Síntesis La Quinta Disciplina
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KRK Consultores INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN MAESTRIA EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA TEMA: SINTESIS “LA QUINTA DISCIPLINA” PRESENTA: LIC. SUSANA ISABEL CASTILLO MARTÍNEZ
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA
DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRIA EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
TEMA:
SINTESIS “LA QUINTA DISCIPLINA”
PRESENTA:
LIC. SUSANA ISABEL CASTILLO MARTÍNEZ
Orizaba Ver. Septiembre / 2011
CAPÍTULO 1 “DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO
Es común que cuándo analizamos los problemas, los fragmentemos para
conseguir un mayor entendimiento del mismo, posteriormente tratamos de
ensamblar esas partes que fragmentamos con el propósito de ver la totalidad, pero
eso no es posible.
Una organización inteligente es aquella donde la gente adquiere nuevos
patrones de pensamiento, y aprende a aprender en conjunto. La única ventaja
competitiva que tenemos en la actualidad es el aprender con mayor rapidez que
los competidores y aprovechar el entusiasmo y capacidad de aprendizaje de todos
los niveles de la organización. Para construir organizaciones inteligentes,
debemos conocer las aptitudes, conocimientos y caminos para su desarrollo.
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
En la actualidad para conseguir la innovación, debemos reproducir sin
contratiempos y a gran escala nuestras ideas. Existen cinco tecnologías que
componen a una organización inteligente.
Pensamiento Sistémico
Para poder comprender el sistema debemos analizar el todo, el pensamiento
sistémico, es un conjunto de herramientas y conocimientos que nos ayudan a
encontrar patrones totales que nos resultan más claros.
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Dominio Personal
Es la disciplina que aclara nuestra visión y nos ayuda a ver la realidad de forma
objetiva. Se debe conseguir que todos los miembros de la organización tengan
ganas de aprender, en la actualidad pocas organizaciones impulsan estas ganas.
Modelos Mentales
Muchas veces las personas o los problemas nos causan primeras impresiones
que son erróneas, y hacemos generalizaciones a partir de ellas, esta
predisposición nos impide actuar.
Para lograr el crecimiento de una organización, debemos comprender el
concepto de aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual la
administración modifica los modelos mentales que tiene acerca de la compañía, el
mercado y los competidores.
Construcción de una Visión Compartida
Son las metas, valores y misiones que los integrantes de una organización poseen
y comparten. Para lograr una visión compartida, la organización se debe apoyar
en un líder carismático.
Una visión compartida, es la creación de una identidad de equipo y una
aspiración común, la cual sus miembros perseguirán
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Aprendizaje en Equipo
Esta disciplina se basa en el supuesto de que la inteligencia del equipo supera la
inteligencia de sus participantes, el aprendizaje en equipo se genera a través del
diálogo (capacidad de los miembros para comunicarse), a partir del diálogo los
integrantes del equipo suspenden sus supuestos o “modelos mentales” que tenían
y comienzan a pensar en conjunto.
Otro ingrediente importante del aprendizaje de equipo es la disciplina, que
es un corpus teórico y técnico que se debe dominar y llevar a la práctica. Las
grandes organizaciones no se logran a través del Benchmarking.
LA QUINTA DISCIPLINA
La quinta disciplina es el pensamiento sistémico, que integra a las cinco disciplinas
anteriormente mencionadas. Una visión sin pensamiento sistémico no te lleva al
conocimiento. La visión compartida alienta un compromiso a largo plazo.
Una organización inteligente, es aquella dónde la gente descubre y crea su
realidad. EL pensamiento sistémico te ayuda a crear una nueva percepción del
mundo y de sí mismo.
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METANOIA. UN CAMBIO DE ENFOQUE
La metanoia es un desplazamiento mental o cambio de enfoque, también puede
ser comprendida como una trascendencia de la mente o tránsito mental. Una
organización inteligente es una organización que prende y expande su capacidad
para crear su futuro.
En las organizaciones inteligentes se conjuga el aprendizaje adaptativo con
el aprendizaje generativo, aumentando la capacidad creativa de las personas que
la integran.
LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRÁCTICA
Jay Forrester, propone la dinámica de sistemas. EL pensamiento sistémico
pretende crear organizaciones descentralizadas y no jerárquicas, que busquen no
sólo su éxito, sino también el bienestar de sus empleados.
La quinta disciplina engloba una visión compartida y un dominio personal,
en dónde se pretende explotar el potencial de la gente, para así desarrollar su
propia capacidad de aprender. Los directivos de las empresas son los encargados
de la construcción de organizaciones inteligentes, y ellos ayudarán a crear
comunidades y sociedades que aprendan mejor.
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CAPÍTULO 2 ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE
APRENDIZAJE?
El aprendizaje va a enfrentar problemas, que por lo regular van a pasar
inadvertidos, y para poderlos remediar hay que identificar sus siete barreras.
1. “Yo Soy mi Puesto”
Hay que ser leales a nuestra tarea, más no debemos confundirla con nuestra
identidad, ya que si se confunde con esto, no sentiremos mayor responsabilidad
por los resultados que se generan cuando se interactúa con las demás partes de
la organización.
2. “El Enemigo Externo”
Siempre se culpan a terceras personas cuando las cosas no salen como
esperábamos, el “enemigo externo” es un subproducto de “yo soy mi puesto”. Hay
que entender que el afuera y el adentro son parte del mismo sistema.
3. La Ilusión de Hacerse Cargo
Muchas veces somos demasiado proactivos y queremos hacer todo en la
organización, solemos enfrentar los problemas y no esperar a que alguien los
soluciones, pero la proactividad es reactividad disfrazada, nos volvemos más
agresivos para luchar contra el enemigo externo.
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La verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros
propios problemas.
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4. La Fijación en los Hechos
Hay que comprender que cada hecho tiene una causa, y lo único que tenemos
que hacer es identificarla. Debemos observar los patrones más amplios que
subyacen los hechos y comprender sus causas.
5. La Parábola de la Rana Hervida
No sabemos como adaptarnos a las amenazas, debemos estar preparados para
los cambios que puedan surgir repentinamente en el medio ambiente que nos
rodea, y también para los cambios lentos y graduales, porque sino nos
comenzamos a adaptar a estos últimos y cuando queremos hacer algo para
solucionar las cosas, esto ya es demasiado tarde. Para poder ver estos cambios
lentos debemos aminorar nuestro ritmo y prestar atención no sólo a lo evidente,
sino también a lo sutil.
6. La Ilusión de que se Aprende con la Experiencia
La experiencia es un potente medio de aprendizaje, en la actualidad la mayoría
aprendemos mediante el ensayo y error. El horizonte de aprendizaje es una
anchura de visión en el tiempo y el espacio, en la cual ponemos a prueba nuestra
eficacia. Las decisiones más críticas tienen consecuencias en todo el sistema.
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7. El Mito del Equipo Administrativo
El equipo administrativo es aquel en el que se disciernen los problemas más
complejos y multifincionales, es decir, aquellos que afectan muchas funciones de
la organización.
Si hay desacuerdos entre los integrantes de la organización, por lo regular
se callan, o si se llegan a externar, habitualmente se hacen mediante acusaciones,
que no ayudan a llevar a la luz sus diferencias de manera que sea enriquecedor
para el equipo. Por eso dicen que aprendemos a protegernos del dolor, en vez de
manifestar nuestras angustias.
