REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO ANZOTEGUI DEPARTAMENTO DE POST GRADOMAESTRIA EN GERENCIA DE MANTENIMIENTOCONVENIO UDO-UNEFAParticipantes: Carmen AbadWilfredo GainceMilangela EscobarClaudio MarquezNahirbeth GonzalezLeslie PascualValentina GarcaFacilitadora: Prof. Luisa Atay de G.Puerto la Cruz, Febrero de 2015 LA QUINTA DISCIPLINA

CONTENIDOINTRODUCCINDADME UNA PALANCA Y MOVER AL MUNDODISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTELA QUINTA DISCIPLINASU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMA DE APRENDIZAJE?LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINALLEVANDO LAS IDEAS A LA PRACTICA

ORGANIZACINCONOCIMIENTOPUESTO DE TRABAJODIALOGAR CON EL PBLICOINTERPRETAR LAS DEMANDAS DE TRABAJO Y DAR REPUESTARECOLECCIN MENTALORGANIZACIONES INTELIGENTESINTRODUCCINPONENTE: CARMEN ABAD

Ing. Carmen Abad.DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDOPONENTE: CARMEN ABAD

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACININTELIGENTEEn la actualidad, cinco nuevas tecnologas de componentes convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultar decisiva para el xito de las dems, tal como ocurre con cualquier conjunto.PensamientosistmicoDominiopersonalModelosmentalesVisincompartidaPONENTE: WILFREDO GAINCE

PENSAMIENTO SISTMICOEl pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos.PONENTE: WILFREDO GAINCE

DOMINIO PERSONALEl dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.PONENTE: WILFREDO GAINCE

MODELOS MENTALESLos modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.Que ve usted: dos columnas rectangulares o tres redondas?PONENTE: WILFREDO GAINCE

En esta parte de la Disciplina se ve como ponemos nuestro compromiso y aspiracin individual frente a una visin de compromiso de identidad hacia un esfuerzo genuino para una visin compartida para la Organizacin para llegar a una aspiracin en comn. DISCIPLINAS COLECTIVAS.

Cuando hay una visin genuina (muy opuesta a la familiar formulacin de la visin), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea". CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA PONENTE: MILANGELA ESCOBAR

Modifica la relacin de la gente con la compaa.

Lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad comn.

El propsito, la visin y los valores compartidos de una organizacin establecen el lazo comn ms bsico.

Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la dimensin de ese mismo coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visin que estaba emergiendo desde hacia aos.QU LOGRA LA VISIN COMPARTIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIN?CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA PONENTE: MILANGELA ESCOBAR

Nos refiere en saber interactuar mutuamente poniendo nuestra inteligencia individual a favor del equipo sabiendo que esto nos permitir aprender mas rpido y desarrollar aptitudes extraordinariasen beneficiode la Organizacin donde lo pondremos en practica. APRENDIZAJE EN EQUIPOPONENTE: MILANGELA ESCOBAR

Dominio personal, pues los equipos talentosos estn constituidos por individuos talentosos.Visin compartida, pues los equipos talentosos requieren de un propsito comn que les permita complementar los esfuerzos personales.Alineamiento, capacidad del equipo para funcionar como una totalidad y para aprender en equipo. AlineamientoLa caracterstica de un equipo relativamente no alienado es el desperdicio de energa. Los individuos pueden poner mucho empeo, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.Por el contrario, cuando un equipo logra mayor alineamiento surge una direccin comn y las energas individuales se armonizan.APRENDIZAJE EN EQUIPOEl aprendizaje en equipo requiere de:PONENTE: MILANGELA ESCOBAR

QUINTA DISCIPLINAEl pensamiento sistmico es la quinta disciplina.

Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.PONENTE: CLAUDIO MARQUEZ

Sin pensamiento sistmico, la semilla de la visin cae en un terreno rido. Si predomina el pensamiento asistmico, no se satisface la primera condicin para el cultivo de una visin: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra visin. PONENTE: CLAUDIO MARQUEZQUINTA DISCIPLINA

Pero el pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. PONENTE: CLAUDIO MARQUEZQUINTA DISCIPLINA

La palabra es metanoia, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a la otra. PONENTE: CLAUDIO MARQUEZMETONIA.CAMBIO DE ENFOQUE.

