que es curioso porque cuando pensamos en innovación –pues para mí es un tema de innovación–, cambiamos y nos adaptamos cuando se trata de tecno-logía, pero por alguna razón rechazamos el cambio cuando se trata del plano humano, de la gente. Así que podemos tener sistemas y esquemas de trabajo que funcionaron hace un siglo y que simplemente siguen ahí; lo podemos ver en empresas, escuelas y universidades. No existe un interés por innovar en temas de desarrollo humano.

¿CUÁL SERÍA EL ÁREA DONDE CREES QUE HAS TENIDO EL MAYOR IMPACTO A TRAVÉS DE TU TRABAJO?Creo que una de mis mayores satisfac-ciones ha sido el impulsar un liderazgo que vaya más en el concepto de mentoría para que las personas tengan la oportunidad de desarrollarse en su pasión y en lo que saben hacer. He visto que los equipos de trabajo bajo un liderazgo crecen más.

¿CUÁL SERÍA TU SUGERENCIA PARA LAS ESCUELAS?Que se enfoquen en desarrollar las fortalezas de los alumnos. ¿Por qué creemos que todos deben aprender todo? ¿Por qué hacemos que todos participen en actividades en donde no necesariamente habrá un despliegue de sus fortalezas? Tenemos esta obsesión de “arreglar” las debilidades o áreas de oportunidad de la gente y mi pregunta es por qué no dejar que cada quien aporte su talento y áreas fuertes y las comparta en comunidades donde otras personas hagan lo mismo, creando y disfrutando esos espacios de aprendizaje y cocreación.

CUANDO EMPECÉ A TRABAJAR, NO FUE DESDE UNA POLÍTICA “UNITALLA”, SINO DESDE UNA VISIÓN FLEXIBLE DONDE VEÍA CASO POR CASO LAS NECESIDADES Y PERFILES DE LAS PERSONAS.

3130 ENTREVISTAS

EN LA ACTUALIDAD ES MUY COMÚN LA DEPRESIÓN EN LAS PERSONAS Y MUCHAS VECES ESA DEPRESIÓN SE RELACIONA CON LOS AMBIENTES DE TRABAJO, PORQUE NO ESTÁN HACIENDO LO QUE LES GUSTA O PORQUE NO SE SIENTEN PLENOS. ¿CÓMO LLEGAR A ESA GENTE?Durante mucho tiempo yo fui de esas personas a las que no le gustaba su trabajo, incluso llegué a pensar en salirme del área de RH. Entraba y salía de diferentes empleos de RH; permanecía por cortos períodos de tiempo, hasta que llegué a Zappos. Ahí me sentí completamente alineada con la visión y la pasión de la empresa. Una sugerencia que me gustaría dar es que no dejemos de escuchar esa voz interior que nos hace un llamado a seguir aquello que creemos. Una parte fundamental es la comunicación. Es necesario hablar de lo que pasa al inte-rior de las organizaciones, claro, siempre de manera respetuosa. Existe una enorme falta de comunicación entre los líderes y sus equipos; los líderes asumen que su gente está enojada o que no quiere trabajar mientras que el equipo asume que no es impor-tante para su líder. Es necesario crear un ambiente donde tanto los equipos de trabajo como sus líderes se sientan seguros, un ambiente donde la gente haga aquello que le apasiona y eso impulse a la compañía. Pasamos tanto tiempo en el trabajo que cabe hacernos la siguiente pregunta ¿No sería mejor tener un empleo donde sintamos que estamos haciendo algo especial, que estamos impulsando a la empresa, donde sintamos que tenemos mucho más que un empleo en vez de solo perder el tiempo para recibir un sueldo?

¿QUÉ PAPEL JUEGA LA ADAPTACIÓN EN EL PUNTO ANTERIOR CUANDO HABLÁBAMOS DE ENCONTRAR SENTIDO EN EL TRABAJO?Creo que la clave para todo esto en lo que hemos venido reflexio-nando es la consciencia de uno mismo; el darnos cuenta de cuál es nuestra pasión, cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, y aceptarlas. Si las personas tienen las herramientas para desa-rrollar consciencia de sí mismos, para entenderse y conocerse más, resulta más fácil un proceso de adaptación y cambio.

