CAPITULO 1 DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO En la actualidad, cinco nuevas "tecnologías de componentes" convergen para innovar las organizaciones inteligentes.

CAPITULO 2 ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?

Es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente.

YO SOY MI PUESTO EL ENEMIGO EXTERNO

Tenemos la tendencia de culpar a un ente externo cuando las cosas salen mal. Para algunas empresas el enemigo externo es la competencia.

LA ILUSION DE HACERSE CARGO LA FIJACION DE LOS HECHOS

Debemos de aprender a solucionar nuestros propios problemas, porque si esperamos a que alguien los haga, puede que ya sea demasiado tarde. Debemos de reaccionar con anticipación.

Quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el análisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra.

LA PARABOLA DE LA RANA HERVIDA LA ILUSION DE QUE SE APRENDE

CON LA EXPERIENCIA

EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO

Consiste en que no estamos preparados a reaccionar ante procesos lentos y graduales, sólo estamos listos para reaccionar ante amenazas que se dan en el momento. Para combatir esto tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.

Tenemos tendencia a realizar actos por experiencia. Sin embargo, a veces no vemos la consecuencia de nuestros actos, es decir, se sale de nuestro horizonte de aprendizaje, lo cual hace que se vuelva imposible aprender de la experiencia diaria.

Es más, cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior. Esta incompetencia calificada impide el aprendizaje.

CAPITULO 3 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO?

Aquí nos habla del juego de la cerveza , el cual esta compuesto por tres factores: el minorista, mayorista y la fabrica de cerveza.

Juego de la cerveza LE

CC

ION

ES

La estructura influyesobre la conducta.

Las personas que pertenecen a la misma estructura tienden a producir resultados similares.

La estructura de los sistemas es sutil.

Influyen el modo de tomar decisiones.

Percepción Metas Reglas Normas en actos

Nuevos modos de pensar

Solo se concentran en sus decisiones propias.

CAPITULO 4 LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

Nos muestra las 11 leyes:

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

2. Cuando más se presiona, más presiona el sistema3. La conducta mejora antes de empeorar4. El camino fácil lleva al mismo lugar5. La cura puede ser peor que la enfermedad6. Lo más rápido es lo más lento7. La causa y el efecto no están próximos en el

tiempo y en el espacio8. Los cambios pequeños puede producir resultados

grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

10.Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

11.No hay culpa

IMPORTANCIA DE LAS 11 LEYES

Una organización exitosa es aquella que comprende lo fundamental que resulta un cambio de enfoque; o sea, enfrentar la realidad con nuevos ojos. Es de suma importancia poner en practica estas leyes con el propósito de entender y manejar la realidad. Solo así, todos lo miembros de la organización serán capaces de comprometerse completamente con la visión de la empresa.

CAPITULO 5 UN CAMBIO DE ENFOQUE

VER EL MUNDO DE NUEVOMEDIANTE EL PENSAMIENTO SISTEMICO

Es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis,

comprensión y accionar.

CIRCULOS DE CAUSALIDADEstamos acostumbrados a analizar las situaciones de manera lineal, hecho que dificulta el desarrollo del proceso sistemático para el cual es necesario ver los procesos de manera circular, donde existen variables que se organizan para formar un conjunto.

DEMORASSiempre existe un lapso de tiempo para poder obtener un resultado bueno, las demoras entre los actos y sus consecuencias se presentan tanto en los sistemas humanos como en las organizaciones, donde invertimos ahora para cosechar el beneficio en un futuro distante

REFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA REALIMENTACION Y LAS DEMORAS

La realimentación reforzada : constituye un círculo en el que el simple movimiento de una de sus variables genera una reacción en las variables restantes, lo cual produce un cambio continuo que va creciendo una y otra vez.La realimentación compensadora :Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad dentro del mismo sistema, procurando mantener una meta o un objetivo trazado.

UN CAMBIO DE MFOQUE

CAPITULO 6 CONFIGURACIONES NATURALES PATRONES QUE CONTROLAN ACONTECIMIENTOS

• Es útil para comprender situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Las estructuras de límites de crecimiento pueden frustrar cambios organizacionales importantes que al principio parecían ser exitosos pero luego pierden fuerza.

ARQUETIPO 1Limites de

crecimiento

• Ante la presencia de un problema, se busca una solución fácil que resuelve algunos de los síntomas en lugar de adoptar las soluciones fundamentales de fondo, más difíciles. De esta forma se desplaza la carga del problema a soluciones cosméticas, que solo atenúan los síntomas, dejando intacto el problema subyacente.

