Liderazgo,Comunicacion y Equipos

8/3/2019 Liderazgo,Comunicacion y Equipos

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Fernando Saavedra D.

COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO,COMUNICACIN Y TRABAJO EN EQUIPO


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Algo no funciona


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Mas de lo mismo ya no sirve


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HABILIDADES DIRECTIVASPARA EL DESARROLLO ESTRATGICO

Comunicar Liderar

Escuchar Trabajar en Equipo

Delegar

Declinar

Reclamar

Seducir Especular

Evaluar Aprender

Innovar

Negociar


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Cmo aprenden los seres humanos?

La pregunta que comenz una

revolucin en la queChile la lleva

y como se aprenden las HD?


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"Existen mltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propiosestilos de comprensin, pero cada una sigue siendo una explicacin

incompleta;

Bennis y Nanus

LIDERAZGO


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Teoras del Liderazgo

Rasgos o Caractersticas

Conductuales

Situacionales o la Contingencia


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Teoras de Rasgos o FuncionalCARACTERISTICAS DEL LIDER.

Consideran ciertas Cualidades personales,sociales, fsicas o intelectuales para diferenciarquienes son lideres y quienes no lo son

Foco: Las cualidades del lder ;Entonces: El lder es, Nace.


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Algunas caractersticas

Ghiselli: inteligencia, habilidad de supervisin,iniciativa, seguridad en s mismo y nivelsocioeconmico auto percibido,

Stogdill: Juicio, toma de decisiones,originalidad, adaptabilidad, estabilidad

emocional, responsabilidad, sociabilidad,vigor, adems de otros.


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Sus rasgos

Observndonos


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Limitaciones

No hay rasgos universales que predigan el Liderazgo entodas las situaciones

Los Rasgos predicen mejor el comportamiento en las

situaciones de conflicto que en situaciones dbiles queen situaciones fuertes

Evidencia no clara de la relacin causa efecto de larelacin entre rasgos y liderazgo.


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Teoras ConductualesESTILOS DE LIDERAZGO

Explica el liderazgo segn lo que el lder"hace".

Las conductas se aprendenentonces el lder se crea

Analizar los comportamientos del lder en eldesempeo de sus funciones.


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Teoras Conductuales

En este sentido, los autores distinguen entre lderes: estructuradores y considerados

rigurosos y generales

autoritarios y democrticos.

Tipologa de Lewin: Un lder SIEMPRE es Autoritario,

Paternalista,

Laissez-faire, Democrtico / participativo


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Evaluando mi estilo de liderazgo

En la escala 1 a 10, que nivel decompetencia creo tener en la capacidad

de: Dirigir

Ensear

Participar

Delegar


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Teoras Conductuales

Se han identificado dos orientacionesbsicas de los Lderes:

Hacia la tarea: enfatizan aspectos tcnicos y lastareas del trabajo.

Hacia las personas: enfatizan las relaciones

personales, el inters por la necesidades de losempleados y la diversidad.


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La Grilla Gerencial

Pobre

Club deCampo

Regimiento

AltoDesempeo

Mediocre


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TEORIAS SITUACIONALES

Cules es el Liderazgo Efectivo?

Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivoms que el fenmeno de liderazgo por si mismo.

Busca dilucidar el estilo de liderazgo, las

capacidades y caractersticas necesarias paraenfrentar exitosamente una situacin determinada. Liderazgo = Capacidad para ejercer un estilo

apropiado a una tarea particular y a los empleadoscon los que se trabaje.


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Modelos situacionales

Teora de dependencia (Fieldler 1951 - Dessler 1979), tres factores situacionales que determinan la eficacia del

liderazgo:relacin lder-miembro, estructura de la tarea y poder de la

posicin. El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (1973)

la eficacia del liderazgo, vendr dada por la participacin msactiva de los subalternos.

H Bl h d


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Hersey y Blanchard(1982 - 1990)

Madurez del Empleado:

Autonoma, Competencias y Motivacin.