32 ENTREVISTAS

Entrevista a Jacob Morgan, experto en temas sobre el futuro del trabajo

Por:Alejandro Anaya

Atenderlo importante

¿QUÉ LES PODRÍAS DECIR A LOS CHICOS QUE ESTÁN A PUNTO DE GRADUARSE DE UNIVERSIDAD, QUE TIENEN SUEÑOS PERO TAMBIÉN LUCHAS Y MIEDOS?Siempre está la sugerencia de seguir tu pasión, que en lo personal creo que es un consejo terrible. Lo que deberíamos hacer es llevar la pasión a cualquier trabajo que hagamos. Hay muchas personas que han tratado de seguir su pasión y descu-bierto que no las ha llevado a ningún lado, que están “estancados” trabajando en restaurantes, por ejemplo. Así que puedes seguir tu pasión como un hobby y posiblemente se convierta en una carrera, pero con respecto a tu carrera, creo que debes llevar tu pasión a ella. Yo por ejemplo nunca estuve apasionado por proyectos futuristas; cuando salí de carrera nunca pensé que me iba a dedicar a eso. Sin embargo, tenía varias pasiones y cuando me di cuenta de que me empecé a volver bueno en algo me interesé más en ese algo; comencé a apasionarme por ese tema en particular. El consejo “sigue tu pasión” puede resultar muy duro, pues para empezar mucha gente no sabe cuál es su pasión y además la pasión cambia con el tiempo. Así que creo que es más factible ser apasionado como indi-viduo y llevar ese tipo de pasión a donde quiera que vayas. Así que si estás por graduarte y no sabes qué hacer todavía, no importa, intenta varias cosas, prueba, y de esa manera econtrarás la dirección que al final decidas tomar. Mi consejo es: no dependas de lo que las escuelas o las empresas te puedan enseñar para poder ser exitoso, ten confianza en ti.

JACOB MORGAN ES UN JOVEN MILLENNIAL DE ORIGEN RUSO CON ESTUDIOS DE ECONOMÍA Y PSICOLOGÍA EN CALIFORNIA Y CON UNA PASIÓN PECULIAR: EL FUTURO DEL TRABAJO. ¿CÓMO SERÁN LOS EMPLEOS DEL FUTURO? ¿CÓMO SERÁN LAS EXPERIENCIAS Y LOS ESPACIOS FÍSICOS DONDE ESAS DINÁMICAS SUCEDAN? TUVIMOS OPOTUNIDAD DE ENTREVISTAR A JACOB PARA NUESTRA REVISTA Y ESTO FUE LO QUE NOS COMENTÓ.

3534 ENTREVISTAS

UNA ÚLTIMA PREGUNTA, ¿CÓMO VISUALIZAS LAS OFICINAS, EDIFICIOS Y ESPACIOS DE TRABAJO DEL FUTURO?Depende de que tan lejos vaya esa visión. Por lo menos en el futuro inmediato no veo grandes cambios pero sí una tendencia muy clara de pasar del concepto tradicional de oficina a un concepto más en la línea de centros de expe-riencias, pues las experiencias son momentos que valoramos y atesoramos.

EN LA ACTUALIDAD ALGUNAS EMPRESAS ESTÁN MUY ENFOCADAS A CREAR AMBIENTES FÍSICOS QUE PROMUEVAN DE ALGUNA MANERA LA CREATIVIDAD EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO, ESPECIALMENTE EN LAS DE GIRO TECNOLÓGICO COMO GOOGLE. ¿QUÉ HACER PARA QUE ESTO NO SE CONVIERTA EN UNA MEDIDA SUPERFICIAL QUE SE PONE DE MODA Y LUEGO DESAPARECE?Yo en lo personal creo que el pintar una pared de colores, por mencionar un ejemplo, queda en segundo término cuando no se han arreglado problemas de fondo que tienen que ver con un estilo de liderazgo. De qué sirve pintar una pared o tener sillones para una siesta si hay algo profundamente mal con el liderazgo, con la manera en que se siente le gente desempe-ñando su trabajo. Claro que es importante crear ambientes de trabajo agradables, pero primero hay que atender aspectos cruciales, lo importante. Mencionaste Google al principio, creo que es un excelente ejemplo de cómo sí se pueden hacer las cosas bien. Efectivamente, Google ha creado contextos de trabajo creativos y divertidos, pero además se ha preo-cupado por realmente hacer un análisis de lo que funciona y no funciona a nivel del estilo de liderazgo de la empresa. Se ha enfocado en aplicar programas de desarrollo de inteli-gencia emocional y cultura de la diversidad. Si quitáramos esa parte de Google y sólo dejáramos la del contexto creativo con respecto a los espacios físicos, la empresa no sería lo que es; sería una empresa “del montón”, por decirlo de alguna manera.

EL CONSEJO “SIGUE TU PASIÓN” PUEDE RESULTAR MUY DURO, PUES PARA EMPEZAR MUCHA GENTE NO SABE CUÁL ES SU PASIÓN Y ADEMÁS LA PASIÓN CAMBIA CON EL TIEMPO. LA EXPERIENCIA DE TRABAJO EN NÚMEROS

