Lean Project Management€¦ · Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura. Flujo de trabajo...

Lean Project Management

Luis Fernando Alarcón

Director

Depto. de Ingeniería y Gestión de la Construcción

Centro de Excelencia en Gestión de Producción

Pontificia Universidad Católica de Chile

www.gepuc.cl

Contenido

• Introducción Lean

• Filosofía

• Tecnología

• Cultura

• Caso Sutter Health

Enfoque tradicional

Costo

Tiempo Calidad

Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

Enfoque Lean


Filosofía

Cultura Tecnología

• Filosofía:

– Principios Lean

– Tipos de Pérdidas

– Valor vs No valor

• Tecnología

– Value stream maps

– JIT

– Takt time

– Kanban

– Kaizen

• Cultura:

– Competente

– Flexible

– Empoderados

– Motivados

Desglosando el Triángulo

Tecnologías sin filosofía y sin

sustento cultural no es Lean


• Filosofía:

– Principios Lean

– Tipos de Pérdidas

– Valor vs No valor

• Tecnología

– Sistema Last planner

– Target Value Design

– Modelación Virtual

– Colaboración Extrema

– Simulación Computacional

• Cultura:

– Competente

– Flexible

– Empoderados

– Motivados

Desglosando el Triángulo

Tecnologías sin filosofía y sin

sustento cultural no es Lean


8

¿Qué es Lean?

“Transformarse en “Lean” es un Proceso de Eliminar Desperdicios con la

Meta de Crear Valor”


9

Modelo

Sistema de Producción Toyota


Objetivo: Mejor Calidad y Satisfacción del Cliente, Menor Costo y Menor Tiempo de Ciclo

JIT Autonomía - Q

Takt timeFlujo Continuo

PullRápido Setup

Logística integrada

StopA prueba de errores

AutocontrolResolver causa raíz

(5W)

Balance producción, Gestión Visual, Menos variabilidad,Más Estandarización, Mejoramiento permanente

10

Productividad Planta de Montaje Volumen de Producción, 1989.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)

Localización matriz/Localización Planta

Pro

duct

ivid

ad (h

rs/v

ehíc

ulo)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)


Pro

duct

ivid

ad (h

rs/v

ehíc

ulo)

Nota: Volumen de Producción incluye a “los tres Grandes” de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen

en Europa; y todas las compañías de Japón.

J/J = Plantas japonesas en Japón.

J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.

US/NA = Plantas americanas en EEUU.

US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.

E/E = Plantas europeas en Europa.

NIC = Plantas en países en vías de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.

Mejor

Promedio

ponderado

Peor

13.2

16.8

25.9

18.8

20.9 25

.5

18.6 24

.9 30.7

22.8

35.3

57.6

22.8

35.5

55.7

25.7

41

78.7


11

Calidad de Planta de MontajeVolumen de Producción, 1989.

Promedio

ponderado

020406080

100120140160180200220

J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)


Cal

idad

(de

fect

os/1

00

vehí

culo

s

020406080

100120140160180200220

J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)


Cal

idad

(de

fect

os/1

00

vehí

culo

s

Mejor

Peor

Nota: Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,

denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU.

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta de

Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.

37.6 52

.1

88.4

36.4 54

.7

59.8

35.1

78.4

168.

6

63.9 76

.4

123.

8

27.6

72.3

190.

5


12

Algunas Características de la Planta de Montaje Volumen de Producción, 1989

Japoneses Japoneses Americanos

en Japón en EEUU en EEUU

Inventarios (días para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9

Fuerza de Trabajo:

% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3

Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9

Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4

Nº de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1

Adiestramiento de Trabajadores de la

“Nueva Producción” (horas) 380.3 370.0 46.4

Ausentismo 5.0 4.8 11.7

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.


13Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

El Triángulo Lean

Filosofía

Tecnología Cultura


Principios Selectos de Lean Production(Koskela)

1. Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor

2. Incremento del valor del producto

3. Reducción de la variabilidad

4. Reducción del tiempo del ciclo

5. Simplificación de procesos

6. Incremento de la flexibilidad de la producción

7. Transparencia del proceso

8. Enfoque del control al proceso completo

9. Mejoramiento continuo del proceso

10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversión

11. Referenciación (Benchmarking)


Tradicional v/s Lean

• Las decisiones se toman

secuencialmente por

especialistas y se

comunican a los demás

• El diseño del producto se

finaliza, entonces comienza

el diseño de proceso

• No se consideran todas las

etapas del ciclo de vida del

producto en el diseño

• Las actividades se realizan

lo antes posible

• Trabajadores de bajo rango

están involucrados en

decisiones de alto rango y

vice-versa

• Productos y procesos se

diseñan juntos

• Se consideran todas las

etapas del ciclo de vida del

producto en el diseño

• Las actividades se realizan

en el último momento

responsable posible


• Organizaciones separadas

se relacionan mediante el

mercado, y toman lo que el

mercado ofrece

• Los participantes crean

grandes inventarios para

proteger sus propios

intereses

• Los intereses de las partes

involucradas no están

alineados

• El aprendizaje ocurre

esporádicamente

• Se realizan esfuerzos

sistemáticos para optimizar

cadenas de abastecimiento

• Se diseñan y ubican buffers

para que desempeñen su

función de absorver

variabilidad del sistema

• Los intereses de las partes

involucradas están alineados

• El aprendizaje se incorpora al

proyecto, empresa y cadena

de abastecimiento

Tradicional v/s Lean


Flujo de trabajo – Desarrollo Lean/Integrado

EJECUTAQUÉ

CÓMO

QUIÉN

INTEGRADO

PD DC DD docs OCconstrucción

EJECUTA

QUÉ

QUIÉN

CÓMO

PD DE DD DC OCconstrucción

TRADICIONAL


Esfu

erzo

/Efe

cto

en

Dis

eño

TradicionalIntegrado

PrediseñoConceptualización

Diseño EsquemáticoCriterio de Diseño

Desarrollo de DiseñoDiseño Detallado

Documentos de ConstrucciónDocumentos de Implementación

Permisos/LicitaciónCoordinación/Compra final

ConstrucciónConstrucción

Habilidad de impactar costo y capacidades funcionales

Costo de cambios en diseño

Proceso tradicional de diseño

Proceso de Diseño en “Desarrollo Integrado de Proyectos” (IPD)

Curvas de Influencia/Impacto/Esfuerzo


Filosofía

Tecnología Cultura

El Triángulo Lean


Mejorando La Confiabilidad de la Planificación con el Sistema Last Planner

¿Qué porcentaje de los compromisos de planificación se cumplen en sus proyectos?

¿Cuánto mejoraría la productividad de su organización si todos cumplieran el 100% de

sus compromisos?

¿Qué impactos (en que indicadores) cree Ud. se podría lograr de un mayor cumplimiento de

compromisos de planificación?


Tecnología: Sistema Ultimo Planificador

(Last Planner)



Tecnología: Sistema Ultimo Planificador

(Last Planner)• Es un Sistema

enfocado en aumentar la confiabilidad de la Planificación

• Busca generar compromisos confiables entre personas

24

Tecnología: Sistema Last Planner

Programa Maestro

Programa de Fase

Programa Intermedio

Programa Semanal

Aprendizaje

Establecer hitos y primeros acuerdos

Especificar entregables y fecha de cada equipo

Preparar trabajo, identificando restricciones y gestionando su liberación

Establecer Compromisos de avance para la semana

Medir cumplimiento de compromisos semanales (avance y gestión)

Actuar sobre causas de no cumplimiento

Debería

Se Puede

Se Hará

Se Hizo

Reu

nió

n S

eman

alR

eun

ión

Men

sual

Reu

nió

n

Inic

ial

REVISIÓN


25

Desarrollo y Revisión Plan Maestro en Proyecto Minero


26

Desarrollo y Revisión Plan de Fases


Make Commitments Publicly

27

Reunión Semanal: Desarrollo y Revisión Plan Intermedio y Semanal en etapa de Construcción


