libro la quinta disciplina

7/25/2019 libro la quinta disciplina

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Captulo 1. Dadme una palanca y mover el mundo

En este captulo podemos comprender cules son las herramientas para ver el

mundo como un mismo sistema, desechar la idea de que el mundo se

encuentra en forma desfragmentada o que est compuesto por fuerzas

separadas y desconectadas, analizando los problemas parte por parte en forma

separada; esto se tiene que eliminar de nuestras mentes porque el mundo es

un todo, ya que todo todas sus partes tienen una conexin, cuando se logra

desechar el pensamiento de un mundo desfragmentado se da el surgimiento de

las organizaciones inteligentes, en estas organizaciones la gente aprende a

aprender por medio de la vista, los sentidos o guiados por los ejemplos vividos

en el trascurso de sus vidas. La existencia de las organizaciones inteligentes es

posible porque en el fondo todos y cada una de las personas somos

aprendices, as mismo las organizaciones inteligentes son posibles porque

aprender forma parte de nuestra naturaleza y amamos esa accin de aprender,

es por ello que las personas que trabajan en alguna organizacin estn

dispuestas a aprender o re-aprender nuevas conductas, aptitudes y actitudes,

para que esto sea posible es de vital importancia hacer valer la capacidad de

las personas en cada uno de los escalafones de la organizacin.

Algo bsico que siempre se debe tomar en cuenta es la diferencia que existe

entre organizaciones inteligentes y las organizaciones tradicionales es el

dominio de ciertas disciplinas bsicas, es por ello que son de vital importancia

las disciplinas de la organizacin inteligente.

Disciplinas de la organizacin inteligente

En el rea de la ingeniera, se habla de innovacin cuando existe una idea y

esta deja de ser invencin y da el siguiente paso, en este proceso convergen

ciertos componentes derivados de diversas reas de investigacin, las cuales

se disponen como un conjunto para alcanzar el xito. Esto lo podemos

trascender a la siguiente reflexin, cuando se inventa algo y da el siguiente


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paso se logra la innovacin, este logro est en la combinacin de diferentes

reas o disciplinas.

En la actualidad se hace uso de 5 disciplinas que se concentran para lograr la

innovacin en las organizaciones Inteligentes. Estas disciplinas se

desarrollaron de manera independiente, pero cada una de ellas son decisivas

para el xito de las dems como debe ser cualquier conjunto; la existencia de

cada una es vital para el conjunto de todas las disciplinas y en las

organizaciones Inteligentes el resultado que estas alcancen est en funcin del

aplicacin que se le d a cada una de las disciplinas.

Pensamiento sistemtico

En el pensamiento sistemtico slo se comprende el sistema al analizarlo como

un todo, no como elementos individuales. El pensamiento sistemtico es

precisamente estar convencidos de que todo elemento est unido a un mismo

sistema. Ejemplos de sistemas son todas las empresas sea cual sea su

tamao, as como las organizaciones; estos sistemas son un conjunto de

conocimientos y herramientas unidos para lograr alcanzar un fin. Aplicando

esto a las actividades de una empresa, podemos decir que los problemas que

se presentan en cada rea de sta, no son aislados, ms bien deben

visualizarse como un sistema completo; los problemas no tienen que analizarse

por separado ms bien son uno mismo se tiene que resolver como un conjunto

ya que corresponden todos a una organizacin (se debe ver como un sistema

global) y es tarea de la organizacin resolver todos los problemas como un

todo, puesto que cada una de las partes (reas de la organizacin) estn

unidas entre ellas y a su vez con la empresa como un sistema global complejo,

y las decisiones tomadas van a afectar a la organizacin como sistema y no

individualmente, incluso afectar a su entorno.

Dominio personal


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Cuando hablamos de dominio se puede entender como una dominacin de

personas o incluso de cosas, sin embargo, este trmino va ms all,

entendindolo como una habilidad.

Por otro lado cuando hablamos del dominio personal se hace referencia a una

disciplina que permite aclarar y profundizar la visin personal de cada individuo,

as pues concentrar sus energas, desarrollar su paciencia y ver la realidad

objetivamente. Por todo esto, se dice que una piedra angular de las

organizaciones inteligentes es el dominio personal.

Desafortunadamente existen muy pocas organizaciones que estimulan el

crecimiento de sus colaboradores, esto trae como consecuencia que se

propicie un desperdicio de recursos, ya que en lugar de que las empresas

aprovechen a las personas que entran a trabajar con excelente actitudes:

personas inteligentes, brillantes, entusiastas, cultos, con muchos deseos de

aportar cambios a la empresa; las mismas empresas provocan que dichos

colaboradores que en sus inicios eran radiantes, pierdan el sentido de

compromiso y que ya no sientan ningn estmulo para seguir con la actitud

inicial; las empresas desaprovechan los recursos.

Debemos entender que la disciplina del dominio personal inicia aclarando las

cosas que de verdad interesan, para concentrar nuestra vida al servicio de

nuestras mayores aspiraciones. En este punto, cabe resaltar que es importante

primeramente la conexin que debe existir entre el aprendizaje personal y

aprendizaje organizacional, ya que los compromisos de ambas partes deben

ser recprocos, es decir, el alma de toda empresa se debe constituir por

personas capaces de aprender.

En conclusin, debemos enfocarnos en lo que realmente es importante para

nosotros como personas y deshacernos de las pequeeces que nos

obstaculizan para lograr el xito de nuestras aspiraciones personales.

Modelos mentales


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Los modelos mentales son suposiciones, generalizaciones o imgenes que

estn localizados en nuestro inconsciente y tienen influencia sobre nuestra

forma de actuar, de pensar y de entender el mundo. Las organizaciones

inteligentes hacen uso de modelos mentales internos para impulsar la adopcin

de ideas nuevas, originales e innovadoras.

La disciplina de trabajar con modelos mentales comienza por aprender a

reconstruir la imagen que tenemos del mundo y llevarla a la superficie y as

someterla a un riguroso anlisis e investigacin. Esta disciplina tambin incluye

la aptitud para promover conversaciones de manera abierta donde exista un

equilibrio entre la bsqueda y la persuasin, donde la gente de a conocer lo

que piensa para que estos pensamientos influyan a otras personas.

Se puede decir que los modelos mentales:

Son simplificaciones del mundo real

Se localizan debajo de la superficie del pensamiento consciente

Generalmente se aceptan de manera inconsciente

Tienen gran influencia en las acciones que toman las personas

Las organizaciones inteligentes deben motivar a sus colaboradores a mejorar

sus modelos mentales utilizados; este tipo de organizaciones descubren formas

efectivas para cambiar los modelos mentales que usan por patrones

cambiantes.

Construccin de una visin compartida

Una organizacin no puede alcanzar el xito o una que cierta grandeza si no se

ha propuesto metas, valores, y misione, estos elementos deben ser

compartidos dentro de la organizacin.

Es de vital importancia y acierto que algunas organizaciones logran unir a sus

colaboradores en torno de una identidad y una aspiracin comn. Cuando

existe una verdadera visin la gente aprende y sobresale. Una visin


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compartida proviene de un inters comn. En las organizaciones inteligentes

las personas crean visiones compartidas con el objetivo de sentirse unidos o

conectados llevando a cabo un trabajo importante y comn.