Según investigaciones de Jacob Morgan

• Sólo el 6% de 250 empresas proveen buenas experiencias

• El espacio conforma hasta 30% de la experiencia del empleado

• La tecnología representa otro 30% de la experiencia del empleado

• La cultura es un 40% de la experiencia del empleado

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de las pequeñas empresas

Entrevista a Beth Davies, Exdirectora de talento de Tesla

Por:Alejandro Anaya

Agilidad

TESLA SE HA CARACTERIZADO POR SER UNA EMPRESA INNOVADORA CON UNA GRAN VISIÓN. CUANDO VEÍAMOS LEJANO EL MOMENTO EN QUE SALIERAN UN COCHE ELÉCTRICO DE LUJO O DEPORTIVO, TESLA YA ESTABA AHÍ. EN TU CONFERENCIA HABLABAS SOBRE LA IMPORTANCIA DEL “MINDSET”. ¿CÓMO LOGRAR QUE LAS PERSONAS CAMBIEN DE MENTALIDAD Y ACOJAN UNA IDEA INNOVADORA QUE PARECE TAN LEJANA?Si analizas el modelo S de Tesla éste se parece a otros vehículos tipo Sedan, es decir, ya existían referentes. A partir de esos referentes Tesla se lanza a un cambio radical; cambiamos todo lo que crees que sabías sobre los autos. Cambiamos el diseño físico y el desempeño radicalmente, pero partiendo de algo que los consumidores ya conocían. De esa manera, el proceso de aceptación se da de manera más natural. Hace poco leía un artículo que decía que para el año 2030 los autos eléctricos a nivel mundial representarán el 20% de los autos nuevos. Cuando yo entré a Tesla en el 2010 sólo representaban el 1%. Entonces la gente sí acepta nuevas ideas; con otros productos puede suceder lo mismo.DURANTE LA GESTIÓN DE 6 AÑOS DE BETH

DAVIES EN TESLA, LA EMPRESA CRECIÓ DE 800 A MÁS DE 30 MIL EMPLEADOS, SIENDO UNO DE LOS ELEMENTOS CLAVE LA INNOVACIÓN COMO PARTE DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL, EN ESTA ENTREVISTA BETH NOS COMPARTE CÓMO SE DIO ESTE PROCESO.

3938 ENTREVISTAS

EN MIS CONSULTORÍAS DE COMUNICACIÓN A EMPRESAS, YO HE DICHO QUE “SER BUENO ES BUEN NEGOCIO”, REFIRIÉNDOME A QUE UNA EMPRESA QUE TIENE MUY CLARA SU RAZÓN DE EXISTIR Y SU COMPROMISO CON LA SOCIEDAD MUCHO MÁS ALLÁ DEL NEGOCIO AL FINAL DEL DÍA ES UNA EMPRESA A LA QUE LE IRÁ BIEN. ¿CÓMO APLICA ESTO EN TESLA?La responsabilidad social y la visión de una empresa en la actua-lidad son un factor clave que las personas toman en cuenta al decidir trabajar en ellas. Si por ejemplo hay dos productos muy similares en el mercado en varios aspectos, el consumidor se inclinará por aquél que sea un producto que provenga de la empresa que esté más comprometida con la sociedad y comu-nidad de la que forma parte. El uso de las redes sociales ha jugado un papel fundamental en este tema, pues ahora los consumidores opinan y comparten sus puntos de vista sobre las empresas y sus productos, y si hay algo que las empresas no están haciendo bien quedarán expuestas como organizaciones con malas prácticas.

EN TU CONFERENCIA COMENTABAS QUE CERRASTE UN CICLO EN TESLA Y UNA DE LAS RAZONES QUE SEÑALABAS ES QUE TE GUSTA TRABAJAR EN EMPRESAS MÁS PEQUEÑAS, AUNQUE ESO REPRESENTE UN GRAN RETO. ¿CREES QUE EN EL FUTURO PRÓXIMO VEAMOS MÁS ESTE CONCEPTO DE EMPRESAS PEQUEÑAS HACIENDO GRANDES COSAS? Sí, lo que pasa es que en las grandes empresas la innovación es muy acotada debido a que pasa por la burocracia y largos procesos de comunicación. En las empresas pequeñas, la comuni-cación es mucho más ágil. Tienes una idea y la puedes comentar casi inmediatamente con varias personas que pueden dar una retroalimentación, un “sí” o un “no” sin pasar por largos procesos. En las pequeñas empresas las grandes ideas crecen; en las grandes se diluyen. Así que efectivamente creo que es en las pequeñas empresas en donde la innovación sucede de manera más natural.

¿CÓMO PODEMOS HACERLES VER A LAS EMPRESAS EL COSTO MEDIÁTICO, ECONÓMICO Y SOCIAL QUE SIGNI-FICA EL NO PONER ATENCIÓN A ESTE ASPECTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL?Creo que no podemos enseñarles a las personas lo que no quieren saber entonces cómo explicarles que el mundo está cambiando cuando esto no les importa. Yo creo que lo primero que tenemos que hacer es hacerles ver el por qué sí debería de importarles y cuestionarles sobre sus objetivos de los próximos años y cómo esa problemática o realidad que a veces no quieren o no están interesados en ver se relaciona con el cumplimiento de los objetivos. Es necesario buscar la manera de motivarlos para que les interese el tema de la responsabilidad social.

LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN NOS ESTÁN DANDO LA OPORTUNIDAD DE TENER ACCESO A INFORMACIÓN QUE ANTES NO SOÑARÍAMOS EN TENER, INFORMACIÓN MUY ÚTIL PARA LA GESTIÓN DE RH.

4140 ENTREVISTAS

¿ERES OPTIMISTA CON RESPECTO AL FUTURO?Lo soy; también de RH. Las tecnologías de información nos están dando la oportunidad de tener acceso a información que antes no soñaríamos en tener, información muy útil para la gestión de RH. Me entusiasma el futuro de la gestión de RH, pero siempre desde una postura que no caiga en las formas tradicionales de hacer las cosas.