Agrega el nivel de criticidad de la tarea Baja, Media, Alta Muy Alta

Estilos de liderazgo:

Dirigir, Ensear, Participar, Delegar


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MADUREZ DEL EMPLEADO

COMPETENCIAS AUTONOMIA MOTIVACIN NIVEL

4

3

2

2

1

1


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Liderazgo Situacional

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Criticidad

de

la

Ta

rea

MuyAlta

Baja

Madurez del Empleado

Dirigir

Delegar

Ensear

Participar


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Resultados del Liderazgo

Dirigir Ensear Participar Delegar

Dirigir +R

+C

-M -M -M

Ensear +M+C

+R+C

-M -M

Participar +M

-R

+M +R -M

Delegar +M-R

+M-R

+M +R

Corresponda segn el modelo

E

lLderopto

por

R: Resultado; M: Motivacin; C: Competencias

U t d l J f d Cl di


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Usted es el Jefe de Claudio:Su Liderazgo efectivo sera:

CONTEXTO Claudio es Ing. Comercial recin egresado, 6 meses de director comercial, esta

participando en varios proyectos con clientes medianos. Su rea debe presentar a un cliente potencial muy grande el mix de productos

para sus necesidades. Es muy importante cerrar este contrato para la empresa

ALTERNATIVAS Hacer usted la presentacin y que claudio le acompae. Le muestra una presentacin anterior y le cuanta lo que se hizo y las alertas que hay

que tener. El prepara la presentacin y usted la hace. Usted disea los temas centrales de la presentacin, claudio la completa y hace la

presentacin Lo desafa con este trabajo a que asuma lo realice sin usted, para completar suproceso de desarrollo como director comercial.


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Bibliografa

CARTWRIGHT, D., ZANDER, A. (1971). Dinmica de grupos.Investigacin y teora. Mxico: Trillas.

DESSLER, G. (1979) Organizacin y Administracin. Enfoque situacional.Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

GIBSON, P., IVANCEVICH, M., DONELLY, L. (1990) Organizaciones,Conducta, Estructura, Proceso. Mxico: McGraw-Hill.

KOTTER, J. (1990) El factor liderazgo. Madrid: Daz de Santos, S.A.

ROBBINS, S. (2000) Comportamiento Organizacional. Mxico: McGraw-Hill.


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EL MODELO DE HARVARD

LIDERAZGO ADATATIVO


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Qu es liderazgo?

LiderazgoLa capacidad de influenciar aotros, para lograr un objetivo

GestinEl uso de la autoridad para

lograr el obediencia en los miembros de la organizacin.


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Autoridad

Qu se espera de la autoridad:-Direccin-Proteccin

-Orden

Autoridad formal e informal

Autoridad formal-Proviene de un acto en que expresamente se otorga poder-El tipo de poder lo determina el puesto de autoridad que se ejerce

Autoridad informal-Proviene de la entrega implcita de poder-Se funda en la credibilidad que generamos en otros:competencia profesional (hacer),valores y actitudes personales (ser)


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Liderazgo vs. Autoridad

Genera responsabilidad

Es necesario para enfrentar problemasadaptativos.

Alienta y conduce los conflictos

Moviliza aptitudes de los afectados

Hace preguntas para inventar soluciones a

los problemas

Genera dependencia

Es apropiada para enfrentar problemastcnicos.

Inhibe los conflictos internos

Da instrucciones a los afectados

Da respuestas para solucionar los

problemas

LiderazgoAutoridad


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Ejercicio del LiderazgoCON AUTORIDAD SIN AUTORIDAD

R

E

C

U

R

S

O

S

Construir un ambiente contenedor. Dirigir la atencin sobre los asuntosen proceso de maduracin. Reunir y manejar informacin. Orquestar el conflicto. Escoger el proceso de decisin.

No satisfacer expectativas de direccin,proteccin y orden. Desviarse de las normas. Centrar la atencin en un asunto enparticular. Acercarse ms a las personas y agrupos involucrados.

L

I

M

I

T

A

C

I

O

N

E

S

De la autoridad se espera direccinproteccin y orden.Quien ejerce liderazgo producedesorientacin, tensin y confusin.Por lo tanto, cuando la autoridadquiere ejercer liderazgo, va a ir encontra de las expectativasdepositadas sobre ella.