Lo importante en esta disciplina es traducir la visin individual en una visin

compartida

Para crear una visin compartida se necesita:

Fomentar la visin personal: las visiones compartidas nacen de visiones

personales. Las organizaciones inteligentes deben estimular la visin

individual para de esta manera, fortalecer la visin compartida de la

organizacin.

Dar tiempo para que surja la visin comn: las verdaderas visiones

comunes evolucionan a medida que las personas participan y se

comprometen.

Visin sobre las ideas existentes del personal de la organizacin

Enunciar las opiniones de manera positiva, no negativa: las opiniones

negativas tienen consecuencias nocivas que normalmente todas las

organizaciones siempre tratan de evitar, sin embargo las opiniones

positivas expresan buenas aspiraciones y no temores.

Las organizaciones inteligentes cimientan visiones comunes factibles y de gran

alcance, de la misma manera, las organizaciones inteligentes concentran sus

esfuerzos en consentimiento con todas las visiones comunes de cada uno

colaborador.

Aprendizaje en equipo

Los equipos pueden aprender, ya que desarrollan aptitudes extraordinarias

para llevar a cabo acciones coordinadas. Cuando los equipos aprenden

generan resultados extraordinarios y sus miembros crecen rpidamente.


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La disciplina del aprendizaje en equipo inicia con el dilogo para integrar un

autntico pensamiento conjunto. El aprendizaje en equipo es de suma

importancia ya que la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones

moderna es el equipo y no el individuo. Si los equipos no aprenden, la

organizacin no puede aprender.

Para crear un aprendizaje en equipo es necesario:

Implementar oportunidades para iniciar el dilogo y el debate, las

organizaciones inteligentes utilizan el dilogo y el debate para poner en

el mismo contexto la experiencia de aprendizaje del equipo.

Utilizar el conflicto de una manera constructiva, ya que los miembros del

equipo, tienen diferentes ideas sobre cmo lograr la visin; cuando se

llega a analizar y discutir estos diferentes de vista, el aprendizaje en

equipo mejora de manera significativa.

El aprendizaje en equipo es un tema exhaustivo y es la disciplina central de

referencia de la organizacin inteligente.

La quinta disciplina: el pensamiento sistmico

Es importante que las 5 disciplinas se desarrollen como un todo o como un

sistema completo.

La quinta disciplina, es el pensamiento sistmico; es la disciplina que integra

las dems disciplinas, fusionndolas como un todo pero de manera coherentetanto en la teora como en la prctica. Las 5 disciplinas no pueden ser recursos

separados. El pensamiento sistmico nos dice que el todo puede superar la

suma de las partes.

El pensamiento sistmico requiere de las dems disciplinas: la visin

compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio

personal para cumplir su potencial:


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1. La construccin de una visin compartida exhorta a un compromiso a largo

plazo.

1. Los modelos mentales destacan la apertura necesaria para despojarnos

de las limitaciones de como vemos el mundo.

2. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de los grupos de

personas para buscar una imagen ms amplia que vaya ms all de las

perspectivas individuales.

3. El dominio personal estimula la motivacin personal para conocer cmo

nuestros actos afectan nuestro entorno y al mundo.

El objetivo es aplicar el pensamiento sistemtico en el diseo de una visin

compartida y tener una percepcin nueva del mundo y nosotros mismos y

sentir que somos parte de ste mundo, en lugar de considerarnos separados

del mundo, nos tenemos que considerar parte y conectados con el mundo.

Una organizacin inteligente crea su propia realidad y la forma de cmo

modificarla. Eh aqu la aplicacin del pensamiento del filsofo Arqumedes:

Dadme una palanca y mover el mundo.

Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por obtener el logro de

competencias personales, las cuales suelen modificar la forma de pensar, las

aspiraciones y la forma de interactuar de las personas.

Capitulo 2. Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?

Gran parte de las empresas u organizaciones llegan al fracaso puesto que no

hacen caso a las seales que les muestran que se encuentran en problemas

aunque los directivos si estn conscientes de que existen; este tipo de

empresas abundan en el mundo entero.

De igual manera, la mayora de las organizaciones aprendan mal. La manera

en que las empresas estn diseadas y administradas, la forma que asignan

las tareas a sus colaboradores y el modo en que son influidos para pensar e


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interactuar, crean problemas fundamentales de aprendizaje. Dichos problemas

se cometen una y otra vez a pesar de los esfuerzos que hacen los

colaboradores brillantes y dedicados, desafortunadamente cuanto ms es el

esfuerzo para resolver los problemas, peores son sus resultados.

Es por esto que es indispensable que las organizaciones detecten los

problemas de aprendizaje ya que son trgicos para las organizaciones, donde

desafortunadamente pasan desapercibidos. Lo que se tiene que hacer en

primer lugar para remediar dichos problemas es iniciar por identificar las siete

barreras para el aprendizaje:

1. Yo soy mi puesto. En muchas ocasiones de las organizaciones ensean

a sus colaboradores ser leales a sus tareas, al extremo de confundirlos

con su identidad; confunden su puesto con su identidad, esta mentalidad

lleva a un colaborador a ser ineficiente y poco productivo, tambin el

colaborador confunde su puesto como algo que lo identifica, no concibe

su vida sin su trabajo y desafortunadamente esta manera de pensar cae

en la situacin de no ser productivo en todos los aspectos.

2. El enemigo externo. El sndrome del enemigo externo es un

subproducto de Yo soy mi puesto. Normalmente las personas siempre

buscan un culpable para achacarle todas las cosas que les pasan, sin

detenerse a pensar que el enemigo son ellos mismos y se ciegan a ver y

aceptar el mundo real.

3. La ilusin de hacerse cargo. Al momento de tomar una decisin esindispensable contar con la informacin necesaria acerca de cualquier

impulso o intuicin que tengamos, si no se toman decisiones con

paciencia los resultados sern arrebatados y con un alto grado de

incertidumbre.

4. La fijacin en los hechos. Las personas solemos tener nuestra fijacin

en los hechos, si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos

predecir un hecho antes de que ocurra, para de esta manera tener una


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reaccin ptima. Debemos ver ms all de los hechos que estn

ocurriendo en ese momento, por lo tanto, debemos ser capaces de

detectar nuevas oportunidades.

5. La parbola de la rana hervida. Esta parbola se origina al momento en

que nos cuesta adaptarnos a las amenazas que se presentan cuando

tratamos de sobrevivir ante los fracasos empresariales. En la mayora de

las veces estamos acostumbrados a cambios tan prolongados que no

detectamos lo que puede llegar a ocurrir, cuando nos damos cuenta las

cosas ya se han salido de control y desafortunadamente cuanto esto

ocurre ya es muy tarde para revindicarse. Debemos estar preparados

para aceptar los cambios repentinos y no para aquellos cambios lentos y

graduales.

6. La ilusin de que se aprende con la experiencia. Cada una de las

experiencias que adquirimos en la vida son un medio potencial de

aprendizaje; normalmente todas las acciones bsicas como comer,

gatear, caminar y comunicarnos las aprendemos mediante ensayo y

error, lo que hacemos es realizar las acciones y analizamos las

consecuencias de estas despus realizamos nuevas acciones y

diferentes, de esta manera vamos adquiriendo nuestras experiencias.