¿QUÉ ES LO QUE SIGUE PARA TI DESPUÉS DE TESLA?¿Cómo podría responder eso? Uno de mis sueños es dedicarme a dar conferencias y pláticas sobre temas de recursos humanos en foros como éste para hacer consciencia sobre la importancia de la gestión de RH en el negocio, mucho más de lo que se cree. Ahora me dedico a la consultoría y lo disfruto mucho. Me gusta trabajar con startups, pero no descarto la idea de trabajar de lleno para una sola empresa. En general, ahora estoy abierta a todas las opciones. Ya veré a dónde me lleva este viaje. Por el momento estoy muy entusiasmada.

42 ENTREVISTAS

A nadie le gustaser tratado

Entrevista a Marc Randolph Por:Alejandro Anaya y Diana Cárdenas

como niño

En el libro Time, Talent and Energy, los autores Michael Mankins y Eric Garton comentan que Netflix ha llegado a la posición donde se encuentra gracias a que atrae, retiene y emplea eficientemente a la mejor gente de ese giro de negocio. Patty McCord, quien fuera la Directora de Talento de 1998 al 2012 comenta para el libro: “Netflix contrata a adultos íntegros, gente con un alto grado de compromiso y responsabilidad. En vez de tener políticas de viajes caros o prácticas burocráticas de reuniones constantes, Netflix fomenta las conversaciones honestas, abiertas y constantes sobre el desempeño”. En el marco del Foro Mundial de Recursos Humanos en su edición 2018, tuvimos la oportunidad de que Marc Randolph, cofun-dador de Netflix, nos contestara un par de preguntas en esta línea después de su conferencia.

4544 ENTREVISTAS

LOS AUTORES DE TIME, TALENT AND ENERGY INCLUYEN A NETFLIX COMO UN CASO DE ÉXITO EN SU LIBRO, SEÑALANDO COMO UNO DE LOS FACTORES CLAVE DE ESE ÉXITO EL HECHO DE QUE CONTRATAN A PERSONAS ADULTAS COMPROMETIDAS Y RESPONSABLES. ¿NOS PODRÍAS HABLAR MÁS SOBRE EL TEMA?El término adulto no necesariamente se refiere a tu edad biológica sino a la capa-cidad de juicio, a la habilidad de hacer y sostener argumentos, a la capacidad de trabajar de manera independiente. En mi opinión personal, la mayoría de las empresas construyen sistemas para protegerse de un desempeño débil y lo que eso genera es la deserción de los top performers porque nadie quiere ser tratado como niño. Ser adulto implica ser responsable, pero además implica ser honesto y comunicarte de forma correcta.

NETFLIX ES RECONOCIDA COMO UNA EMPRESA DISRUPTORA ¿CUÁLES SON LOS INGREDIENTES PARA LA DISRUPCIÓN?Hay dos ingredientes para la disrupción y la innovación: primero, necesitas ser tolerante el riesgo. Tomar riesgos es elemental para cual-quier nuevo emprendimiento, no me refiero a un riesgo radical, sino a aquél que tiene que ver con seguir un camino que no sabes a dónde exactamente te va a llevar. Segundo, necesitas ideas. Necesitas la capacidad de generar ideas porque la idea con la que empiezas algo difí-cilmente será la idea con la que termines. Se necesitan cientos, miles de ideas para que de entre ellas surja no necesariamente una idea nueva, sino la adecuada.

5 FRASES DE MARC RANDOLPH PARA REFLEXIONAR

1. “Hay dos ingredientes para la disrupción y la innovación: tomar riesgos y generar ideas”.

2. “Siempre piensa como una startup, se rápido y ágil.”

3. “De lo que más orgulloso estoy, es de ser un optimista”.

4. “Trata a tus empleados como adultos”.

5. “La comunicación es fundamental porque todos necesitan conocer los objetivos”.

46 ENTREVISTAS

AlEn ennúmeros

LOS 3 PILARES ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA SON:

talento, innovación

y excelencia operativa.

LA EMPRESA FUE FUNDADA POR

dos jóvenes emprendedores

DE 33 Y 28 AÑOS

hace 69 años.

MAURICIO GARCÍA, COPRESIDENTE Y CO DIRECTOR GENERAL DE LA EMPRESA, NOS COMPARTIÓ LOS SIGUIENTES DATOS EN EL MARCO DE SU CONFERENCIA EN EL FORO MUNDIAL DE RECURSOS HUMANOS. CON ESTOS NÚMEROS, DÍA A DÍA ALEN CONSTRUYE SU PROPÓSITO DE TRABAJAR POR UN MUNDO MÁS LIMPIO Y SUSTENTABLE.

4948 ENTREVISTAS

ALEN ES LA

fusión de los 2 nombresde sus

fundadores.ALEN TIENE

30 años de presencia

EN EL MERCADO NORTE-

AMERICANO.

ALEN TIENE PRESENCIA EN

más de 25 países.

LOS PRODUCTOS DE ALEN LLEGAN AL

97% de los hogares mexicanos

CON PRODUCTOS LÍDERES COMO

Pinol, Cloralex, Ensueño, entre otros.