La incompetencia calificada se da en equipos llenos de gente no apta para
el aprendizaje.
PROBLEMAS Y DISCIPLINAS
Las cinco disciplinas funcionan como un remedio ante las siete barreras
anteriormente mencionadas. Es necesario estudiar estos problemas a fondo para
evitar pasar por alto factores que pueden ser importantes.
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CAPÍTULO 3 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO?
Los problemas se originan en básicos pensamientos e interacciones. Este capítulo
expone el “juego de la cerveza” en el que participan 3 personajes, el minorista,
mayorista y el fabricante.
Lecciones del Juego de la Cerveza
1. La estructura influye sobre la conducta. Es fácil encontrar culpable, pero los
sistemas siempre causan sus propios problemas.
2. La estructura de los sistemas humanos es sutil. La estructura de este tipo de
sistemas incluye el modo de tomar decisiones, políticas operativas que son
traducidas en precepciones, metas, reglas y normas.
3. EL punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de
pensar. La gente se concentra sólo en sus propias decisiones e ignara las
decisiones que toma y pueden afectar al sistema.
La crisis esta en la estructura del sistema, ya que se generan patrones de
conducta cualitativa similar, en la cual los jugadores llevados por el pánico de no
recibir sus pedidos a tiempo, frenéticamente suben la producción y de golpe la
frenan con sus pedidos.
Las economías nacionales sufren aumentos y descensos de la demanda,
excesos de inventario en el ciclo empresarial, llamado “acelerador de inventario”,
estos ciclos empresariales son recurrentes en las empresas. La dinámica de los
sistemas de producción distribución son el primer principio del pensamiento
sistémico.
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La Estructura Influye Sobre la Conducta
Las personas que pertenecen al mismo sistema, producen regularmente
resultados similares. El pensamiento sistémicos nos lleva a buscar más allá de los
errores individuales, para comprender los problemas importantes.
Las leyes de la historia son sinónimo de las estructuras sistémicas: y se
resumen en elementos homogéneos e infinitesimales que guían a las masas.
La estructura sistémica, es el conjunto de interrelaciones que influyen en la
conducta del ser humano en un largo tiempo, estas interrelaciones son clave para
las ideas de productos de los ingenieros y el know how técnico y administrativo en
una compañía de alta tecnología.
Por lo regular las estructuras generan ciertos patrones de conducta.
En una cadena de suministros cuanto más lejos se está del consumidor
final, más fácil llegaremos al colapso. El ciclo de inventario de acumulación no
indica que primero tenemos suficiente inventario, pero posteriormente este es
excesivo, esto se da a pesar de la demanda estable de los consumidores.
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Redefiniendo el margen de influencia: cómo mejorar nuestra desempeño en el juego de la cerveza
La estrategia de la no estrategia es la política más sencilla, que por lo regular
muchas empresas emprenden para evitar pensar, pero esta estrategia nuenca te
permitirá un crecimiento.
Para lograr el éxito hay que hacer un cambio de perspectiva. Los jugadores
deben administrar su posición, pero no de forma aislada, ya que esta interactúa
con el sistema general.
Dentro de la perspectiva individual del sistema, nosotros debemos
administrar nuestra posición, y debemos reaccionar a los cambios en los datos
externos.
Jamás debemos ser presa del pánico ante los problemas, porque si esto
pasa, lo único que haremos es generar más problemas.
Los Problemas de Aprendizaje y Nuestros Modos de Pensar
- Ciertos actos convienen a su posición.
- Culparse entre sí.
- No ser tan proactivos.
- Evitar culpar a los demás porque sino te puedes volver el enemigo.
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La perspectiva sistémica marca tres niveles: el reactivo que lo conforman los
hechos, el reflexivo que lo conforman los patrones de conducta y el generativo que
lo conforma la estructura sistémica.
Las explicaciones estructurales abordan causas de conducta, la estructura
trata de generar la conducta y el cambio de la estructura, para generar otros
patrones de conducta.
El capítulo cierra con que han descubierto al enemigo, y el enemigo somos
nosotros.
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CAPÍTULO 4 LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer
Muchas veces nos desconcierta la causa de nuestros problemas, pero basta con
examinar las soluciones de nuestros problemas pasados, para caer en la cuenta
del por qué han surgido más.
Las soluciones inmediatas solo desplazan los problemas a otra parte del
sistema organizacional.
2. Cuanto más se presionan, más presiona el sistema
Este fenómeno tiene un nombre y se llama realimentación compensadora, y esta
existe cuando las intervenciones (de buena intención), provocan respuestas en el
sistema. Cuándo más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo
requerimos.
La compañía debe reducir gastos para compensar, pero si suede esto
muchas veces la calidad comienza a declinar.
La realimentación compensadora no se limita a los grandes sistemas,
también sucede en los sistemas pequeños.
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3. La conducta mejora antes de empeorar
La realimentación compensadora implica una demora entre el beneficio a corto
plazo y el perjuicio a largo plazo. La demora es la causa por la cual los problemas
sistémicos son difíciles de conocer.
Una decisión política se toma por factores que no obedecen a los méritos
de cursos de acción.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar
Si aplicamos soluciones típicas, tarde o temprano caeremos de nuevo en el mismo
problema, si no somos nosotros serán los miembros de algún otro departamento
de la organización.
Las soluciones conocidas forman parte del pensamiento asistémico.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
Una solución fácil es ineficaz, adictiva y peligrosa. La aplicación de soluciones
asistémicas, hace que estas se necesiten cada vez más.
Las mejoras a corto plazo que conducen a dependencias a largo plazo se
les llaman desplazamiento de carga.
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6. Lo más rápido es lo más lento
La tasa óptima es muy inferior al crecimiento más rápido posible. La perspectiva
sistémica lleva a un nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de pensar.
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
Efectos son los síntomas que indican la existencia de problemas. Causa es la
interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación
de los síntomas, que una vez que la identificas, puedes realizar modificaciones
que te llevarán a mejoras duraderas..
La raíz de nuestras dificultades somos nosotros mismos.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
El pensamiento sistémico señala que si hacemos cosas pequeñas, siempre y
cuando estén bien enfocadas, podremos producir mejoras significativas y
duraderas, a esto se le llama principio de la palanca.
El problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para
los integrantes del sistema. Todo el sistema se diseña a través del principio de la
palanca. Recordemos que el punto de partida es ver las estructuras en vez de los
hechos.
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9. Se Pueden Alcanzar Dos Metas Aparentemente Contradictorias
Si nosotros vemos desde las perspectiva sistémica, los dilemas más enredados
tienen fácil solución.
La palanca sólo es aplicable si se observa que los integrantes del equipo
pueden mejorar a través del tiempo.
10. Dividir un Elefante por la Mitad No Genera Dos Elefantes Pequeños
Los sistemas poseen integridad total, y para resolver sus problemas requerimos
ver esa totalidad.
Cada quien ve los problemas de la empresa, pero ninguno entiende que
estos tienen interacción en sus departamentos, es decir todos piensan que
mientras sus departamentos funcionen, entonces la organización tendrá éxito y
esto no es así.
El principio clave es el límite del sistema, en donde se examinan las
interacciones más relevantes para el problema en cuestión, jamás hay que dejar
los problemas para que alguien más los resuelva.