Pero se dan los casos cuando no vemos las consecuencias de nuestras

acciones. Cada persona tiene un horizonte de aprendizaje (visin del

tiempo y del espacio), en base a este valuamos nuestra eficacia. Se

presenta un problema: es imposible aprender de nuestras experiencias,

tal problema se presenta cuando no estamos conscientes de que

nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de

aprendizaje; esto tambin se ve aplicado dentro de las organizaciones,

el dilema de aprendizaje: se aprende mejor de la experiencia, sin

embargo casi nunca percibimos las consecuencias de muchas de

nuestras decisiones y a veces de las ms importantes, por lo tanto, las

decisiones ms importantes y crticas de las organizaciones afectan a

todo el sistema.


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7. El mito del equipo administrativo. Dentro de un grupo administrativo

encontramos managers enrgicos y experimentados, estos representan

las diversas funciones y destrezas de la organizacin. Este grupo

administrativo trabaja en conjunto y trabaja sobre la comprensin y

solucin de complejos problemas multifuncionales los cuales son

importantes para la organizacin. Aquellos equipos empresariales se

preocupan por defender su territorio y algunas veces fingen apoyar al

equipo, as mismo, ocultan desacuerdos, todo esto con el fin de evitar

aquellas situaciones que los puedan dejar en mal. Un equipo

administrativo puede trabajar con problemas rutinarios., pero cuando se

tienen que enfrentar a problemas ms complejos el equipo no funciona.

Aqu es cuando se da la situacin de la incompetencia calificada, es

decir, equipos con integrantes muy aptos para cerrarse al aprendizaje.

Todos estos problemas de aprendizaje se han dado de antao. Las cinco

disciplinas del aprendizaje pueden resolver los problemas antes mencionados,

sin embargo estos se deben estudiar a profundidad, porque en muchas

ocasiones estos problemas pasan inadvertidos o se pierden entre un montn

de situaciones que abundan cotidianamente dentro de una organizacin.

Capitulo 3. Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propiopensamiento?

Para observar los problemas de aprendizaje, podemos comenzar con un

experimento de laboratorio: acerca del funcionamiento de las organizaciones

donde podemos ver los efectos de las consecuencias de nuestras decisiones.

A menudo se invita a la gente a participar en el juego de la cerveza,

desarrollado en la escuela de administracin del MIT, en los aos 60. Este

consiste en una replica de laboratorio de un ambiente real. Por lo que

podemos aislar los problemas y sus causas en las organizaciones reales. Esto

permite darnos cuenta que los problemas se originan en modos elementales de

pensamiento y no en la estructura o polticas de la organizacin.


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Como en muchos juegos, el desarrollo del mismo se puede narrar en forma de

historia. Hay tres personajes principales: un minorista, un mayorista y el

director de Marketing de una fbrica de cerveza. La historia se cuenta desde el

punto de vista de cada uno de los jugadores omitiendo al distribuidor.

El minorista

Supongamos que se es un minorista. El administrador de una tienda que est

abierta las 24 horas del da. O se es propietario de un viejo almacn. O una

tienda de bebidas en la autopista.

No importa el aspecto del local, ni algunas cosas que vende, la cerveza es la

base del negocio. Adems de las ventas e ingreso del dinero, trae clientes que

compran otros productos. Hay varias marcas de cervezas, y hay un stock de

ellas en la trastienda.

Una vez a la semana un camionero surte la cerveza, utilizando solo un

formulario con el nmero de cajas que se necesitan. La cerveza tarda en

surtirse cuatro semanas.

A pesar de ser un cliente frecuente, el contacto con el mayorista solo se da por

medio del camionero que surte la cerveza. Y casualmente una de las marcas

ms vendidas es la cerveza de los enamorados. Solo conoce que es fabricada

por una pequea fbrica de cerveza ubicada a unos kilmetros de la tienda. No

es una marca popular y no hace publicidad, sin embargo se vende bien entre

los jvenes veinteaeros.

Para tener en existencia siempre la cerveza de los enamorados. Mantiene doce

cajas en el depsito, y con solo pedir cuatro a la semana se asegura de contar

siempre con cerveza en los anaqueles. De repente y fortuitamente, gracias a

un video musical de un canal de televisin por cable, hace que las ventas se

disparen y que el pedido que se haca habitualmente sea insuficiente y esto le

obliga a pedir cada vez ms cajas de cerveza para afrontar la demanda. Sin


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embargo el mayorista no se da abasto para poder surtirle la cerveza. Y esto

podra afectar su reputacin y sus ventas.

El mayorista

Siendo un administrador de una empresa de mayoreo de venta de cerveza.

Estando todos los das en un escritorio en un depsito de cervezas de muchas

marcas: Miller, Budweiser, etc., algunas importadas, y cervezas locales como la

cerveza de los enamorados. Usted se encuentra en una regin con una ciudad

grande, algunas ciudades satlites y suburbios y zonas rurales. Y es el nico

mayorista con una buena reputacin. Y para la cerveza de los enamorados es

el nico distribuidor en la zona.

Para hacer los pedidos a la fbrica usa el mismo mtodo que usan los

minoristas para hacerle el pedido a usted. A travs de un formulario con

nmeros. Los pedidos se los surten cuatro semanas despus y en lugar de

cajas pide por gruesas. Cada gruesa llena la camioneta. Cuando el minorista

pide cuatro cajas, cada semana, usted pide cuatro gruesas cada semana. Eso

permite que tenga 12 gruesas en el inventario en todo momento.

De repente se empieza a frustrar ya que la cerveza de los enamorados era una

marca regular y confiable. Pero semanas atrs los pedidos suben rpidamente.

Los pedidos de los minoristas se incrementan y piden el triple o cudruple ms

de lo habitual.

Siempre haba cumplido con los pedidos adicionales con la mercanca del

depsito. Y haba previsto estas eventualidades previendo la tendencia del

aumento de las ventas de la cerveza de los enamorados, gracias al video

promocional, y esto le hizo incrementar su pedido normal. Ya que la

popularidad de la cerveza se est cuadruplicando.

De repente despacha todo lo que poda y lo obliga a esperar. Y cuando llama a

la fbrica para preguntar si es posible apresurar las entregas, le informan que


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las produccin se aceler solo dos semanas antes. Mientras usted recibe

pedidos por veinte gruesas de cerveza de los enamorados por semana y aun

no las tiene. Todo esto obliga a la fbrica a poner una contestadora automtica

para informar acerca de los pedidos. Con todo esto solo le llegan seis gruesas.

Todo parece indicar que la fbrica est atrasada, lo que lo obliga a llamar a las

tiendas grandes y asegura que la cerveza pronto les ser surtida.

Una semana despus, la cerveza adicional no llega. La fbrica no pudo

acelerar la produccin. Y solo surte parcialmente los pedidos. Sin embargo

cuando al fin empiezan a surtir los pedidos, resulta que los minoristas no piden

que se les surta la cerveza que en su momento solicitaban en grandes

cantidades. De tal forma que se empieza a llenar de tanta cerveza el depsito,

que cada nuevo pedido que hace es de cero cervezas pedidas a la fbrica. Sin

embargo los pedidos ya realizados hacen que la fbrica no pare de surtirlos. Y

todo esto hace que se sature su inventario de la cerveza.