EN ALEN EL

45% de los

colaboradores PERTENECE A LA

generación X, OTRO 45%

A LA GENERACIÓN MILLENIALS,

UN 8% A LOS BABY BOOMERS

Y UN 2% A LOS CENTENNIALS.

ALEN ES UNA EMPRESA

100% mexicana.

5150 ENTREVISTAS

53TÍTULO

53

EN LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS LA FUNDACIÓN ALEN HA APOYADO A

más de 400 organizaciones

QUE COMPARTEN LOS MISMOS VALORES QUE ALEN.

COMO EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE, EN 2011 ALEN EN SINERGIA CON

AMSA EMPRENDIERON UUMBAL UN PROYECTO DE

plantación de pinos ypalma en el sureste mexicano en 15 mil hectáreas de terreno.

ANUALMENTE ALEN RECICLA ALREDEDOR DE

40 mil toneladas

de plástico.

52 ENTREVISTAS

5756MEJORES PRÁCTICAS

Agilidad: LA NUEVA RESPUESTAAL CAMBIO DINÁMICO

Durante los últimos 30 años, mis colegas y yo hemos trabajado en identificar las habilidades clave que debe tener una organización para triunfar. Hemos definido el concepto capacidad organizacional como aquello por lo que se conoce a una organización y lo que sabe hacer para proporcionar valor a sus principales grupos de interés. Tener las capacidades organizacionales correctas conduce a la confianza del inversionista y hemos creado un Índice de Capital de Liderazgo para definirlas como intangibles que el inversionista valora con el tiempo.

Por Dave Ulrich

58 59MEJORES PRÁCTICAS

Tener las capacidades organizacionales correctas conduce a un mayor compromiso del cliente e ingresos por cliente y hemos trabajado para definir una cultura interna y un liderazgo adecuado. Tener las capacidades organiza-cionales correctas también conduce a un mayor bienestar personal y produc-tividad laboral, por lo que hemos trabajado para definir cómo incrementar el significado personal en el trabajo.

Las capacidades organizacionales críticas han cambiado con el tiempo, como se muestra en la Figura 1:

La agilidad se ha convertido en la capacidad “du jour”; es la habi-lidad de anticiparse y/o responder rápidamente a las oportunidades del mercado emergente. La agilidad combina el ser capaz de cambiar, aprender continuamente y actuar rápidamente con la flexibilidad, tanto en las organizaciones como los indi-viduos. En un mundo de incesante cambio, la agilidad es importante en cuatro niveles.

AGILIDAD ESTRATÉGICA: DISTINGUE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS EXITOSAS CONFORME CAMBIAN DE:• Experto en la industria a líder en la

industria.• Participación de mercado a oportu-

nidad de mercado.• Quiénes somos a cómo los clientes

nos responden.• Penetración de los mercados exis-

tentes a creación de mercados nuevos y no disputados.

• Vencer a la competencia a redefinir la competencia.

• Prototipos de acción a procesos dinámicos de opciones ágiles.

La agilidad estratégica tiene que ver menos con qué hace una organi-zación para ganar ahora y más con cómo edificar una capacidad para un cambio estratégico continuo. Significa actualizar continua y rápidamente las opciones respecto a dónde jugar y cómo ganar.

La agilidad estratégica requiere comprender el contexto y entorno del negocio, así como anticiparse a lo que los futuros actores del negocio quieren y necesitan. Por ejemplo, buscar estratégicamente perspectivas enfocadas en el consumidor conduce a productos y servicios cocreados.

PASADO

TIEMPO

PRESENTE

AgilidadCambio, velocidad, disrupción

CulturaIdentidad, forma de pensar compartida

ColaboraciónTrabajo en equipo, interfuncional

InnovaciónDescubrimiento, invención

Enfoque en el ClienteConexión, servicio, anticipación

TalentoCompetencia, fuerza laboral, personas

Figura 1: Capacidades Organizacionales

60 61MEJORES PRÁCTICAS

AGILIDAD ORGANIZACIONAL: Permite que la organización anticipe y responda rápidamente a las condi-ciones dinámicas del mercado. Las organizaciones más ágiles ganan en los mercados de consumidores e inversionistas.

Las organizaciones que no pueden cambiar tan rápido como sus demandas externas se quedan atrás, sin poder recuperarse nunca. La pronta respuesta a oportunidades de clientes futuros e innovación rápida de productos, servicios y modelos de negocios distinguen a las orga-nizaciones ganadoras. La agilidad organizacional se incentiva cuando las organizaciones crean equipos autónomos enfocados al mercado que pueden moverse rápidamente

para crear y definir nuevas oportu-nidades; permiten que los valores evolucionen para empatar la cultura e identidad deseada de la empresa; y se disciplinan para hacer que el cambio suceda rápidamente. Estas organiza-ciones continuamente experimentan, mejoran, retiran los límites internos y crean redes o ecosistemas para mejorar.

AGILIDAD INDIVIDUAL: Es la capacidad de las personas y los líderes de aprender y crecer. Los indi-viduos más ágiles encuentran bien-estar personal y generan mejores resultados de negocios.