Poco control sobre el ambientecontendedor, por lo que no se controla la

respuesta al estmulo. Se pasa a ser una de las partes en elconflicto. Se intenta provocar cambios a travs dela autoridad.


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El problema

Qu es un problema? Brecha entre aspiraciones y realidad. Diferencia entre lo que yo quiero y lo que la realidadme propone.

Cul es el Problema? Distincin entre sntoma y causa

Cmo es el problema? Tcnico Tcnico-adaptativo Adaptativo


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Problemas:

Tcnicosv/sadaptativosTipo

de trabajo

Definicin del

problema

Solucin e

implementacin

Foco primario de

responsabilidad

Clara Clara Autoridad

Clara

Requiere

aprendizaje

Autoridad y Grupos

de inters

Requiere

aprendizaje

Requiere

aprendizaje

Grupos de inters y

Autoridad

Tcnico-

adaptativo

Adaptativo

Tcnico

Caractersticas de


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Caractersticas deun problema adaptativo

-Las respuestas no estn en el repertorio de soluciones.

-Se requiere un difcil aprendizaje, a nivel de los valores, visiones,comportamientos, hbitos o actitudes.

-Las prdidas muchas veces conducen a reformular lealtadesy competencias.

-Las personas con el problema son el problema, y tambin la solucin.

-El trabajo adaptativo requiere ms tiempo que el trabajo tcnico.

-El trabajo adaptativo es experimental

-Los desafos adaptativos producen desequilibrio y evasin del trabajo.

-Ese aprendizaje implica prdidas, lo que produce resistencias.


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1. Distinguir los desafos tc. y adap.

2. Desafiar los supuestos

3. Determinar exactamente loslmites del problema.

4. Leer entre lneas.


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Proceso que tiene por objeto el alejarse

de las demandas y dinmicas de lasituacin actual, para reflexionar,considerar y explotar otras perspectivas.

Qu sucede aqu realmente?

Cules son los temas ocultos?

Qu facciones hay y cuales estnemergiendo?

Qu trabajo est siendo evadido?

Cul es mi rol en este sistemaactualmente?

Es un ejercicio permanente, no solo paralas situaciones de desequilibrio.

Debemos revisar nuestras estrategiassubiendo y bajando del balcn, aspodemos revisar nuestras intervencionesy su eficacia.


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1. Mantener a la oposicin cercana.

2. Atacar a los pesimistas y a los que loconsideran un tema poco importante.

3. Proteger voces de liderazgo sin autoridad

4. Reunir informacin y testear la realidad

5. Reconocer la prdida que sufren los otros


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1. Ambiente contenedor.

2. Controlar la tensin.

3. Graduar el trabajo.

4. Mostrar el futuro.


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Para orquestar el conflicto es esencial estar lo mas fuera posible de el.

Para que el sistema progrese en necesario que ponga en dudas los valores yperspectivas sobre las cuales se sustenta para as reafirmar o modificar susvalores y perspectivas. Pero ese proceso significa entrar en conflicto, no solocon otras personas, sino tambin con nosotros mismos.

No hay aprendizaje sin conflicto. Debemos estar preparados, generando

estructuras que sean capaces de soportar el conflicto, estableciendo normasque permitan el desacuerdo, pero en forma constructiva.

Para la autoridad va a ser mas fcil orquestar el conflicto, pues precisamentede ella se espera direccin, orden y proteccin, pero para el ejercicio deliderazgo sin autoridad ser mas difcil, por lo que deber fortalecer el

ambiente contenedor, graduar el trabajo y mostrar el futuro.


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El ambiente contenedor

-Es un conjunto de reglas, procedimientos, costumbres, tradiciones,dinmicas, valores etc.

-Permite la unidad del grupo para darle identidad, soportar dificultades,y estar preparado para momentos de desequilibrio.

- Para Ronald Heifetz, un ambiente contenedor es cualquierrelacin en la cual una parte tiene el poder de retener la atencin de otray facilitar el trabajo adaptativo.

-El ambiente de contencin debe estar basado en la confianza, para asgenerar un sentido de cohesin.