El punto de apalancamiento se encuentra en las interacciones que no se
pueden ver examinando sólo un fragmento.
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11. No Hay Culpa
El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo al cual se pueda
culpar por nuestros problemas, nosotros y la causa de nuestros problemas
formamos parte de un solo sistema.
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CAPÍTULO 5 UN CAMBIO DE ENFOQUE
VER EL MUNDO DE NUEVO
En este apartado, debemos comprender u observar la imagen de la totalidad. EL
pensamiento sistémico es una disciplina de ver totalidades, un marco para
observar interrelaciones y patrones de cambio.
El pensamiento sistémico implica sensibilidad hacia las interconexiones que
confieren los sistemas. Las organizaciones se desesperan porque no pueden
integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva.
El lenguaje del pensamiento sistémico comienza por reestructurar nuestro
pensamiento individual. La piedra angular de las cinco disciplinas anteriormente
mencionadas en el pensamiento sistémico, ya que es el modo en que nos
podemos convertir en una organización inteligente.
Hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado. La complejidad
esta en los detalles, existen dos tipos de complejidad: complejidad dinámica
(situaciones donde la causa y efecto son sutiles) y complejidad en los detalles.
Para hallar el apalancamiento hay que comprender la complejidad dinámica y no
la complejidad de los detalles. Debemos combatir la complejidad con la
complejidad.
La realimentación demuestra como los actos pueden reforzarse o
contrarestarse, hay que reconocer estructuras recurrentes.
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CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
La realidad está constituida por círculos, pero la mayoría la ve como líneas, po eso
fragmenta el pensamiento. El lenguaje modela la percepción. Si deseamos
observar interrelaciones sistémicas necesitamos del lenguaje de interrelaciones, el
cual está constituido por círculos.
Las variables se organizan en un círculo de relaciones causa-efecto que se
denomina proceso de realimentación, el cual alude a un flujo recíproco de
influencia, nunca hay influencias en una sola dirección.
Para poder leer un diagrama de realimentación, debemos observar la
historia que cuenta el diagrama, cómo la estructura crea un patrón de conducta
determinado y cómo se puede influir en ese patrón.
La idea incorrecta de realimentación es la actitud de considerarnos centro
de las actividades, el actor humano forma parte del proceso y no está separado de
él, pero no es el centro de todo. Dentro de la realimentación todos comparten la
responsabilidad por los problemas generados por un sistema al cual pertenecen.
Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: Los ladrillos del pensamiento sistémico
Tenemos dos tipos de procesos de realimentación: el refuerzo que es el motor de
crecimiento, y el equilibrio o compensación, en dónde hay una conducta orientada
hacia las metas.
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Realimentación reforzadora: cómo crecen los cambios pequeños
Los procesos reforzadores son como el efecto Pigmalión, el donde un cambio
pequeño se alimenta de sí mismo. El crecimiento de cualquier producto nuevo
implica círculos reforzadores. La conducta se deriva del rizo reforzador el cual es
crecimiento o deterioro acelerado.
Los rizos reforzadores a menudo engloban términos como efecto bola de
nueve o círculos viciosos, los cuales pueden producir un desastre en el mercado.
La realimentación compensadora después de los procesos reforzadores,
son el segundo elemento básico del pensamiento sistémico.
Procesos compensadores: estabilidad y resistencia
Un sistema compensador busca estabilidad, si nos agrada la meta del sistema
tendremos felicidad. El sistema tiene su propio orden y la autocorrección procura
mantener una meta u objetivo.
Los procesos compensadores pueden generar buenas conductas, pero si
pasan inadvertidos pueden ser problemáticos. Estos procesos mantienen el status
quo, aunque todos los participantes deseen el cambio. La resistencia es una
reacción lógica del sistema, que procura mantener una meta implícita, si el
dirigente es el modelo, sis hábitos fijarán la norma.
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Demoras: la Clave es “finalmente”
Las demoras son pausas entre nuestros actos y consecuencias, un punto de
apalancamiento es minimizar las demoras del sistema.
Las demoras por lo regular pasan inadvertidas y conducen a la inestabilidad
o el colapso. El efecto de una variable sobre otra lleva tiempo y provoca demoras.
Cada ciclo de ajustes compensa parte del ciclo anterior.
Los rizos compensadores con demora son la acción agresiva que genera lo
contrario de lo que se busca, genera inestabilidad y oscilación. La perspectiva
sistémica enfatiza el largo plazo.
La realimentación reforzadora, la realimentación compensadora y las
demoras constituyen los arqueotipos sistémicos, los cuales son estructuras más
complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral.
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CAPÍTULO 6 CONFIGURACIONES NATURALES: PATRONES QUE
CONTROLAN ACONTECIMIENTOS
Existen estructuras cuya existencia ignoramos y nos retienen prisioneros..
Los arqueotipos sistémicos son patrones estructurales recurrentes en el
pensamiento sistémico, estos revelan la complejidad de los problemas
administrativos, y reconocerlos, nos ayuda a ver más puntos de aplicación del
apalancamiento.
Los directivos muchas veces ven traumas recurrentes y no saben como
explicarlas, los arqueotipos proporcionan ese lenguaje, el cual, puede volver
explícitas muchas cosas. Si identificamos el arqueotipo, este sugerirá zonas de
alto y bajo apalancamiento para efectuar el cambio.
ARQUETIPO 1: LÍMITES DEL CRECIMIENTO
Un proceso reforzador crea un espiral de éxito pero también genera efectos
secundarios inadvertidos que atentan contra el éxito. No precipites el crecimiento,
elimina los factores que lo limitan.
En lo límites de crecimiento ay un proceso reforzador de crecimiento que
opera por sí mismo durante un tiempo, luego se topa con un proceso
compensador que opera para limitar el crecimiento, cuando esto ocurre la tasa de
perfeccionamiento disminuye incluso se detiene.
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Para leer un diagrama de límites de crecimiento, debemos comenzar poe el
círculo reforzador de crecimiento, el cual brinda la estructura, en algún punto las
fuerzas se desplazan, la introducción de nuevos productos se vuelve más lenta y
aminora el crecimiento general.
El límite se vuelve más poderoso. Después del auge al inicio, el crecimiento
se detiene sin que nadie sepa el por qué. Finalmente el crecimiento puede
decrecer tanto que la espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido
contrario.
Los círculos de calidad conducen una comunicación más abierta y a una
solución de problemas, más compartida. Los directivos rara vez están preparados
para compartir el control con obreros de quienes desconfiaron en el pasado.
Al inicio cuando vemos mejoras, deseamos hacer más de lo mismo, ya que
esto da resultado. Cuando la tasa de mejoras decrece tratamos de compensarla
realizando mayores esfuerzos, desgraciadamente mientras más movemos las
palancas, más resistencia opone el proceso compensador. El punto de
apalancamiento se encuentra en el rizo compensador no en el rizo reforzador.
Siempre habrá más procesos limitativos, cuando se elimina o debilita una
causa, el crecimiento vuelve hasta que aparece otra. Cuando más trabajemos en
arqueotipos, mayor facilidad tendremos para encontrar puntos de apalancamiento.
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ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Un problema subyacente genera más problemas que reclaman atención, pero este
es difícil de abordar, así que la gente desplaza la carga del problema a otras
soluciones. Las soluciones fáciles aplacan los síntomas y dejan intacto el
problema subyacente.