La fbrica de cerveza

Imagine que lo contratan para trabajar en una fbrica, donde la cerveza de los

enamorados es un producto primario. La fbrica es pequea pero conocida por

su calidad. En su segundo mes de trabajo los pedidos se elevan drsticamente.

Y al tercer mes de trabajar en la fbrica recibe pedidos de cuarenta gruesas de

cerveza por semana en vez de las cuatro iniciales. Sin embargo aparte de los

pedidos, hay pedidos acumulados que usted logra surtir y ser un hroe para la

fbrica. Despus, y debido al video que hizo que se elevara la demanda de la

cerveza de los enamorados, la fbrica no logra cumplir con los pedidos, pero a

pesar de esto la demanda era tanta que solo piensa en su bonificacin de ese

ao. Y obtener un porcentaje de ganancias al menos de los pedidos que pueda

surtir. Ya que al final el objetivo era poder cumplir con dichos pedidos, sin

embargo cuando esto llega a suceder, los pedidos ahora desaparecen y los

distribuidores empiezan a cancelar los ya realizados.


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Y una semana despus se tienen cien gruesas de cerveza en el inventario. Lo

que lo obliga a hacer una llamada para detener la produccin haciendo la

aclaracin que solo ser temporal. Pero despus de cuatro semanas sin

pedidos, se da cuenta de que no habr pedidos y solo piensa que los

distribuidores solo lo engaaron y ahora est lleno de cerveza de los

enamorados. Pero que sucedi con la demanda de la cerveza que fue

incrementada por el video, que hizo que todos enloquecieran por tenerla para

su venta. Y de buenas a primeras los compradores pasaron de comprar cientos

de cajas en un mes y ninguna el siguiente mes.

Sin embargo todo esto hace que usted pueda establecer contacto con el

mayorista y preguntarle qu fue lo que sucedi. Y ambos opinan que la

demanda se elev rpidamente y despus desapareci la demanda. Debido a

la inconsistencia de los clientes. Esta situacin tambin le permite poder

dialogar con el minorista, quien le expone su situacin, donde tambin l se ha

quedado con sus inventarios repletos de la cerveza de los enamorados, y le

plantea alguna estrategia que le permita recuperar algo de dinero que tiene

invertido en la compra de la cerveza.

Y a todo esto, se pregunta Quin fue el culpable de todo esto?, se puede

evitar que vuelva a suceder esta situacin? Al final solo piensa como renunciar

y explicar que fue vctima de las circunstancias.

Lecciones del juego de la cerveza

En el mundo de los negocios cuando todo marcha sobre ruedas las personas

son hroes, sin embargo si algo sale mal pensamos que alguien se equivoc.

En el juego de la cerveza no hubo villanos, nadie tuvo la culpa de lo que

sucedi, todos quisieron hacer lo correcto, sin embargo hubo una crisis en la

estructura del sistema.


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A lo largo de todo el mundo y en diferentes idiomas, se ha practicado el juego

de la cerveza y los resultados son similares. Las estructuras similares al juego

de la cerveza crean crisis similares a las que se presentan en este juego. Por

ejemplo en 1985, hubo una crisis con los chips de memoria de los ordenadores,

eran baratos y fciles de conseguir por lo que las ventas bajaron. Pero a finales

de 1986, hubo una escasez de ellos y esto permiti un incremento en el precio

de estos.

Algo similar ocurri en la industria automotriz, las plantas fabricaban ms autos

de los que se podan vender. Y los concesionarios llenaban sus inventarios.

La estructura influye sobre la conducta

Cuando las personas estn en el mismo sistema, aunque tienen diferencias

entre ellos, an con estas producen resultados similares.

La perspectiva sistmica nos indica que se debe buscar ms all de los errores

individuales o mala estrella para saber acerca de los problemas importantes.

Mirar ms all de personas y sucesos. Se debe revisar la estructura que

modela los actos de los individuos y que crean las condiciones que posibilitan

ciertos acontecimientos.

Redefiniendo el margen de influencia: cmo mejorar nuestro desempeo

en el juego de la cerveza

Para poder encontrar una mejora en el juego de la cerveza, debemos pensar

en los resultados que se obtendran si los participantes no hicieran ningn

movimiento para manejar sus inventarios o realizar sus pedidos. Para ello se

debera seguir una estrategia llamada la no estrategia, y as cada jugador

hara pedidos idnticos a los que recibe. Esto es lo ms sencillo que haran. Y

cuando los tres jugadores siguen esta estrategia, encuentran cierta estabilidad.

Pero el minorista y mayorista no logran satisfacer los pedidos acumulados. Y


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las acumulaciones crecen a causa de las demoras en los pedidos. Y las

acumulaciones persisten porque los jugadores no intentan corregirlas.

Dado esta situacin, tiene sentido hacer ms pedidos si se necesita la cerveza.

Y si la cerveza no llega, se deben realizar ms pedidos. Y en este contexto la

tarea es administrar nuestra posicin, 9atentos a los cambios en los datos

externos relacionados con los pedidos, entregas de cerveza y demoras del

proveedor.

Pero esta perspectiva pasa por alto la forma en que los pedidos interactan con

los pedidos de otros. Por ejemplo, si se hacen grandes cantidades de pedidos,

se puede acabar el inventario del proveedor, haciendo que despus se demore

para entregar los pedidos. Y si se reacciona a esto haciendo ms pedidos, se

crea un crculo vicioso que hace que crezcan los problemas en todo el

sistema.

Cualquier jugador que caiga en pnico, puede desencadenar este crculo

vicioso. Hay dos claves para los jugadores. Primero, tener en cuenta los

pedidos, que demoran en llegar, y utilizar la regla tome dos aspirinas y

espere. Es decir esperar a que se surtan los pedidos sin desesperar. Segundo,

no caer en pnico. Si no es posible entregar la cerveza con rapidez, la peor

decisin es pedir ms cerveza. Pero esto es a veces complicado. Se necesita

disciplina para contener la necesidad de hacer pedidos cuando los clientes

presionan. Pero sin esta disciplina todos en el sistema sufrirn.

Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar

Todos los problemas del captulo 2 se dan en el juego de la cerveza:

El primero de ellos los actos de convienen a nuestra posicin, las

personas no consideran como ellas afectan las posiciones de los dems.

Cuando se es ms proactivo, se empeoran las cosas.

Como los pedidos excesivos, no reparan la situacin hasta que es tarde.


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En general, no se aprende de la experiencia porque las consecuencias

se los actos se dan en otra parte del sistema.

La conclusin del juego de la cerveza surge de ver como los problemas de

aprendizaje estn vinculados con el modo de pensar en situaciones complejas.

La experiencia del juego es insatisfactoria, porque es reactiva.

Sin embargo, la mayora comprende el origen de esa actitud, ya que es una

concentracin en hechos inmediatos. Los jugadores quedan abrumados ante la

reduccin de inventarios, y el aumento de los pedidos, y las tardas entregas de

cerveza.

Las explicaciones basadas en patrones de conducta deben concentrarse en ver

tendencias de largo plazo y evaluar las implicaciones. La explicacin

estructural, es menos comn y la ms potente. Se concentra en la respuesta

a la pregunta Qu causa los patrones de conducta?, una explicacin

estructural debe: mostrar que los pedidos, entregas e inventarios, actan sobre

patrones de inestabilidad y amplificacin; tomar en cuentan los efectos en la

demora del cumplimiento de los pedidos y el circulo vicioso que se da con las

demoras que conducen a nuevos pedidos.