METONOIA.CAMBIO DE ENFOQUE.Captar el significado de METANOIA es captar el significado ms de aprendizaje, pues el aprendizaje tambin supone un decisivo desplazamiento o trnsito mental.PONENTE: CLAUDIO MARQUEZ

LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRCTICALas escuelas, el hogar y las empresas son organizaciones que cumplen con ciertos roles y dirigen ciertas metas conociendo las 5 disciplinas se podr entender que es lo que se llegar a ser un grupo productivo.PONENTE: NAHIRBETH GONZLEZ

LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRCTICAPONENTE: NAHIRBETH GONZLEZ

SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMA DE APRENDIZAJE?1. Yo soy mi puesto2. Enemigo externoMayor responsabilidad cuando interactan con todas las partes.CulpablesDentro: otras dependenciasFuera: competencia y clientes.3. La ilusin de hacerse cargoLa pro-actividad puede ser reactividad disfrazada y no resuelve verdaderos problemas4. La fijacin de los hechosSe pueden predecir hechos, para tener una reaccin ptima, pero no aprendemos a crearPONENTE: NAHIRBETH GONZLEZ

SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMA DE APRENDIZAJE?5. La parbola de la Rana HervidaMala adaptacin a amenazas crecientes porque no se observan los procesos lentos y graduados6. La ilusin se aprende con la experiencia Escaso margen de aprendizaje por ensayo y error, los problemas transcienden a lmites funcionales.7. El mito del equipo administrativoFuncionan a presin en problemas rutinarios, no con problemas complejoPONENTE: NAHIRBETH GONZLEZ

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer a menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando solo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo. PONENTE: LESLIE PASCUAL

Cuanto mas se presiona, mas presiona el sistema. Hay realimentacin compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Todos conocemos la sensacin de enfrentar la realimentacin compensadora, cuando mas presionamos, mas presiona el sistema; cuando mas esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, mas esfuerzo se requiere. Ejercer mas presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensa contencin de los instintos naturales, es agotador. PONENTE: LESLIE PASCUAL

La conducta mejora antes de empeorar. La realimentacin compensadora habitualmente implica una demora, un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. La demora en un circulo de piezas de domino explica porque los problemas sistemticas son tan difciles de reconocer. Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizs haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro aos hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo o peor. PONENTE: LESLIE PASCUAL

El camino fcil lleva al mismo lugar. Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas, atenindonos a lo conocido. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistemtico, lo que a menudo llamamos el sndrome de aqu se necesita un martillo mas grande. PONENTE: LESLIE PASCUAL

La cura puede ser peor que la enfermedad. A veces la solucin fcil o familiar no solo es ineficaz, sino adicta y peligrosa. El fenmeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan comn que los pensadores sistemticos le han dado un nombre:

Desplazamiento de la carga. Desplazamos la carga de realizar operaciones simples, y abandonamos nuestros conocimientos de aritmtica para depender de las calculadoras de bolsillo. Con el tiempo, el poder de la intervencin crece. Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solucin de largo plazo debe, como dice Meadows, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas. PONENTE: LESLIE PASCUAL

Tenemos que ser pacientes y si vamos a organizar algo hacerlo desde abajo desde el principio y hacerlo con calma y analizarlo para que salgan las cosas bien y no hacerlo rpido y que despus tengas que hacer cosas o te salgan consecuencias a lo largo por hacerlo rpido.

La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. Por efectos me refiero a los sntomas obvios que indican la existencia de problema. Por causa me refiero a la interaccin del sistema subyacente que es mas responsable por la generacin de los sntomas, y la cual, una vez identificada, podra conducir a modificaciones que produciran mejoras duraderas. PONENTE: VALENTINA GARCA

Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. Algunos denominan al pensamiento sistmico la nueva ciencia del desconsuelo, pues ensea que las soluciones mas obvias no funcionan. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. No comprendan que podan alcanzar ambas metas, si estaban dispuestos a esperar una mientras se concentraban en la otra, pero solo podremos aplicar la palanca si vemos que ambos pueden mejorar a travs del tiempo. PONENTE: VALENTINA GARCA

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Pero hay otros problemas donde las fuerzas sistmicas crticas surgen dentro de una zona funcional dada; y otros donde es preciso examinar la dinmica de una industria entera. El principio clave del "limite del sistema es que las interacciones a examinar son las mas relevantes para el problema en cuestin, al margen de los limites organizacionales locales.PONENTE: VALENTINA GARCA

No hay culpa Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas . Alguien. Los competidores, la prensa, el nimo inconstante del mercado, el gobierno- nos perjudic. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.PONENTE: VALENTINA GARCA

La disciplina es el puente entre las metas y xito.Jim Rohn

Cmo las habilidades necesarias de un ejecutivo exitoso cambiaron en Ford a lo largo de aos

Por qu es importante que la compaa se convierta en una organizacin que aprende?

Cree usted que Jacques Nasser fue un buen ejecutivo? Explique su respuesta afirmativa o negativaCASO

FORD MOTOR COMPANY HACE HISTORIA

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