-Cuando hay ambiente contenedor, podemos manejar el efecto detener alta tensin. De esta manera se logra el trabajo adaptativo. Sinembargo debemos mantener cierta tensin para mantener el impulso.


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1. Guiar la atencin de los demshacia la solucin del problema.

2. Tomar decisiones correctas.

3. Entender y guiar a loscolaboradores que tengan unapostura distinta.


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EstilosIdentidad

Prcticas

MI LIDERAZGO


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LIDERAZGO ORGNAIZACIONAL

Capacidad para DeclararQuiebres

Pedir Ayuda

Negociar Compromisos Desarrollar Tecnologas


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COMUNICACIONES


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Modelo Bsico de Comunicaciones

MensajeCdigo

Emisor Receptor

Reto-informacin

Medio de envi


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Escuchar es Emocional

ESCUCHAR = OR + INTERPRETAR.

INTERPRETAR no es Cognitivo, es EMOCIONAL, AUTOMTICO.

Sobre la base de nuestras mochilas y biografas.

ESCUCHAR es AUTOMTICO y EMOCIONAL

No es Pienso luego Existo,sino Existo luego Pienso.


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Ciclo de la Accin Comunicacional

El hablar:


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El hablar:acciones lingsticas bsicas

Afirmaciones

Declaraciones

Juicios

Peticiones, Ofertas y Promesas

Quejas y reclamos


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Afirmaciones

Describen una observacin delmundo

Son Verdaderas o Falsas

Me hago responsable de suveracidad

Puedo aportar testigos


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Ejercicio 2

En el mbito de trabajo

Escribe la mayor cantidad deafirmaciones en 3 minutos.

Comprtelas con tus compaeros.

D l i


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Declaraciones

Generan nuevas realidades

Son vlidas o no

Me hago responsable de:Autoridad para

cumplirlas/hacerlas cumplir

Accin coherente


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Ejercicio 2

En el mbito de trabajo

Escribe la mayor cantidad deDECLARACIONES en 3 minutos.

Comprtelas con tus compaeros.


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Declaraciones fundamentales

S

No

No s

Te quiero, amo, aprecio, admiro

Te doy las gracias

Te perdono

Te pido perdn

L j i i


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Los juicios

Declaraciones basadas enpasado/historia,

Que generan futuro

Son fundados o no

Me hago responsable de:

La autoridad para hacerlos

Fundarlos

f d


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Preguntas para fundar un juicio

Qu accin futura lo motiva

Con qu estndares comparo

En qu dominio de observacin

Qu afirmaciones tengo a favor

Podra fundar el juicio contrario?

d d


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Fundando juicios

Juicio:

Para qu lo digo:

Estndares

Dominio

Afirmaciones

Juicio contrario

Somos una servicio de Calidad

Para postular Premio de la Calidad

Otros servicios de la Regin

Atencin expedita al usuario

10 minutos de tiempo de esperapromedio en filas de atencin

En Santiago, los servicion atienen en 20minutos promedio.

La construccin de juicios


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La construccin de juicios

En marzo, Juanpropusouna innovacin

al proceso A

En abril,propuso unainnovacin

al proceso B

Ayer, presentuna innovacin

para el

proceso C

Juan es un innovador

Juicios vs afirmaciones


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Juicios vs. afirmaciones

Esta empresa esrentable

Somos unaempresainnovadora

Alicia es experta enfinanzas

Adolfo es unabogado exitoso

Juicios Afirmaciones

Tuvo rentabilidad de 10%en 2009

Sacamos 10 productosnuevos al ao

Alicia es la Gerente de

Finanzas

Adolfo recibi el Premiodel Colegio de Abogados

Elementos de una peticin u oferta efectiva


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Elementos de una peticin u oferta efectiva

Hay interlocutores identificados

Hay una accin futura necesaria

Hay un tiempo definido Hay condiciones de satisfaccin

Presupongo sinceridad en el que pide

y competencia en el que recibe el pedido

Existe un contexto de obviedad comn


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Forma de una peticin/oferta

PETICIN: Yo te pido que hagas X en tiempo

Y, con condiciones Z

OFERTA:

Yo te ofrezco hacer X en tiempo Y,

con condiciones Z

Ofertas peticiones promesas


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Ofertas, peticiones, promesas

Para coordinar acciones

Yo te pido

S, acepto

Ya cumpl

Gracias!