La agilidad individual es la compe-tencia de un empleado para aprender y crecer (agilidad de aprendizaje) como líder o empleado. Se ha descu-bierto que la agilidad de aprendizaje

es uno de los indicadores clave del liderazgo eficaz y las personas que no pueden cambiar tan rápi-damente como sus trabajos lo demandan tienen un impacto limitado. La agilidad individual es una forma de pensar (crecimiento, curiosidad) y un conjunto de habilidades (realizar preguntas, tomar los riesgos adecuados). Por lo tanto, la agilidad individual proviene en parte de la persona-lidad –lo cual implica contratar individuos que son ágiles en forma natural (aprenden, cambian y actúan rápidamente)– pero también puede desarrollarse a través de la capacitación con respecto a la manera de tomar riesgos, formular preguntar, experimentar con nuevas ideas y acciones, evaluando continua-mente qué funciona y qué no, observando a los demás, empren-diendo tareas con mayores retos.

AGILIDAD DE RECURSOS HUMANOS. Las prácticas de RH alrededor de las personas, desempeño, información y trabajo se pueden diseñar de tal manera que fomenten la agilidad estratégica individual y de la organización.

Las personas pueden ser contratadas, promovidas y capa-citadas para resaltar y estimular la agilidad organizacional y personal. Por ejemplo, la agilidad puede convertirse en un factor de comportamiento en la selección de talento. Un ejecutivo me dijo en algún momento: “Si coloco a la persona correcta en el lugar correcto en el momento correcto, no tengo que preocuparme con respecto a la estrategia, porque sucederá.” Colocar empleados con ágil aprendizaje y líderes en puestos clave promueve la agilidad estratégica, organiza-cional e individual.

LAS PRÁCTICAS DE RH ALREDEDOR DE LAS PERSONAS, DESEMPEÑO, INFORMACIÓN Y TRABAJO SE PUEDEN DISEÑAR DE TAL MANERA QUE FOMENTEN LA AGILIDAD ESTRATÉGICA INDIVIDUAL Y DE LA ORGANIZACIÓN.

62 63MEJORES PRÁCTICAS

Las recompensas pueden alinearse a la agilidad o la capa-cidad de cambiar y adaptarse. Los incentivos financieros pueden basarse en las habilidades de agilidad como aprendizaje y cambio. Las compensaciones que no son económicas también pueden resaltar el concepto de agilidad. Una compañía que tuvo su reunión de los “100 mejores líderes” invitó a diez empleados en este grupo de liderazgo, no por su puesto sino por su reciente contribución. Cuando en la reunión presentaron a estos empleados como parte de este significativo acto de reconoci-miento no económico, los líderes comentaron que cinco de esos empleados ágiles (en innovación, cambio o aprendizaje) estaban ahí porque sus iniciativas fueron exitosas; y que los otros cinco estaban ahí porque aunque sus iniciativas fallaron, ellos se enfocaron en las prioridades correctas y sus lecciones apren-didas también eran valiosas.

Puede compartirse informa-ción respecto a esfuerzos de cambio para ilustrar tanto el cambio exitoso como el infruc-tuoso. La lógica de la “revisión posterior a la acción” (AAR por sus siglas en inglés) se ha conver-tido en una norma en muchas compañías para asegurar que

las lecciones aprendidas de un entorno puedan ser generali-zadas a través de las fronteras del tiempo y espacio en otros entornos.

Finalmente, el trabajo puede organizarse para fomentar la agilidad. Las empresas ágiles están creando cada vez más equipos de alto desempeño que se enfocan en las oportunidades del mercado, como se mencionó previamente; también permiten que esos equipos actúen inde-pendientemente para lograr sus metas rápidamente. Pero las organizaciones ágiles van más allá para cerciorarse de que los equipos independientes están conectados con otros equipos. La conexión de equipos inde-pendientes en ecosistemas inter-dependientes institucionaliza la agilidad.

Cuando RH aboga por y modela la agilidad, se asegura de que las estrategias, organiza-ciones e individuos se anticipen y adapten al cambio dinámico tan rápidamente como ocurre el cambio.

Dave Ulrich

Rensis Likert Professor, Ross School of Business, Univer-sity of Michigandou@umich.edu

66 67REFLEXIÓN

manosrespuestas

EN TUS

ESTÁN LAS

Por: Diana Cárdenas

Reflexiones sobre la conferencia de Juan Pablo Neira en el Foro Mundial de RH 2018

Juan Pablo Neira es un reconocido conferencista entre empresas latinoamericanas, pero –sobre todo– es un detonador de emociones. En su libro Ser Humano: 5 valores esenciales, Neira señala que los dedos de la mano simbolizan cinco aspectos esenciales para que las personas vivan una vida plena: actitud, amor, dirección, compromiso y humildad.

68 69

LREFLEXIÓN

a charla de Juan Pablo Neira me hizo reflexionar sobre la mano como un poderoso símbolo desde tiempos inmemoriales. Junto con el lenguaje, la mano es una característica que ha distinguido al hombre; gracias a ella nuestros ancestros pudieron fabricar herramientas y construir grandes edificaciones. También, gracias a las manos hemos podido entrar en contacto de piel a piel y de corazón a corazón con otros seres humanos y demostrar afecto. Pero también, con las manos se han cometido atroci-dades inenarrables.