28

% d

e c

um

plim

ien

to e

n

fech

a co

mp

rom

etid

a Confiabilidad de cumplimiento de compromisos de

avance físico


29

Confiabilidad de Cumplimiento de Compromisos de

Gestión

% d

e c

um

plim

ien

to e

n

fech

a co

mp

rom

etid

a


OPORTUNIDAD: IMPACTO DE UNA PLANIFICACION MAS CONFIABLE

◼ La confiabilidad de la planificación está directamente

relacionada con la productividad

PPI = 0.5177xPPC + 46.25

tp:4.81 tc:8.27

R:0.82 R2:0.68

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0% 55.0% 60.0% 65.0%

PPC

PPI

González et al.(2007)

Cumplimiento de la Planificación

PRODUCTIVIDAD


31

Evolución del Cumplimientode la Planificación

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

semanas

PA

C

Realización de los cambios

Aumento = 44%


32

Evolución de Indicador Global de Productividad

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

1.40

1 2 3 4 5 6 7 8

Meses

Pro

du

ctiv

idad

IMPLEMENTACION DE LOS CAMBIOS

65%86%


33

Resultados e Impactos :Mejoramientos en Productividad

0

5

10

15

20

25

3035

40

45

50

Au

me

nto

(%

)

Em

pre

sa

1

Em

pre

sa

2

Em

pre

sa

3

Em

pre

sa

4

Em

pre

sa

5

Em

pre

sa

6

Em

pre

sa

7

Em

pre

sa

8

Aumentos de Productividad Medidos

▪ Caso N°1: Proyecto Extensión del Sistema de Apilamiento de Mineral y Construcción de Piscinas de PLS y Emergencia. (180.000 HH)

▪ Caso N°2: Proyecto Bodegas Almacenamiento y Sistemas de Transporte de Mineral en Puerto. (95.000 HH)

▪ Caso N°3: Proyecto Montaje Planta de Flotación de Arenas. (85.000 HH)

▪ Caso Sin LPS N°1: Proyecto Construcción y Montaje Ampliación Mineroducto. (220.000 HH)

▪ Caso Sin LPS N°2: Proyecto Construcción Truck Shop. (323.000 HH)

Una Empresa: proyectos Con y Sin el Sistema Last Planner

Introducción Lean Filosofía Tecnología CulturaIntroducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

36

2,69

2,17

1,03

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

Ind

ice

de

Pro

du

cti

vid

ad

Indice de Productividad

Con LPS

Historico Empresa

Sin LPS

ProductividadLPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 12)


37

88%

-5%

-310%-350%

-300%

-250%

-200%

-150%

-100%

-50%

0%

50%

100%

150%

Po

rce

nta

je d

e D

es

vío

Desvío Resultado Margen Proyectos

Con LPS

Historico Empresa

Sin LPS

Margen de UtilidadRepresenta % de desvío respecto a objetivo de margen


38

0,38%

0,70%

0,00%0,00%

0,10%

0,20%

0,30%

0,40%

0,50%

0,60%

0,70%

0,80%

Historico Sin LPS LPS

Po

rcen

taje

Accidentabilidad

Historico

Sin LPS

LPS

3,01

5,65

0,000,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

Historico Sin LPS LPS

Valo

r

Frecuencia

Historico

Sin LPS

LPS

Seguridad: !CERO ACCIDENTES!


Modelos Virtuales del Proyecto

¿Qué porcentaje de las restricciones o dificultades encontradas en la ejecución

podrían ser detectadas si pudiéramos ejecutar virtualmente el proyecto?

¿Cuánto aumentaría la probabilidad de éxito si pudiéramos predecir el comportamiento de

las organizaciones de proyectos?

¿


Modelación Virtual


Filosofía

Tecnología Cultura

El Triángulo Lean


Grandes ideas


Greg Howell

Glenn Ballard

Lean Construction Institute

Compartición de riesgos y

recompensas

Alineación de intereses y objetivos

Vinculación temprana –Equipo de Proyecto

Contratos

Tipos de contratos

Transaccionales Relacionales

Se definen mediante el intercambio de bienes y servicios.

Se asemejan a sociedades pequeñas, núcleos, con su propio sistema interno de normas.


Contratos transaccionales

• “…son entendidos como formas tradicionales decontratación, y enfatizan normas comunes decarácter competitivo, las cuales intentanfundamentalmente especificar desempeño eimponer responsabilidad estricta…”

• En su intención por cubrir situaciones futurasdurante la vida de un proyecto se constituyen en unmarco estático y rígido que irónicamente no lespermite adaptarse a la dinámica impuesta por laincertidumbre de los proyectos de construcción.