Promesa

Ofertas peticiones promesas


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Ofertas, peticiones, promesas

PromesaOfertas

PedidosS

DeclinoContra propongo

Prometo prometer

X


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La emocionalidad en unapeticin u oferta

implica agregar una identidad

con lo cual comprometo miestado de nimo.


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La queja

Vs.El reclamo


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Queja

Quiebre Declaracin Juicios Personales

No genera accin

Murmullo

Denigra

El reclamo


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El reclamo

Tengo que hacerte un reclamo (declaracin).

Tu me prometiste que hacer X en tiempo Y(afirmacin).

T no cumpliste tu promesa (declaracin).

Tu incumplimiento me ha perjudicado (juicio).

T eres responsable de esos perjuicios (declaracin).

Te pido que hagas A, B y C para compensar o reparar

esos perjuicios (pedido). ..

Gracias (declaracin).

l l


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El reclamo

Implica un proceso de Negociacin

Por lo tanto ha:

Posturas

Estilos

Amenazas

Seducciones

Di d C i


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Diseo de Conversaciones

Ti d C i


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Tipos de Conversaciones

1. Conversacin de Juicios Personales

Bsqueda deCulpables

Juicio alCulpableQUIEBRE

Declaracin

Juicio

Interpretativo

No accin

Solo enjuiciamos el Quiebrepero no nos mueve a la accin

Un mismo tipo de quiebreproduce juicios muy diferentesen diferentes personas.

E li i l J i i P l


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Explicaciones a los Juicios Personales

De responsabilidad Quin es el responsable? (yo o el mundo?)

De inclusividad Ampliamos el dominio donde ocurre el quiebre a la

globalidad

Temporalidad Quiebre permanente o pasajero

Dime como enjuicias tus quiebresy te dir como eres

2. Conversaciones para coordinar acciones


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2. Conversaciones para coordinar acciones

Actan directamente sobre losquiebres, a travs de:

Preparacin de Peticin u Oferta Juicios, Negociacin y Acuerdo

Declaracin de Realizacin

Declaracin de Satisfaccin

Bl f t l C i i l i


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Bloqueos frente a la Comunicacin para la accin

1. No saber que hacer o que realizar primero

2. Sabemos que hacer, pero creemos que lapersona con la cual deberamos conversar

no estar abierta a tal conversacin.


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Cuando usted no saber que hacer o que realizar primero:Conversacin para Posibles Acciones Especular acerca del quiebre y explorar

nuevas acciones posibles

Conversacin de repliegue

Emitir nuevos juicios nuevasposibilidades

Buscando nuevas opciones:Qu hacer?, no por que ocurri?

Espacio de innovacin


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Cuando Usted cree que la persona no estar abierta a tal conversacin:

Conversacin para Posibles Conversaciones

Acerca del quiebre de no poder tener laconversacin para coordinar acciones que nosrestaure la transparencia.

Ej: Mi jefe no dirige bien el proyecto, y me esimposible planterselo directamente.

CPC: respecto de la incapacidad de conversacin

10 Trampas Comunicacionales


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y tu dijiste

10 Trampas Comunicacionales


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1. Creer que uno escucha lo que elotro dice o Creer que el otroescucha lo que yo digo.

Trasfondo y estados de nimo

Yo te dije


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2. Creer que las palabras se laslleva el viento.

Las palabras no se pueden rebobinar: tienenconsecuencias impredecibles.

Siempre es posible perdonar


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3. Creer que el palabrear es unjuego sin consecuencias para los

que lo juegan

Las conversaciones son poderosas


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4. Creer que el Te doy mipalabra son slo palabras

Y que hay de las promesas?


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5. Creer que el mapa es elterritorio y que la palabra es la

cosa nombrada

Aproximaciones sucesivas?