Capitulo 4. Las leyes de la quinta disciplina

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.

A menudo nos desconcertamos con las causas de nuestros problemas, y solonecesitamos revisar las soluciones a otros problemas en el pasado. Por

ejemplo, una firma encuentra que sus ventas cayeron, sin embargo esto es

debido a un programa de descuentos trimestrales, o como el gerente que logra

bajar los costos de inventario, pero que hace que los agentes de ventas pasen

tiempo respondiendo a las quejas de los clientes por la entrega de los

embarques.


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O los agentes que arrestan a los vendedores de droga de una calle, pero no a

los de otras calles. O se dan cuenta que los arrestos dan como resultado un

mayor nmero de crmenes como resultado de la reduccin de las drogas que

hace que el precio se eleve y los adictos desesperen por mantener el hbito.

Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema

El pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno:

retroalimentacin compensadora. Esta se presenta cuando las intervenciones

bien intencionadas provocan respuesta del sistema que compensa el producto

de la intervencin. Hay varios ejemplos de realimentacin compensadora.

Como en los aos 60 cuando hubo un programa del gobierno para construir

viviendas baratas, hizo que personas de bajos recursos emigraran desde otras

ciudades y zonas rurales a las ciudades con mejores programas de asistencia.

Lo que hizo que las nuevas unidades de vivienda se atestaran y dejaran fuera a

los habitantes locales.

La retroalimentacin compensadora no se da solo en grandes sistemas. Hay

ejemplos personales, como la persona que deja de fumar, pero engorda y sufre

de baja autoestima y vuelve a fumar para controlar el estrs. O la madre que

ayuda a su hijo con sus problemas y hace que l no sepa afrontar las

diferencias.

Ejercer ms presin, interviniendo en el sistema, es agotador. No solo nos

arrastramos a la realimentacin compensadora sino con frecuencia glorificamos

el resultado.

La conducta mejora antes de empeorar

La respuesta de que las cosas mejoran antes de empeorar vuelve

contraproducente las decisiones polticas, es decir las decisiones se toman en

virtud de factores que no obedecen a los mritos intrnsecos de diversos cursos

de accin. En los sistemas humanos complejos siempre hay forma de lograr


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que las cosas se vean bien a corto plazo. Pero al final los efectos de la

realimentacin compensadora llegan inevitablemente, pero ms tarde.

El camino fcil llega al mismo lugar

Todo mundo se siente cmodo aplicando soluciones clsicas a los problemas,

atendiendo los ya conocidos. A veces las cosas estn a la luz, pero en

ocasiones estn en la oscuridad. Si la solucin fuera visible u obvia, ya no hay

que buscar. La insistencia en soluciones ya conocidas a problemas que

persisten o empeoran es un ejemplo del pensamiento asistmico, lo que

llamamos el sndrome de aqu se necesita un martillo ms grande.

La cura puede ser peor que la enfermedad

En ocasiones la solucin fcil o conocida, puede ser eficaz, adictiva y peligrosa.

Por ejemplo el alcoholismo comienza como una solucin a la baja autoestima o

estrs laboral. Y al final se vuelve una enfermedad. La consecuencia insidiosa

de soluciones asistemticas es que se necesitan cada vez ms. Por eso las

intervenciones gubernamentales mal concebidas son ineficaces y adictivas, ya

que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad por

resolver sus propios problemas.

Lo ms rpido es lo ms lento

La vieja historia de la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. Para la

mayora de los empresarios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es

rapidsima. Pero por otro lado la mayora de los sistemas naturales, tienen un

crecimiento intrnsecamente ptimo. Lo mismo ocurre con las organizaciones.

La tasa ptima es inferior al crecimiento ms rpido. Cuando el crecimiento es

excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y poniendo

en jaque la supervivencia de la organizacin.

La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio


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De todos los problemas mencionados encontramos una caracterstica

fundamental de los sistemas humanos complejos: la causa y el efecto no

estn prximos en el tiempo y el espacio. El efecto es el sntoma obvio que

indica la existencia de problemas: abuso de drogas, desempleo, etc. Por

causa se refiere a la interaccin del sistema subyacente que es la ms

responsable por la generacin de sntomas, que cuando se detectan, se

pueden realizar modificaciones que producirn mejorar duraderas.

Como se descubre en el juego de la cerveza (Captulo 3), la raz de nuestros

problemas no est en adversarios malignos, sino en nosotros mismos. El

primer paso para corregir esa disparidad est en abandonar la nocin de que

causa y efecto estn prximos en tiempo y espacio.

Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de

mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

Se denomina al pensamiento sistmico la nueva ciencia del desconsuelo, ya

que ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. Se introducen

mejoras de corto plazo que luego empeoran la situacin. Pero esto tiene otra

cara. El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien

focalizados producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el

sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo llaman principio de la palanca.

Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Los dilemas ms enredados dejan de ser dilema si se ven desde una

perspectiva sistmica. Por ejemplo decidir entre alta calidad y bajo coste. Se

pueden obtener ambas cosas, mejorando los procesos laborales que evitaran

la repeticin de tareas, eliminar a los inspectores de calidad, reducir las quejas

de la clientela, disminuir los gastos de garanta, aumentar la lealtad de los

clientes y bajar costes de publicidad y promocin. Con esto se pueden alcanzar

ambas metas, calidad y bajo coste.


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Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos

Los sistemas vivientes tienen integridad. Los jefes de manufacturacin,

marketing e investigacin de muchas compaas ven con claridad los

problemas de la empresa, pero no entienden la interaccin de las polticas de

su departamento con las de los otros. Ver un elefante entero no significa que

cada problema organizacional solo se pueda comprender viendo a toda la

organizacin. La gente decide dividir un elefante en dos. En este caso no

obtiene dos elefantes pequeos, sino un desquicio, es decir, da como resultado

un problema donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de

apalancamiento est en interacciones que no se pueden revisar solo en un

fragmento.

No hay culpa

Se acostumbra culpar a las circunstancias externas de los problemas. A un

alguien competidores, la prensa, el nimo del mercado, el gobierno-. El

pensamiento sistmico dice que no hay nada externo; nosotros y la causa de

nuestros problemas formamos parte de un sistema. La cura radica en la

relacin con nuestro enemigo.

Capitulo 5. Un cambio de enfoque

Ver el mundo de nuevo

A todos nos gusta armar un rompecabezas, ver la imagen en su totalidad. Elpensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Ve

interrelaciones en vez de cosas. Es un conjunto de principios generales. Hoy el

pensamiento sistmico se necesita ms que nunca debido a la complejidad

abrumadora. Ya que esta erosiona la confianza y la responsabilidad.

La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un

concepto llamado feedback o retroalimentacin, que muestra cmo los actos


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pueden reforzarse o contrarrestarse entre s. Se trata de aprender a reconocer

tipos de estructuras recurrentes.

Crculos de casualidad

La realidad est compuesta por crculos pero vemos lneas rectas. Aqu

comienzan las limitaciones del pensador sistmico.

Una razn de la fragmentacin surge del lenguaje. El cual modela la

percepcin. Lo que vemos depende de cmo estamos preparados para verlo.

Si queremos ver interrelaciones sistmicas, necesitamos un lenguaje de

interrelaciones, un lenguaje de crculos.