No solucione los síntomas, ya que a lo sumo brindarán beneficios de corto
plazo y el problema resurgirá.
El desplazamiento de carga está compuesto por dos procesos
compensadores, el círculo superior que da una solución rápida, y el círculo inferior
el cual tiene una demora y da respuesta fundamental al problema.
La solución de los síntomas funcionan hasta cierto punto, las adicciones
como las sociedades son igualmente propensas a la adicción, por lo tanto las
estructuras pueden generar crisis periódicas, cuánto más tiempo pase inadvertido
el deterioro, más difícil será invertir la situación.
El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad para
enfrentar estas estructuras. Los expertos en recursos humanos deben ser
instructores y mentores en vez de resolver los problemas, ayudando a gerentes a
desarrollar sus propias actitudes.
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Hay que reconocer las soluciones sintomáticas y combinarlas con
estrategias que rehabiliten la capacidad para una solución fundamental.
Para poder identificar una solución fundamental, lo primero que hay que
hacer es identificar el síntoma del problema y los posibles efectos colaterales.
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CAPÍTULO 7 PRINCIPIO DE LA PALANCA
La clave del pensamiento sistémico es la palanca, que es el punto en donde los
actos y modificaciones en estructuras pueden conducir mejoras significativas y
duraderas. Los esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo, y la empeoran al
largo plazo.
CUANDO CREAMOS NUESTRAS PROPIAS “LIMITACIONES DE MERCADO”
Ante el fracaso la gente señala hechos específicos, para explicar las causas, pero
no reconocen las cusas sistémicas más profundas del crecimiento no sostenido.
Cualquier estructura de límites de crecimiento es un proceso compensador.
El pensador sistémico identificará primero el síntoma clave, y luego las
respuestas sintomáticas y fundamentales.
LA OPCIÓN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO AUTOSOSTENIDO
Las compañías que antes crecían rápidamente y gozaban de gran +éxito, fracasan
misteriosamente, este es otro arqueotipo sistémico, el cual es llamado crecimiento
y subinversión. En este arqueotipo una compañía se limita en crecimiento
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mediante la subinversión, que significa construir menos capacidad de la necesaria
para satisfacer la demanda creciente.
Inversión significa el aumento o mejora de la capacidad física. Ante la
creciente vulnerabilidad ante los competidores extranjeros, surge una declinación
en la participación en el mercado.
CAPÍTULO 8 EL ARTE DE VER LOS ARBOLES SIN DEJAR DE VER EL
BOSQUE
El pensamiento sistémico consiste en ayudarnos a ver los cambios y distinguirlos
entre los de bajo y alto apalancamiento en situaciones difíciles. A través de la
complejidad las estructuras subyacentes generan el cambio.
El problema es la excesiva información, pero debemos distinguir lo
importante de lo relevante.
LOS PELIGROS DE SER PIONERO
Una organización inteligente es parábola de complejidad. Los negocios son
negocios y no hay que brindar un liderazgo estratégico permanente. Es fácil no
percibir los árboles del bosque y perderse en él, ya que existe una gran cantidad
de variables.
UNA TEORÍA ACERCA DE QUE OCURRIÓ EN PEOPLE EXPRESS
Las organizaciones limitan inadvertidamente su dinámica de crecimiento y
subinversión.
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La creencia de que había un enemigo externo impidió a esta compañía ver
las contradicciones de sus propias políticas y estrategias.
El dominio de los arqueotipos básicos como: el crecimiento y la
subinversión, son el primer paso para desarrollar el pensamiento sistémico, para lo
cual hay a lograr dominar el lenguaje sistémico.
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CAPÍTULO 9 DOMINIO PERSONAL
EL ESPÍRITU DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Las organizaciones aprenden sólo a través de individuos que aprenden, no hay
aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
El pensamiento sistémico dice que hay que abandonar el dogma del
proceso administrativo. El dominio personal se usa como disciplina del crecimiento
y el aprendizaje personal. La búsqueda del aprendizaje continuo es el espíritu de
la organización inteligente.
DOMINIO Y DESTREZA
El dominio de personal aborda la vida como una tarea creativa, en dónde hay que
clarificar continuamente lo que es importante para nosotros.
La realidad actual genera una tensión creativa. El aprendizaje es expandir
la aptitud para producir los resultados que deseamos, y con esto crear
organizaciones inteligentes.
El dominio personal sugiere un nivel especial de destreza en cada aspecto
de la vida. Hay que observar la visión como una vocación y a la realidad actual
como un aliado.
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El desarrollo emocional ofrece una palanca para alcanzar nuestro pleno
potencial.
“POR QUÉ LO QUEREMOS”
El dominio personal expresa compromiso con el crecimiento de la gente. En la
organización el pleno desarrollo de la gente está en el mismo plano que el éxito
financiero. Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio.
RESISTENCIA
La resistencia es el cinismo, otorgar poder a la gente dentro de una organización
no alineada puede resultar contraproducente, si la gente no comparte una visión,
ni modelos mentales comunes sobre el negocio, sólo aumentará el estrés
organizacional y las dificultades para obtener coherencia y rumbo.
LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL
Visión Personal
Esta nace por dentro, los adultos tenemos poco sentido de ella, tenemos metas y
objetivos pero estas no son visiones. Debemos concentrarnos en los medios no en
el resultado que nos traerá aplicar estos medios.
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La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas relevantes, no sólo en
las metas secundarias es una piedra angular del dominio personal.
Las organizaciones deben expresar interés genuino, deben expresar un
propósito, una razón de ser. Pero visión no es lo mismo que propósito, propósito
es dirección a un encabezamiento general. La visión es un destino específico, la
imagen del futuro deseado. El propósito es abstracto y la visión es concreta.
El dominio personal es un proceso de localizarse continuamente una y otra
vez en lo que uno desea de veras en nuestras visiones.
Sostener la tensión creativa
La tensión creativa constituye el principio central del dominio personal. La
emociones negativas constituyen a la tensión emocional. La tensión emocional
siempre se alivia ajustando el polo de la tensión creativa que está siempre bajo
nuestro control: la visión.
La interacción entre tensión creativa y tensión emocional es una dinámica
de desplazamiento de carga.. Cuando comprendemos la tensión creativa y la
dejamos operar sin rebajar nuestra visión, la visión se convierte en una fuerza
reactiva.
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El dominio de la tensión creativa transforma el mito de enfocarnos al
fracaso. Un error es un hecho cuyos beneficios plenos aún no han volcado a tu
favor. Para muchos la realidad actual es el enemigo.
Una visión precisa y penetrante de la realidad actual es tan importante
como una visión nítida.
“Conflicto estructural”: El poder de la impotencia
Si pienso que no puedo o no merezco alcanzar mi meta, estoy entrando a un
conflicto estructural, que involucra al sistema y la tensión de ir hacia la meta y la
tensión que nos ancla a nuestra creencia subyacente.
Para superar las fuerzas del conflicto estructural debemos consentir el
desgaste de nuestra visión, manipular el conflicto y tener fuerza de voluntad; con
esto nos motivamos mediante una volición agudizada. Las personas obstinadas
buscan obstáculos para superar en un alarde de destreza.
Las creencias gradualmente cambian, conforme acumulemos experiencias
nuevas y desarrollemos nuestro dominio personal.