Juan Pablo Neira decía en su conferencia: “En tus manos están las respuestas. Etendamos hoy el gran poder que tiene el ser humano con sus manos. Son la extensión de la mente. Con las manos, puedes transformar el mundo que te rodea”. La pregunta para reflexionar es ¿qué estamos creando con nuestras manos? ¿las estamos poniendo al servicio de los demás para hacer un cambio positivo en la sociedad como propone Neira o las estamos usando para destruir? En su Encíclica Laudato Si, el Papa Fran-cisco comenta que antes el humano intervenía en la naturaleza pero en un acto de acompañamiento, “como para tenderle la mano”, dice textual-mente. “En cambio ahora lo que interesa es extraer todo lo posible de las cosas por la imposición de la mano humana, que tiende a ignorar u olvidar la realidad misma de lo que

tiene delante. Por eso, el ser humano y las cosas han dejado de tenderse amigablemente la mano para pasar a estar enfrentados”. El Papa Francisco en esta cita se refiere a cómo hemos ultrajado al ecosistema, a la naturaleza, con prácticas irresponsables, depre-dadoras e invasivas. Es momento de hacer un alto en el camino y repensar nuestras manos como instrumentos poderosos de transformación pero para bien de la sociedad. Si vemos a la empresa como metáfora del cuerpo, podríamos decir que también tiene manos, que son las personas que trabajan en ellas. Por lo tanto, es tarea de RH hacer que todas las manos de la empresa trabajen conjuntamente alineadas al negocio, pero también alineadas a esos cinco sentidos esen-ciales que propone Juan Pablo Neira: actitud, visión, amor, compromiso y humildad. Amor y humildad son dos palabras que por lo general no encon-tramos fácilmente en los contextos laborales y que sin embargo aporta-rían una gran diferencia en la cultura organizacional de las empresas.

Sirva esta pequeña reflexión para invitar a nuestros queridos lectores a ver sus manos como un recorda-torio de los 5 valores esenciales que menciona Juan Pablo Neira y también como instrumentos para dar, para agradecer, para mostrar un camino, para construir, para cuidar y para abrazar.

“Con las manos, puedes transformar el mundo que te rodea”.— JUAN PABLO NEIRA

5 VALORES ESENCIALES DE JUAN PABLO NEIRA

ACTITUD (dedo pulgar). Es una decisión

• Pensar positivo, piensa en grande• Vivir la vida con pasión• Buscar la felicidad en las cosas

pequeñas

VISIÓN (dedo índice). Es el camino

• Mirar hacia arriba y encomienda tu vida

• Mirar hacia el frente, crea tu propio futuro

• Mirar hacia atrás y aprende de tus errores

AMOR (dedo medio). Es la razón de ser

• Amar a tu Creador• Amar a tu familia• Haz lo que amas. Ama lo que

haces

COMPROMISO (dedo anular). Honrar los actos

• Comprometerse con uno mismo• Encontrar una vocación • Comprometerse con los demás

HUMILDAD (dedo meñique). Una virtud

• No creerse tan importante• Aprender siempre• Ser agradecido

70 71LIDERAZGO

3“Nos han enseñado a pensar en los negocios como una manera exclusivamente para hacer dinero, pero en realidad los negocios deben tener un propósito mucho más trascendental y hacerse con una consciencia profunda del impacto positivo que pueden tener en la sociedad” dijo Raj Sisodia en una entrevista previa a su conferencia de cierre en el Foro Mundial de Recursos Humanos 2018.

Por Diana Cárdenas

PRINCIPIOSDEL CAPITALISMO CONSCIENTE E

n su libro Capi-talismo Cons-ciente, Sisodia propone tres ideas princi-pales: 1) Los negocios deben tener un propó-

sito mayor. Recordemos que Simon Sinek en su libro Start with Why también es un tema que ha analizado detalladamente. 2) El negocio debe aportar valor no sólo a los inversionistas, sino también a la vida de los empleados, de sus familias, de los niños, de los clientes y en general a toda la comunidad a la que pertencen. 3) Necesitamos un tipo de lide-razgo muy diferente al tradicional; requerimos líderes conscientes que en verdad quieran llevar a sus equipos a una cultura organiza-cional fundada en el amor y no en intereses propios. En esta misma línea nos podría ilustrar también el científico Peter Senge, fundador de The Society for Organizational Learning, cuando dice que nos falta una profunda comprensión de lo que significa desarrollar una organización concibiéndola como una comunidad humana.