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6. Creer que no se puedenrealizar cosas con palabras

Las palabras crean realidades


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7. Creer que es posiblereflexionar/pensar sin palabras

o Creer que es posible actuar sin

reflexionar

Juicios, transparencia y quiebres


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8. Creer que yo y mi vida no

estn hechos de palabras,

interpretaciones y relatos


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9. Creer que podemos ver yescuchar sin palabras.

Y las distinciones?...

Finalmente


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Finalmente.

10. Creer que aprender a conversaro a usar las palabras- no es cosade Ingenieros o de Gerentes

hay tipos de conversaciones?...


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Trabajo en Equipos


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GRUPO

Posee ciertosatributos?SI NO

MEROGRUPO

Trabajo enEquipo

COMPARACION ENTREGRUPOS Y EQUIPOS


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GRUPOS Y EQUIPOS

GRUPO EQUIPO

1. Liderazgo claramente focalizado enuna persona.

2. Propsitos establecidos segnmisin de la organizacin.

3. Responsabilidad individual.

4. Conduccin eficiente de reuniones.

5. Se discute, se decide y se delega.

6. Resultados son producto deacciones individuales.

1. Liderazgo compartido.

2. Propsitos especficos elaboradospor el equipo.

3. Responsabilidad individual ymutua.

4. Reuniones activas para la solucinde problemas.

5. Se discute, se decide y se hace eltrabajo en conjunto.

6. Resultados son colectivos

TRABAJO EN EQUIPOT d s l s s s s s i s t b j i


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Todas las personas son necesarias para un trabajo en equipo

Mi supervisxr me dijx que el trabajx en equipx dependedel desempex de cada una de las persxnas en elequipx. Yx ignxraba esa idea hasta que mi supervisxrme mostrx el desempex de una dactilxgrafa cuandx

una de las letras de su mquina de escribir sedescxmpxne. Txdas las xtras letras en su mquina

funcixnaban bien exceptx una, perx bastaba una paradestruir la efectividad del trabajo. Ahxra yx se que

aunque sxy una persxna dentrx del equipx, sxynecesarix para cxntribuir a que el equipx funcixne en

fxrma exitxsa.

Liderazgo Equilibrado


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Liderazgo Equilibrado

Grupo de Trabajode lder nico

Grupo deLiderazgo superior

Lder Individual

Equipo real

Director

Elementos primarios de concentracin

Estructuras Procesos RedesFormales Gerenciales Informales

Estructura Formal Estructura

Informal

Eficacia del Equipo y las Etapasdel Desarrollo Grupal*


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del Desarrollo Grupal

Diagnosticando las Etapas delDesarrollo Grupal


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Desarrollo Grupal

Productividad Moral Etapa

Baja Moderada Alta 1 - Orientacin

Baja - Moderada Baja 2 - Insatisfaccin

Moderada - Alta Variable yMejorando

3 - Resolucin

Alta Alta4 - Produccin:Equipo de AltoRendimiento

EntoncesSi

Etapa 1 Orientacin


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Tener Grandes expectativas y un deseo moderado departicipar en el grupo

Sentir cierta ansiedad: Dnde encajo yo? Qu seespera de mi?

Someter a prueba a la situacin y a las figuras centrales

Depender de la autoridad y jerarqua

Necesidad de encontrar su sitio y establecerse

Caractersticas

Etapa 1 Orientacin


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FuncionesDar orientacin

Crear estructura

Definir metas, direccin y roles

Definir tareas y habilidades necesarias

Asuntos Centrales

Inclusin

Confianza

Etapa 2 Insatisfaccin


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Se experimenta la discrepancia entre las expectativas y la realidad

Se siente insatisfaccin por depender de la autoridad

Se siente frustracin: enojo respecto a las metas, tareas y planesde accin

Se siente incompetente y confuso

Se reacciona negativamente frente a los lderes y dems

miembros

Se compite por el poder y/o atencin

Caractersticas

Etapa 2 Insatisfaccin


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Funciones

Asuntos Centrales

Desarrollar habilidades

Redefinir metas, roles y tareas

Aprender a trabajar juntos

Eliminar barreras emocionales

Poder

Control

Conflicto

Etapa 3 Resolucin


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La insatisfaccin va en descenso