Compromiso con la Verdad
Es el empeño con que nos proponemos observar lo que existe, desafiando
continuamente nuestras teorías del por qué de las cosas.
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El primer paso a seguir para poder enfrentar los conflictos estructurales, es
saber reconocerlos, desarrollando características y aptitudes para comentar estos
conflictos con las personas involucradas, de manera que no creamos una actitud
defensiva. Cabe destacar que cuanto más nos comprometemos con la verdad más
tensión creativa existe.
EL poder de la verdad comprende que nadie es cautivo a las realidades, y
se pretende observar la realidad tal y como es, limpiando el lente con el que
observamos la percepción. La verdad nos hará libres.
Usando el subconsciente, o: no es necesario entender todo
El subconsciente es una dimensión de la mente, mediante este los integrantes de
una organización enfrentan su complejidad, para entrar en un nivel de
subconsciencia debemos concentrarnos en lo que estamos haciendo, operando lo
que está debajo y atrás de la conciencia.
A medida que adquirimos habilidades y destrezas para realizar una tarea,
esta se desplaza gradualmente de la conciencia a la subconsciencia o mente
automática. Todos hemos dominado tareas subconscientemente, la gente que
tiene alto dominio personal, se concentra en el resultado, no en el proceso para
llegar a ese resultado, ni en el medio para obtenerlo. Debemos separar lo que
deseamos de aquello que necesitamos para alcanzarlo, la meta es un paso
intermedio que se considera para alcanzar un resultado más importante.
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Al desarrollar la comunicación subconsciente, nos interesamos en un
resultado deseado, y nos sensibilizamos en que la meta es correcta, para poder
desarrollar esta característica (subconsciencia), debemos desarrollar la disciplina
de visión personal.
EL DOMINIO PERSONAL DE LA QUINTA DISCIPLINA
Integración de Razón e Intuición
Si queremos salir del bosque, donde no observamos o percibimos nada, debemos
integrar la intuición con la realidad.
La intuición sigue corazonadas y reconoce patrones, estableciendo reglas
análogas y paralelismos intuitivos; el dominio personal no tiene como objetivo
integrar la razón con la intuición, sin embargo, lo hace automáticamente. Las
intuiciones nos indican que las causas y efectos no están cercanos en tiempo y
espacio, y que las soluciones a corto plazo generaran problemas a largo plazo.
La intuición y el pensamiento lineal (recordemos que nosotros pretendemos
obtener un pensamiento circular), índice a las personas a creer que la racionalidad
se opone con la intuición, y esto no es así.
Ver Nuestra Conexión con el Mundo
Las fuerzas externas están interrelacionadas con nuestros actos. Pero hay que
estar abiertos para liberar nuestro pensamiento.
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Compasión
Todos estamos atrapados en estructuras dentro del sistema.
Compromiso con la totalidad
Los individuos comprometidos con una visión descubren que no disponen de
energías para metas más estrechas, al igual que las organizaciones que
aprovechan este nivel de compromiso.
ALENTANDO EL DOMINIO PERSONAL DE UNA ORGANIZACIÓN
Si queremos lograr el crecimiento personal, lo primero que debemos hacer es
elegir lograrlo. En primer lugar el crecimiento personal es valorado en la
organizaciones, y en segundo lugar es una medida en que los individuos
responden a lo que se ofrece. El dominio personal tiene como propósito construir
organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden en conjunto.
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CAPÍTULO 10 MODELOS MENTALES
POR QUÉ FRACASAN LAS MEJORES IDEAS
Las ideas excelentes jamás se llevan a la práctica, ya que sus estrategias para
lograrlas jamás se traducen en actos, por este motivo hay que olvidar los modelos
mentales que ya tenemos y ser decisivos en la innovación y construcción de
organizaciones inteligentes.
Los modelos mentales son más que simples generalizaciones, a menudo
estos nos impiden lograr la construcción de una visión sistémica. Un modelo
mental, es un activo que modela nuestros actos.
La meta de cualquier organización, es ganar dinero. Todos los modelos que
giren en torno a esa meta, son simples simplificaciones del todo. El punto medular
de este capítulo, es que hay que desechar estos modelos mentales de las
tradiciones que tienen los directivos de las empresas, ya que estos pueden
impedir el aprendizaje.
UNA NUEVA PERSPECTIVA DE LOS NEGOCIOS
Debemos aprender a operar en consenso, desarrollando una planificación por
escenarios, método por el cuál se sintetizan diversas tendencias futuras, por
medio del microcosmos, el cual nos crea escenarios, para que los administrativos
cuestionen su modelo de realidad y lo cambien cuando sea necesario.
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LAS “ENFERMEDADES BÁSICAS DE LA JERARQUIA”
Las organizaciones inteligentes son un nuevo dogma, que engloba una visión,
valores y modelos mentales, en la que se sintetizan maneras de reunir a la gente
para desarrollar mejores modelos mentales posibles para enfrentar cualquier
situación.
Los principios que superar esas enfermedades son apertura y mérito, para
poder enfrentar nuestro modelos mentales debemos observar a todos los
trabajadores de nuestra organización como colaboradores nuestros, y hay que
olvidar nuestras jerarquías y platicar nuestras perspectivas mediante el diálogo, de
manera que no lleguemos a la discusión absurda. Las herramientas de acción
están diseñadas para ser eficaces en las organizaciones afrontando sus propios
problemas.
Nuestra tarea como administradores es que la gente logre practicar el
mérito, la apertura y el localismo en una organización inteligente, sino
conseguimos esto, entonces únicamente tendremos supuestos y nunca verdades.
Para conseguir esta tarea debemos hacer lo siguiente: reconocer los brincos de
abstracción, manifestar lo que callamos, equilibrar la indagación y enfrentar las
diferencias entre teorías expuestas y teorías en uso.
LA DISCIPLINA DE LOS MODELOS MENTALES
Los modelos mentales más cruciales en la organización, son los compartidos por
los que toman las decisiones, sin una actitud interpersonal, el aprendizaje será
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adaptativo y no generativo. El aprendizaje generativo, requiere administradores
con características para reflexionar e indagar.
La “planificación como aprendizaje” y los “directorios internos”: administrando los modelos mentales en una organización
La planificación tradicional, crea directorios internos, reuniendo directivos
superiores y locales, con el propósito de refinar los pensamientos que respaldan
las decisiones locales.
A través de los directorios existen 4 niveles de modelación mental: dentro
del equipo que responde directamente al gerente general, entre quienes
responden al gerente general y a los directores generales, entre los directores
generales y los gerentes departamentales, entre los gerentes departamentales y
sus colaboradores.
El directorio interno estimula una habilidad para que los managers locales
articulen sus pensamientos acerca de los temas complejos, para asimilar diversas
perspectivas y ser enérgico la vez.
Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales
Las aptitudes para la reflexión se relacionan con el desacelere de los procesos de
pensamiento, para cobrar mayor conciencia en la formación de modelos mentales
y cómo influyen estos en nuestros actos.
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Las aptitudes para la indagación involucran a nuestro modo de operar con
las interacciones directas con los demás, sobre todo cuándo abordaos temas
complejos y conflictivos.
Los brincos de abstracción son brincos de la mente a la velocidad de un
rayo, esto vuelve más lento el aprendizaje, porque brincamos de prisa las
generalizaciones que no pensamos verificarlas. Esto quiere decir que no
observamos los detalles de las cosas, automáticamente nos brincamos a algo
más, y hacemos la generalización de que si vuelve a ocurrir algo similar, entonces
se “solucionará de la misma forma”.