La gente confunde el trmino feedback o retroalimentacin y lo usa para

recoger opiniones sobre algn acto realizado. El pensamiento sistmico, ve la

realimentacin en un concepto ms amplio. Alude a todo flujo recproco de

influencia. Es un axioma que toda influencia es causa y efecto.

Refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras: los ladrillos del

pensamiento sistmico

Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de refuerzo y de equilibrio. Los

procesos de realimentacin reforzadora son motores del crecimiento. La

realimentacin compensada o estabilizadora opera cuando hay una conducta

orientada a las metas.

Realimentacin reforzada: cmo crecen los cambios pequeos

Si estamos en un sistema de realimentacin reforzadora, tal vez no veamos

cmo actos pequeos redundan en consecuencias grandes, para bien o para

mal. Ver el sistema permite influir en su funcionamiento.


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En un proceso reforzador como el efecto Pigmalin, un cambio pequeo se

alimenta de s mismo. Todo es amplificado, produciendo ms movimientos en

la misma direccin. Un pequeo acto crecer como bola de nieve.

Procesos compensadores: estabilidad y resistencia

Un sistema compensador busca la estabilidad. S es buena la meta del

sistema, seremos felices. De lo contrario, los esfuerzos para cambiar la

situacin quedarn frustrados, hasta que se pueda cambiar la meta.

En un sistema compensador la autocorreccin mantiene una meta u objetivo.

Como llenar el vaso de agua es un proceso de equilibrio donde la meta es el

vaso lleno. O contratar nuevos empleados es un proceso compensador con la

meta de tener determinada fuerza laboral o crecimiento.

Demoras: la clave es finalmente

Los sistemas parecen tener mente propia. Esto es evidente en las demoras,

pausar entre nuestros actos y las consecuencias. Las demoras pueden

llevarnos a grandes errores, o tener un efecto positivo, si sabemos

reconocerlas y trabajar con ellas.

La demora entre los actos y las consecuencias estn por todas partes en los

sistemas humanos; contratamos a una persona hoy pero es productiva al pasar

los meses.

Las demoras no reconocidas pueden llevar a la inestabilidad y el colapso,

sobre todo si son prolongadas. Por ejemplo ajustar la temperatura de la

regadera, es mucho ms difcil si hay un retraso de diez minutos.

Capitulo 6. Configuraciones naturales: Patrones que controlanacontecimientos

Estructuras de las cuales ignoramos su existencia nos tienen prisioneros.

Inversamente, al aprender a ver esas estructuras dentro de las que operamos,


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activamos un proceso de liberacin respecto a fuerzas antes invisibles y

adquirimos la capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.

En el joven campo del pensamiento sistmico es la idea de que ciertos

patrones estructurales son recurrentes. Estos constituyen la clave para ver

estructuras en nuestra vida personal y laboral.

Familiarizarse con arquetipos sistmicos contribuye a solucionar problemas

contra el que los directivos luchan; la especializacin y fraccionamiento del

conocimiento.

El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar las percepciones

para que sepamos ver estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento

de esas estructuras. Una vez identificados esos arquetipos sistmicos, se

sugieren zonas de alto y bajo apalancamiento para hacer el cambio.

Arquetipo 1. No precipites el crecimiento; quita los factores que lo limitan.

Arquetipo 2. No soluciones sntomas.La solucin de los sntomas y no las

causas fundamentales del problema brindan beneficios de corto plazo. El

problema surge y crece la presin por una respuesta. Por lo tanto la capacidad

para dar soluciones se puede atrofiar.

Capitulo 7. El principio de la palanca

La clave del pensamiento sistmico est en la palanca; poder hallar el punto

donde los actos y modificaciones en estructuras conducen a mejoras

significativas y duraderas. La palanca sigue el principio de la economa de

medios, busca el lugar donde los resultados no vienen de esfuerzos en gran

escala sino de pequeos actos bien focalizados. El pensamiento sistmico es

perjudicial porque induce a llevar acabo cambios de bajo apalancamiento: nos

concentra en sntomas donde la tensin es mayor y reparamos o aliviamos

sntomas. Pero los esfuerzos mejoran la situacin en el corto plazo, y loempeoran en el largo plazo.


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Es difcil encontrar un desacuerdo en el principio de la palanca. Pero el punto

de apalancamiento no es obvio para muchos de los actores de los sistemas.

Ven las estructuras subyacentes a los actos. El objetivo de los arquetipos

sistmicos, como el lmite del crecimiento y desplazamiento de la carga, es

ayudar a ver las estructuras y hallar el punto de apalancamiento, entre las

presiones y correntadas situaciones empresariales reales.

Capitulo 8. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque

El pensamiento sistmico consiste en no ignorar la complejidad de organizar en

una manera coherente el realce de las causas de los problemas y de cmo

resolverlos pero forma permanente. En la actualidad el problema fundamental

de nosotros como individuos es que poseemos demasiada informacin, por lo

tanto debemos saber distinguir lo importante de lo irrelevante y aquellas

variables que determinan los aspectos secundarios.

Adems hay que perder de vista la importancia pensamiento sistemtico, por lo

tanto debemos enfocarnos en aquella parte fundamental de los problemas y

temporalmente darle menos prioridad a la parte secundaria de estos, ya que si

se le da prioridad a lo secundario en algunas ocasiones no se llega a distinguir

la raz de los problemas.

Como se aprecia en este captulo, el caso de People Express, podemos

apreciar lo anterior y esto es determinante para una excelente toma de

decisiones y dentro de varias reas como polticas innovadoras, recursos

humanos. Si se los problemas los vemos como reas de oportunidad y con un

pensamiento sistmico tendremos la llave del xito.

Capitulo 9. Dominio personal

Las organizaciones pueden aprender slo por medio de individuos que

aprenden, es por ello que el crecimiento personal y el aprendizaje continuo, en

conjunto son la primera disciplina de las organizaciones inteligentes.


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El dominio personal est basado en habilidades, capacidades, un profundo

sentido de compromiso, as mismo implica siempre el crecimiento espiritual; por

otro lado se centra en la importancia de andar por todo el camino, no solo llegar

al destino final y tambin implica la necesidad de un aprendizaje continuo.

El dominio personal va ms all de las habilidades y capacidades debemos

visualizar la vida como una obra de creacin desde una perspectiva creativa y

no slo reactiva.

La disciplina del dominio personal.

El dominio personal se desarrolla y es mejorado a travs de ciertas prcticas y

principios:

Visin personal: permite poder conocernos a nosotros mismos (gustos,

preferencias, prioridades), es decir, lo que nos permite crecer y

desarrollarnos, conocer nuestros lmites o dejarnos llevar por nuestra

creatividad y simplemente destruir aquellos obstculos que nos limitan a

hacer lo que deseamos.

Sostener la tensin creativa: hace referencia a todas aquellas barreras

que no nos permiten alcanzar lo que deseamos y nos obliga a desistir

alcanzar nuestras metas y objetivos. Debemos arraigar en nuestras

mentes la idea de que s podemos lograr nuestas metas e imaginar cada

detalle de nuestra meta para que de esta manera nos dejemos llevar por

nuestros ideales y sueos y de esta manera poder lograr lo que nos

proponemos.