Se est revolviendo la discrepancia entre expectativas y realidad

Se estn resolviendo polaridades y animosidades

Se est desarrollando armona, confianza, apoyo y respeto

Se est desarrollando autoestima y confianza

Se es ms abierto y se ofrece ms retroalimentacin

Se comparten responsabilidad y control

Se utiliza lenguaje de equipo

Caractersticas

Etapa 3 Resolucin


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Funciones

Asuntos Centrales

Profundizar conocimientos y habilidades

Incrementar la productividad

Compartir opciones y habilidades

Evaluar de forma crtica y constructiva

Examinar el funcionamiento del equipo

Trasladar el centro de atencin del contenido a la facilitacinCeder el control (el lder)

Afrontar continuamente el conflicto

Etapa 4 Produccin


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Caractersticas Hay entusiasmo por participar en actividades del equipo

Se trabaja en colaboracin e interdependencia con el grupo y ensubgrupos

Se siente la fuerza del equipo

Se muestra gran confianza en la capacidad de cumplir las tareas

Se comparte el liderazgo

Se sienten positivos acerca de los xitos de la tarea realizada

Hay un alto rendimiento

Etapa 4 Produccin


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Funciones

Centrarse en el cumplimiento de tareas

Tratar de formas directa e inmediata los asuntos interpersonalesy de grupo

Continuar investigando/explorando

Continuar profundizando en los conocimientos y habilidades

Hacer un uso eficaz del tiempo


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No hay etapade desarrollo mala.

Cada etapa

forma parte del camino

que hay que transitar parallegar a ser un equipo

de alto rendimiento


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La principal funcin

de un lder (y de un miembrodel equipo) es concentrar suesfuerzo en ayudar al equipo

-como unidad-

a avanzar a lo largo

de las etapas de desarrollo

Anlisis de los Campos de Fuerza


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Objetivo: Equipo Eficaz

Fuerzas que Empujan

Deseos de cumplir

Inters en el trabajo

Objetivos claros

Fechas lmite

Fuerzas que se Oponen

Liderazgo Inadecuado

Muchos tiempo en reuniones

Necesidades Personales No Satisfechas

Falta de habilidades de Comunicacin

STA

TUS

QUO

Mitos y Realidades de losequipos de alta gerencia


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equipos de alta gerencia

M: El Director determina si la compaa ganao pierde

R: A la larga, un amplio liderazgo y lossistemas organizacionales son masimportantes.


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M: El Director debe estar en todo.

R: Los directores de grandes organizaciones no

pueden tomar todas las decisiones claves; unequipo fuerte de directivos de 2do niveltamben toma decisiones claves


107/126

M: Se es un equipo por declaracin

R: Los dependientes directos del Director rara

vez operan como un equipo realpermanentemente.


108/126

M: La persona idnea en el cargo adecuado,lleva naturalmente al equipo que necesita

R: La persona correcta es solo parte de un

esfuerzo mayor


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EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

Equipos de Alto Desempeo


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Buenos resultados Creatividad innovacin en sus respuestas

Ganas de permanecer

Contentos de pertenecer


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EJERCICIO

Los Positivo y lo Negativo de

Marcial Losada
http://images.google.cl/imgres?imgurl=http://www.interaction-design.org/images/authors/marcial_losada.jpg&imgrefurl=http://www.interaction-design.org/references/authors/marcial_losada.html&h=302&w=200&sz=8&hl=es&start=2&tbnid=YDTJm4_Oh4-g7M:&tbnh=116&tbnw=77&prev=/images?q=marcial+losada&gbv=2&hl=es&sa=G


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Psiclogo y Matemtico

Director of the EDS Center for AdvancedResearch in Ann Arbor, Michigan.