La columna izquierda, es una técnica para ver como operan nuestros
modelos mentales, en dónde se escribe el diálogo con la persona, y del lado
izquierdo se ponen nuestro verdaderos pensamientos, se pone lo que estoy
callando realmente, la lección que nos ofrece esta columna izquierda, es ver como
frustramos nuestras oportunidades para el aprendizaje en situaciones conflictivas.
El equilibrio entre la indagación y la persuasión, es para evitar una conducta
defensiva en quien arrojamos nuestra opinión. Cuándo hay equilibrio no sólo
indagamos el razonamiento que respaldamos, sino que revelamos nuestros
supuestos y razonamientos e invitamos a los demás a que indaguen.
LOS MODELOS MENTALES Y LA QUINTA DISCIPLINA
El pensamiento sistémico sin los modelos mentales pierde cierta potencia, los
modelos mentales frenan los cambios que podían derivar este pensamiento. Lo
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que acelera esta práctica es la presencia de una biblioteca de estructuras
genéricas.
El pensamiento lineal domina la mayoría de modelos mentales que tenemos
hoy en día.
CAPÍTULO 11 VISIÓN COMPARTIDA
UN INTERÉS COMÚN
Una visión compartida es una fuerza en el corazón de la gente, son imágenes que
lleva la gente de una organización, estas derivan la fuerza de un interés común, y
es de vital importancia para las organizaciones inteligentes, ya que brinda
concentración y aprendizaje.
POR QUÉ IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS
Una meta que se limita a la derrota de un oponente es transitoria, una vez que se
alcanza la visión, puede transformarse en una postura defensiva, estas metas
defensivas rara vez despiertan creatividad y estímulo para construir algo nuevo.
Las visiones son estimulantes, son la chispa que eleva a una organización
por encima de lo mundano.
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Crear una identidad común s una tarea que ya no está separada del yo,
sino que aquí ya está uno identificado tanto con la tarea que no se puede definir
en verdadero yo sin incluir esa tarea. No hay organización inteligente si una visión
compartida. Es de vital importancia tener una perspectiva a largo plazo, ya que
esta invita a una visión a largo plazo.
LA DISCIPLINA DE CONSTRUIR UNA VISIÓN COMPARTIDA
Alentando la visión personal
Las visiones compartidas surgen de visiones personales y del interés personal en
estas visiones. El dominio personal es la base de las visiones compartidas. El arte
del liderazgo visionario e cómo se construyen visiones compartidas a partir de
visiones personales.
Debemos abandonar la idea de que la visión siempre se anuncia desde
arriba o se origina en los procesos de planificación institucional de una
organización. La visión es el paso único para lograr la estrategia de la
organización, este es un problema que enfrentan las visiones, ya que esto no es
cierto, segundo la visión resultante no se construye a través de visiones
individuales, esto también es totalmente falso.
También los líderes de las organizaciones deben comprender que su visión
no es la visión de la organización, sino que su visión más la de todos los
colaboradores, conforman la visión institucional.
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Difusión de las visiones: alistamiento, compromiso y acatamiento
Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia,
compromiso es un estado de sentirse plenamente responsable de alcanzar la
visión y acatamiento es seguir el impulso de la visión.
La diferencia radica en que los gerentes comprometidos quieren de veras la
visión, y los gerentes que acatan sólo aceptan la visión.
Sugerencias para el alistamiento y el compromiso
Alístese usted mismo, sea franco, deje que la otra persona elija. La franqueza
elimina la hipocresía, no se puede hacer nada para lograr que otra persona se
aliste o se comprometa.
Anclando la Visión a un Conjunto de Ideas Rectoras
Las ideas rectores responden a tres preguntas ¿Qué?, ¿Cómo? Y ¿Por qué?, el
qué es la imagen del futuro que procuramos crear, el por qué es el propósito o
misión, y los valores centrales constituyen el cómo. Los valores centrales ayudan
a la gente con las decisiones cotidianas.
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Visión positiva y visión negativa
Hay que entender que el que queremos en diferente del que queremos evitar
(visión negativa). Las organizaciones están motivadas por esta amenaza, y una
vez que desaparece también desaparece esta visión negativa, junto con sus
fuentes de energía que son el temor y la aspiración.
Tensión creativa y compromiso con la verdad
La tensión creativa es la tensión existente entre la visión y la realidad.
LA VISIÓN COMPARTIDA Y LA QUINTA DISCIPLINA
Por qué las visiones mueren prematuramente
La comprensión de los límites de crecimiento sostienen el proceso visionario. En la
estructura de límites de crecimiento, el proceso reforzador de entusiasmo
creciente con la visión interactúa con un proceso compensador que limita la
difusión de visiones a causa de una diversidad y polarización crecientes.
En los límites del crecimiento el apalancamiento radica en comprender el
factor limitativo, la meta o norma implícita que impulsa e proceso compensador. El
proceso visionario es un proceso de indagación, acerca del futuro que deseamos
crear.
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El desaliento organizacional, es un factor limitativo de la capacidad de la
gente para sostener la visión creativa. La visión puede morir si la gente olvida sus
conexiones recíprocas.
La sinergia faltante: la visión compartida y el pensamiento sistémico
Los directivos no experimentan la sensación de que están contribuyendo a crear
su realidad actual y no entienden a cómo contribuir para cambiarla, para ellos los
problemas están causados por un enemigo externo o por el sistema.
CAPÍTULO 12 APRENDIZAJE EN EQUIPO
LA CAPACIDAD DE UN EQUIPO
Las partes del equipo deben sentir el sentimiento competitivo. El alineamiento es
cuando un grupo de personas funciona como una totalidad, un equipo no alineado
desperdicia energía. Una visión compartida, es una prolongación de la visión
personal y el alineamiento es una condición.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la
capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros deseen. Las
decisiones deben tomarse en equipo. El aprendizaje en equipo tiene 3
dimensiones: la necesidad de pensar en los problemas (explotando la información
y el conocimiento de muchas mentes en vez de una sola); la necesidad de una
acción innovadora y coordinada-; los miembros del equipo en otros equipos.
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El pensamiento sistémico tiende a provocar actitudes defensivas a causa
del mensaje central de que nuestros actos crean nuestra realidad.
LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO
Dialogo y Discusión
En el diálogo un grupo se abre al flujo de una inteligencia más amplia. En la
discusión, se presupone una persecución o concusión.
El propósito del dialogo es revelar la incoherencia de nuestro pensamiento,
existen 3 tipos de incoherencia: el pensamiento niega que es participativo, el
pensamiento deja de rastrear la realidad y el pensamiento establece su pauta de
referencia para resolver problemas. En el diálogo las personas aprenden a ver sus
propios pensamientos. Existen 3 condiciones para el diálogo, en primer lugar las
personas deben suspender sus supuestos, después deben verse como colegas, y
por último, debe existir un árbitro que mantenga el contexto.
El equilibrio entre el dialogo y la discusión, e equipo debe llegar a un
acuerdo y se deben tomar decisiones, y para esto se requiere un grado de
discusión
Afrontando la “realidad actual”: conflicto y rutinas defensivas
El libro flujo de ideas conflictivas es el pensamiento creativo, donde el conflicto se
transforma en parte del diálogo. Las rutinas defensivas, son hábitos que nos
protegen del sentimiento de amenaza.