Conflicto estructural: el poder de la impotencia. Algunos sentimientos

como el miedo, fracaso, impotencia y la resistencia, nos ponen un alto

en nuestro crecimiento personal. Entendamos que el conflicto estructural

es aquella situacin en la que las personas se sienten impotentes para

cambiar ciertas situaciones, pero si las personas aprender a enfrentarse


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con la realidad o bien que cambien sus creencias o ideas, pueden

adquirir el poder de desarrollar ms dominio personal.

Dominio personal y la quinta disciplina: Si los individuos entendiramos

la esencia del pensamiento sistemtico podran obtener mejor manejo

sobre el dominio personal y as sacar provecho de sus caractersticas.

Las organizaciones inteligentes estimulan el desarrollo del dominio personal,

as como un clima en el que las personas pueden establecer puntos de vista,

apreciar la sinceridad, entre otras cuestiones.

Capitulo 10. Modelos mentales

Algunas de nuestras ideas fracasan aunque estas sean las mejores, porque, en

muchas de las ocasiones no se ponen en prctica o bien no se disponen para

realizarse, si esto no se toma en cuenta se quedar como una simple idea y no

podremos considerarla como un hecho concreto el cual se realiz y se logr.

Otra situacin por la cual fracasan las ideas es porque no se contemplan como

un todo, sino, como un pensamiento a sistmico; Si todo lo anterior lo

trasladamos a las organizaciones, ests no llegan a alcanzar el xito, se

quedan estancadas, lo cual provoca que las organizaciones se pierdan; as

mismo, las organizaciones no se ven interesadas por renovarse en todos los

aspectos, ya que en lugar de crear algo nuevo solo prefieren realizar algunas

modificaciones a lo que estn viviendo.

La nueva perspectiva de los negocios consiste en crear estrategias

competitivas para ser diferentes ante las dems empresas del mismo ramo y la

clave est en desarrollar habilidades mediante el uso de modelos mentales

compartidos.

Hanover nos revela aportaciones acerca de los modelos mentales:

Un lder tiene que relacionarse con la mejora continua en sus modelos

mentales.


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Los modelos mentales deben guiarnos hacia las decisiones autnomas.

Los modelos mentales tienen que adaptarse a cualquier situacin o

mbito.

La alta direccin de las empresas debe tomar decisiones y uno de sus

roles es dirigir la organizacin como un sistema integral para lograr un

fin.

Los equipos de trabajo desarrollan son ms competitivos cuando

trabajan en equipo que de manera individual.

Las organizaciones inteligentes animan a su personal para perfeccionar los

modelos mentales utilizados, estas organizaciones descubren formas eficaces

para cambiar los modelos mentales en uso por patrones cambiantes.

Capitulo 11. Visin compartida

Cuando existe una identidad comn y una verdadera visin, la gente aprende y

sobresale. Una visin compartida proviene de un inters comn. En las

organizaciones inteligentes, las personas tratan de establecer visiones

compartidas para sentirse conectado con alguna tarea importante.

Una visin compartida no es una idea que se tiene que imponer dentro de una

organizacin, ms bien debe ser una fuerza que una a las organizaciones, que

genere una unin consistente, este resultado se da porque existe un

compromiso con la visn a tal grado de modificar las ideas, pensamientos y

actitudes individuales con el fin de alcanzar metas colectivas.

Las visiones crean inters y creatividad por parte de los colaboradores y de la

organizacin para lograr os objetivos, pero no est por dems decir que las

visiones no siempre se dan de forma positiva. En la visin lo que importa es

proyeccin que sta pueda alcanzar y no lo que quiere alcanzar.

Las races de una visin compartida se encuentran en los valores, intereses y

aspiraciones de las personas. Para poder lograr el xito en una visin


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compartida es fusionar la visin individual de los colaboradores con la visin de

la empresa, as pues, si la empresa logra desarrollar la visin de los

colaboradores, ellos correspondern de forma positiva (habr una

retroalimentacin), esto generar alcanzar la visin individual de los

colaboradores y esto a su vez impulsar el desarrollo de la visin de la

empresa.

Las empresas inteligentes construyen visiones comunes viables y de gran

alcance y una vez establecidas, dichas organizaciones inteligentes se

organizan y concentran sus esfuerzos hacia los puntos de vista comunes.

Capitulo 12. Aprendizaje en equipo

El aprendizaje en equipo es el proceso de que las acciones y capacidades de

una empresa para dirigir, trabajen a la par, si esto no llegara a suceder, el

aprendizaje se convierte solo en acciones.

Desafortunadamente no existen caminos perfectos, por lo tanto, lo ideal ante

una problemtica es tomar una decisin, sea esta correcta o incorrecta, ya que

al final cual sea el resultado, obtendremos una gran enseanza.

El aprendizaje en equipo tiene 3 dimensiones:

1. La necesidad de pensar con astucia cuando los temas son complejos

2. La necesidad de acciones innovadoras y coordinadas

3. La necesidad de compartir prcticas y habilidades nuevas

La principal riqueza que puede existir en un equipo es la diversificacin de

ideas y al detectar la ideal se debe poner en prctica. Las bases para un buen

desempeo son el dilogo y lo claro que pueda ser un mensaje. El aprendizaje

en equipo es un tema exhaustivo y es la regla central de referencia de una

organizacin inteligente.

Capitulo 13. Apertura


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Podemos mencionar otro punto de vista acerca del tema de la toma de

decisiones, mismas que por lo regular son tomadas por personal con mayor

jerarqua de la empresa. En el tema de las polticas internas se dan situaciones

como cuando el creador de una idea es ms importante que la idea misma,

esto puede minimizar el potencial de los resultados generados por las

organizaciones inteligentes.

Apertura participativa y apertura reflexiva. Cuando se tiene una iniciativa y esta

se pone en prctica, primero se deben modelar nuevas estrategias, haciendo

uso del dialogo; con este podemos valorar si las ideas son eficaces, al mismo

tiempo, se reflexiona para acerca de estas para poder innovar o tener una

mejorara.

Apertura y complejidad. Es casi imposible que una persona tenga dominio total

de todas las reas tanto personales como empresariales, es a lo largo de

nuestras vidas que vamos adquiriendo aprendizajes de manera, es por eso que

nunca dejamos de aprender cosas nuevas. Es muy difcil lograr el conocimiento

total de las cosas, ya que todos los das y a cada momento estamos

absorbiendo aprendizajes, nunca terminamos de aprender. La esencia de la

apertura es tener mente abierta a las nuevas e innovadoras ideas y de esta

manera enriquecernos cada da de nuestras vidas tanto a nivel personal,

profesional y laboral, esto mismo se puede aplicar a las empresas.

Capitulo 14. Localismo

En este captulo vamos a abordar el tema del localismo, el cual tiene cuatro

principios bsicos:

Librar el compromiso: a las personas no les agradan las imposiciones,

es por eso que cuando aportan ideas y se comprometen adquieren un

alto grado de responsabilidad a diferencia de que si las ideas son

impuesta.


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Libertad de actuar: est comprobado que cuando los colaboradores se

comprometen estos realizan mejor su trabajo a diferencia de si se

encuentran bajo supervisin.