ARQUETIPO 2Desplazamiento de la carga

CAPITULO 7 EL PRINCIPIO DE LA PALANCA

Cuando creamos nuestras propias “limitaciones de mercado”.

Las ventas se detienen

Cuando el mercado esta

saturado

Cuando se decepcionan los

clientes

Cuando crece la competencia

La opción entre crecimiento autolimitado y crecimiento autosostenido.

El arte del pensamiento sistémico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente.

subinversiónConstruir menos capacidad necesaria para satisfacer la demanda creciente.

La clave del pensamiento es la palanca : hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.

CAPITULO 8 EL ARTE DE VER LOS ARBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE

El pensamiento sistémico

Los peligros de ser pionero

Una teoría acerca de qué ocurrió People Express

Ayuda a distinguir entre los altos y bajos apalancamientos. Políticas

innovadoras adoptadas por otras empresas.

Riesgo de fracasar.

Problemas de capacidad insuficiente.Mal servicio.

Prolongación de tiempo de entrega.

Deterioro de la calidad.

CAPITULO 9 DOMINIO PERSONAL

El espíritu de la organización inteligente

Dominio y destreza

El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades.Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad

La disciplina del dominio

personal

Compromiso con la verdad

Sostener la tensión creativa

Usando el subconciente

Visión personal

Conflicto estructural: el poder de

la impotencia

CAPÍTULO 10   MODELOS MENTALES

¿ Porqué fracasan las mejores ideas ?

Existen por debajo de nivel de conciencia

Los modelos mentales son tácitos

Las enfermedades básicas de la

jerarquia

Tratar de jerarquizar una compañía suele ser engañosa

Las empresas mas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente

Una nueva perspectiva de los

negocios

Se debe preparar para una perspectiva posible de realizar.

Los modelos mentales y la

quinta disciplina

Los modelos mentales sin el pensamiento sistémico pierden gran parte se su potencia.

La disciplina de los modelos metales

Aptitudes empresariales

Cuestiones interpersonales

CAPÍTULO 11 VISIÓN COMPARTIDA

¿ POR QUÉ IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS?• EXTRÍNSECAS, se

concentran en lograr algo relacionado con el factor externo.

• INTRÍNSECAS, se concentran en lo interno.

UN INTERÉS COMÚNEs una visión compartida para

lograr un interés.

LA DISCIPLINA DE CONSTRUIR UNA VISIÓN COMPARTIDA

• ALENTANDO LA VISION PERONAL.

• DE LAS VISIONES COMPARTIDAS A LAS VISIONES PERSONALES.

• DIFUSION DE VISIONES:1. Alistamiento2. Compromiso3. Acatamiento• SUGERENCIAS PARA EL

ALISTAMIENTO Y COMPROMISO:

1. Alístese usted mismo.2. Sea franco.3. Deje que la otra persona

elija.

LA VISION COMPARTIDA Y LA QUINTA DISCIPLINA

¿Por qué las visiones mueren prematuramente?

1. Porque el proceso visionario se marchita.

2. La gente ve diferentes futuros.

CAPÍTULO 12 APRENDIZAJE EN EQUIPO

LA CAPACIDAD DE UN EQUIPO

• Para que funcione debe estar alineado.

• DEBE TENER: -Necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. -Necesidad de una acción innovadora y coordinada. - El papel de los miembros del equipo en otros equipos.

LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE

EN EQUIPO

•Dialogo: Trascender la comprensión •Discusión: No es compatible con la coherencia y la verdad.

EL APRENDIZAJE EN EQUIPO Y LA

QUINTA DISCIPLINA

•El quipo es muy importante porque los beneficios de los arquetipos son enormes.

CAPÍTULO 13 APERTURA

¿CÓMO SUPERAR EL POLITEQUEO QUE PREDOMINA

EN LAS ORGANIZACIONES TRADICIONALES?

PARA SUPERAR ESO SE NECESITA: VISION Y VALORES.

VISION COMPARTID

A

INDUCE A LA GENTE A RECONOCER SUS SUEÑOS

APERTURA PARTICIPATIV

A Y REFLEXIVA

1. APERTURA PARTICIPATIVA, Induce a la gente a hablar.2. APERTURA PARTICIPATIVA, Induce a la gente a examinarse y se

basa en las aptitudes.

APERTURA Y COMPLEJIDA

D

1. La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura y lo vuelve complejo.

2. El pensamiento sistémico la apertura están relacionados.

ESPIRITU DE APERTURA

Apertura

Un cambio de espíritu.

Un conjunto de practicas y aptitudes.

CAPÍTULO 14 LOCALISMO

¿Cómo se controla sin controlar?