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Los equipos son microcosmos de las organizaciones, así que no es
sorprendente que los patrones defensivos de la organización echen raíces en el
equipo. Las rutinas defensivas por lo regular son respuestas a un problema, y
estas respuestas conducen a una solución sintomática. Cuándo las rutinas
defensivas logran impedir el dolor inmediato, también impiden aprender a reducir
la causa del dolor.
Dentro de una visión compartida las rutinas defensivas son un aspecto de la
realidad actual. Los equipos inteligentes deben tener la aptitud para reconocer a
las personas que no reflexionan sobre sus supuestos y no indagan el pensamiento
de los demás.
El aprendizaje de equipo requiere la práctica de la reflexión.
APRENDIENDO A PRACTICAR
Reunir a todos los miembros del equipo, explicar las reglas del diálogo, imponer
esas reglas y alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos.
EL APRENDIZAJE EN EQUIPO Y LA QUINTA DISCIPLINA
Por lo regular es característico de los miembros de la organización, fragmentar las
cosas. Las herramientas del pensamiento sistémico, ayuda a la comprensión de
las cosas desde una perspectiva de totalidad. Debemos aprender un nuevo idioma
y conversar con él, este idioma es el del pensamiento sistémico.
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CAPÍTULO 13 APERTURA
¿CÓMO SUPERAR EL POLITIQUEO INTERNO QUE PREDOMINA EN LAS ORGANIZACIONES TRAIDICONALES?
El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad. Hacer lo correcto
debe predominar sobre quién quiere hacerlo.
Visión compartida: cómo construir un ámbito donde no predomine el interés personal
La apertura se entiende como la luz de las disciplina del trabajo, con modelos
mentales y aprendizaje en equipo.
La apertura participativa, es la libertad de expresar nuestra opinión, esta
índice mayor adhesión ante ciertas decisiones, pero rara vez conduce a la mejor,
ya que no influye en el pensamiento de la gente. La apertura reflexiva se basa en
aptitudes de reflexión e indagación. La apertura participativa se transforma en una
solución sintomática, que desplaza la solución fundamental.
Apertura y Complejidad
La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Los colaboradores se
vuelven escépticos cuando los acontecimientos revelan que la gente de arriba no
tenía todas las respuestas.
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La condición de apertura nos dice que toda respuesta a lo sumo es una
aproximación, siempre sometida al perfeccionamiento, nunca definitiva. No
debemos dividir el problema, es mejor estudiarlo de forma sistémica, desde su
totalidad.
Los problemas divergentes no tienen una solución correcta, los problemas
convergentes tienen una solución.
El espíritu de apertura
La apertura reflexiva otorga reflexión y la indagación del pensamiento sistémico, la
apertura es algo más que un conjunto de aptitudes, esta emerge cuando dos o
más individuos tienen la disposición de suspender la certidumbre en presencia del
otro.
Libertad
Tengo la libertad de acción, nadie me dice que hacer, nadie me impide actuar a mi
antojo. El propósito fundamental de la libertad es crear los resultados que de veras
deseemos.
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CAPÍTULO 14 LOCALISMO
¿CÓMO SE CONTROLA SIN CONTROLAR?
En el localismo las decisiones descienden por jerarquía. El localismo significa
nuevos desafíos, el primero involucra a los managers y la actitud o problema que
tienen para ceder el control al delegar la autoridad, y el segundo concierne al
funcionamiento eficaz del control local.
La condición de modelos mentales y las demás disciplinas, pintan una
nueva imagen del funcionamiento de las organizaciones inteligentes, a través del
control del aprendizaje.
LA ILUSIÓN DE “EJERCER EL CONTROL”
Ante una crisis, la compañía desplaza la carga de las decisiones de la
administración central; las aptitudes locales se atrofian y nunca se desarrolla la
infraestructura que ayudaría a la gente experimentar, coordinar y comprender a
nivel local. En cuánto viene la recesión se halan las riendas y nuevamente
aumenta el control central, con el pretexto de navegar en el temporal.
CONTROL SIN CONTROL
El control orgánico tiene su esencia en la capacidad de conservar equilibrios
internos que son cruciales para la estabilidad y crecimiento. La creación y
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combinación de la misión, visión y valores crean la identidad común que puede
conectar a miles de personas dentro de una organización grande.
Un terreno común es un recurso compartido por un grupo de personas e
individuos que toman decisiones con libertad, y obtienen ganancias de corto plazo
explotando el recurso pero sin pagar, y menudo sin comprender, el coste de esta
explotación, salvo en el largo plazo. Es común ver que las compañías tomen
decisiones basadas en el precio, ya que el precio sólo afectará su subsistencia en
el corto plazo.
EL NUEVO PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL
El administrador debe ser un investigador y diseñador de las organizaciones, el
debe acelerar el aprendizaje mediante diversos métodos, el más común es la
creación de micromundos, en el cual se crean escenarios que simulan los hechos,
y se buscan soluciones a ellos, mediante la actuación. El micromundo supone
investigación para comprender estructuras sistémicas que subyacen a ciertos
problemas, y luego el desarrollo de un proceso de aprendizaje para los managers
que trabajan y conviven con estos problemas día a día.
El localismo debe alentar a los managers a correr riesgos. Las
organizaciones inteligentes practican el perdón del porqué, ya que cometer el error
es suficiente castigo.
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CAPÍTULO 15 EL TIEMPO DE UN MANAGER
¿CÓMO CREAN LOS EJECUTIVOS EL TIEMPO PARA APRENDER?
El practicante reflexivo absorbe información presentada por un experto y se mueve
de prisa para asimilar lo posible.
En una organización bien diseñada los únicos problemas que llegan a los
directivos son los divergentes, o sea los más complejos que pueden crear dilemas.
La reflexión es aprender la tarea de los arquitectos organizacionales.
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CAPÍTULO 16 FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE EL TRABAJO Y LA FAMILIA
¿CÓMO PUEDEN EL DOMINIO PERSONAL Y EL APRENDIZAJE FLORECER EN EL TRABAJO Y EN EL HOGAR?
Hay que lograr un equilibrio entre el trabajo y la familia, eto debe ser nuestra
primera prioridad.
La estructura del desequilibrio trabajo/familia
Si no hay equilibro, podemos llegar a pensar, que el éxito no está completo, ya
que para tener éxito debemos combinar a la perfección el trabajo y la familia.
El no tener éxito en la familia disminuye el éxito en el trabajo, y viceversa, el
problema esta en que la mayoría de las veces nos enfocamos demasiado en el
trabajo, y olvidamos a la familia, y con esto comenzamos a tener problemas con
ellos, y creamos un hogar disfuncional, al tener un hogar disfuncional el no éxito
en la familia se va a reflejar en el no éxito en el trabajo, ya que nuestras
preocupaciones no nos permitirán actuar correctamente en él. Viceversa si nos
enfocamos mucho en la familia, desatendemos el trabajo, por lo tanto, hay que
lograr un equilibrio entre ambas cosas para adquirir un éxito total.
Padre eficaz = manager eficaz = organización inteligente
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CAPÍTULO 17 MICROMUNDOS: LA TECNOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
¿CÓMO PODEMOS REDESCUBRIR AL NIÑO CURIOSO QUE LLEVAMOS ADENTRO?