Poner a prueba ideas propias: las personas deben aprender a evaluarse,

de esta manera crecemos. Al evaluarnos podemos descubrir infinidad de

cosas que no tenamos en mente, si nos analizamos o investigamos, con

las respuestas, re- aprendemos a hacer las cosas. Si esto se aplica en

los colaboradores dentro del mbito organizacional, tanto la

autoevaluacin como el comprometernos, se dar de manera natural.

Ser responsable de nuestros actos: las personas debemos aprender a

hacernos responsables de nuestros propios actos y de los resultados

que estos generen, sean buenos o malos. Esto se puede trasladar

tambin al trabajo dentro de la empresa.

El localismo da prioridad a la filosofa de que si un colaborador comete un error,

no se le debe castigar o aplicar sanciones, por el contrario, se le debe

perdonar, ya que el colaborador estara demostrando que est comprometido

con su trabajo y toma ciertas decisiones con el objetivo de mejorar, pero puede

suceder que en ocasiones el resultado no sea el que se espera, aunque l este

seguro de que la decisin que tomo sea la correcta. Esta actitud es el control

sin control, es decir pueden tomar decisiones con libertad, sin embargo, los

resultados de sus decisiones las controlan ellos mismos.

Capitulo 15. El tiempo de un manager

Conforme pasa el tiempo nos olvidamos de que es importante reflexionar

acerca de lo que hacemos, si estamos haciendo lo correcto o no, de dnde

venimos y hacia dnde vamos. La rutina nos envuelve y no nos detenemos a

pensar el por qu desaprovechando el tiempo en vez de aprovecharlo; estas

situaciones las podemos transportar a las empresas, cuando los altos directivos

disean estrategias y se fijan objetivos y cuando se enfrentan a una serie de

obstculos, deciden cambiar de rumbo en lugar de reflexionar los por qu(s) de


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los resultados que se estn obteniendo y que no fueron los esperados; los

directivos de las empresas deben centrar sus esfuerzos en las posibilidades del

futuro, en lugar de centrarse en los desavenencias presentes, por lo tanto,

deben disear sistemas de aprendizaje para el futuro, ya que esto har que la

organizacin logre un xito real.

Las organizaciones inteligentes deben tener clara la diferencia entre la accin y

el aprendizaje (aprendizaje a travs de la experiencia es posible slo si las

consecuencias de las decisiones importantes son relativamente rpido). Porque

mientras estn poniendo demasiada atencin en las acciones de sus

colaboradores, el personal de la organizacin tiene que desarrollar una

capacidad adicional para implementar, estudiar y probar nuevas ideas y,

recordemos que al final los directivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los

colaboradores y estos se acatan a lo que se les indique.

Capitulo 16. Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

El dominio personal y el aprendizaje deben florecer en el trabajo y en la familia.

Una organizacin inteligente tiene la obligacin de saber que no puede

respaldar el dominio personal, sino impulsa de igual manera las aspiraciones

individuales de las personas. Si una empresa quiere resultados positivos por

parte de sus colaboradores, debe tener la habilidad de combinar las visiones

personales con las visiones organizacionales.

La estructura del desequilibrio familia/trabajo. Las empresas tradicionales

tienden a fomentar conflictos entre el trabajo y la familia, ests deben buscar la

manera de estabilizar esta situacin; en contraste tenemos a las

organizaciones inteligentes, las cuales requieren de un dominio personal de

sus colaboradores en todos los sentidos, es por ello que suscita un buen

equilibrio entre el trabajo y la familia. Grandes empresas ofrecen prestaciones

que fortalecen el vnculo con la familia, ejemplo de ello, tenemos empresas que

cuentan con centros deportivos y/o culturales o llevan a cabo actividades

recreativas para acrecentar el vnculo familiar.


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Para que las organizaciones inteligentes tengan un equilibrio adecuado deben:

dar libertad a los individuos, destacar la importancia de dominio personal, dar

importancia y reconocimiento a los asuntos familiares y proporcionar servicios

de apoyo, entre otras cuestiones.

Captulo 17. Micromundo: La tecnologa de la organizacin inteligente

Los micromundos permiten experimentar situaciones que le costaran dinero a

toda organizacin. Estos pequeos mundo podemos implementar las ideas que

se tengan para resolver problemas actuales y plantear problemas futuros.

Permiten poner en prctica ideas de los ejecutivos de las organizaciones.

Poder arriesgar, simular, variar el tiempo de la actuacin, acelerarlo o llevarlo

con mucha calma.

Los micromundos nos permiten que as sea la idea ms descabellada del

mundo se pueda experimentar, llevar a cabo al menos en la simulacin. Esto

permite conocer los diferentes escenarios que se pueden presentar y si las

ideas que nos planteamos sern de gran ayuda para las organizaciones.

Podemos manipular las diferentes variables segn las necesitemos para poder

lograr observar las acciones de los hechos que realicemos.

En resumen, los micromundos permiten:

Integracin del micro mundo con el mundo real

Aceleracin y desaceleracin del tiempo

Comprensin del espacio

Aislamiento de variables

Orientacin experimental

Pausas para la reflexin

Estrategia de base terica

Memoria institucional

Captulo 18. La nueva funcin del lder


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Este captulo hace referencia a que los lderes actuales deben ser eso, lderes

que motiven a sus colaboradores.

Poder aprovechar las herramientas del pensamiento sistmico, usar las que

mejor se ajusten a la organizacin. Tratar de ensearle a los colaboradores,

aprender con ellos y poder aprender para despus ensearles a ellos. Realizar

una buena tensin creativa que de buenos frutos, y permita la innovacin en las

organizaciones. Cada organizacin es diferente a las dems, cada ejecutivo

expresa diferentes posturas, diferente sentir y como vulgarmente se dice; cada

quien platica como le va en la feria.

El lder deber ser un mentor que aliente la construccin de una visin

compartida, que sea capaz de ensear a sus colaboradores. Y pueda dar

rumbo a su organizacin, que sea capaz de disear y no solo hacer uso de lo

ya existente.

Captulo 19. Una sexta disciplina?

Un planteamiento de la quinta disciplina, nos dice que tuvo que surgir de una

innovacin y as ser concebida, no es de extrao pensar que siguiendo con

esta tendencia en el futuro pueda surgir una sexta disciplina que permita

comprender de mejor forma a las organizaciones inteligentes.

Captulo 20. Reescribiendo el cdigo

Las organizaciones inteligentes son pilares para una transformacin en las

organizaciones, debemos de tomar en cuenta que las disciplinas de las

organizaciones inteligentes, son tiles no solo para ellas mismas sino tambin

para las personas que forman parte de ellas.

Es normal que de repente nos quedamos pensando para las personas? Y en

efecto, si podemos utilizar la disciplina dentro de una organizacin inteligente

eso puede cambiar nuestra forma de afrontar la vida y la quinta disciplina no


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solo beneficiara a las organizaciones tambin de manera personal a los

integrantes de las dichas organizaciones inteligentes.

Captulo 21. La totalidad indivisible

En este captulo final, nos vamos a referir en una analoga a lo experimentado

en el espacio con lo que puede ser una organizacin inteligente, conforme

vamos descubriendo cosas o situaciones, superamos barreras, aprendemos,

colaboramos y finalmente volvemos a repetir los ciclos, volvindolos a reforzar

o perfeccionndolos. Para todo esto debemos aplicar el pensamiento sistmico,

de tal manera que lleguemos a hacer uso de LA QUINTA DISCIPLINA

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