La ilusión de ejercer el control

Control sin control

El nuevo papel de la administración central

Hacer que el agente tenga responsabilidades.

La ilusión de que alguien podría manejar la complejidad dinámica.

• El hecho de que nadie ejerce el control no significa que no haya control - aquí se ejerce la disciplina.

• El administrador como investigador y diseñador:Investiga la comprensión de la organización y diseña los procesos de aprendizaje.

Tolerancia Incluye : el perdón y el olvido.

CAPÍTULO 15 EL TIEMPO DE UN MANAGER

¿ Como crean los ejecutivos el tiempo para aprender ?

La administración del tiempo y la atención es una zona decisiva

Examinar el tiempo

Para que un manager siga aprendiendo es necesario examinar el tiempo.

Ventajas de que

tenga más tiempo

Mayor organización. Mejor diseño de

modelos mentales. Mayor diseños de

procesos de aprendizaje.

CAPÍTULO 16 FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE LE TRABAJO Y LA FAMILIA

La estructura del desequilibrio trabajo / familia

•Usualmente se descuida a la familia por prestarle atención al trabajo.•Arquetipo: ¿éxito para quien tiene éxito?

El papel del individuo•Salir de la estructura.•Establecer metas profesionales claras. •No tratar de manipular a los demás.

El papel de la organización •Ofrecer respaldo.•Tolerancia hacia el líder.•Mas trabajo en conjunto.

CAPÍTULO 17 MICROMUNDOS: LA TECNOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Micromundo 1

Aprendizaje sobre el futuro: contradicciones internas de una estrategia.

Dentro de una estrategia hay supuestos implícitos y no se someten a verificación.

Micromundo 2

Micromundo 3

Oportunidades estratégicas ocultas: la influencia de nuestras creencias en las preferencia de nuestra clientela.

Es importante que los funcionarios pongan por delante las inquietudes de los clientes.

El cliente solo regresara a lugares donde le ofrezcan buena atención.

Potenciales desaprovechados: el deterioro de la calidad de la empresas de servicio .

Cuando se tiene una clientela definida se puede descuidar la calidad.

Para conservar y atraer clientes es importante mantener la calidad.

Integración del micromundo con el

mundo real

Aceleración y desaceleración del

tiempo

Comprensión del espacio

Aislamiento de variables Orientación experimental

Pausas para la reflexión

Estrategia de bases teóricas

LOS MICROMUNDOS Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

•Liderazgo•Responsabilidad•Ideas

¿ Qué se requiere para liderar una

organización inteligente?

•El buen líder es aquel al que el pueblo alaba. •Debe diseñar.•El diseño es una ciencia integradora.

El líder como diseñador

•Debe servir a su organización , no esperar a que otros realicen las cosas.

El líder como mayordomo

•La tensión creativa del líder no es angustia.•El dominio de la tensión creativa es una organización que conduce a una visión diferente de la realidad.

Tensión creativa

•Ayudar a la gente a ver la realidad de un modo mas preciso.

El líder como maestro

CAPÍTULO 18 LA NUEVA FUSIÓN DE LÍDER

CAPÍTULO 19 ¿UNA SEXTA DISCIPLINA?

Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las cinco disciplinas conocidas como:

Pensamiento sistémico.

Aprendizaje en equipo.

Dominio personal.

Modelos mentales.

Visión compartida.

Pero no se descarta que en un futuro se desarrollen nuevas técnicas o modelos organizacionales, quizá en alguna parte del mundo alguien está ya desarrollando la sexta disciplina, que presenta situaciones que por el momento aún  no visualizamos.

CAPÍTULO 20 REESCRIBIENDO EL CÓDIGO

Decimos que el hombre puede abordar pocas variables a la vez (limitación

cognitiva) .Pero en el nivel subconsciente, tenemos una gran capacidad para

afrontar la complejidad.

Es importante reconocer que podemos "entrenar” el subconsciente.

Rescribir el código significa no sólo alterar lo que pensamos sino nuestro modo de

pensar.

1

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CAPÍTULO 21 LA TOTALIDAD INDIVISIBLE

Un astronauta al observar la tierra desde el espacio vio que podía ser cubierta con su dedo. En ese momento desaparecen los límites, la ve como una totalidad indivisible.El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo dividiéramos ya no funcionaría el mundo tal y como lo conocemos. No hay barreras impenetrables, las limitaciones las pone el mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo tradicionalista y monótono.

El pensamiento sistemático ha venido a revolucionar y moverlos de su área de confort a los ejecutivos, que siguen sin identificar cual es su función principal en la empresa.