Los micromundos permiten a los directivos aprender haciendo, mientras aborda
importantes cuestiones sistémicas, comprimiendo el tiempo y el espacio.
Los objetos transicionales nos llevan al aprendizaje empírico. El objetivo de
los micromundos es mejorar el trabajo conjunto y reflexionar sobre ello,
aprendiendo a aprender juntos mientras se afrontan importantes cuestiones
laborales.
Se describen 3 micromundos tomados de tres ámbitos empresariales:
MICROMUNDO 1
Aprendizaje sobre el futuro: donde el equipo descubre las contradicciones internas
de una estrategia que se acaba de implementar.
MICROMUNDO 2
Oportunidades estratégicas ocultas: El equipo experimenta con modelos mentales
de los integrantes y descubren sus supuestos para modelar las preferencias de la
clientela.
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MICROMUNDO 3
Descubrimientos de potenciales desaprovechados: cómo lucir bien sin ser bueno.
ADMINISTRANDO LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
Los servicios representan la lista de insatisfacción de la clientela. La calidad del
servicio es inherente subjetiva y personal y depende de la relación entre cliente y
servidor; para poder satisfacer al cliente debemos cumplir con sus expectativas,
pero la industria es tan competitiva que si los clientes tienen otro lado a dónde ir, y
mi servicio es ineficiente, entonces se irán, en cambio si no tienen a dónde ir se
quedarán conmigo.
LOS MICROMUNDOS Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Integración del micromundo con el mundo real. La finalidad es revelar supuestos
ocultos.
Aceleración y desaceleración del tiempo. En los micromundos el ritmo de acción
se puede acelerar desacelerar, es cambiante, y podemos representar fenómenos
que duran muchos años.
Comprensión del espacio. Aquí aprendemos sobre las consecuencias de nuestros
actos.
Aislamiento de variables. Podemos eliminar las variables externas intrusas y
simplificar la complejidad de los procesos reales.
Orientación experimental. Se experimenta con nuevas políticas y estrategias de
aprendizaje.
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Pausas para la reflexión. Cuando estamos en el micromundo podemos para y
reflexionar acerca de alguna acción que estemos emprendiendo en él.
Estrategia de base teórica. En los micromundos podemos evaluar la política y la
estrategia.
Memoria institucional. Depende de mecanismos institucionales.
Con el tiempo los micromundos tendrán un impacto considerable sobre las
personas y las organizaciones, la representación de las estrategias y políticas es
una herramienta de adaptación, y la simulación es una herramienta para la
creación.
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CAPÍTULO 18 LA NUEVA FUNCIÓN DEL LÍDER
¿QUÉ SE REQUIERE PARA LIDERAR UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE?
El estilo de liderazgo que predomina en la actualidad no se lleva con la
organización inteligente. La nueva visión del liderazgo en las organizaciones
inteligentes es que ellos deben ser capaces de construir organizaciones e inspirar
a sus integrantes.
EL LÍDER COMO DISEÑADOR
El líder debe diseñar las políticas, estrategias y sistemas de la organización
(políticas de aprendizaje), el diseño debe requerir algo que funcione en la práctica,
la tarea crucial en el diseño es la integración de la visión y de todas las disciplinas
del aprendizaje.
EL LÍDER COMO MAYORDOMO
El líder debe comprender la historia del propósito de la visión, integrando el pensar
y el hacer.
Debemos mostrar el camino mediante el ejemplo no mediante sermones,
las organizaciones tradicionales solo satisfacen los tres primeros niveles de las
necesidades humanas de Maslow, hay que construir un ámbito basado en valores
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e impulsado por una visión. La historia implica la emergencia de un nuevo tipo de
organización que guarde coherencia con la naturaleza (Bill O´Brien).
Una organización sólo puede abrazar el cambio cuando la guía una visión,
el ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de experimentación, se debe
permitir a la gente equilibrar el deseo de continuidad con l deseo de creatividad
(Ed Simon).
El ritmo de aprendizaje de las organizaciones es la única fuente sostenible
de ventaja competitiva, (Ray Stata).
EL LÍDER COMO MAESTRO
La primera responsabilidad del líder es definir la realidad, los líderes pueden influir
en las personas para que encaren esta realidad. La estructura sistémica es el
dominio del pensamiento sistémico y los modelos mentales.
El líder como maestro, es alguien que alienta el aprendizaje, y ayuda a los
integrantes de la organización a desarrollar una compresión sistémica.
TENSIÓN CREATIVA
Se genera abrazando una visión sin renunciar a la verdad de la realidad actual,
esta establece el rumbo y el objetivo con su historia, su sentido del propósito, sus
valores y su visión.
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¿CÓMO SE PUEDEN DESARROLLAR TALES LÍDERES?
El pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la
construcción de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo, son disciplinas
del liderazgo, el líder que aprende como integrarlas, se desarrolla paulatinamente.
HORA DE ESCOGER
El liderazgo en las organizaciones inteligentes es colectivo, pero altamente
individual, debe escoger un estado de suficiencia, escogiento lo que realmente
deseamos.
CAPÍTULO 19 ¿UNA SEXTA DISCIPLINA?
Es posible que con las evoluciones que existan en el futuro se necesite de una
sexta disciplina para lograr el pensamiento sistémico, hasta el momento esta no es
necesaria.
CAPÍTULO 20 REESCRIBIENDO EL CÓDIGO
En el pensamiento sistémico hay dos tipos de complejidades, la de detalles y la
dinámica Los sistemas humanos son infinitamente complejos, nunca podremos
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comprenderlos del todo porque es imposible., lo importante es reconocer que
tenemos una enorme capacidad para afrontar la complejidad de detalles en el
nivel subconsciente, aunque no en el consciente.
CAPÍTULO 21 LA TOTALIDAD INDIVISIBLE
Hay que describir la experiencia como si los demás estuvieran ahí, como si todo
estuviera vivo y algo nuevo estuviera ocurriendo, y esto tiene que ver con todo
ellos, la totalidad.
APÉNDICE 1: LAS DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE
Las cinco disciplinas del aprendizaje se abordan entres niveles diferentes:
Prácticas del qué hacer, principios de las ideas rectoras y conceptos, esencias del
estado de ser de quienes tienen un gran dominio de la disciplina.
El dominio personal clarifica la visión personal y sostiene la tensión creativa
y la distingue de la tensión emocional.
APÉNDICE 2: ARQUEOTIPOS SISTÉMICOS
A lo largo del libro se mencionaron los siguientes arqueotipos: compensación entre
proceso y demora (un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad), límites
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de crecimiento (no presiones el proceso reforzador, elimina el factor limitativo),
desplazamiento de carga (concéntrate en la solución fundamental),
desplazamiento de carga hacia la intervención (enseña a la gente a trabajar en
vez de hacer su trabajo), erosión de metas (sostén la visión), escalada (busca el
modo en que las partes ganen y alcancen sus objetivos), éxito para quien tiene
éxito (busca la meta abarcadora del logro de ambas opciones), tragedia del
terreno común (educa a todos y crea formas de autorregulación y presión de
pares), soluciones rápidas que fallan (no descuides el largo plazo), crecimiento y
subinversión (construye capacidad anticipándote a la demanda, como estrategia
para generar demanda).
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