72 73LIDERAZGO

Sisodia señala que el trabajo puede existir en tres niveles: empleo, carrera y vocación. Si es solo un empleo estaríamos hablando de una mera tran-sacción: trabajamos un cierto número de horas a la semana y nos pagan por eso. En este caso no existe una conexión emocional entre el trabajo y lo que nos da sentido en la vida. En el siguiente nivel, la persona percibe su trabajo como una carrera que le ofrece cierta posibilidad de ir escalando y obteniendo reconocimiento y recompensas, pero en muchas ocasiones sin tener una conexión emocional y un propósito tras-cendental. En el nivel más alto el trabajo es una vocación. Aquí es donde se tiene un sentido profundo en nuestras vidas, estamos dispuesto a hacerlo incluso si no necesitamos el dinero. Un trabajo así nos hace sentir plenos, nos llena de satis-facción y nos brinda la oportu-nidad de hacer un despliegue de nuestras capacidades y pasión. A la larga, una empresa que logra que sus equipos de trabajo estén conformados por gente apasio-nada y que se comprometa con un propósito mayor con el que

resuena es una empresa que tiene mucho mayor probabilidad de ser más exitosa y productiva.

Con respecto a su visión sobre México, Sisodia comentó en entrevista que aunque el concepto de capitalismo cons-ciente es muy incipiente en la región, las empresas mexicanas empiezan a mostrar gran interés en el tema. En otros países de latinoamérica como Chile, Colombia y Costa Rica ya se han dado pasos significativos.

Cierro este breve artículo con una invitación a reflexionar en las siguientes preguntas. ¿Qué estamos haciendo en nuestras empresas más allá de generar valor para los accionistas? ¿Qué tipo de líderes están a cargo de los equipos de trabajo? ¿Estamos creando una cultura organiza-cional donde se dignifique la vida humana? ¿Estamos cons-truyendo ambientes de trabajo que inspiren a los empleados a ser la mejor versión de ellos mismos? ¿Estamos escuchando las voces de los empleados?

“NOS HAN ENSEÑADO A PENSAR EN LOS NEGOCIOS COMO UNA MANERA EXCLUSIVAMENTE PARA HACER DINERO, PERO EN REALIDAD LOS NEGOCIOS DEBEN TENER UN PROPÓSITO MUCHO MÁS TRASCENDENTAL”.

Diana Cárdenas

es consultora de comu-nicación y editora de la revista ERIAC Capital Hu-mano

76 77RESEÑA

“La mayoría de las personas describen el liderazgo tribal como un viaje en el que ellos se van entendiendo mejor a sí mismos y a los demás, y como resultado saben exactamente qué acciones tendrán efecto en sus contextos de trabajo…Un líder tribal por excelencia fue sin duda George Washington, que logró unificar 13 colonias independientes bajo una sola identidad”, señalan Dave Logan, John King y Halee Fischer-Wright en su libro “Tribal Leadership: leveraging natural groups to build a thriving organization”.

LIDERAZGO TRIBAL

La publicación es el resultado de 10 años de investigación que implicó a 24 mil personas en más de 20 organizaciones a nivel mundial. Pero más allá de las cifras, como los autores señalan, el libro es un compendio de historias y anécdotas con una profunda dimensión humana; historias de personas que lograron hacer cambios muy signi-ficativos en las vidas de sus empleados, clientes y comunidades. El libro empieza precisamente con una de esas historias, la de Patrick Charmel, Presi-dente y CEO del Griffin Hospital, en Connecticut, y Bill Powanda, Vicepresidente, cuyo liderazgo y visión lograron que el hospital pasara de ser una de las instituciones más desprestigiadas de la ciudad a una comunidad comprometida y cálida donde tanto pacientes como personal médico se sienten acogidos.

“Los principios explicados en el libro han sido tan importantes para nuestra empresa que incluso hemos desarrollado un curso de liderazgo tribal para los empleados”, señala Tony Hsich, CEO de Zappos con respecto a esta obra.

78NUEVOS SOCIOS

Nuevo ingreso

Próximos eventos

David Correa SasiaAfore InvercapSubdirector de Operaciones RH

Lauro César Rodríguez OndarzaUniversidad de MonterreyDirector de dirección de Recursos Humanos

María Guadalupe Hernández RíosOwens IllinoisGerente de Planeación y Desarrollo de Talento

Ramiro Alberto Tello ÁlvarezOwens IlinoisGerente de compensaciones y RH

Norma Adriana Tamez AyalaAlian PlasticsJefe de RH

Miguel Ángel Aldape RamírezClub Campestre Monterrey ACGerente de Recursos Humanos

Antonio García FloresGraftech México SA de CVGerente de Recursos Humanos

Silvia Liliana PierettiTerniumGlobal Talent Management Director

Guillermo Varela RamírezGrupo LograndDirector de Capital Humano

Carlos Andrés Valdés TristánTempel de MéxicoDirector de Recursos Humanos

Olivia Arciniega PérezAutozone de MéxicoVicepresidente de Recursos Humanos

Hilde Cloudette Schulz ChanfreauHDI SegurosDirector de Talento Humano

Irene Sarai Corona ManchaAutozone de MéxicoDirectora de Desarrollo Organizacional

Ludivina Tristán GuzmánOsram SA de CVGerente de RH

Rosa Isela Gutierrez GarcíaBanregioSub-directora de Organizacióny Compensaciones

Luis Rodrigo Carretero GarcíaPepsiCo LatinoaméricaGerente Senior Desarrollo y Entrenamiento

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