(Campbell, 2004)


Objetivo: generar ambiente de confianza, comunicación abierta y participación.

Crear una cultura corporativa.

Los acuerdos de trabajo colaborativo se producen enun ambiente de reciprocidad.

Para alcanzar beneficio mutuo y éxito por el uso deContratos Relacionales, se necesita relaciones a largoplazo.

Contratos Relacionales


http://www.google.cl/imgres?imgurl=http://www.loveamourlove.com/LoveArticles/Jealousy_Infidelity_Other_Love_Problems/trust_builds_relationships.gif&imgrefurl=http://www.loveamourlove.com/LoveArticles/Jealousy_Infidelity_Other_Love_Problems/qlyg1.html&usg=__Ta7ms9o6Tgi-e8QXVZWQFUg4q6Q=&h=417&w=758&sz=9&hl=es&start=1&itbs=1&tbnid=RJ2FGZXQXegIvM:&tbnh=78&tbnw=142&prev=/images?q=trust&tbnid=4cA0PcEmMgQn3M:&tbnh=0&tbnw=0&hl=es&gbv=2&tbs=isch:1

Transacción de bienes y servicios

Relación entre las partes

Contrato discreto

Contrato relacional

Factores que dan valor agregado a la cadena deproducción, distribución y consumo.


PREGUNTAS A RESPONDER

¿Qué casos conoce que se acerquen a los aspectos relacionales descritos?

¿Partnering?

¿Alliancing?

¿Lean/Integrated Project Delivery?


Caso de Sutter Health

• Organización sin fines de lucro

• Programa de construcción

– US$ 7.000.000.000

– A ser completados a fines de 2012.

• Desarrollado con una estrategia

– Lean Project Delivery

– Nivel de producción (Parte física del trabajo)

– Nivel de organización y contratos(Gestión de relaciones)


¿Qué atrajo a Sutter Health a Lean?

• La necesidad de introducir estabilidad en susproyectos.

• Incrementar signicativamente la probabilidad dedesarrollar exitosamente un programa de 7 billonesde dólares

• El potencial real de reducir pérdidas en la prácticaactual de diseño y construcción, reduciendo así loscostos de construcción.

• El potencial real de hacer más con menos.


Caso – Sutter Health


Colaborar,

realmente colaborar

Cadena de

compromisos

Acoplar firmemente

aprendizaje y acciónOptimizar el

todo

Incrementar las

relaciones

Relaciones Entre las Partes

• Se firma un solo contrato entre el mandante, el diseñador yel contratista general que describe como serán las relacionesentre las partes que conforman este Equipo Integrado deProyecto (EIP).→ Integrated Agreement for Lean projectDelivery

• No se trata de un contrato de Diseño-Construcción ya quecada parte conserva sus propias responsabilidades pero soninvitados a integrarse a un equipo integrado de trabajo.

• El equipo se selecciona en base a solicitudes de propuestasque son seleccionadas en base al valor ofrecido y no en baseal menor costo.


Integrated Agreement for Lean Project Delivery

Beneficios atribuibles a LPD(Reportados por Sutter Health)

• Millones de dólares en prevención y reducción decostos asociados a planificación en proyectos clave.

• Sensación de “velocidad crucero” en proyectos

• Proyectos recientemente completados meses antesdel plazo y bajo el presupuesto. 15-20 % reducciónde costos en cada proyecto

• Identificación y corrección de falsos supuestos enproyectos

• Contratistas y diseñadores con ventajas competitivaspara el desarrollo de nuevos proyectos

• Buenas relaciones y ausencia de conflictos

• No hay reclamos…

• Lean Project Delivery representa una innovación en el desarrollo de proyectos que puede acelerar los plazos, reducir costos y mejorar la calidad en forma simultánea.

• No sirve quedarse en las Tecnologías (métodos y herramientas). Es necesario comprender los principios de gestión que generan el mejoramiento y buscar permanentemente como incorporarlos en la cultura de las organizaciones

54

Resumen y Conclusiones

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