Realiz la investigacin cientfica ms completa

conocida hasta la fecha sobre equipos de altodesempeo.
http://images.google.cl/imgres?imgurl=http://www.interaction-design.org/images/authors/marcial_losada.jpg&imgrefurl=http://www.interaction-design.org/references/authors/marcial_losada.html&h=302&w=200&sz=8&hl=es&start=2&tbnid=YDTJm4_Oh4-g7M:&tbnh=116&tbnw=77&prev=/images?q=marcial+losada&gbv=2&hl=es&sa=G


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nicas caractersticas matemticamente comprobablesque diferencian a los equipos de alto y de mediodesempeo son: la conectividad: nmero de conexiones comunicacionales entre

los miembros de un equipo tasa de positividad/negatividad: el elemento esencial en la

creacin del espacio emocional de los equipos de altodesempeo.

En Equipos de Alto desempeo las comunicaciones y loscontenidos de las coordinaciones entre las personasestaban marcadas por lo positivo y las emocionesexpansivas, aquellas que abren espacios de posibilidad,en una razn de 6:1 respecto de la negatividad y lasemociones restrictivas.

Marcial Losada


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Anlisis de 3 variables en las relaciones Indagacin v/s persuasin

Orientacin al otro v/s si mismo

Positividad v/s negatividad

La conectividad es la clave Interaccin entre los miembros de un equipo con procesos de

mutua influencia o comportamientos entrelazados entre losintegrantes del grupo.

Conectividad


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Los equipos de alto rendimiento se caracterizan

por ser capaces de crear un gran nmero denexos, sinergia y conectividad, es decir, derefuerzo mutuo y de crecimiento.

Losada determin que la conectividad puedecausar un cambio radical en cualquierorganizacin, aunque es difcil conseguirla.

Observacin


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A

B

E

CD

Positivo v/s negativo

Indagar v/s persuadir

Otro v/s si mismo

Distintos tipos de dinmicas


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Punto fijo: hay un atractor para hacercierto tipo de cosas

EQUIPOS DE BAJO DESEMPEO



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Ciclo Lmite: se visitan distintos puntos

pero se repite. Son conductas simples ymecnicas

EQUIPOS DE DESEMPEO MEDIO

http://en.wikipedia.org/wiki/Image:VanDerPolPhaseSapce.png


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COMPLEXOR: Atractor catico: La trayectoria

nunca se repite pero tiene orden

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

Entonces
http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Lorenz_attractor_yb.svg


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Mucho orden implica patologa Una organizacin o una relacin con mas

orden del necesario est enferma

El orden que hay que generar es complejopara poder adaptarse al cambio

Variable independiente:positividad v/s negatividad


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Dinmica de Complexor

Dinmica de punto fijo

P/N P/N > 11,6346Ciclo lmite

P/N > o = 2,9013Complexor

P/N < 2,9013Punto Fijo

Efectos de la positividad


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Aumento rango de atencin Aumento de repertorio conductuales

Aumento de la intuicin

Aumento de la creatividad

Aumento de la capacidad de reponersefrente a la adversidad

P/N
http://psicologia.laguia2000.com/wp-content/uploads/2007/09/la-seguridad-y-la-felicidad.jpg


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P/N alta: espacio emocional expansivo.Equipos de alto desempeo

P/N baja: espacio emocional restrictivo.Equipos de bajo desempeo

Por qu es tan importante??
http://images.google.cl/imgres?imgurl=http://www.telefonodelaesperanza.org/img/uploaded/noticias/mascarasteatro.gif&imgrefurl=http://www.telefonodelaesperanza.org/boletin/boletin.php?id=9&h=225&w=283&sz=36&hl=es&start=4&tbnid=wRb7q2KoehQjAM:&tbnh=91&tbnw=114&prev=/images?q=mascaras+teatro&gbv=2&hl=es&sa=G


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Comprobacin matemtica de la intuicin Lo mismo sucede en estudios de matrimonios

e individuos

Todo lo que requiere es comenzar por unomismo para cambiar progresivamente ladinmica del grupo

La distincin permite actuar con intencin

Necesitamos lainteligencia de todos


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Para poner al usuario verdaderamente al

centro de nuestra preocupacin Para organizar instituciones sanas con

funcionarios comprometidos y orgullosos

Para coordinarnos efectivamente en red ycomprender nuestra interdependenciairrenunciable


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Liderazgo,Comunicacion y Equipos

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